1 Turun kauppakorkeakoulu • Turku School of Economics TIIVISTELMÄ Kandidaatintutkielma X Pro gradu -tutkielma Lisensiaatintutkielma Väitöskirja Oppiaine Markkinointi Päivämäärä 8.4.2021 Tekijä Meeri Hannula Sivumäärä 115 + liitteet Otsikko Työnantajabrändin ja työnhakijoiden odotusten kohtaaminen milleniaalien keskuudessa Ohjaaja KTT Ulla Hakala Tiivistelmä Tämän tutkielman tarkoituksena on tutkia, miten työnantajien rakentama työnantajabrändi ja työnhakijoiden odotukset työnantajaa kohtaan kohtaavat. Tarkastelukohteena ovat milleniaali- sukupolven edustajat. Työnantajabrändin ja milleniaalisukupolven edustajien odotusten eroja ja yhtäläisyyksiä tarkastellaan hyvinvointietujen näkökulmasta. Milleniaalisukupolvi muodos- taa tällä hetkellä merkittävän osan työikäisestä väestöstä, ja työnantajien tulee ymmärtää heidän työarvojaan ja odotuksiaan voidakseen houkutella ja sitouttaa heitä. Hyvin kohdistetut ja inno- vatiiviset henkilöstöedut voivat olla merkittävä keino työnantajabrändin rakentamisessa ja hen- kilöstön sitouttamisessa. Tutkielman teoreettinen viitekehys muodostettiin aiemman kirjallisuuden perusteella yhdistä- mällä teorioita milleniaalien työarvoista, työnantajabrändäysprosessista (Backhaus & Tikoo 2004, 502–503), hyvinvoinnin ulottuvuuksista (Grénman ym. 2019) sekä työnantajan tarjoa- mista eduista. Tutkielman empiirinen osuus toteutettiin kaksivaiheisena haastattelututkimuk- sena, jossa haastateltiin ensin milleniaalisukupolven edustajia ja sitten suosittujen suomalaisten työnantajien edustajia. Haastatteluista saadun aineiston perusteella pyrittiin löytämään yhtäläi- syyksiä ja eroavaisuuksia milleniaalien odotusten ja työnantajien tarjooman välillä. Tutkimustulosten perusteella milleniaalisukupolven edustajille merkittävimpiä hyvinvoin- tietuja ovat henkistä hyvinvointia ja mielenterveyttä edistävät edut, työssä jaksamista edistävät edut sekä joustavuutta ja perhe- ja työelämän yhteensovittamista edistävät edut. Mileniaalien odotuksiin tällaisista eduista työnantajat pyrkivät vastaamaan tarjoamalla työntekijöilleen muun muassa mielenterveyspalveluita, erilaisia valmennuksia ja uudenlaisia mahdollisuuksia työajanjärjestelyyn. Kohderyhmien odotusten ja tarjoomien väliset erot liittyivät erityisesti työ- ajalla liikkumiseen, henkilöstöliikuntaan ja muihin hyvinvointipalveluihin. Avainsanat Työnantajabrändi, hyvinvointiedut, milleniaalit 1 TYÖNANTAJABRÄNDIN JA TYÖNHAKIJOIDEN ODOTUSTEN KOHTAAMINEN MILLENIAALIEN KESKUUDESSA Tarkastelussa hyvinvointiedut Markkinoinnin pro gradu -tutkielma Laatija: Meeri Hannula Ohjaaja: KTT Ulla Hakala 8.4.2021 Helsinki 3 Turun yliopiston laatujärjestelmän mukaisesti tämän julkaisun alkuperäisyys on tarkastettu Tur- nitin OriginalityCheck -järjestelmällä. SISÄLLYS 1 JOHDANTO ............................................................................................................. 7 1.1 Johdatus aiheeseen .............................................................................................. 7 1.2 Tutkimuksen tarkoitus, osaongelmat ja rakenne ................................................. 9 2 MILLENIAALIT ................................................................................................... 11 2.1 Milleniaalin määritelmä .................................................................................... 11 2.2 Milleniaalien työarvot ....................................................................................... 12 2.2.1 Ulkoiset arvot ...................................................................................... 15 2.2.2 Luontaiset arvot................................................................................... 17 2.2.3 Muut arvot ........................................................................................... 19 3 TYÖNANTAJABRÄNDI JA HYVINVOINTIEDUT ........................................ 21 3.1 Työnantajabrändin määritelmä ......................................................................... 21 3.2 Työnantajabrändin luominen ............................................................................ 22 3.3 Työnantajabrändi ja rekrytointiprosessi ............................................................ 26 3.4 Työnantajan tarjoamat edut osana kokonaispalkitsemista ................................ 27 3.5 Hyvinvointietujen erityispiirteitä ...................................................................... 35 3.6 Tutkielman teoreettisen viitekehyksen yhteenveto ........................................... 42 4 METODOLOGIA .................................................................................................. 44 4.1 Tutkimusmenetelmä .......................................................................................... 44 4.2 Tutkimuksen operationalisointi ........................................................................ 45 4.3 Tutkimuksen toteutus ........................................................................................ 47 4.4 Aineiston analysointi ja tulkinta ....................................................................... 52 4.5 Tutkimuksen luotettavuuden arviointi .............................................................. 53 4.6 Tutkimuksen eettisyys ...................................................................................... 55 5 TUTKIMUKSEN TULOKSET ............................................................................ 58 5.1 Milleniaalit ........................................................................................................ 58 5.1.1 Milleniaalien työarvot ......................................................................... 58 5.1.2 Milleniaalit ja hyvinvointiedut ............................................................ 65 5 5.2 Työnantajat ....................................................................................................... 70 5.2.1 Työnantajabrändi ................................................................................ 70 5.2.2 Hyvinvointiedut ja työnantajabrändin muodostuminen ...................... 76 5.3 Hyvinvointiedut pandemiatilanteessa ............................................................... 87 6 JOHTOPÄÄTÖKSET ........................................................................................... 92 6.1 Teoreettiset johtopäätökset ............................................................................... 92 6.1.1 Milleniaalien odotukset työnantajaansa kohtaan ................................ 92 6.1.2 Milleniaalien odotukset hyvinvointietujen osalta ............................... 95 6.1.3 Työnantajien keinot rakentaa työnantajabrändiä ................................ 96 6.1.4 Työnantajien käyttämät hyvinvointikeinot työnantajabrändäyksessä . 98 6.1.5 Työnantajan rakentaman työnantajabrändin ja työnhakijoiden odotusten kohtaaminen hyvinvointitekijöiden osalta ........................................................ 99 6.2 Suositukset liikkeenjohdolle ........................................................................... 101 6.3 Tutkimuksen rajoitukset ja jatkotutkimusehdotukset ..................................... 103 7 YHTEENVETO ................................................................................................... 106 LÄHTEET ................................................................................................................... 109 LIITTEET .................................................................................................................... 116 KUVIOT Kuvio 1 Työarvojen osa-alueet ..................................................................................... 14 Kuvio 2 Laadukkaan henkilöstön merkitys liiketoiminnalle ........................................ 23 Kuvio 3 Työnantajabrändäysprosessin osat ja niiden tavoitteet ................................... 25 Kuvio 4 Kokonaispalkitseminen ................................................................................... 29 Kuvio 5 Hyvinvoinnin ulottuvuudet ............................................................................. 36 Kuvio 6 Tutkielman teoreettinen viitekehys ................................................................. 42 Kuvio 7 Ennakkolomakkeen vastauksia 1 .................................................................... 59 Kuvio 8 Ennakkolomakkeen vastauksia 2 .................................................................... 60 Kuvio 9 Ennakkolomakkeen vastauksia 3 .................................................................... 61 Kuvio 10 Ennakkolomakkeen vastauksia 4 .................................................................... 64 Kuvio 11 Ennakkolomakkeen vastauksia 5 .................................................................... 67 Kuvio 12 Milleniaalien työarvot ..................................................................................... 94 TAULUKOT Taulukko 1 Työnantajan tarjoamia vapaaehtoisia henkilöstöetuja ............................ 32 Taulukko 2 Esimerkkejä hyvinvointieduista .............................................................. 38 Taulukko 3 Tutkimuksen operationalisointitaulukko................................................. 46 Taulukko 4 Milleniaalisukupolven edustajien haastattelut ........................................ 48 Taulukko 5 Suomen houkuttelevimpien työnantajien edustajien haastattelut ........... 50 Taulukko 6 Haastatteluissa esiin nousseita henkilöstöetuja ....................................... 81 Taulukko 7 Haastatteluissa esiin nousseita hyvinvointietuja ..................................... 83 Taulukko 8 Yhteenveto milleniaalien odottamista ja työnantajien tarjoamista hyvinvointieduista ......................................................................................... 100 7 1 JOHDANTO 1.1 Johdatus aiheeseen Miten yritys pystyy näyttäytymään houkuttelevana työnantajana sukupolvelle, josta jopa 37 % ajattelee seuraavaa askelta urallaan jo aloittaessaan uudessa työtehtävässä (Yle 22.1.2020)? Mitä tämä sukupolvi odottaa työelämältä? Voivatko monipuoliset ja innova- tiiviset henkilöstöedut houkutella alan parhaita osaajia organisaatioon? Pyrkivätkö työn- antajat käyttämään henkilöstöetujen valikoimaansa erottautumiskeinona työmarkki- noilla? Vuoteen 2020 mennessä yli kolmannes koko maailman työvoimasta kuuluu milleni- aalien sukupolveen (Manpower Group 2016, 3). Suomen kontekstissa tämän työelämän sukupolvenvaihdoksen tarkastelu on erityisen mielenkiintoista, sillä Suomen väestö ikääntyy nopeammin kuin muissa länsimaissa. Suomessa suuret ikäluokat ovat jo vähi- tellen siirtyneet pois työelämästä, ja työikäinen väestö koostuu nuoremmista sukupol- vista. (Pöyriä ym. 2017a, 1.) Milleniaalisukupolveen liitetään usein stereotypioita muun muassa vaikeasti johdet- tavuudesta ja itsekeskeisyydestä. Toisaalta milleniaalien ajatellaan olevan kunnianhimoi- sia, ja heillä uskotaan olevan suuret odotukset työelämälle. (Yle 22.1.2020.) Osa milleni- aaleihin liitettävistä stereotypioista ja piirteistä pitää paikkansa, mutta osa saattaa liittyä ainoastaan elämänvaiheeseen ja ikään, eikä niinkään sukupolveen. Voidakseen houku- tella, motivoida ja sitouttaa milleniaalisukupolven työntekijöitä organisaatioiden tulee ymmärtää, mitä tämä sukupolvi todella arvostaa ja odottaa työnantajaltaan. (Thompson & Gregory 2012, 238.) Nykyaikaisessa yritysmaailmassa työskentelee yhtäaikaisesti useamman sukupolven edustajia. Tämä luo yritysjohdolle sekä haasteita että mahdollisuuksia, sillä jokaisella su- kupolvella on tyypillisesti omanlaisia piirteitä, arvoja ja taitoja. Tutkimukset ovat osoit- taneet, että suurimpia eroja sukupolvien välillä työelämässä ovat työarvot. Oikein johdet- tuina näistä eroavaisuuksista voidaan hyötyä merkittävästi. Yritysjohtajien on erittäin tär- keää ymmärtää, minkälaisia arvoja heidän työntekijöillään on, jos he haluavat luoda mo- tivoivan ja avoimen työympäristön. (Gursoy 2013, 40.) Työnantajat, jotka tarjoavat työntekijöilleen rahanarvoisia hyvinvointietuja, pääsevät todennäköisemmin nauttimaan hyödyistä, joita terve työvoima mahdollistaa (Healthcare Leadership Review 2019, 17). Näitä hyötyjä voivat olla esimerkiksi vähentyneet 8 poissaolot ja työn tehokkuuden kasvaminen. Hyvinvoivien työntekijöiden vaikutuksia työn tehokkuuteen ja yrityksen tuloksiin onkin tutkittu paljon. Kuitenkin vähäisemmälle huomiolle tieteellisessä tutkimuksessa on jäänyt hyvinvointietujen ja hyvinvoinnin yh- teys työnantajasta muodostuvaan mielikuvaan. Deadrickin ja Gibsonin (2007, 133) mu- kaan suurin kuilu henkilöstöjohtamisen alalla akateemisen tutkimuksen ja ammattilaisten tarpeiden ja mielenkiinnon välillä liittyy juuri henkilöstöetujen tutkimukseen. Myös Du- lebohnin ym. (2009, 86) mukaan henkilöstöetuja on tutkittu suhteellisen vähän henkilös- töjohtamisen kirjallisuudessa. Milleniaalisukupolven suhtautumisesta hyvinvointiin ja hyvinvointietuihin löytyi hyvin vähän akateemista tutkimusta, mikä osoittaa, että tämän tutkielman toteuttaminen on aiheellista, ja sillä pystytään täyttämään löydettyä tutkimusaukkoa. Henkilöstöetujen ja hyvinvoinnin yhteyden tutkiminen on ajankohtaista ja mielenkiintoista, sillä LähiTa- piolan alkuvuonna 2021 toteuttamassa tutkimuksessa selvisi, että perinteiset etukokonai- suudet ovat murroksessa ja yhä useampi työnantaja ottaa vaikutteita henkilöstöetujensa valikoimaan esimerkiksi suurilta kansainvälisiltä toimijoilta. Tutkimuksen mukaan hy- vinvointia edistävien etujen arvostus on nousussa. (LähiTapiola 18.3.2021.) Tutkielman aihe on merkittävä ja ajankohtainen henkilöstöjohtamisen tieteenalan li- säksi markkinointitieteelle. Nykyaikaisilla työmarkkinoilla, jossa kilpailu parhaista työn- tekijöistä on kovaa, työnantajien haasteina ovat erottuminen kilpailijoista, parhaiden ha- kijoiden houkuttelu sekä parhaiden työntekijöiden sitouttaminen. Yksi merkittävä keino, jolla yhä useammat yritykset pyrkivät vastaamaan näihin haasteisiin, on työnantajabrän- däys. Työnantajabrändäys on markkinoinnin periaatteiden soveltamista henkilöstöjohta- miseen. (Mahesh & Suresh 2019, 75.) Sekä milleniaalisukupolven että työnantajien suhtautumista hyvinvointiin on erittäin ajankohtaista tutkia myös vallitsevan maailmantilanteen takia. Vuoden 2020 aikana hyvin suuri osa tietotyötä tekevistä organisaatioista siirtyi lähes täysin etätyöhön koronavirus- pandemian myötä. Suhtautuminen hyvinvointiin ja työnantajan tarjoamiin etuihin on muuttunut jossain määrin pandemiatilanteen myötä, kuten tämän tutkielman tuloksista ilmenee. Asiantuntija- ja konsultointiorganisaatio Deloitte selvitti vuoden 2020 henkilös- töjohtamisen trendejä kyselytutkimuksella, johon osallistui lähes 9000 liiketoiminta- ja HR-johtajaa. Kyselyyn osallistuneista suomalaisista vastaajista 84 % nosti hyvinvoinnin vuoden 2020 henkilöstöjohtamisen merkittävimmäksi trendiksi. (Deloitte 2020.) Nämä tutkimustulokset osoittavat, että tutkielman aihe on ajankohtainen ja merkittävä myös liikkeenjohdon kannalta. 9 1.2 Tutkimuksen tarkoitus, osaongelmat ja rakenne Tämän tutkielman tarkoituksena on tutkia, miten työnantajien rakentama työnanta- jabrändi ja työnhakijoiden odotukset työnantajaa kohtaan kohtaavat. Erityistarkastelussa ovat hyvinvointiedut, joita potentiaaliset työnhakijat, tässä tapauksessa milleniaalit, odot- tavat työnantajilta ja joita työnantajat tarjoavat osana työnantajanbrändin rakennuspro- sessiaan. Tutkielman tarkoitukseen vastataan seuraavien osaongelmien avulla: 1. a) Mitä milleniaalit odottavat työnantajaltaan? b) Millaisia hyvinvointietuja milleniaalit odottavat työnantajaltaan? 2. a) Millä keinoin työnantajat rakentavat työnantajabrändiään? b) Minkälaisia hyvinvointikeinoja työnantajat käyttävät työnantajabrändäyk- seen? 3. Miten työnantajan rakentama työnantajabrändi ja työnhakijoiden odotukset kohtaavat hyvinvointitekijöiden osalta? Tutkielma koostuu seitsemästä pääluvusta. Näistä luvuista ensimmäinen on johdanto, jota seuraa kaksi päälukua, joissa vastataan tutkielman kahteen ensimmäiseen osaongel- maan olemassa olevan kirjallisuuden avulla. Tutkielman toinen pääluku käsittelee mille- niaaleja ja pyrkii vastaamaan ensimmäiseen osaongelmaan. Luvussa määritellään mille- niaalien käsite sekä perehdytään milleniaaleihin työelämässä. Milleniaalien odotuksiin ja ominaisuuksiin työelämässä perehdytään pyrkimällä muodostamaan käsitys mille- nialeille merkittävistä työarvoista. Tutkielman kolmannessa pääluvussa keskiössä ovat työnantajabrändi ja sen muodos- tumiseen liittyvät teoriat sekä hyvinvointiedut. Luvun alussa määritellään työnantajabrän- din käsite, jonka jälkeen perehdytään siihen, miten työnantajat voivat luoda halumaansa työnantajabrändiä. Toisen osaongelman toiseen osaan pyritään vastaamaan tarkastele- malla työnantajan tarjoamia etuja osana kokonaispalkitsemista sekä hyvinvointietujen erityispiirteitä. Tämä pääluku vastaa tutkielman toiseen osaongelmaan. Luvun lopussa on esitetty tutkielman teoreettinen viitekehys, joka on muodostettu yhteenvetona kirjalli- suuskatsauslukujen perusteella. Neljännessä pääluvussa esitellään tutkielman empiiriseen osuuteen valikoitu tutki- musmenetelmä sekä tutkimuksen toteutustapa ja aineiston analysointitavat. Tässä luvussa esitetään myös tutkimuksen operationalisointitaulukko, joka vetää yhteen tutkimuksen 10 tarkoituksen, osaongelmat, teoreettisen viitekehyksen sekä empiirisen osuuden. Metodo- logialuvussa arvioidaan myös tutkimuksen luotettavuutta ja eettisyyttä. Tutkielman viidennessä pääluvussa esitetään empiirisen tutkimuksen tulokset. Tu- lokset esitellään jaoteltuna siten, että ensin käsitellään milleniaalisukupolven edustajien haastatteluiden tuloksia ja sitten siirrytään työnantajien edustajien haastattelutuloksiin. Tulosluvun lopussa käsitellään tutkimuksessa ilmenneitä tuloksia, jotka liittyvät ko- ronaviruspandemiatilanteeseen. Tutkielman kahdessa viimeisessä pääluvussa esitellään tutkimuksen tuloksiin perus- tuvia johtopäätöksiä ja koko tutkielman yhteenveto. Johtopäätösluku on jaettu teoreetti- siin johtopäätöksiin ja suosituksiin liikkeenjohdolle, ja luvun lopussa käsitellään tutki- muksen rajoituksia sekä jatkotutkimusehdotuksia. Johtopäätösluvussa vastataan tutkiel- man kolmanteen osaongelmaan. Koko tutkielman keskeisimmät seikat esitellään viimei- sessä pääluvussa eli yhteenvedossa. 11 2 MILLENIAALIT 2.1 Milleniaalin määritelmä Tutkijat ovat määrittäneet milleniaalien sukupolvea rajaavat syntymävuodet lukuisilla eri tavoilla. Lyons ym. (2015, 12) sekä Kaifi ym. (2012, 88) määrittelevät milleniaalien su- kupolven syntyneen vuoden 1980 jälkeen, kun taas Twenge ym. (2010, 1118) rajaavat sukupolven syntymävuodet vuosiin 1982–1999. Smithin ja Nicholsin (2015, 39) mukaan milleniaalit ovat syntyneet vuosien 1980 ja 2000 välillä. Akateemisen tutkimuksen lisäksi milleniaalit ovat saaneet paljon huomiota yritysmaailmassa viime vuosina. Globaalin henkilöstöalan yrityksen Manpower Groupin vuonna 2016 toteuttaman tutkimuksen mu- kaan milleniaalien sukupolvi muodostaa 35 prosenttia työvoimasta koko maailmassa vuo- teen 2020 mennessä. Tässä Manpower Groupin tutkimuksessa milleniaalien syntymävuo- siksi on määritelty 1982–1996. (Manpower Group 2016, 3.) Myös yksi maailman johta- vista asiantuntija- ja konsultointiorganisaatioista, Deloitte, on jo usean vuoden ajan to- teuttanut laajan tutkimuksen milleniaaleista. Deloitte rajaa tutkimuksessaan milleniaalien sukupolven syntymävuodet vuosiin 1983–1994. (Deloitte 2019, 3.) Tarkkoja vuosilukuja tärkeämpää sukupolven määrittelyssä ovat kuitenkin sukupol- ven edustajien jakamat kokemukset yhteiskunnallisista muutoksista ja historiallisista ta- pahtumista. Smith ja Nichols (2015, 39) määrittelevät sukupolven syntyvän merkittävien tapahtumien, kuten uusien teknologioiden, sotien tai kansantaloudellisten muutosten, myötä. Nämä tapahtumat muokkaavat sukupolven persoonallisuuta, arvoja ja odotuksia. Tällaisia milleniaalien sukupolvea yhdistäviä tapahtumia ovat muun muassa vuosituhan- nen vaihtuminen, internetin yleistyminen, nopea teknologinen kehitys ja 2000-luvun alun finanssikriisi. (Ng & McGinnis Johnson 2015, 121–123; Deloitte 2019, 2; Ng ym. 2018, 8.) Yhteiskuntaa muokkaavat tekijät ja kokemukset tapahtumista luovat sukupolven edus- tajille yhteisiä arvomaailmoja, jotka erottavat heidät muina aikoina kasvaneista ikäryh- mistä. Sukupolvea yhdistävien tapahtumien lisäksi merkittäviä tekijöitä voivat olla esi- merkiksi vanhemmat, ikätoverit, media sekä populaarikulttuuri. (Twenge ym. 2010, 1120; Lyons ym. 2012, 334.) Milleniaalien arvoja, asenteita ja käytöstä on muokannut myös ympäristö, jossa he ovat kasvaneet. Tämän sukupolven kasvuympäristöön ovat vaikuttaneet niin heidän elin- aikansa trendit, kuin heidän suuriin ikäluokkiin kuuluviin vanhempiinsa (engl. baby boo- mers) vaikuttaneet trendit. Suuriin ikäluokkiin vaikuttaneita trendejä ovat muun muassa 12 keskiluokan vaurastuminen, naisten aktiivisempi osallistuminen työelämään sekä kasva- neet avioerojen määrät. (Ng & McGinnis Johnson 2015, 122–123.) Milleniaalit ovat kas- vaneet suhteellisen keskiluokkaisessa ympäristössä, jossa heitä on opetettu kyseenalais- tamaan asioita ja olemaan määrätietoisia. Heidän kasvuympäristössään heille on opetettu, että he pystyvät tekemään mitä ikinä haluavat, jos vain paneutuvat asiaan tarpeeksi. (Twenge & Campbell 2008, 864.) Milleniaaleja on luonnehdittu myös valikoivina maantieteellisen sijoittumisensa suh- teen, ja sukupolven voidaankin sanoa suosivan kaupunki- ja esikaupunkiasumista. Tämä vaikuttaa merkittävästi siihen, minkälaisille toimialoille ja rooleihin sukupolven edustajat päätyvät ja hakeutuvat. (Ng & McGinnis Johnson 2015, 123.) Coomanin ja Driesin (2012, 46) mukaan on todettu, että tieto- ja viestintäteknologi- oiden yleistyminen on ollut yksi milleniaalisukupolvea eniten muokanneista historialli- sista tapahtumista. Tietokoneet ja internet ovat olleet olemassa koko tämän sukupolven elinajan. Tiedonhaku ja verkottuminen on aina ollut tälle sukupolvelle helppoa ja tietoa on ollut rajattomasti saatavilla jatkuvasti. Teknologia ja internet ovat vaikuttaneet mer- kittävästi muun muassa sukupolven ongelmanratkaisutilanteiden lähestymistapaan. (Gur- soy ym. 2013, 42.) Myös sosiaalisten medioiden yleistyminen on vaikuttanut milleniaa- lisukupolven näkemyksiin itsestään positiivisesti ja kohottavasti. (Ng & McGinnis John- son 2015, 125.) Milleniaalien tulevaisuuden tavoitteet eroavat aiempien sukupolvien tavoitteista. Esi- merkiksi perinteisesti aikuisuuden merkiksi mielletyt tavoitteet, kuten kodin ostaminen tai lasten hankkiminen, eivät ole Deloitten (2019, 5) tutkimuksen mukaan milleniaalien tavoitelistan kärjessä. Tutkimuksen mukaan tämän sukupolven keskuudessa suosittuja ta- voitteita ovat sen sijaan muun muassa matkustaminen, vaurastuminen ja yhteiskuntaan vaikuttaminen positiivisesti. Tässä tutkielmassa ei tehdä tarkkaa vuosilukurajausta milleniaalisukupolvelle, vaan sukupolvi määritellään yhteisten kokemusten perusteella muodostuneeksi joukoksi. Tut- kielmassa milleniaalit käsitetään nuorten ammattilaisten sukupolvena, joka on juuri siir- tynyt tai alkaa vähitellen siirtyä työelämään. Milleniaalit ovat tämän tutkielman määritel- män mukaan syntyneet 1980- ja 1990-luvuilla. 2.2 Milleniaalien työarvot Organisaatiokäyttäytymistä käsittelevässä kirjallisuudessa arvot yhdistetään yhä useam- min moniin työhön liittyviin käsitteisiin, kuten esimerkiksi motivaatioon, 13 työtyytyväisyyteen, päätöksentekoon, organisaatioon sitoutumiseen, henkilöstön vaihtu- vuuteen ja uravalintoihin. Arvot ovat keskeisessä asemassa, kun halutaan ymmärtää työn merkitystä ihmisille tai ihmisten kokemaa tyytyväisyyttä siitä, miten he sopeutuvat työ- ympäristöönsä. (Lyons ym. 2010, 969.) Nykyajan yhteiskunnassa, jossa organisaatiot ovat hyvin monimuotoisia ja suuri osa työstä on tietotyötä, arvot ovat myös hyvin tärkeä johtamiskeino. Tietotyöntekijöille ei sovi perinteiset hierarkkiset ohjausjärjestelmät, vaan heitä tulee motivoida arvopohjai- sella johtamisella. Näitä uuden sukupolven työntekijöitä voidaan motivoida asettamalla heille merkityksellisiä tavoitteita, jotka kohtaavat heidän henkilökohtaisten arvojensa kanssa. (Lyons ym. 2010, 970.) Työarvoilla (engl. work values) viitataan niihin asioihin, joita työntekijät haluavat tehdä työpaikallaan tai joita he haluavat työnsä tai työpaikkansa edustavan. Työarvoilla on suhteellisen vakaa ja kokonaisvaltainen vaikutus nuorten ammattilaisten urasuunnitel- miin ja päätöksentekoon, toisin kuin esimerkiksi erilaisilla suhtautumistavoilla työtä koh- taan kuten vaikka työtyytyväisyydellä. (Cooman & Dries 2012, 43.) Yksilön luonteen- piirteistä ja asenteista voidaan mahdollisesti ennustaa muun muassa käyttäytymistä ja toi- mintatapoja työpaikalla, kun taas yksilön työarvot viittaavat siihen, minkälainen työ ja ura yksilöä kiinnostaa. (Ng & McGinnis Johnson 2015, 126.) Yksinkertaistetusti työar- vojen voidaan sanoa vastaavan kysymykseen siitä, mitkä asiat yksilölle ovat tärkeitä hä- nen työelämässään (Lyons ym. 2010, 971). Yksilö järjestää työarvot mielessään tärkeysjärjestykseen aivan kuten omat yleiset arvonsakin. Tämän järjestyksen soveltaminen auttaa uraa ja työtä koskevissa päätöksen- tekotilanteissa. Työarvoilla voidaan siis määritellä yksilön toivomia kriteereitä, jotka määrittelevät tälle mieleisimmät työn ominaisuudet, työskentelyolosuhteet ja työn tulok- set. Työarvoja voivat olla esimerkiksi palkkaus, itsenäisyys, työskentelyolosuhteet, vai- kutusvalta, suhteet esihenkilöihin tai maine. (Lyons ym. 2010, 971.) Twenge ym. (2010, 1121) jakavat työarvot ulkoisiin, luontaisiin ja muihin arvoihin. Ulkoiset työarvot (engl. extrinsic values) keskittyvät työn konkreettisiin seurauksiin ja tuloksiin. Näitä arvoja voivat olla esimerkiksi ansiot, etenemismahdollisuudet ja asema. Luontaiset arvot (engl. intrinsic values) taas liittyvät työn prosessiin. Luontaiset arvot ovat työstä saatavia aineettomia palkkioita, jotka liittyvät yksilön luontaiseen kiinnostuk- seen työhön, oppimispotentiaaliin tai luovuuteen. Muihin työarvoihin kuuluvat tämän ja- ottelun mukaan muun muassa itsenäisyys päätöksenteossa, altruistiset palkkiot ja vapaa- aika. 14 Cooman ja Dries (2012, 43) taas jaottelevat työarvot luontaisiin, ulkoisiin, sosiaali- siin, altruistisiin ja maineeseen liittyviin arvoihin. Tämä tarkempi jaottelu havainnollistaa työarvojen laajuutta ja vaikutusta työelämän eri osa-alueille. Kuviossa 1 on esitetty nämä kaksi tapaa käsittää työarvojen jaottelu. Kuvio 1 Työarvojen osa-alueet (mukaellen Cooman & Dries 2012, 43; Twenge ym. 2010, 1121; Lyons ym. 2010, 972–973) Kuvion 1 mukainen työarvojen ensimmäinen osa-alue on ulkoiset arvot, joita ovat muun muassa palkka, edut ja varmuus työpaikasta. Luontaisia arvoja taas voivat olla esimer- kiksi työn mielenkiintoisuus, vaihtelevuus ja haastavuus sekä älyllinen simulaatio. Sosi- aalisiin arvoihin kuuluvat suhteet kollegoihin, esihenkilöihin ja muihin ihmisiin. Altruis- tisilla arvoilla tarkoitetaan esimerkiksi vaikuttamista yhteiskuntaan tai muiden ihmisten auttamista. Maineeseen liittyvät työarvot viittaavat esimerkiksi työn kautta saavutetta- vaan asemaan ja vaikutusvaltaan. (Cooman & Dries 2012, 43.) Coomanin ja Driesin (2012, 43–44) mukaan sukupolvella, johon yksilö kuuluu, on huomattava merkitys tämän työarvoihin. Sukupolven edustajat ovat siirtyneet työelämään samoihin aikoihin sekä kokeneet työelämän muutokset yhdessä, mikä vaikuttaa yhdistä- västi heille muodostuviin käsityksiin ja arvoihin. Esimerkiksi ensimmäiset milleniaalit alkoivat siirtyä työelämään 2000-luvun ensimmäisen vuosikymmenen lopulla. Tätä aikaa leimasi finanssikriisi ja taloudellinen taantuma. (Thompson & Gregory 2012, 240.) Suurten ikäluokkien alkaessa vähitellen siirtyä pois työelämästä työnantajien huo- mion tulisi keskittyä yhä enemmän nuorempien sukupolvien työntekijöiden houkuttele- miseen ja sitouttamiseen (Ng & McGinnis Johnson 2015, 121). Houkutellakseen ja Työarvot Ulkoiset arvot Luontaiset arvot Muut arvot Sosiaaliset arvot Altruistiset arvot Maineeseen liittyvät arvot 15 sitouttaakseen tätä nuorempaa sukupolvea, joka muodostaa pian enemmistön työvoi- masta, työnantajien tulee ymmärtää mitkä asiat saavat milleniaalit motivoitumaan ja va- kuuttumaan (Smith & Nichols 2015, 40). Kuronin ym. (2015, 995) mukaan työarvojen kannalta yksilölle merkittävä vaihe on siirtyminen opiskelijasta työelämään, sillä tällaisessa siirtymävaiheessa joutuu mietti- mään muun muassa kansantalouden tilannetta ja työllistymismahdollisuuksia. Tällaisessa elämänvaiheessa työarvot muuttuvat yleensä idealistisista realistisiksi. Milleniaalisuku- polvi on tällä hetkellä juuri tässä siirtymävaiheessa, mikä tekee heidän työarvojensa tar- kastelusta hyvin mielenkiintoista. Tutkimukset ovat osoittaneet, että erot yksilön työarvojen ja työpaikan normien vä- lillä laskevat työtyytyväisyyttä merkittävästi, mikä näkyy esimerkiksi toistuvina poissa- oloina tai myöhästymisinä. Työarvojen ja työympäristön väliset erot saattavat myös vai- kuttaa negatiivisesti yksilön sitoutumiseen työnantajaan sekä luoda rajoitteita urakehityk- selle. Monet johtavat yritykset ovat alkaneet huomioida nuorten sukupolvien erilaisia työ- arvoja ja pyrkineet pienentämään näiden arvojen ja työympäristön välisiä eroja. Yritykset ovat alkaneet tarjota työntekijöilleen erilaisia mukavuuksia, jotka edistävät työelämän ja vapaa-ajan välistä tasapainoa, rentoutumista sekä muuta vapaa-ajan toimintaa. (Gursoy ym. 2013, 42.) Gursoyn ym. (2013, 40) mukaan työarvot ovat suurin eroavaisuus sukupolvien välillä työpaikoilla ja siten ne aiheuttavat myös eniten konflikteja. Kuitenkin oikein johdettuina nämä eroavaisuudet voivat muuttua yritykselle merkittäviksi vahvuuksiksi ja mahdolli- suuksiksi. Yritysjohdon on erittäin tärkeää ymmärtää työvoimaansa kuuluvien sukupol- vien käsityksiä arvoista. Seuraavaksi käsitellään milleniaalien sukupolvea yhdistäviä työ- arvoja, joita kirjallisuudessa on noussut esiin. Näitä työarvoja käsitellään kuvion 1 mu- kaisen jaottelun avulla. 2.2.1 Ulkoiset arvot Ulkoiset työarvot liittyvät työn materiaalisiin sekä konkreettisiin puoliin ja seurauksiin, joita ovat esimerkiksi palkkaus, henkilöstöedut ja varmuus työpaikasta (Lyons ym. 2010, 972). Twengen ym. (2010, 1121) mukaan myös etenemismahdollisuudet ovat myös ul- koinen työarvo. Useiden tutkimusten mukaan milleniaalit ovat sukupolvi, joka korostaa materiaalisen palkitsemisen merkitystä ja arvostaa vapaa-aikaa enemmän kuin työtä (Ng & McGinnis Johnson 2015, 127). Näitä akateemisten tutkimusten tuloksia tukee myös Manpower 16 Groupin (2016, 8) toteuttama globaali tutkimus, jonka mukaan milleniaalit priorisoivat erityisesti kolmea tekijää valitessaan työpaikkaa. Nämä tekijät ovat raha, turvallisuus ja vapaa-aika. Milleniaalit haluavat palkitsemista ponnisteluistaan, turvallisuuden tunnetta työpaikkansa säilyvyydestä ja mahdollisuuksia pitää taukoa työstä silloin tällöin. Manpo- wer Groupin tutkimusta varten toteutettiin kysely yli 19 000 milleniaalille 25 eri maassa. Ng ja McGinnis Johnson (2015, 126) esittelevät näkemyksen, jonka mukaan mille- niaalit pitävät palkitsemista merkittävämpänä tekijänä työelämässä kuin aikaisemmat su- kupolvet. Tämän sukupolven odotus hyvästä rahallisesta palkkiosta perustuu tutkijoiden mukaan siihen, että milleniaalien keskuudessa korkeasti kouluttautuminen on yleisempää. Twenge ym. (2010, 1123–1124) tuovat esiin erilaisen näkökulman milleniaalien suhtau- tumisesta rahalliseen palkitsemiseen. Milleniaalien suuriin ikäluokkiin kuuluneet van- hemmat keskittyivät uraan, materiaan ja olivat hyvin statustietoisia, mistä johtuen he viet- tivät vähemmän aikaa kotona. Tämä saattaa olla syynä siihen, miksi milleniaalisukupol- ven edustajat uskovat, että elämässä on olemassa muutakin kuin suuri palkka. Ulkoinen palkitseminen ei siis nouse tämän näkemyksen mukaan milleniaalien keskuudessa kaik- kein merkittävimmäksi työarvoksi. Yksi milleniaalien sukupolven edustajia yhdistävistä tekijöistä on edistyksellisyys teknologian kanssa. Sukupolven edustajat ovat syntyneet aikana, jolloin internet ja tek- nologia ovat kehittyneet nopeaa tahtia, joten he ovat tottuneet nopeaan oppimiseen ja mahdollisuuksiin hakea tietoa. Milleniaaleille teknologian ja esimerkiksi sosiaalisen me- dian käyttö on siis hyvin luonnollista. Tämä sukupolvi odottaa työltään mahdollisuuksia hyödyntää teknologista osaamista sekä työnantajaltaan laitteita, jotka tukevat tätä osaa- mista. (Smith & Nichols 2015, 43.) Coomanin ja Driesin (2012, 46) mukaan millieniaalisukupolvea aiemman sukupol- ven edustajat aloittivat trendin, jossa yksilöt erkaantuivat organisaatioista ja asettivat yk- silön oikeudet tiimin tai organisaation oikeuksien edelle. Tämä trendi näkyy milleniaali- sukupolvessa edelleen, sillä he eivät halua laskea sen varaan, että työnantajaorganisaatio tarjoaisi heille turvaa urallaan. He pyrkivät ennemmin löytämään työnantajan, joka tar- joaa heille haastavaa työtä ja riittävästi kouluttautumismahdollisuuksia, jotta he voivat pärjätä työmarkkinoilla. Milleniaalit haluavat siis saavuttaa varmuutta työmarkkinoilla ja urallaan, eivät niinkään varmuutta yhdestä yksittäisestä työpaikasta. Milleniaalien sukupolvella on korkeat odotukset etenemismahdollisuuksistaan ural- laan. Milleniaaleja on luonnehdittu useissa tutkimuksissa muun muassa itsevarmoiksi ja heidän nähdään kokevan tarvetta ylisuoriutua. Näistä piirteistä johtuen tämä sukupolvi 17 etsii hyvin todennäköisesti jatkuvasti kehittymismahdollisuuksia urallaan. (Smith & Nichols 2015, 42.) Pyöriän ym. (2017a, 2) mukaan milleniaaleja voidaan luonnehtia vä- hemmän sitoutuneena yhteen tiettyyn työnantajaan kuin aiempia työntekijäsukupolvia. Milleniaaleille elämän mittaista työsuhdetta ja etenemismahdollisuuksia yhden tietyn työnantajan organisaatiossa tärkeämpää on henkilökohtainen kasvu ja kehittyminen. 2.2.2 Luontaiset arvot Luontaisista työarvoista on käytetty joissain tutkimuksissa myös nimitystä kognitiiviset työarvot. Nämä arvot liittyvät yksilön sisäiseen psykologiseen tyytyväisyyteen työhönsä. Luontaisia arvoja voivat olla muun muassa työn mielenkiintoisuus, haastavuus, vaihtele- vuus ja älyllinen stimulaatio. (Lyons ym. 2010, 972.) Ng ja McGinnis Johnson (2015, 127–128) kuvailevat milleniaalien käsitystä urasta ja urapoluista ennemmin moderneiksi kuin perinteisiä reittejä noudattaviksi. Perinteisiin kuvauksiin urasta kuuluu yleensä yrityksen ja työntekijän väliset pitkäaikaiset psykologi- set sopimukset. Näillä perinteisillä psykologisilla sopimuksilla tarkoitetaan sitä, että työn- tekijä valitsee organisaation tai toimialan, jolle hän pysyy uskollisena läpi uransa. Kui- tenkin työn luonteen ja organisaatioiden muutokset ovat muokanneet myös käsityksiä urapoluista. Käsitys urasta on muuttunut perinteisestä vakaasta, psykologiseen sopimuk- seen perustuvasta ja lineaarisesti etenevästä ennemmin dynaamiseksi, monisuuntaiseksi ja organisaatioiden rajoja ylittäväksi. Moderneilla urapoluilla motivaationa toimii työn- tekijän individualistiset tavoitteet ja arvot. (Lyons ym. 2015, 9.) Organisaatiot pyrkivät madaltamaan hierarkkisia rakenteitaan ja avaamaan perintei- siä rajojaan pystyäkseen vastaamaan nykyisen talouden muodostamiin haasteisiin. Tästä johtuen yksilön kannalta sitoutuminen ja eteneminen uralla vain yhdessä organisaatiossa on muuttunut huomattavasti haastavammaksi. Työnantajan ja työntekijän välinen psyko- loginen sopimus ei enää perustu pitkäaikaiselle työllistämiselle, vaan ennemmin työnte- kijän työmarkkinakelpoisuudelle. (Lyons ym. 2012, 335.) Nykyaikaisiin urapolkuihin liittyy huomattavasti enemmän liikkuvuutta kuin perin- teisiin käsityksiin urasta. Tähän liikkuvuuteen liittyy muutokset työnkuvassa, työnantajan vaihdokset ja ammatilliset muutokset. Ammatillisilla muutoksilla tarkoitetaan sellaisia muutoksia, jotka vaativat työntekijältä uusia taitoja, kouluttautumista, koulutusta tai muuta ammatillista valmentautumista. (Lyons ym. 2015, 10.) Lyonsin ym. (2015, 13) mukaan työmarkkinoilla milleniaaleja on luonnehdittu erit- täin liikkuvina, vaativina työtehtävien moninaisuuden ja muutosten osalta sekä 18 kärsimättöminä edistymisen suhteen. Deloitten (2019, 4, 14) toteuttama kyselytutkimus osoittaa, että jopa 49 prosenttia vastanneista milleniaaleista haluaisi lopettaa senhetkisen työnsä seuraavan kahden vuoden sisällä. Kyselytutkimukseen vastasi 13 416 milleniaalia 42 eri maasta. Suomalaisia vastaajia kyselyssä oli 200. Ng’n ym. (2018, 16) tutkimuksen mukaan milleniaalit vaihtavat työpaikkaa tai työtehtäviä vuosittain jopa kaksi kertaa use- ammin kuin kolme aikaisempaa sukupolvea. Millenniaalien on kuvattu olevan skeptisiä pitkäaikaiseen sitoutumiseen yhteen työn- antajaan myös siitä syystä, että tämä sukupolvi on nähnyt vanhempiensa avioeroja ja ir- tisanomisia (Kaifi ym. 2012, 89). Myös se, että ensimmäiset milleniaalit ovat alkaneet siirtyä työelämään vuodesta 2007 alkaneen laskusuhdanteen aikaan, on vaikuttanut suku- polven suhtautumiseen pitkäaikaiseen sitoutumiseen sekä perinteiseen psykologiseen so- pimukseen (Thompson & Gregory 2012, 240). Yritysten tulee tarjota nuorempien suku- polvien työntekijöille vaihtelevuutta ja mahdollisuuksia liikkua organisaation sisällä, jotta nämä osaavat työntekijät saadaan pysymään sitoutuneina ja vältetään heidän siirty- misensä toisiin yrityksiin (Ng ym. 2018, 18). Milleniaalien sukupolvi on saanut tottua kovaan kilpailuun työmarkkinoilla, sillä yhä useampi työnhakijoista on korkeakoulutettuja (Lyons ym. 2015, 13). Milleniaalien kou- luttautumisaste on korkeampi kuin aiempien sukupolvien, mistä johtuen sukupolvelle ominaista ovat korkeat odotukset sekä asioiden rohkea kyseenalaistaminen (Ng & McGinnis Johnson 2015, 123). Korkea kouluttautumisaste johtaa myös siihen, että aiem- piin sukupolviin verrattuna hyvin suuri osa milleniaaleista tekee tietotyötä. Tietotyöllä tarkoitetaan sellaista työtä, joka on paikasta riippumatonta ja jonka onnistuminen riippuu ennemmin henkilöstön osaamisesta kuin työllistävän organisaation tarjoamasta pää- omasta. (Thompson & Gregory 2012, 240.) Tarjoamalla kehittymismahdollisuuksia organisaatiot pystyvät sitouttamaan milleni- aalisukupolven työntekijöitä. (Smith & Nichols 2015, 42.) Milleniaalit arvostavat orga- nisaatoita, joissa työntekijöille tarjotaan esimerkiksi mentorointia ja koulutuksia, sillä ne mahdollistavat heille jatkuvaa itsensä kehittämistä. Näin he pystyvät kehittämään uusia taitoja sekä pysymään aktiivisina työmarkkinoilla. (Hauw & Vos 2010, 294.) Myös Ng ym. (2018, 14–15) tutkimuksen mukaan milleniaalit pitävät työssään ja työpaikassaan tärkeimpinä sellaisia ominaisuuksina, jotka johtavat omaan kehittymiseen sekä sosiaali- siin suhteisiin. 19 2.2.3 Muut arvot Lyons ym. (2010, 973) jakavat työarvot Cooman ja Driesin (2012, 43) tavoin ulkoisten ja luontaisten työarvojen lisäksi sosiaalisiin, altruistisiin ja maineeseen liittyviin arvoihin. Sosiaalisia arvoja voivat olla suhteet kollegoihin, esihenkilöihin ja muihin ihmisiin. Alt- ruistisia työarvoja ovat esimerkiksi halu vaikuttaa yhteiskuntaan tai halu auttaa muita. Maineeseen liittyvät arvot taas viittaavat asemaan, vaikutusvaltaan ja auktoriteettiin. Twenge ym. (2010, 1121) lisäävät muihin työarvoihin vielä päätöksenteon, varmuuden työpaikasta sekä vapaa-ajan. Monet tutkimukset ovat osoittaneet, että hyvät ihmissuhteet työpaikalla, ja erityisesti suhteet lähimpiin esihenkilöihin, voivat vaikuttaa erittäin merkittävästi milleniaalien mo- tivoimiseen ja sitouttamiseen. Milleniaalit haluavat tietää, että heidän esihenkilönsä vä- littää. (Thompson & Gregory 2012, 239; Smith & Nichols 2015, 41.) Thompsonin ja Gregoryn (2012, 239) mukaan suhteet lähiesihenkilöön voivat olla jopa avain milleniaalisukupolven työntekijöiden motivoimiseen ja työpaikkaan sitoutta- miseen. Vaikka tutkimukset ovat jo vuosien ajan osoittaneet esihenkilöiden merkitystä työntekijöiden sitoutumiseen, uskovat Thompson ja Gregory, että milleniaalisukupolven kohdalla huonot esihenkilösuhteet voivat lisätä vaihtuvuutta entisestään. Riittävän palkitsemisen ja työelämän tasapainoisuuden lisäksi työn merkityksellisyys vaikuttaa milleniaalien sitoutumiseen ja uskollisuuteen työnantajalleen. Vaikka palkka onkin milleniaalien sukupolvelle tekijä, joka määrittelee uran menestystä, valitsevat he usein ennemmin merkityksellisen työn, kuin työn, josta maksetaan korkeaa palkkaa. (Hauw & Vos 2010, 294.) Myös Pöyriän ym. (2017a, 2) mukaan milleniaalit pyrkivät löytämään työn, jolla on yhteiskunnallista merkitystä. Tämän lisäksi milleniaalisukupol- ven edustajat ovat innokkaita muokkaamaan ja vaikuttamaan työpaikkansa kulttuuria, käytänteitä ja hallintotapoja. Milleniaalien sukupolvi painottaa tasapainottelua työn ja vapaa-ajan välillä ja tekee uravalintoja, jotka suosivat heidän omaa elämäntyyliään ja vapaa-aikaansa ennemmin kuin ainoastaan kovaa urakehitystä (Lyons ym. 2015, 13). Tutkimukset ovat osoittaneet, että milleniaalit ovat valmiita vaihtamaan korkeamman profiilin ja palkan työpaikan jous- tavampaan työhön, joka mahdollista enemmän aikaa henkilökohtaiselle elämälle ja ko- dille (Smith & Nichols 2015, 43). Twengen ym. (2010, 1133–1134) osoittavat tutkimuk- sessaan, että milleniaalien työarvoissa suurin muutos edellisiin sukupolviin verrattuna on vapaa-ajan merkityksen kasvu. 20 Suomalaisten milleniaalien sukupolven mahdollisuudet työn ja vapaa-ajan välillä ta- sapainotteluun sekä perheeseen panostamiseen ovat olleet huomattavasti paremmat kuin heidän vanhemmillaan. Tämä johtuu siitä, että 1990-luvun laman ja 2000-luvun alun fi- nanssikriisin välisenä aikana suomalaisten kotitalouksien nettovarallisuus kasvoi tutki- musten mukaan yli kaksinkertaiseksi. Tästä muutoksesta johtuen on arveltu, että työn ja vapaa-ajan välinen tasapaino on noussut nuorelle sukupolvelle aikaisempaa merkittäväm- mäksi arvoksi. (Pöyriä ym. 2017b, 85.) 21 3 TYÖNANTAJABRÄNDI JA HYVINVOINTIEDUT 3.1 Työnantajabrändin määritelmä Työnantajabrändin käsitteen määrittelyssä voidaan lähteä liikkeelle tarkastelemalla pe- rinteisen tuotebrändin määritelmää. Brändi on nimi, termi, merkki, malli, symboli tai näi- den yhdistelmä, joka erottaa yhden myyjän tai myyjäryhmän palvelun tai tuotteen kilpai- lijoiden vastaavista. Näiden yksittäisten osatekijöiden kokonaisuus muodostaa brändin. Brändin käsitteeseen liittyy vahvasti tietoisuus brändistä, eli brändin muistaminen ja tun- nistaminen sekä kuluttajalle syntyvien brändiin liittyvien mielleyhtymien suotuisuus, vahvuus ja ainutlaatuisuus. (Keller 1993, 2–3.) Brändin käsite ja siihen liittyvät teoriat on alun perin luotu tuotteille ja palveluille, mutta vähitellen brändiin liittyviä teorioita ja brändäystä on alettu soveltaa myös ihmisiin, paikkoihin ja yrityksiin. Yhtä lailla kuin tuotteen tai palvelun brändiin liittyy vahvasti kuluttajalle syntyvät mielleyhtymät ja mielikuvat, joita tästä hyödykkeestä muodostuu, on työnantajabrändi se mielikuva, joka organisaatiosta muodostuu nykyisten työntekijöi- den, potentiaalisten työnhakijoiden, asiakkaiden ja muiden sidosryhmien mielissä. (Ma- hesh & Suresh 2019, 74; Backhaus & Tikoo 2004, 502.) Tässä tutkielmassa käytetään termiä työnantajabrändi suomennoksena englannin kielen sanoille employer brand tai employment brand. Useiden lähteiden mukaan työnantajabrändin käsitteen ovat määritelleet ensimmäi- sen kerran vuonna 1996 tutkijat Tim Ambler ja Simon Barrow (Backhaus & Tikoo 2004, 502; Mosley 2014, 4; Mahesh & Suresh 2019, 74). Amblerin ja Barrowin (1996, 187) määritelmän mukaan työnantajabrändi on työllistymisestä johtuvien toiminnallisten, ta- loudellisten ja psykologisten hyötyjen yhdistelmä, joka voidaan yhdistää työllistävään yritykseen. Nämä toiminnalliset, taloudelliset ja psykologiset hyödyt työntekijälle ovat rinnastettavissa perinteisten tuotebrändien tarjoamiin hyötyihin kuluttajalle. Toiminnalli- set hyödyt viittaavat kehitykselliseen tai muuten hyödylliseen toimintaan, taloudelliset hyödyt taas materiaalisiin tai rahallisiin palkitsemisiin ja psykologiset hyödyt voivat olla tunteita esimerkiksi yhteenkuuluvuudesta tai merkityksellisyydestä. Myös Mosley (2009, 4) määrittelee työnantajabrändin niinä keskeisinä ominaisuuksina, jotka nykyiset ja po- tentiaaliset työntekijät yhdistävät työnantajaan. Nämä ominaisuudet Mosley jakaa talou- dellisiin, kuten palkka ja edut, toiminnallisiin, kuten uusien taitojen oppiminen, ja psyko- logisiin, kuten tunteet identiteetistä ja asemasta. 22 Amblerin ja Barrowin määritelmän jälkeen käsite työnantajabrändi on määritelty lu- kuisilla tavoilla. Mosley (2014, 4) esittää kolme kategoriaa, joihin suurin osa määritel- mistä voidaan jakaa. Ensimmäisen kategorian mukaan työnantajabrändi voidaan määri- tellä lupaukseksi. Työnantajabrändi on tämän määritelmän mukaan joukko piirteitä ja ominaisuuksia, jotka erottavat työnantajan muista ja lupaavat tietynlaista kokemusta työntekijälle. Toisen kategorian mukaan käsite määritellään suhteessa yrityksen toivot- tuun kuvaan ja maineeseen. Kolmas kategoria on kattavin, sillä kaksi ensimmäistä sovel- tuvat parhaiten vahvoihin työnantajabrändeihin. Kolmannen kategorian määritelmät työnantajabrändistä kattavat kaikki ajatukset ja tunteet, joita ihmiset yhdistävät työnanta- jaan. Nämä työnantajaan liittyvät mielleyhtymät voivat olla positiivisia tai negatiivisia, tosia tai epätosia tai perustua esimerkiksi kokemukseen tai kuulopuheisiin. Työnantajabrändäys on yhdistelmä markkinoinnin ja henkilöstöhallinnon periaatteita ja käytäntöjä. Työnantajabrändi perustuu siihen käsitykseen, että kuten asiakkaillakin on erilaisia käsityksiä yrityksestä, on nykyisillä ja mahdollisilla tulevilla työntekijöillä sekä muilla sidosryhmilläkin tietty mielikuva työnantajasta. Siinä missä potentiaaliset asiak- kaat suosivat tiettyjä tuotteita ja tiettyjä brändejä ylitse muiden, arvioivat potentiaaliset työnhakijat kilpailevien työpaikkojen ja työnantajien osatekijöitä. (Mahesh & Suresh 2019, 75.) Työnantajabrändillä ja tuotteen tai yrityksen brändillä on paljon yhtäläisyyk- siä, mutta niillä on myös kaksi keskeistä eroavaisuutta. Työnantajabrändi liittyy ainoas- taan työllistämiseen ja työhön kuvaten yritystä työnantajana. Toinen keskeinen ero näiden brändien välillä on se, että työnantajabrändi on suunnattu sekä sisäisille että ulkoisille kohderyhmille, kun taas tuote- ja yritysbrändit ovat suunnattu pääosin ulkoisille kohde- ryhmille. (Backhaus & Tikoo 2004, 503.) 3.2 Työnantajabrändin luominen Työnantajabrändin luominen on tavoitteellinen pitkän tähtäimen strategia, jolla pyritään vaikuttamaan nykyisten ja potentiaalisten työntekijöiden sekä muiden sidosryhmien tie- toisuuteen ja käsityksiin yrityksestä. Tätä strategiaa sovelletaan rekrytointiin, sitouttami- seen ja tuottavuuden hallintaan. Menestyksekkään työnantajabrändin luomisen tuloksia ovat muun muassa yrityksen maineen ja tunnettuuden kasvu, työnhakijoiden määrän ja laadun nousu ja koko työvoiman tuottavuuden kasvu. (Sullivan 2004.) Työnantajabrändin rakentaminen perustuu sille oletukselle, että taitavat investoinnit inhimilliseen pääomaan parantavat yrityksen suoriutumista ja tehokkuutta (Backhaus & Tikoo 2004, 503). Työn- antajabrändin käsitteen tutkimuksen pioneerit Ambler ja Barrow (1996, 185–186) 23 yksinkertaistavat laadukkaan inhimillisen pääoman merkityksen koko yrityksen liiketoi- minaan kuvion 2 tavoin. Kuvio 2 Laadukkaan henkilöstön merkitys liiketoiminnalle (mukaellen Ambler & Barrow 1996, 186) Amblerin ja Barrowin (1996, 185–186) mukaan kuvion 2 kehä kuvastaa yhteyttä laaduk- kaan henkilöstön ja laadukkaan tarjooman välillä. Kuvio 2 on yksinkertaistettu esimerkki vähittäiskaupan alalta, ja se kuvaa parhaiden ihmisten vaikutusta siihen, että asiakkaat kokevat toimipaikat miellyttävinä. Tästä johtuen yrityksestä puhutaan hyvää, mikä vai- kuttaa myös mielikuvaan yrityksestä työnantajana. Näin yritykseen saadaan parhaita työnhakijoita ja kehä sulkeutuu. Tämä yksinkertaistettu esimerkki havainnollistaa menes- tyksekkään työnantajabrändin merkitystä koko yrityksen liiketoiminnalle. Kun yritykset haluavat erottautua ja tehdä tuotteistaan houkuttelevia asiakkaalle, voi erottautumisstrategia perustua esimerkiksi tuotteen laatuun, määrään, pakkaukseen tai vä- riin. Työmarkkinoilla vastaavia erottautumistekijöitä, joilla työnantajat pyrkivät houkut- telemaan työntekijöitä, ovat muun muassa kilpailukykyinen palkitseminen, työturvalli- suus, joustavat työajat, koulutus- ja kehitysohjelmat, mahdollisuudet urakehitykseen, haasteet ja organisaatiokulttuuri. Työnantajabrändäystä käytetään nykyään yhä useam- massa organisaatiossa erottautumistekijänä. (Mahesh & Suresh 2019, 76.) Hyvin vastaavalla tavalla kuin yritykset luovat kuluttajabrändejä, työnantajabrändin kehittäminen perustuu yrityksen toiveille viestiä arvoistaan sekä vaikuttaa sitä koskeviin odotuksiin ja käsityksiin. Työnantajabrändin luominen vaatii perinteisiä Parhaat ihmiset Parhaat toimipaikat Paras word of mouth Parhaat hakijat 24 markkinointitoimenpiteitä, jotta yritys pystyy houkuttelemaan mahdollisimman ammat- titaitoisia ihmisiä. Työnantajabrändäys on yksinkertaistetusti parhaiden ihmisten houkut- telua ja säilyttämistä. (Johnson & Roberts 2006, 38.) Backhausin ja Tikoon (2004, 502) mukaan työnantajabrändäys on kolmiosainen pro- sessi, jossa rakennetaan tunnistettavaa ja ainutlaatuista työnantajaidentiteettiä. Prosessin ensimmäinen osa on arvolupauksen muodostaminen. Organisaatiokulttuurin, johtamis- tyylien, nykyisten työntekijöiden ominaisuuksien, vallitsevan mielikuvan työnantajasta ja organisaation tuotteesta tai palvelusta perusteella organisaation esihenkilöt muodosta- vat käsityksen siitä, mitä erityistä arvoa yritys tarjoaa työntekijöilleen. Arvolupaus ku- vastaa siis sitä, mitä yritys tarjoaa työntekijöilleen. Työnantajabrändin tarkoitus on välit- tää tätä arvolupausta eteenpäin. Arvolupauksen muodostamisen jälkeen sitä tulee markkinoida ulkoisille tahoille ku- ten potentiaalisille työntekijöille ja työnvälitystoimistoille. Työnantajabrändin ulkoinen markkinointi on tarkoitettu ensisijaisesti houkuttelemaan näitä kohderyhmiä, mutta sen tulee olla yhtenäistä myös yrityksen kaikkien muiden markkinointitoimenpiteiden kanssa. Työnantajabrändäysprosessin kolmas osa on työnantajabrändin sisäinen markkinointi. Tämä vaihe on merkittävä, sillä siinä jo rekrytoiduille työntekijöille toteutetaan annettua arvolupausta sekä sisällytetään arvolupausta osaksi organisaatiokulttuuria. Sisäisen brän- däyksen tavoite on sitouttaa työntekijöitä organisaation arvoihin ja tavoitteisiin. (Back- haus & Tikoo 2004, 502–503.) Backhaus ja Tikoo (2004, 502–503) kuvaavat työnantajabrändäysprosessia lineaa- rinsena prosessina, jossa arvolupausta seuraa ulkoinen markkinointi ja prosessin kolmas vaihe on sisäinen markkinointi. Tätä tiukkaa järjestystä on syytä tarkastella kriittisesti, sillä jokaisen osan merkitys voidaan nähdä vaikuttavan muihin osiin ja lopputulokseen. Järjestystä näille prosessin osille ja niihin liittyville toimenpiteille on mahdotonta asettaa, sillä jokaisella voidaan nähdä olevan yhtä suuri merkitys muodostuvalle työnantajabrän- dille. Tässä tutkielmassa työnantajabrändäysprosessi käsitetään prosessina, jossa osat to- teutuvat yhtäaikaisesti eivätkä välttämättä seuraa tarkkaa järjestystä. Kuvio 3 havainnol- listaa tätä kolmiosaista prosessia, osien vaikutusta toisiinsa ja jokaisen osan erillisiä ta- voitteita. 25 Kuvio 3 Työnantajabrändäysprosessin osat ja niiden tavoitteet (mukaellen Back- haus & Tikoo 2004, 502–503) Kuvion 3 mukaisen prosessin lisäksi työnantajabrändin muodostumisesta on esitetty useita teorioita. Johnsonin ja Robertsin (2006, 39) mukaan työnantajabrändi ja sen raken- taminen jakaantuu neljään perusosaan, jotka ovat positioituminen, luonne, lupaus ja viesti. Positioitumisella tarkoitetaan työnantajan määritelmää siitä, mihin tämä asemoituu kilpailijoihinsa nähden. Luonne määrittää työnantajan arvoja ja näkemyksiä, eli sitä, mil- lainen yritys on työnantajana. Johnsonin ja Robertsin (2006, 39) määrittelemä lupaus vas- taa kuvion 4 havainnollistaman kolmiosaisen prosessin arvolupausta. Lupauksella he tar- koittavat sitä, minkälaisia odotuksia työnantaja luo itsestään niin työnhakijoille kuin työn- tekijöillekin. Viestillä taas tarkoitetaan niitä arvoja, etuja tai tavoitteita, joista työnantaja kommunikoi. Brändäysprosessin ulkoisella markkinoinnilla pyritään vakiinnuttamaan yrityksen asemaa haluttuna työnantajana ja siten houkuttelemaan parhaita mahdollisia työnteki- jöitä. Tämän vaiheen taustalla on oletus siitä, että brändin erottautuminen mahdollistaa yritykselle parhaiten soveltuvan henkilöstön saamisen. Sisäisellä markkinoinnilla taas py- ritään luomaan yritykselle sellaista työvoimaa, jota muiden yritysten on vaikea jäljitellä. (Backhaus & Tikoo 2004, 503.) Backhausin ja Tikoon malli esittelee työnantajabrändin sisäisen markkinoinnin prosessin kolmantena osana, mikä ei korosta tämän osan Arvolupaus Ulkoinen markkinointi Sisäinen markkinointi • Käsitys siitä, mitä eri- tyistä yritys tarjoaa työn- tekijöilleen • Parhaat työnhakijat • Yhtenäiset markkinointi- toimenpiteet muun markki- noinnin kanssa • Yritykselle tunnusomai- nen työvoima • Työntekijöiden sitoutta- minen 26 merkitystä. Kuvion 2 mukainen Amblerin ja Barrowin yksinkertaistettu malli parhaiden ihmisten merkityksestä liiketoiminalle korostaa sisäisen markkinoinnin näkökulmaa enemmän. Sitoutuneet, tyytyväiset ja yritykselle tunnusomaiset työntekijät puhuvat työn- antajastaan positiiviseen sävyyn ja näin myös organisaation ulkopuolisille potentiaalisille työnhakijoille muodostuu positiivinen kuva organisaatiosta. Kuten Backhaus ja Tikoo (2004, 503) totesivat, on työnantajabrändillä ja tuotteen tai palvelun kuluttajabrändillä paljon yhtäläisyyksiä. Rampl (2014, 1486–1487) käsittelee artikkelissaan suositun kuluttajabrändin (engl. consumer first-choice brand) yhteyttä sa- man yrityksen työnantajabrändiin. Ramplin mukaan tutkimustulokset ovat osoittaneet, että suosituilla kuluttajabrändillä on arvoa myös työnantajabrändin näkökulmasta, sillä suositusta ja tunnetusta brändistä on hyötyä kilpailtaessa toivotunlaisista hakijoista. 3.3 Työnantajabrändi ja rekrytointiprosessi Ulkoisella rekrytoinnilla tarkoitetaan kaikkia niitä toimintoja, joiden ensisijainen tavoite on tunnistaa, houkutella ja sitouttaa parhaita yksilöitä, joiden avulla yritys voi saavuttaa omia strategisia tavoitteitaan (Slavkovic ym. 2018, 127). Rekrytointiprosessi liittyy työn- antajabrändin ulkoiseen markkinointiin, jolla pyritään houkuttelemaan yritykseen par- haita työntekijöitä sekä positioitumaan haluttuna työnantajana (Backhaus & Tikoo 2004, 503). Slavkovic ym. (2018, 128) jakavat rekrytointiprosessin toiminnot kolmeen vaihee- seen. Nämä vaiheet ovat hakijoiden hankkiminen, hakijoiden pitäminen ja vaikuttaminen hakijan lopulliseen päätökseen työpaikan hyväksymisestä. Oikeiden markkinointika- navien löytämisen lisäksi tutkijat mainitsevat työnantajabrändin tärkeänä työkaluna rek- rytointiprosessin vaiheiden hallinnassa ja erottautumiskeinona kilpailijoista hakijoiden silmissä. Rondan ym. (2018, 573) mukaan useat aiemmat tutkimukset ovat osoittaneet, että yritykset, joilla on vahvempi työnantajabrändi kuin heidän kilpailijoillaan, ovat pystyneet muun muassa parantamaan tehokkuuttaan, vähentämään työntekijöiden hankinnasta ai- heutuvia kustannuksia, parantamaan työntekijäsuhteitaan ja sitouttamaan henkilöstöä pa- remmin. Vahvan työnantajabrändin rakentaminen saa potentiaaliset työntekijät asennoi- tumaan työnantajaan myönteisesti, mikä taas tuo kyseiselle organisaatiolle kestävää kil- pailuetua työmarkkinoilla. Myös Slavkovic ym. (2018, 128–129) nostavat työnanta- jabrändin esiin yrityksille merkittävänä strategisena keinona erottautua muista uniikkina ja haluttuna työpaikkana. Työnantajabrändin avulla hakijoille voidaan viestiä muun 27 muassa organisaation kulttuurista, arvoista ja toimintatavoista, jotka tekevät työpaikasta ainutlaatuisen. Rekrytointiprosessin aikana työnhakijalle on tärkeää tarjota kaikki hänen kannaltaan merkityksellinen tieto liittyen häneen kohdistuviin odotuksiin. Yhtä tärkeää on kuitenkin se, että työnhakijalla on prosessin aikana selkeä kuva siitä, mitä hän voi odottaa työnan- tajaltaan, eli millainen organisaation työnantajabrändi on. Kun hakija on tietoinen näistä asioista, ei synny epärealistisia odotuksia, joita työnantaja ei pystyisi täyttämään. Rekry- tointiprosessin aikana muodostunut realistinen kuva työnantajasta vaikuttaa muun muassa työntekijöiden luottamukseen työnantajaansa kohtaan sekä työtyytyväisyyteen. Tunnettu työnantajabrändi helpottaa rekrytointiprosessia, sillä hakijalla on silloin jo lähtökohtai- sesti positiivinen suhtautuminen yritystä kohtaan. Jos yritys on pystynyt työnantajabrän- dillään välittämään arvojaan, on hyvin todennäköistä, että työnantaja houkuttelee sellaisia hakijoita, joiden arvomaailma kohtaa yrityksen kanssa. (Slavkovic 2018, 128–129.) Miles ja McCamey (2018, 756) tarkastelevat rekrytointiprosessin ja hakijakokemuk- sen vaikutusta työnantajabrändiin. Heidän mukaansa työnhakijan kokemukseen rekrytoi- vasta organisaatiosta vaikuttaa erityisesti rekrytoija sekä rekrytointiprosessi. Nämä kaksi tekijää muodostavat työnhakijan käsityksen kyseisestä työnantajabrändistä ja vaikuttavat työnhakijan valintoihin koskien tulevaisuutta kyseisen työnantajan kanssa. Positiivinen hakijakokemus välittää eteenpäin toivottua organisaation brändiä, kun taas negatiivinen hakijakokemus saattaa aiheuttaa sen, että hakija jättäytyy pois prosessista ja hakeutuu työskentelemään kilpaileviin organisaatioihin. Negatiivinen hakijakokemus saattaa vai- kuttaa hakijan suhtautumiseen organisaatioon myös asiakkaan tai muun sidosryhmän edustajana. Slavkovicin ym. (2018) tutkimustulokset osoittivat, että työnantajabrändin rooli rek- rytointiprosessissa on toimia ikään kuin välittäjänä työntekijän rekrytoinnin ja työntekijän tyytyväisyyden välillä. Miles ja McCamey (2018) tarkastelivat tutkimuksessaan työnan- tajabrändin ja hakijakokemuksen suhdetta. Heidän tutkimustulostensa mukaan hyvällä hakijakokemuksella voidaan vahvistaa työnantajabrändiä ja parantaa organisaation hou- kuttelevuutta parhaiden työnhakijoiden näkökulmasta. Heidän mukaansa on tärkeää, että työnantajabrändi välittyy kaikesta kommunikaatiosta läpi rekrytointiprosessin. 3.4 Työnantajan tarjoamat edut osana kokonaispalkitsemista Henkilöstön palkitseminen on erittäin keskeinen osa henkilöstövoimavarojen johtamista. Työntekijän näkökulmasta onnistunut kokonaispalkitseminen motivoi työntekoon. 28 Työnantajan näkökulmasta taas onnistunut kokonaispalkitseminen ohjaa toimintaa stra- tegian mukaiseen suuntaan ja vaikuttaa yksilöihin organisaation toivomalla tavalla. (Luoma ym. 2004, 34.) Palkitsemisella tarkoitetaan taloudellisten korvausten lisäksi myös aineetonta palkitsemista, johon kuuluu esimerkiksi sosiaaliset palkkiot ja urapalk- kiot. Taloudellista palkitsemista on työntekijän palkka ja edut. (Kauhanen 2012, 108.) Organisaation tarjoama kokonaispalkitseminen vaikuttaa merkittävästi työntekijöi- den suoriutumisen ja sitoutumisen tasoihin, ja siitä syystä onkin tärkeää, että työnantaja muodostaa organisaation tarpeisiin, strategiaan, kulttuuriin ja tavoitteisiin sopivan palkit- semisen kokonaisuuden. (Hoole & Hotz 2016, 4.) Oikeanlaisella palkitsemisella voidaan niin tukea koko organisaation menestystä kuin kannustaa ja motivoida yksittäisiä työnte- kijöitä (Kauhanen 2012, 108). Kokonaispalkitsemisesta on luotu lukuisia havainnollistavia malleja. Hoole ja Hotz (2016, 5) esittelevät tutkimuksessaan useiden tutkijoiden luomia kokonaispalkitsemisen malleja, joista ensimmäinen rakentuu viidestä osasta. Nämä viisi kokonaispalkitsemisen osaa ovat palkka, edut, työelämä, suoriutuminen ja tunnustukset sekä ura- ja kehittymis- mahdollisuudet. Toisen tutkijoiden esittelemän mallin mukaan kokonaispalkitseminen koostuu peruspalkasta, terveys- ja hyvinvointieduista, lomaeduista, eläke-eduista, tulos- palkkioista ja perhe-elämään liittyvistä eduista. Benderin ym. (2013, 165) mukaan työn- tekijöiden kokonaispalkitseminen koostuu viidestä elementistä, jotka ovat palkka, edut, työelämä, tunnustukset suorituksista sekä kehittymis- ja uramahdollisuudet. Edut ovat tärkeä osa palkitsemisstrategiaa. Kauhanen (2012, 114–115) jakaa kokonaispalkitsemisen taloudellisiin ja aineetto- miin palkitsemiskeinoihin. Taloudelliset palkitsemiskeinot voidaan jakaa edelleen suo- raan ja epäsuoraan palkitsemiseen. Työnantajan tarjoamat edut kuuluvat epäsuoraan pal- kitsemiseen. Tämän tutkielman kannalta on relevanttia tarkastella perusteellisemmin Kauhasen mallia kokonaispalkitsemisesta, sillä tutkielman empiirinen osa on toteutettu Suomen kontekstissa. Palkitsemiskäytänteet vaihtelevat maittain merkittävästi muun mu- assa tulotasojen ja kulttuurien takia, joten tämän tutkielman tarkastelukulma on rajattu Suomen palkitsemiskäytänteisiin. Kuvio 4 havainnollistaa Kauhasen esittelemää koko- naispalkitsemisen mallia. 29 Kuvio 4 Kokonaispalkitseminen (mukaellen Kauhanen 2012, 115) Kokonaispalkitseminen koostuu monesta osatekijästä, kuten kuvio 4 osoittaa. Aineetto- maan palkitsemiseen kuuluvat tämän jaottelun mukaan urapalkkiot, kuten urakehitys ja itsensä kehittäminen, sekä sosiaaliset palkkiot, joita voivat olla esimerkiksi sosiaaliset kontaktit, saavutettu status sekä saadut kiitokset ja tunnustukset. Toinen puoli palkitse- mista on taloudelliset palkkiot, joista suoraa palkitsemista ovat peruspalkka, taitolisät ja suorituspalkka. Taitolisää voi olla esimerkiksi kielitaidosta saatava lisä ja suorituspalkan muotoja ovat muun muassa tulospalkkio ja osakeoptiot. (Kauhanen 2012, 115.) Epäsuoralla taloudellisella palkitsemisella tarkoitetaan erilaisia työnantajan tarjo- amia etuja. Suomessa rahapalkkaan liittyy lakisääteisiä sosiaaliturvaetuja, joita ovat työ- eläke, sairausvakuutus, tapaturmavakuutus ja työttömyysvakuutus. Vapaaehtoiset edut, eli henkilöstöedut, taas ovat työnantajan itse määrittelemiä ylimääräisiä etuuksia työnte- kijöilleen. Vapaaehtoisia etuja voivat olla erilaiset lisävakuutukset ja luontoisedut, kuten esimerkiksi ateriaetu, autoetu, asuntoetu tai puhelinetu. Nämä vapaaehtoiset edut ovat niitä, joilla työnantajan on mahdollista erottautua edukseen ja sitouttaa työntekijöitään. (Kauhanen 2012, 114–120.) Tässä tutkielmassa keskitytään erityisesti juuri työnantajan vapaaehtoiseen epäsuoraan palkitsemiseen erottautumiskeinona työmarkkinoilla. Kokonaispalkitseminen Aineettomat palkkiot Urapalkkiot Sosiaaliset palkkiot Taloudelliset palkkiot Suora palkitseminen Peruspalkka Taitolisä Suoritus- palkka Epäsuora palkitseminen Laki- sääteinen Vapaa- ehtoinen 30 Kilpailun hyvistä työntekijöistä kasvaessa työnantajan tulee tarjota työntekijöilleen yhä monimuotoisempia etuja ja mahdollisuuksia (Hakonen ym. 2014, 148). Academic Workin alkuvuonna 2020 toteuttamassa Young Professional Attraction Index -tutkimuk- sessa listattiin nuorten ammattilaisten kymmenen tärkeintä kriteeriä työnantajan valin- nassa. Palkka ja henkilöstöedut nousivat kolmanneksi tärkeimmäksi tekijäksi heti mie- lenkiintoisten työtehtävien ja yrityksen kulttuurin ja työilmapiirin jälkeen. Tutkimusta varten haastateltiin 3823 nuorta suomalaista ammattilaista, ja jopa 50 prosenttia heistä mainitsi palkan ja henkilöstöedut tärkeimpinä työnantajan valintaan vaikuttavana asiana. (YPAI 3/3 2020.) Duda (2014, 130) määrittelee henkilöstöeduiksi ne palkitsemisen muodot, joita yritys tarjoaa työntekijöilleen siitä syystä, että nämä ovat heidän työntekijöitään eivätkä ne yleensä liity työntekijän suoriutumiseen. Hoole ja Hotz (2016, 5) taas määrittelevät hen- kilöstöedut sellaisiksi paketeiksi tai ohjelmiksi, joita työnantaja tarjoaa työntekijöilleen rahapalkan tueksi. Kauhanen (2012, 203–209) määrittelee henkilöstöedut työnantajan it- sensä päättämiksi terveyttä ja viihtyvyyttä tukeviksi liitännäispalveluiksi, joita se tarjoaa henkilöstölleen. Esimerkkejä henkilöstöetuina tarjottavista palveluista ovat muun muassa terveydenhuolto, työpaikkaruokailu, henkilöstöalennukset, loma-, harrastus- ja virkistys- toiminta, opiskelun tukeminen sekä sisäinen suhdetoiminta. Kauhasen (2012, 203–209) mukaan lähes kaikki organisaatiot tarjoavat henkilöstöl- leen jonkinlaisia liitännäispalveluja. Henkilöstöeduista onkin tullut keino erottautua työn- antajana. Henkilöstölle tarjottavien palveluiden tulee tukea organisaation henkilöstöstra- tegiaa ja tavoitteita sekä vastata organisaation ja henkilöstön mielenkiintoa ja tarpeita. Henkilöstöedut ovat osa palkitsemisen kokonaisuutta, ja niitä voidaan pitää investointina inhimilliseen pääomaan (Hakonen ym. 2014, 148). Dulebohnin ym. (2009, 86) mukaan epäsuora palkitseminen on merkittävä osa kokonaispalkitsemista työntekijöiden houkut- telun sekä säilyttämisen kannalta. Työnantajan tarjoamien etujen objektiivisen rahallisen arvon lisäksi eduilla saattaa olla vieläkin merkittävämpi edun vastaanottavan työntekijän kokema subjektiivinen arvo. Tämä subjektiivinen arvo riippuu siitä, miten vastaanottaja kokee edun ja kuinka hyvin työnantaja on pystynyt kohdistamaan edut työntekijöidensä sen hetkiseen tilanteeseen so- pivaksi. Hyvin kohdistetut ja omaperäiset edut saatetaan kokea jopa kannustavammiksi, henkilökohtaisemmiksi, sitouttavammiksi ja itsetuntoa nostattavammaksi palkitsemis- muodoksi kuin rahapalkka. (Duda 2014, 131.) Benderin ym. (2013, 165) mukaan työn- antajan tarjoamat edut ovat yksi tärkeimmistä työtyytyväisyyttä, työntekijöiden 31 sitoutumista ja hyvinvointia edistävistä tekijöistä. Toisaalta henkilöstöetujen haasteena on usein se, että yrityksen johdon on tiedettävä tarkasti, minkälaisia etuja henkilöstö ar- vostaa, jotta etuja arvostetaan ja hyödynnetään riittävästi suhteessa niiden aiheuttamiin kustannuksiin työnantajalle (Kauhanen 2012, 119). Vaikka Suomessa henkilöstöedut ovat osittain lakien ja työehtosopimusten alaista palkitsemista, on vapaaehtoisten henkilöstöetujen merkitys noussut viime vuosina kilpai- lun parhaista työntekijöistä koventuessa. Vapaaehtoisilla henkilöstöeduilla työnantaja voi viestiä keinoista, joilla se pyrkii huolehtimaan henkilöstönsä kokonaisvaltaisesta hyvin- voinnista, lisäämään houkuttelevuuttaan ja parantamaan työnantajabrändiään. (Kauhanen 2012, 203; Hakonen ym. 2014, 148.) Työnantajan tulee kuitenkin tuottaa tai kustantaa vain sellaisia etuja, jotka täyttävät organisaation ja henkilöstön tarpeet, tukevat henkilöstöstrategiaa eivätkä aiheuta organi- saatiolle kohtuuttomia kustannuksia. Tarjottavien henkilöstöetujen laajuuteen vaikuttavat monet työnantajan ominaisuudet, kuten esimerkiksi organisaation toimiala, omistus- pohja, koko, organisaatiokulttuuri ja taloudellinen tilanne. (Kauhanen 2012, 203.) Taulu- kossa 1 on listattu erilaisia vapaaehtoisten henkilöstöetujen muotoja, joilla työnantaja voi pyrkiä edistämään työntekijöidensä kokonaisvaltaista hyvinvointia. 32 Taulukko 1 Työnantajan tarjoamia vapaaehtoisia henkilöstöetuja (mukaellen Kauha- nen 2012, 204–210; Hakonen ym. 2014, 158–166; Rantamäki ym. 2006, 84–88; Mattinen 2019) Henkilöstöetu Ominaisuudet Esimerkkejä Työterveydenhuolto Tarkoituksena on yksilön tervey- den sekä työ- ja toimintakyvyn edistäminen. Jakautuu lakisäätei- seen ja vapaaehtoiseen. Lakisääteistä: työpaikkaselvi- tykset, terveyden vaaroista tie- dottaminen, terveystarkastuk- set, vajaakuntoisen työntekijän seuranta ja ensiavun järjestämi- seen osallistuminen Vapaaehtoista: sairaudenhoito, erikoislääkäripalvelut, muut tutkimukset ja hoidot, koko perheen sairaanhoitoetu ja sai- raanhoitovakuutus Työajan järjestelyi- hin liittyvät edut Tarkoituksena on helpottaa työn ja muun elämän yhteensovitta- mista. Osa-aikatyö- tai osa-aikaeläke- mahdollisuus, liukuva työaika, pitkät vuosilomat, vuorottelu- vapaa, etätyömahdollisuus Ravintoetu Tavoitteena on tarjota henkilös- tölle työpaikasta ja -ajasta riippu- maton mahdollisuus ruokailuun työpäivän aikana. Työpaikka- tai sopimusruo- kailu ja lounassetelit Välipalat ja muut vir- vokkeet Työntekijät kokevat työnantajan tarjoamat pienet välipalat ja muut vastaavat virvokkeet mukavana eleenä. Nämä ovat myös työnan- tajalle edullisia henkilöstöetuja. Ilmaiset kahvit, virvoitusjuo- mat, välipalat, yhteiset aamu- palat Lomat sekä loma- ja virkistystoiminta Työnantajan tarjoamat lomakoh- teet eivät enää nykyään ole kovin suosittu henkilöstöetujen muoto, sillä työntekijät haluavat yhä enemmän päättää itse missä ja milloin viettävät lomaansa. Pidemmät lomat vanhoille työntekijöille, työnantajan omistamat lomaosakkeet ja muut työntekijälle edulliset lo- manviettomahdollisuudet 33 Harrastustoiminta Yksi yleisimmistä työnantajan tarjoamista etumuodoista. Liittyy yleisimmin kulttuuriin tai yksilö- tai ryhmäliikuntaan. Erityisesti liikuntaharrastusten tukeminen nähdään henkilöstön työkyvyn ylläpitämisenä. Toimitilojen lainaaminen har- rastustoimintaan, harrastepiirit ja -toimikunnat, kuntosali työ- paikalla, liikuntapäivät, liikun- tasetelit ja kulttuurisetelit Opiskelun tukeminen Henkilöstön opiskelun taloudelli- nen tukeminen nähdään panos- tuksena aktiiviseen, muutoshalui- seen ja -kykyiseen henkilöstöön. Kurssimaksut, kirjat, muu oppi- materiaali, opintovapaa Sisäinen suhdetoi- minta Huomionosoitukset omalle hen- kilöstölle. Suhteellisen edullinen mutta silti hyvin merkitykselli- nen tapa huomioida henkilöstöä. 50- ja 60-vuotismerkkipäivät, tutkinnon suorittaminen, elä- köityminen, henkilön työsuh- teen kesto, henkilöstötilaisuu- det ja -juhlat, yrityksen tai tu- losyksikön merkkipäivät Henkilöstöalennus Organisaation luonteesta riip- puen alennuksilla saattaa olla merkittävä osuus palkan lisänä. Merkittävä henkilöstöetujen muoto erityisesti kaupan alalla ja teollisuudessa. Henkilöstölle tarjottavat alen- nukset organisaation tuotta- mista tai myymistä tuotteista ja palveluista Asumisedut Merkittävä henkilöstöetujen muoto palvelualoilla ja teollisuu- dessa. Nykyään harvinaisempi etumuoto. Työnantajan omistamien asun- tojen vuokraaminen, muiden omistamien asuntojen vuokraa- minen, rakennusmaan myymi- nen tai vuokraaminen, omistus- asunnon lainoittaminen tai lai- nan takaaminen Autoetu Autoeduksi katsotaan palkansaa- jan tai tämän perheen yksityis- ajoon hyödynnettävä henkilö- tai pakettiauto. Vapaa autoetu tai auton käyttö- etu 34 Kuten taulukko 1 osoittaa, on mahdollisten henkilöstöetujen kirjo suuri, vaikka tässä on listattu vain muutamia yleisimpiä etumuotoja Suomessa. Seuraavaksi avataan ja tarken- netaan muutamia taulukon 1 mukaisia henkilöstöetuja. Käytännön esimerkkejä tämän ja- ottelun mukaisista henkilöstöeduista esitetään laajemmin tutkielman tulosluvussa. Taulukossa 1 ensimmäisenä on terveydenhuoltoon liittyvät henkilöstöedut, jotka voi- daan jakaa lakisääteiseen ja vapaaehtoiseen työterveydenhuoltoon. Työstä johtuvien ter- veysriskien ehkäiseminen kuuluu lakisääteiseen työterveyshuoltoon. Lakisääteisen työ- terveyshuollon laajuus vaihtelee toimialoittain ja työpaikoittain. (Mattinen 2019, 49.) Va- paaehtoisia työterveydenhuollon palveluita voivat olla esimerkiksi sairaudenhoito ja eri- koislääkäripalvelut. Useimmiten terveydenhuoltoon investointi on työnantajalle kannat- tavaa, sillä sen avulla henkilöstön työkykyä voidaan edesauttaa ja tarvittaviin hoitoihin ryhtyä nopeasti. (Kauhanen 2012, 205.) Työnantaja voi järjestää työntekijöilleen työpäivän aikana mahdollisuuden ruokai- luun (Kauhanen 2012, 206). Ravintoetu voidaan järjestää työpaikka- tai sopimusruokai- luna tai työnantaja voi antaa työntekijöilleen lounasseteleitä tai muita vastaavia ruokailu- lipukkeita (Mattinen 2019, 18–19). Hakosen ym. (2014, 164) mukaan hyvin järjestetty ja työntekijälle kohtuullisen edullinen ravintoetu on todella arvostettu henkilöstöetu. Hy- villä ruokailumahdollisuuksilla voidaan myös edistää henkilöstön hyvinvointia. Monet työnantajat tukevat työntekijöidensä harrastustoimintaa jollain tapaa. Erityi- sesti liikuntaharrastusten tukeminen nähdään organisaation työntekijöiden työkyvyn edis- tämisenä ja ylläpitämisenä, sillä ne lisäävät fyysistä ja psyykkistä energiaa. Harrastustoi- minnalla voidaan saavuttaa myös muun muassa yhteenkuuluvuudentunnetta. (Kauhanen 2012, 207.) Liikuntamahdollisuuksiin liittyvät edut ovat yksi yleisimmistä työnantajan itse valitsemista tarjoamistaan vapaaehtoisista eduista, ja niitä voidaan tarjota hyvin vaih- televienkin rahallisten resurssien puitteissa (Hakonen ym. 2014, 160). Taulukossa 1 on mainittu myös asumisedut, joiden voidaan katsoa olevan kyseessä, kun työntekijällä on työsuhteen perusteella oikeus hallita asuntoa ja etu sisältyy työnteki- jän palkkaan (Mattinen 2019, 11). Asuntoasioihin liittyvät henkilöstöedut ovat vähenty- neet viimevuosina, sillä ne ovat melko pitkäaikaisia sitoumuksia ja työnantajalle raskaita investointeja, mikä ei edistä työnantajan toiminnan joustavuutta muuttuvassa toimin- taympäristössä (Kauhanen 2012, 204). Työnantajat tarjoavat myös monia muita henkilöstöetuja kuin nämä taulukossa 1 lis- tatut esimerkit. Muita henkilöstöetuja voivat olla esimerkiksi työsuhdelippu, työvaatteet, puhelinetu, ylimääräiset eläkevakuutukset tai siivouspalvelut (Hakonen ym. 2014, 162– 35 166). Henkilöstöetuina pyritään tarjoamaan sellaisia palveluita, joista on hyötyä niin or- ganisaatiolle kuin henkilöstöllekin. Vapaaehtoisilla henkilöstöeduilla pyritään motivoi- maan henkilöstöä sekä erottautumaan houkuttelevana työnantajana tai muuten kehittä- mään työnantajabrändiä haluttuun suuntaan. Esimerkiksi työsuhdelippu on etu, jolla työn- antaja voi kannustaa työntekijöitään käyttämään julkista liikennettä ja siten brändätä itse- ään ympäristötietoisena työnantajana. (Kauhanen 2012, 209.) Osa vapaaehtoisista henki- löstöeduista on verovapaita etuja ja osa taas verotettavia etuja eli luontoisetuja (Hakonen ym. 2014, 152). Tämän tutkielman tarkoituksen kannalta etujen verotuksella ei ole mer- kitystä, joten kaikkia vapaaehtoisia henkilöstöetuja tarkastellaan yhtenä ryhmänä niiden veronalaisuudesta huolimatta. 3.5 Hyvinvointietujen erityispiirteitä Hyvinvoinnilla (engl. wellness) viitataan kokonaisvaltaiseen, sairauksia ennalta ehkäise- vään ja positiiviseen suhtautumiseen terveyteen. Käsite viittaa myös vahvasti yksilön omaan vastuuseen itsestään ja terveydestään. Tähän hyvinvoinnin käsitteeseen liittyy ter- veyttä edistävien asenteiden, toimintatapojen, elämäntyylin sekä kulutustottumusten omaksuminen. Toisin sanoen hyvinvointi on kokonaisvaltaisen terveyden ajatusmallin soveltamista omaan elämään tekemällä elämänlaatua parantavia valintoja. Tällaiset va- linnat voivat liittyä esimerkiksi riittävään liikuntaan, riittävään unen saantiin, terveelli- seen ruokavalioon, fyysisestä olemuksesta huolehtimiseen, vireyden ylläpitoon, stressin hallintaan ja sairauden oireisiin reagointiin. (Grénman ym. 2019, 463.) Hyvinvointi on noussut merkittäväksi varakkaita länsimaisia yhteiskuntia kuvaa- vaksi ilmiöksi. Kyseisten alueiden yksilökeskeisyyden lisäksi hyvinvointia ilmiönä ovat vahvistaneet globaalit haasteet kuten esimerkiksi väestön ikääntyminen, elämäntapasai- rauksien lisääntyminen, kasvavat stressitasot ja yhä parempi tietoisuus terveydestä ja ter- veellisistä elämäntavoista. Nämä haasteet ovat myös kannustaneet niin valtioita ja lääke- tieteellisiä laitoksia kuin yksityisiä ja julkisia yrityksiäkin keskittymään hyvinvointia edistäviin ja näitä haasteita ennaltaehkäiseviin toimiin. (Grénman ym. 2019, 463.) Hyvinvointi on erittäin monitahoinen käsite. Grénman ym. (2019, 465–466) havain- nollistavat käsitteen transformatiivista luonnetta kuviolla, joka kuvaa yksilöllistä ja sosi- aalisista tekijöistä aiheutuvaa hyvinvointikäyttäytymistä, jonka lopputulemana saadaan yksilöllisiä lopputuloksia. Mallin mukaisia hyvinvointikäyttäytymiseen ajavia yksilöllisiä tai sosiaalisia tekijöitä voivat olla esimerkiksi individualismi, väestön ikääntyminen, elä- mäntapasairaudet, tietoisuus terveydestä tai teknologian ylitarjonta. 36 Hyvinvointikäyttäytymisen lopputulemana Grénmanin ym. kuviossa esitetään muun mu- assa parempi terveydentila, urakehitys, parempi elämänlaatu ja henkilökohtainen kasvu. Kuvion alun hyvinvointikäyttäytymiseen ajavien tekijöiden ja lopputulemien välillä kui- tenkin havainnollistetaan hyvinvointikäsitteen seitsemän ulottuvuutta. Kuvio 5 havain- nollistaa näitä ulottuvuuksia. Kuvio 5 Hyvinvoinnin ulottuvuudet (mukaellen Grénman ym. 2019, 466) Kuten kuvio 5 osoittaa, voidaan hyvinvointikäsitettä tarkastella hyvin monen ulottuvuu- den kautta. Vapaaehtoisten henkilöstöetujen avulla työnantajan on tarkoitus huolehtia työntekijöidensä kokonaisvaltaisesta hyvinvoinnista, joten etujen voidaan katsoa pyrki- vän vaikuttamaan suoraan tai epäsuorasti useampiin hyvinvoinnin ulottuvuuksiin (Kau- hanen 2012, 203). Useat tutkimukset ovat osoittaneet, että työntekijän huono terveys voidaan yhdistää alentuneeseen suorituskykyyn ja kasvaneisiin kustannuksiin yritys- ja yhteiskuntatasolla. Työnantajat pyrkivät nykyään yhä enemmän ymmärtämään terveyden ja hyvinvoinnin yhteyttä tuottavuuteen sekä parhaiden työntekijöiden rekrytointiin ja säilyttämiseen. Sa- moin työntekijät vaativat yhä enemmän työnantajaltaan hyvinvointia tukevia etuja. (Mudge-Riley ym. 2013, 30.) Bontragerin ja Marshallin (2020, 274) mukaan hyvinvoin- tietuja ja hyvinvointiohjelmia (engl. wellness programs) otetaan nykyään yrityksissä yhä Fyysinen Tunteellinen/ henkinen Sosiaalinen SpirituaalinenÄlyllinen Ammatillinen Ympäristöön liittyvä 37 enemmän käyttöön, sillä niillä on tunnistettu olevan alentava vaikutus myöhästymisiin, poissaoloihin ja yleisesti alentuneeseen työtehokkuuteen. Lakisääteisten henkilöstöetujen lisäksi työnantajilla on mahdollista tarjota työnteki- jöilleen mitä innovatiivisempia etuja, jotka tukevat työntekijöiden viihtyvyyttä, terveyttä ja työn ja muun elämän yhteensovittamista. Työnantaja pyrkii luonnollisesti löytämään sellaiset edut, joista on koko organisaation tasolla eniten hyötyä. Esimerkiksi lakisääteistä laajempi työterveyshuolto saattaa olla investointi, jonka avulla pystytään vähentämään sairauspoissaoloja tai työkyvyttömyyttä. Myös kuntourheilun ja -liikunnan on todettu vä- hentävän työkyvyttömyystapauksia ja edistävän henkistä ja fyysistä hyvinvointia. (Kau- hanen 2012, 119–120.) Erilaisilla hyvinvointia edistävillä eduilla työnantaja voi viestiä, että se on kiinnostunut henkilöstönsä fyysisestä ja henkisestä kunnosta. (Rantamäki ym. 2006, 86.) Kauhanen (2013, 204) määrittelee henkilöstöedut sellaisiksi työntekijöille tarjotta- viksi liitännäispalveluiksi, joilla työnantaja pyrkii helpottamaan työn ja muun elämän yh- teensovittamista sekä huolehtimaan henkilöstönsä kokonaisvaltaisesta hyvinvoinnista. Tämän määritelmän mukaan siis voidaan tulkita, että kaikki henkilöstöedut liittyvät hy- vinvointiin. Kuitenkin esimerkiksi taulukossa 1 listatuista vapaaehtoisista henkilöstö- eduista osa liittyy Grénmanin ym. (2019, 463) määritelmään sairauksia ehkäisevästä ja positiivisesta suhtautumisesta terveyteen enemmän kuin osa. Rantamäen ym. (2006, 82) mukaan suomalaiset työnantajat alkoivat jo 2000-luvun alussa lisätä panostuksia sellai- siin etuihin, joiden avulla voidaan lisätä työn ja työaikojen joustavuutta sekä terveyttä. Taulukossa 2 on listattu esimerkkejä suomalaisten työnantajien tarjoamista hyvin- vointieduista. Taulukossa 1 luetteloidut henkilöstöedut olivat perinteikkäämpiä ja ylei- sempiä esimerkkejä. Taulukossa 2 listatut edut taas ovat esimerkkejä työnantajien keksi- mistä innovatiivisista ratkaisuista henkilöstön kokonaisvaltaisen hyvinvoinnin edistä- miseksi. Näitä käytännön esimerkkejä on pyritty löytämään jokaisesta Grénmanin ym. (2019, 463) hyvinvoinnin määritelmään liittyvästä elämän osa-alueesta, joihin liittyvät valinnat voivat edistää elämänlaatua ja siten kokonaisvaltaista hyvinvointia. Nämä elä- män osa-alueet ovat liikunta, unen saanti, terveellinen ruokavalio, fyysinen olemus, vi- reyden ylläpito, stressin hallintaa ja sairauden oireisiin reagointi. Taulukossa 2 esimerkit hyvinvointieduista on yhdistetty myös kuvion 5 havainnollistamiin hyvinvoinnin ulottu- vuuksiin, joihin hyvinvointiedulla pyritään vaikuttamaan. 38 Taulukko 2 Esimerkkejä hyvinvointieduista (Kempas 2020; Vepsäläinen lanseeraa työsuhdeunen 2019; Työterveyslaitos 2020b; Työterveyslaitos 2020c; Marimekko- laiseksi 2020; HS 2.6.2013; HS 29.2.2020; Työterveyslaitos 2020a; SOK 22.1.2020; MTV3 14.1.2020; ePassi Hyvinvointi 2020.) Hyvinvointietu Elämän osa-alue Hyvinvoinnin ulottuvuus Ominaisuudet Työajasta kolme tuntia viikossa liikuntaan ja kulttuuriin (Smartum) Liikunta Fyysinen, henki- nen, sosiaalinen, ammatillinen Työntekijöillä on mahdollisuus käyttää kolme tun- tia viikosta lii- kunta- ja kulttuu- riharrastuksiin. Työsuhdeuni (Vepsäläinen ja FirstBeat) Unen saanti Fyysinen, henki- nen, älyllinen Työntekijä saa palvelukokonai- suuden, joka edis- tää ymmärrystä le- von ja palautumi- sen merkityksestä. Aamupuuro (Marimekko) Terveellinen ruokavalio Fyysinen, sosiaali- nen, ammatillinen Henkilöstöravin- tolassa tarjoillaan joka arkipäivä aa- mupuuroa. Kampaamopal- velut työnteki- jöille (Marimekko) Fyysinen olemus Fyysinen Henkilökunnalle tarjotaan alennus tietyn kampaamon palveluista. Nelipäiväinen työviikko (Wörks) Vireyden ylläpito Henkinen, älylli- nen, ammatillinen Työntekijät saavat täyttä palkkaa, mutta tekevät neli- päiväistä viikkoa. Tietotyötä tekevät työntekijät saavat enemmän aikaa aivojen palautu- miseen. Lyhytpsykotera- pia työnteki- jöille (SOK) Stressin hallinta Henkinen, spiritu- aalinen Työntekijöillä on mahdollisuus päästä psykotera- piaan nopeasti ja 39 matalalla kynnyk- sellä. Lakisääteistä laajempi työter- veyshuolto, etu terveyspalvelui- hin (ePassi) Sairauden oireisiin rea- gointi Fyysinen ePassin hyvin- vointietua voidaan käyttää esimer- kiksi hammaslää- kärillä käyntiin. Taulukossa 2 ensimmäisenä elämän osa-alueista tarkastelussa on liikunta, johon vaikut- tavasta hyvinvointiedusta on valittu esimerkiksi Smartumin henkilöstölleen tarjoama etu. Smartumilla otettiin vuoden 2019 ajaksi kokeiluun hyvinvointietu, joka tarjosi koko hen- kilöstölle mahdollisuuden harrastaa liikuntaa ja kulttuuria työajalla kolme tuntia viikoit- tain. Smartum raportoi vuoden 2020 alussa kokeilun tuloksia, joiden mukaan yli 70 pro- senttia yrityksen työntekijöistä lisäsi edun ansiosta liikuntaa arjessaan. Edun tuloksena nähtiin myös se, että sairauspoissaolot vähenivät 18 prosentilla edelliseen vuoteen verrat- tuna. (Kempas 2020.) Fyysinen ulottuvuus tulee usein esiin ensimmäisenä, kun keskustellaan hyvinvoin- nista. Fyysisellä ulottuvuudella tarkoitetaan kaikkia niitä ennaltaehkäiseviä ja ennakoivia toimenpiteitä, joilla pyritään huolehtimaan omasta kehosta. (Grénman ym. 2019, 468.) Hyvinvoinnin fyysinen ulottuvuus yhdistetään usein erityisesti liikuntaan ja ruokavali- oon. Työterveyslaitoksen (2020b) artikkelin mukaan säännöllinen liikunta parantaa sekä fyysisiä että psyykkisiä voimavaroja. Säännöllisesti liikkumalla työntekijä voi vaikuttaa muun muassa työstressin hallintaan, sairauspoissaolojen määrään ja palautumiseen työstä. Fyysisen toimintakyvyn kehittämisellä todetaan olevan myös vaikutuksia sosiaa- liseen toimintakykyyn. Esimerkkinä unen saantiin liittyvästä hyvinvointiedusta taulukossa 2 on nostettu Vepsäläisen ja Firstbeatin työnantajille tarjoama palvelu, jonka tarkoituksena on kasvat- taa unen ja palautumisen merkitystä suomalaisessa työelämässä ja tarjota työkaluja hen- kilöstön kokonaisvaltaisen hyvinvoinnin edistämiseen. Vepsäläinen ja Firstbeat tarjoavat palvelukokonaisuutta, johon kuuluu laadukas sänky, palautumisen analytiikkaa ja val- mennuksellinen osio. Työnantaja voi rakentaa palvelusta yrityksen tarpeisiin sopivan ko- konaisuuden, jota tarjotaan henkilöstölle hyvinvointietuna. (Vepsäläinen lanseeraa työ- suhdeunen 2019.) 40 Lepo ja palautuminen on hyvin tärkeää, sillä jatkuva rasitus voi kuluttaa ihmisen bio- logista ja psykologista perusjärjestelmää liikaa. Esimerkiksi huonot työaikajärjestelyt ja työperäinen stressi voivat häiritä palautumista ja lepoa merkittävästi. Univaje voi vaikut- taa merkittävästi moneen niin työelämään kuin vapaa-aikaankin liittyvään asiaan, kuten esimerkiksi tarkkaavaisuuteen, mielialaan, oppimiseen, luovuuteen ja muistiin. (Työter- veyslaitos 2020c.) Vuonna 2020 houkuttelevimpien suomalaisten työnantajien listalle (YPAI 1/3 2020) päässyt Marimekko tarjoaa henkilöstölleen monenlaisia etuja (Marimekkolaiseksi 2020). Esimerkkinä terveellistä ruokavaliota edistävästä edusta voidaan nostaa Marimekon hen- kilöstöravintolassa tarjoama aamupuuro. Marimekon pääkonttorilla työskentelevällä hen- kilöstöllä on mahdollisuus työnantajan tarjoamaan aamupuuroon jokaisena arkipäivänä. Sen lisäksi, että tämä etu mahdollistaa työntekijöille terveellisen aloituksen työpäivälle, on edulla myös sosiaalinen merkitys. Aamupuuron lisäksi ravintolassa tarjoillaan työnte- kijöille tuettu lounas. Marimekko haluaa tarjota työntekijöilleen kotimaisista raaka-ai- neista valmistettua laadukasta ja terveellistä ruokaa. (HS 2.6.2013.) Terveellinen ruokavalio ja mahdollisuus terveelliseen ruokaan myös työpaikalla vai- kuttaa fyysisen ulottuvuuden lisäksi myös sosiaaliseen hyvinvointiin. Työterveyslaitok- sen (2020b) mukaan työpaikkaruokalat ja muut vastaavat tarjoavat työntekijöille tärkeitä epävirallisia tapaamismahdollisuuksia työkavereiden kanssa. Terveellinen ruokavalio työpäivän aikana ylläpitää vireystasoa ja työkykyä sekä heijastuu myös vapaa-ajan ruo- kailutottumuksiin. Grénmanin ym. (2019, 463) mukaan hyvinvointi yhdistetään vahvasti nykyään val- litsevaan self care -kulttuuriin. Self care -kulttuuriin liittyy vahvasti terveydestä (engl. vital appearace) ja fyysisestä olemuksesta (engl. attractive appearance) huolehtiminen. Näillä fyysisen olemuksen piirteillä yksilöt pyrkivät näyttämään esimerkiksi statustaan. Fyysiseen olemukseen vaikuttaa siis esimerkiksi liikuntaan, ruokavalioon ja uneen liitty- vät edut, mutta jotkut työnantajat tarjoavat myös suoraan fyysisestä olemuksesta huoleh- timiseen liittyviä etuja. Esimerkki tällaisesta edusta on kampaamopalvelut, joita esimer- kiksi Marimekon tiedetään tarjonneen työntekijöilleen (Marimekkolaiseksi 2020). Suomalainen mainos- ja markkinointitoimisto Wörks myy asiakkailleen taitoa aja- tella, joten yrityksessä nähtiin, että on tärkeää huolehtia työntekijöiden aivojen palautu- misesta. Wörks otti vuoden 2020 alussa käyttöön kokeilun nelipäiväisestä työviikosta, mikä mahdollisti henkilöstölle yhden lisävapaapäivän viikossa palkan pysyessä kuitenkin entisellään. (HS 29.2.2020.) Vaikka Wörksin kokeilu keskeytyi pandemiatilanteen vuoksi 41 keväällä 2020, todettiin lyhyen testausajan perusteella nelipäiväinen työviikko pääosin onnistuneeksi eduksi (HS 27.9.2020). Tietotyötä tekevät asiantuntijat kuormittuvat eri tavalla, kun aiemmat työikäiset su- kupolvet, sillä teknologian myötä työn ja vapaa-ajan raja on hämärtynyt. Työtä voidaan tehdä käytännössä milloin vain ja mistä vain, jolloin itsensä johtamisen ja työn ja vapaa- ajan erottamisen merkitys korostuu. Palautuminen ja lepo ovat merkittävässä roolissa, kun halutaan ylläpitää luovuutta ja tuottavuutta. Erilaiset työnantajan tarjoamat työajan järjestelymahdollisuudet voivat edesauttaa palautumista. (Työterveyslaitos 2020d.) Jopa yksi neljäsosa suomalaisista työntekijöistä kokee työstressiä. Työstressi tarkoit- taa tilannetta, jossa työntekijä kokee olevansa kyvytön selviytymään häneen kohdistu- vista odotuksista ja vaatimuksista. Työn ominaisuudet, kuten psyykkiset ja sosiaaliset kuormitustekijät, sekä työntekijän omat ominaisuudet vaikuttavat stressin kehittymiseen. (Työterveyslaitos 2020a.) Esimerkkinä stressin hallintaan liittyvästä henkilöstöedusta taulukossa 2 on SOK:n reagointi henkilöstönsä työstressin aiheuttamiin mielenterveyden ongelmiin. Vuosina 2017 ja 2018 organisaatiossa havaittiin, että mielenterveyden häiri- öistä johtuneet sairauspoissaolot olivat selvästi kasvussa. SOK reagoi tähän luomalla ko- konaisvaltaisen mallin, johon kuuluu muun muassa työnantajan kustantamia lyhytpsyko- terapiajaksoja sekä chat-palvelu, jonka kautta työntekijä voi olla yhteydessä psykologiin tai psykoterapeuttiin. Tammikuussa 2020 SOK raportoi, että työperäiseen stressiin ja ah- distustiloihin liittyvät poissaolot ovat vähentyneet yli puolella, mikä viittaa tämän henki- löstöedun olevan hyvin kannattava ja tuloksellinen. (SOK 22.1.2020; MTV3 14.1.2020.) Suomessa työnantajaa velvoittaa työterveyshuoltolaki, jonka mukaan työnantajan tu- lee järjestää työterveyshuolto työstä ja työolosuhteista johtuvien terveyshaittojen ja -vaa- rojen ehkäisemiseksi sekä torjumiseksi. Lain mukaan työterveyshuollon tulee myös suo- jella ja edistää työntekijöiden turvallisuutta, työkykyä ja terveyttä. (Työterveyshuoltolaki 4§.) Työterveyshuoltolain mukaisten velvoitteiden lisäksi yhä useampi työnantaja haluaa tarjota työntekijöilleen laajempia työterveydenhuollon palveluita, kuten sairaanhoitoa tai erikoislääkäripalveluita (Hakonen ym. 2014, 158). Työnantajat pystyvät tarjoamaan työntekijöilleen erikoislääkäripalveluita tai terveys- palveluita esimerkiksi erilaisten hyvinvointietumaksuvälineiden kautta. Esimerkiksi ePassin avulla työnantajien on mahdollista tarjota työntekijöilleen rahallinen hyvinvoin- tietu, joka on käytettävissä esimerkiksi hammaslääkäripalveluihin, jotka eivät yleensä kuulu työterveydenhuoltoon (ePassi Hyvinvointi 2020). 42 3.6 Tutkielman teoreettisen viitekehyksen yhteenveto Tutkielman toinen ja kolmas pääluku muodostavat olemassa olevan kirjallisuuden perus- teella tutkielman teoreettisen viitekehyksen. Teoreettinen viitekehys muodostuu neljän laajemman teeman ja niihin liittyvien teorioiden avulla. Nämä teemat ovat milleniaalit, työnantajabrändäys, työnantajan tarjoamat edut ja hyvinvointi. Kuvio 6 havainnollistaa tämän tutkielman teoreettisen viitekehyksen muodostumista näiden neljän teeman koh- tauspisteessä. Kuvio 6 Tutkielman teoreettinen viitekehys Kuvion 6 keskiössä oleva tähti kuvastaa tämän tutkielman teoreettisen viitekehyksen ydintä. Tässä tutkielmassa pyritään muodostamaan käsitys siitä, miten työnantajien tar- joamat henkilöstöedut ja milleniaalien työnhakijoiden odotukset työnantajalleen kohtaa- vat. Tarjottavia henkilöstöetuja tarkastellaan osana työnantajan tavoittelemaa Työnantajabrändin muodostuminen Työnantajabrändin määri- telmä Työnantajabrändäyspro- sessi (Backhaus & Tikoo 2004) Hyvinvointi (engl. wellness) Kokonaisvaltainen hyvinvointi Hyvinvoinnin ulot- tuvuudet (Grénman ym. 2019) Milleniaalit Milleniaalin määritelmä Milleniaalien työarvot Työnantajan tarjoamat edut Kokonaispalkitseminen Hyvinvointiedut 43 työnantajabrändiä sekä erityisesti kokonaisvaltaisen hyvinvoinnin näkökulmasta. Tut- kielmassa keskitytään erityisesti tietotyöhön, tietotyöntekijöihin sekä tietotyötä tarjoaviin organisaatioihin. Tutkielmassa tarkastellaan suomalaisia työnantajia ja työntekijöitä. Tutkielman kirjallisuuskatsauksessa esitettiin jokaisesta neljästä teemasta havainnol- listava malli tai teoria, joiden avulla pyrittiin luomaan vastauksia tutkielman osaongel- miin ja siten vastaamaan koko tutkielman tarkoitukseen. Milleniaalien erityispiirteitä työ- elämässä kuvataan teorioilla tälle sukupolvelle keskeisimmistä työarvoista. Työnanta- jabrändin muodostumista havainnollistetaan Backhausin ja Tikoon (2004, 502–503) kol- miosaisen prosessin avulla. Kaksi viimeistä tutkielman teoreettisen viitekehyksen muodostavaa teemaa ovat työnantajan tarjoamat edut ja hyvinvointi. Luvussa 3.4 listattiin erilaisia työnantajan tar- joamia vapaaehtoisia henkilöstöetuja. Listauksella pyrittiin havainnollistamaan vapaaeh- toisten etujen laajaa kirjoa ja työnantajien mahdollisuuksia innovatiivisuuteen ja oman- laisiin etuvalikoimiin. Työnantajan tarjoamien etujen tarkastelun näkökulma on rajattu pääosin Suomen kontekstiin, sillä henkilöstöetuja koskevat käytänteet ja lainsäädäntö vaihtelevat maakohtaisesti hyvin paljon. Tutkielman tarkoituksen kannalta merkittävässä osassa ovat kokonaisvaltaiseen hyvinvointiin liittyvät henkilöstöedut. Hyvinvoinnin kä- sitettä ja teorioita havainnollistavat Grénmanin ym. (2019, 466) malli hyvinvoinnin ulot- tuvuuksista sekä luvun 3.5 listaus hyvinvointiin liittyvistä henkilöstöeduista. 44 4 METODOLOGIA 4.1 Tutkimusmenetelmä Tämä tutkimus toteutettiin kvalitatiivisin eli laadullisin tutkimusmenetelmin. Kvalitatii- visilla tutkimusmetodeilla pyritään yleensä selittämään monimutkaisia ilmiöitä ennem- min kuin luomaan yksiselitteisiä syy-seuraussuhteita yksittäisten muuttujien välille. Kva- litatiiviset tutkimusmenetelmät perustuvat sille ajatukselle, että asioita tai ilmiöitä ei voida pilkkoa selkeästi määriteltäviksi erillisiksi rakenneosiksi tai muuttujiksi, sillä to- dellisuus on aina enemmän kuin osiensa summa, ja näillä rakenneosilla on yhteisvaiku- tuksia. (Gummesson 2005, 312.) Tutkimusmenetelmän valinnassa oleellista on miettiä tutkimuksen tarkoitusta ja osa- ongelmia. Tutkimuskysymyksien tulee määrittää valittava tutkimusmetodi, eikä toisin- päin. (Eriksson & Kovalainen 2018, 27.) Tämä tutkimus päätettiin toteuttaa kaksivaihei- sena haastattelututkimuksena, sillä tutkielman tarkoituksen ja osaongelmien kannalta merkittävää on haastatella kahta eri kohderyhmää. Haastattelututkimuksessa haluttiin saada esiin niin milleniaalisukupolven kuin työnantajien näkökulma työnantajabrändin muodostumisesta ja hyvinvointieduista, kuten tutkielman kirjallisuuskatsauksessakin. Haastattelu oli perusteltu valinta tutkimusmenetelmäksi, sillä tutkimuksen aiheen kannalta on tärkeää huomioida, että ihminen on tutkimusaiheen subjekti. Tutkimuksen tarkoitus on löytää kahden kohderyhmän, eli milleniaalien ja työnantajien, välisiä yhtä- läisyyksiä ja eroavaisuuksia, joten näiden kohderyhmien edustajien haastattelu on tarkoi- tukseen erittäin soveltuva tutkimusmenetelmä. Lisäksi haastattelun etuna tutkimuksen ai- heen kannalta on se, että haastattelussa voidaan syventää saatavia tietoja kysymällä pe- rusteluita tai tarkentavia lisäkysymyksiä. (Hirsjärvi ym. 2007.) Tutkimushaastattelun lajeja voi erotella toisistaan strukturointiasteen perusteella. Erot riippuvat siis esimerkiksi siitä, miten haastattelija jäsentää tilannetta tai miten kiin- teästi haastattelun kysymykset on muotoiltu. (Hirsjärvi & Hurme 2017, 45.) Tämä haas- tattelututkimus toteutettiin kahdessa vaiheessa, mutta molempien vaiheiden haastattelut olivat puolistrukturoituja, eli teemahaastatteluita. Eskolan ja Suorannan (2000, 86) mu- kaan puolistrukturoidut haastattelut tarkoittavat haastatteluita, joissa kysymykset ovat kaikille samat ja haastateltavat saavat vastata ilman vastausvaihtoehtoja omin sanoin. Heidän mukaansa teemahaastattelussa taas tutkija on määritellyt haastattelun aihepiirit etukäteen, mutta kysymyksille ei ole määritelty tarkkaa muotoa tai järjestystä. Hirsjärvi 45 ja Hurme (2017, 47) taas kutsuvat puolistrukturoitua haastattelumenetelmää teemahaas- tatteluksi. Tämän tutkimuksen haastatteluja varten laadittiin melko yksityiskohtaiset haastatte- lurungot (Liite 2 ja Liite 3), mutta haastattelutilanteissa kysymysten esitysjärjestys vaih- teli sekä kysymyksiä saatettiin muotoilla hiukan uudelleen edellisten vastausten perus- teella. Haastattelurunkojen kysymykset oli jaettu pääteemojen mukaan. Muutamissa haastatteluissa tutkija esitti myös tarkentavia kysymyksiä tai lisäkysymyksiä käsiteltäviin teemoihin liittyen. Hirsjärven ja Hurmeen (2017, 48) mukaan teemahaastatteluissa oleel- lisinta on se, että haastattelu etenee valittujen keskeisten teemojen varassa. Teemahaas- tattelun etuna on se, että siinä otetaan huomioon ihmisten tulkinnat ja heidän asioille an- tamat merkitykset. 4.2 Tutkimuksen operationalisointi Laadullisen tutkimuksen tehtävä on pyrkiä ymmärtämään ja selvittämään maailmaa kä- sitteellisesti. Tämän tavoitteen saavuttamiseksi tarvitaan teoreettisia käsitteitä ja niiden empiirisiä vastineita. Tutkimuksen operationalisoinnissa on tarkoitus muodostaa teoreet- tisen viitekehyksen teemoille ja käsitteille empiirisesti mitattavat ja tutkittavat vastineet. Tutkimuksen operationalisoinnin taustalla on ajatus, että jokaisella käsitteellä on teoreet- tinen ja operationaalinen määritelmä. Käsitteen teoreettinen määritelmä yhdistää sen mui- hin käsitteisiin, kun taas käsitteen operationaalinen määritelmä yhdistää sen konkreetti- siin empiirisiin havaintoihin. (Alasuutari 2011, 74–75.) Taulukossa 3 on vedetty yhteen tämän tutkielman kirjallisuuskatsausosuuden kautta muodostunut teoreettinen viitekehys sekä tutkimuksen empiirinen osuus. Operationali- sointitaulukko havainnollistaa, minkälaisilla kysymyksillä teoreettisen viitekehyksen tee- moja on pyritty tutkimaan empiirisessä osuudessa. Lisäksi taulukko 3 havainnollistaa, miten tutkielman teoria- ja empiriaosuudet vastaavat osaongelmiin ja tutkielman tarkoi- tukseen. 46 Taulukko 3 Tutkimuksen operationalisointitaulukko Tutkielman tarkoitus Osaongelmat Teoreettinen viitekehys Teoria- luvut Esimerkkejä haastattelu- kysymyksistä Tämän tutkiel- man tarkoituk- sena on tutkia, miten työnan- tajien raken- tama työnan- tajabrändi ja työnhakijoi- den odotukset työnantajaa kohtaan koh- taavat. 1. a) Mitä mille- niaalit odotta- vat työnanta- jaltaan? b) Millaisia hyvinvoin- tietuja milleni- aalit odottavat työnantajal- taan? - Milleniaalit - Milleniaa- lien työar- vot - Milleniaa- lien suhtau- tuminen hyvinvoin- tiin 2.1 2.2 2.3 Kysymykset työar- voista milleniaa- leille jaettavalla lo- makkeella (Liite 1) Mitkä asiat ovat si- nulle tärkeitä työ- elämässä? (Liite 2) 2. a) Millä kei- noin työnanta- jat rakentavat työnanta- jabrändiään? b) Minkälaisia hyvinvointi- keinoja työn- antajat käyttä- vät työnanta- jabrändäyk- seen? - Työnanta- jabrändin määritelmä - Työnanta- jabrändin muodostu- minen - Kokonais- palkitsemi- nen - Vapaaeh- toiset hen- kilöstöedut - Hyvinvoin- tiedut 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 Minkälaisia toi- menpiteitä teillä tehdään tai on tehty menestyneen työn- antajabrändin eteen? Minkälaisia etuja tarjoatte henkilös- töllenne? (Liite 3) 3. Miten työnan- tajan raken- tama työnanta- jabrändi ja työnhakijoiden odotukset koh- taavat hyvin- vointitekijöi- den osalta? - Tutkimuk- sen tulokset 5.1 5.2 47 Taulukossa 3 on annettu vain muutama esimerkki teoreettisen viitekehyksen teemoja vas- taavista haastattelukysymyksistä. Teemoittain jäsennellyt haastattelurungot on esitelty yksityiskohtaisesti tutkielman liitteissä (Liite 2 ja Liite 3). Kolmanteen osaongelmaan pyritään vastaamaan tulosluvussa vetämällä yhteen kummankin kohderyhmän haastatte- luissa esiin nousseita tuloksia ja vertailemalla niitä keskenään. 4.3 Tutkimuksen toteutus Tutkimuksen ensimmäinen vaihe koostui kymmenen milleniaalisukupolven edustajan teemahaastattelusta, jotka toteutettiin yksilöhaastatteluina. Nämä haastattelut toteutettiin etäyhteyksin Microsoft Teams ja Google Meet -palveluiden kautta aikavälillä 8.12.– 11.12.2020. Haastattelut toteutettiin etäyhteyksin vallitsevan koronaviruspandemiatilan- teen takia, mutta etätoteutus ei vaikuttanut haastatteluiden luonteeseen. Ennen haastatte- lua jokaiselle haastateltavalle lähetettiin linkki Google Formsin kautta tehtävään kysely- lomakkeeseen (Liite 1), jonka avulla oli tarkoitus kerätä osallistujien perustiedot sekä johdatella heitä haastattelun teemoihin. Ennakkolomakkeella kysytyt teemakysymykset liittyivät milleniaalien työarvoihin sekä hyvinvointietuihin. Ennakkolomake koettiin toi- mivaksi, sillä useampi haastateltava ilmaisi haastattelun aikana, että oli lomakkeen ansi- osta pohtinut henkilöstöetuihin ja työelämään liittyviä asioita mielessään ennen haastat- telua. Haastatteluihin valikoituneet milleniaalisukupolven edustajat olivat syntyneet vuo- sien 1984 ja 1999 välillä, mikä vastaa tähän tutkimukseen valittua milleniaalin määritel- mää, jota myös muun muassa Smith ja Nichols (2015, 39) sekä Cooman ja Dries (2012, 42) käyttävät. Tämän määritelmän mukaan milleniaalit ovat syntyneet vuosien 1980 ja 2000 välillä. Haastatteluihin valikoituneista milleniaaliesta kuusi oli naisia ja neljä mie- hiä. Haastateltavista yhdeksän oli työsuhteessa haastatteluhetkellä, mutta myös neljä kymmenestä ilmoitti hakevansa töitä. Taulukossa 4 on esitetty tiivistetysti ensimmäisen vaiheen haastatteluihin osallistuneiden henkilöiden perustiedot sekä haastatteluiden ajan- kohdat ja kestot. 48 Taulukko 4 Milleniaalisukupolven edustajien haastattelut Haasta- teltava Syntymä- vuosi ja suku- puoli Oletko opiske- lija? Oletko töissä tällä het- kellä? Haetko töitä tällä het- kellä? Haastatte- lun ajan- kohta Haastat- telun kesto Haastatel- tava 1 1993 Nainen Kyllä Ei Kyllä 8.12.2020 21 min Haastatel- tava 2 1996 Nainen Kyllä Kyllä Kyllä 8.12.2020 13 min Haastatel- tava 3 1994 Mies Ei Kyllä Kyllä 8.12.2020 14 min Haastatel- tava 4 1995 Nainen Kyllä Kyllä Ei 8.12.2020 15 min Haastatel- tava 5 1995 Mies Ei Kyllä Ei 8.12.2020 13 min Haastatel- tava 6 1999 Nainen Kyllä Kyllä Kyllä 10.12.2020 17 min Haastatel- tava 7 1998 Nainen Kyllä Kyllä Kyllä 10.12.2020 12 min Haastatel- tava 8 1994 Mies Ei Kyllä Ei 10.12.2020 19 min Haastatel- tava 9 1992 Mies Kyllä Kyllä Ei 10.12.2020 10 min Haastatel- tava 10 1984 Nainen Kyllä Kyllä Ei 11.12.2020 21 min Taulukossa 4 on kuvattu tiivistetysti tutkimuksen ensimmäisen vaiheen haastattelut. Tä- män vaiheen haastattelurunko (Liite 2) oli jaettu kahteen osaan teemoittain. Haastattelui- den ensimmäisen osan teemana olivat milleniaalien työarvot, ja tämän osuuden kysymyk- sillä pyrittiin muodostamaan käsitys siitä, mitä asioita haastateltavat arvostavat työelä- mässä ja potentiaalisissa työnantajissa. Haastattelun toinen teema oli henkilöstöedut ja hyvinvointi. Tämä osuus oli pidempi, ja sen tavoitteena oli ymmärtää milleniaalien käsi- tystä hyvinvoinnista sekä hyvinvointieduista. Kysymyksissä haluttiin ottaa esiin myös vallitseva koronaviruspandemiatilanne ja kasvanut etätyön määrä, sillä tämä on ajankoh- tainen teema työelämässä. 49 Tutkimuksen toisessa vaiheessa pyrittiin muodostamaan käsitys työnantajapuolen näkemyksistä liittyen työnantajabrändiin, henkilöstöetuihin ja hyvinvointietuihin. Tätä tutkimuksen vaihetta varten haastateltiin kahdeksan menestyneen suomalaisen työnanta- jan edustajaa teemahaastatteluissa, jotka toteutettiin myös yksilöhaastatteluina. Haastat- telupyyntöjä lähetettiin yhteensä kymmeneen yritykseen, joista kahdeksasta saatiin vas- taus ja suostumus haastatteluun. Kontaktoidut yritykset valikoitiin Academic Workin Suomen houkuttelevimmat työnantajat 2020 -listauksesta (YPAI 1/3 2020). Yritysten va- linnassa pyrittiin huomioimaan, että haastateltavat yritykset edustaisivat mahdollisimman monipuolisesti eri toimialoja. Taulukossa 5 on esitetty tiivistetysti tutkimuksen toisen vaiheen haastateltavat, heidän edustamansa yritykset, yrityksen sijoitus vuoden 2020 hou- kuttelevimpien työnantajien listalla (YPAI 1/3 2020) sekä haastatteluiden ajankohdat ja kestot. 50 Taulukko 5 Suomen houkuttelevimpien työnantajien edustajien haastattelut Haastateltava Yritys Yrityksen sijoitus, YPAI Haastattelun ajankohta Haastattelun kesto Tuulia Saario, Head of Occupational Health and Well-being Fin- land KONE 4. 5.1.2021 1 h 02 min Aino Honkapohja- Kuusisto, Asiantun- tija, palkitseminen Katja Sorvali, Asian- tuntija, työnantaja- kuva Helsingin kaupunki 40. 7.1.2021 51 min Työhyvinvointipääl- likkö Yritys Z - 7.1.2021 34 min Tanja Mattila, Talent Acquisition Manager Tomas Biström, Head of Compensa- tion and Performance Finnair 39. 7.1.2021 46 min Katriina Ahtee, Director, Wellbeing & Safety Kesko 14. 8.1.2021 39 min Rekrytointiviestinnän vastaava Yritys X, videope- liala - 13.1.2021 41 min Pirja Aarnio, Strategic People Advisor Vincit 9. 13.1.2021 29 min HR Manager Yritys Y - 18.1.2021 34 min 51 Taulukossa 5 listattuja tutkimuksen toisen vaiheen haastateltavia lähestyttiin ensin säh- köpostitse haastattelupyynnön tiimoilta. Haastattelupyyntö lähetettiin valikoitujen yritys- ten henkilöstöjohtajille tai muussa vastaavassa roolissa olevalle henkilölle, jonka yhteys- tiedot löytyivät yrityksen verkkosivuilta. Muutamissa yrityksissä kontaktoitu henkilö oh- jasi haastattelupyynnön eteenpäin toiselle henkilölle, joka työskentelee haastattelun tee- moja vastaavien asioiden parissa. Haastattelupyynnössä haastattelun keskeisinä teemoina esiteltiin henkilöstöedut, hyvinvointi ja työnantajabrändi. Kahden yrityksen kohdalla haastatteluun osallistui kaksi henkilöä, sillä molempien henkilöiden toimenkuvat liittyi- vät haastattelun teemoihin ja edustajat kokivat, että molempien olisi hyvä osallistua haas- tatteluun. Tutkimuksen toisen vaiheen haastattelut toteutettiin etäyhteyksin Microsoft Teams ja Google Meet -palveluiden kautta aikavälillä 5.1.–18.1.2021. Haastattelut toteutettiin etänä jatkuvan koronaviruspandemiatilanteen takia, mutta etäyhteys ei vaikuttanut tässä- kään vaiheessa haastatteluiden toteutukseen tai tuloksiin. Työnantajien edustajien haastattelurunko (Liite 3) oli jaettu milleniaalisukupolven edustajien haastattelurungon tavoin kahteen teemaan. Haastatteluiden ensimmäisen osan teemana oli työnantajabrändi. Tässä osioissa oli tavoitteena kuulla työnantajan näkemystä siitä, mitkä toimenpiteet ovat edistäneet heidän työnantajabrändinsä menestystä. Kysy- myksissä huomioitiin milleniaalisukupolvi tarkastelun kohteena viittaamalla Academic Workin toteuttamaan tutkimukseen (YPAI 1/3 2020), jonka kohderyhmänä oli nuoret am- mattilaiset. Työnantajien edustajien haastatteluiden toisen osan teema oli henkilöstöedut ja hy- vinvointi kuten milleniaalien sukupolven edustajienkin haastatteluissa. Tämän osion tar- koituksena oli kuulla työnantajien tarjoamien etujen valikoimasta, henkilöstön hyvin- voinnista huolehtimisesta sekä henkilöstöeduista mahdollisena erottautumistekijänä. Työnantajien edustajienkin haastatteluissa haluttiin käsitellä vallitsevan koronaviruspan- demiatilanteen vaikutuksia työnantajan toimintatapoihin ja tarjottaviin henkilöstöetuihin. Tutkielman tulosluvussa on esitetty useita sitaatteja molempien kohderyhmien haas- tatteluista. Tutkielman selkeyden ja helppolukuisuuden vuoksi kaikki esitetyt sitaatit on muutettu yleiskielelle. Ylimääräisten täytesanojen poistaminen tai sanamuotojen muutta- minen yleiskieleksi ei vaikuta sitaattien sisältöön, eikä näin myöskään tutkimuksen tulok- siin. 52 4.4 Aineiston analysointi ja tulkinta Tavat, joilla aineistoa kerätään, ovat erittäin merkittäviä tutkimuksen kannalta, mutta yhtä merkittävää on myös se, mitä aineistolle tehdään, kun se on kerätty. Kvalitatiivisessa tut- kimuksessa aineiston tulkintaprosessi ei ole yhtä selkeä ja tarkka kuin kvantitatiivisessa tutkimuksessa. Kvantitatiivinen aineiston analysointiprosessi voidaan suorittaa uudelleen toisintona, mutta kvalitatiivinen aineiston analysointi ja tulkinta ei ole yhtä läpinäkyvää tai järjestäytynyttä, joten sitä on vaikeampaa replikoida. (Gummesson 2005, 311.) Kvalitatiiviselle aineiston tulkinnalle tyypillistä on sen osittainen samanaikaisuus ai- neiston keruun kanssa. Kvalitatiivisen tutkimuksen aineistoa kerätään useimmiten vuoro- vaikutustilanteessa, esimerkiksi haastattelussa, joten tutkija aloittaa tulkinnan jo tässä vai- heessa kuullessaan haastateltavan vastauksia. (Gummesson 2005, 312.) Tämä tutkimus toteutettiin teemahaastatteluina, jotka toteutettiin yksilöhaastatteluina, mikä mahdollisti tutkijan lisäkysymykset haastatteluiden aikana. Haastateltavien henkilöiden vastauksien analysointi alkoi siis jo haastatteluvaiheessa, sillä heille saatettiin esittää tarkentavia lisä- kysymyksiä. Laadulliseen tutkimukseen voidaan sisällyttää myös kvantitatiivista osatarkastelua. Esimerkiksi erillistä lomakeaineistoa voidaan tarkastella kvantitatiivisen analyysin me- netelmin. (Alasuutari 2011, 53.) Milleniaalisukupolven edustajien ennakkolomakkeen kautta saatuja vastauksia analysoitiin osittain kvantitatiivisin menetelmin esimerkiksi erittelemällä vastaajien osuuksia työarvoihin liittyvien teemakysymysten osalta. Näitä en- nakkolomakkeen vastauksia havainnollistetaan tulosluvussa pylväsdiagrammeilla, sekä niitä peilataan kirjallisuuskatsauksessa esiin tulleisiin milleniaalisukupolven työarvoihin. Tutkimuksen molempien vaiheiden haastattelut nauhoitettiin ja litteroitiin sanatar- kasti. Aineiston tulkinnan selkeyttämiseksi milleniaalisukupolven edustajien haastattelut litteroitiin yhteen tiedostoon ja työnantajaien edustajien haastattelut litteroitiin toiseen tiedostoon. Aineistoon ja sen tulkintaan pyrittiin luomaan selkeyttä jaottelemalla haasta- teltavien vastauksia teemojen mukaan. Teemoittelu onkin usein ensimmäinen aineiston lähestymistapa (Eskola & Suoranta 2001, 174). Tietyt teemat toistuivat vastauksissa, jo- ten tulosten yhteenveto helpottui, kun litteroidut vastaukset oli jaoteltu näiden teemojen mukaisesti. Jaottelun perusteena pyrittiin käyttämään myös kirjallisuuskatsauksessa il- menneitä teemoja, mikä helpotti teorian ja tutkimusaineiston välisen yhteyden löytämistä. Teemoittelun avulla suuresta tekstimassasta pystyttiin löytämään ja erottelemaan tutki- muksen tarkoituksen ja osaongelmien kannalta olennaiset vastaukset. 53 Eskolan ja Suorannan (2001, 174) mukaan teemoittelun onnistuminen vaatii teorian ja empirian vuorovaikutusta, eli sitä, että tekstissä nämä kaksi ovat lomittain. Kun tee- moitellun aineiston avulla esitettiin tutkimuksen tuloksia tulosluvussa, pyrittiin jokainen aineistosta nostettu teema sitomaan teoreettiseen viitekehykseen. 4.5 Tutkimuksen luotettavuuden arviointi Hirsjärven ja Hurmeen (2017, 184–185) mukaan tutkimusaineiston laadukkuuteen voi- daan pyrkiä vaikuttamaan etukäteen siten, että valmistellaan hyvä haastattelurunko sekä mietitään jo ennalta mahdollisia lisäkysymyksiä. Tämän tutkimuksen toteutuksen suun- nittelussa käytettiin runsaasti aikaa haastattelurungon perusteelliseen pohdintaan. Ennen haastatteluiden toteutusta haastattelurungosta pyydettiin kommentteja opponentilta ja oh- jaajalta, jotta saatiin myös ulkopuolinen näkemys kysymysten vastaavuudesta teoreetti- sen viitekehyksen kanssa. Hirsjärven ja Hurmeen mukaan haastatteluaineiston luotetta- vuus riippuu sen laadusta. Laatuun vaikuttaa valmistelun lisäksi muun muassa tallentei- den laatu, litterointikäytänteiden yhtenäisyys ja haastatteluaineiston luokittelu tai tee- moittelu. Perinteisiä kriteereitä tutkimuksen luotettavuuden arviointiin ovat reliabiliteetti ja va- liditeetti. Ne ovat yleisesti käytettyjä luotettavuuden arviointikriteereitä kvantitatiivisessä tutkimuksessa, ja kvalitatiivisen tutkimuksen arviointikriteereinä ne jakavat tutkijoiden mielipiteitä. (Eriksson & Kovalainen 2008, 291–292.) Tutkimuksen reliaabeliudella tar- koitetaan sitä, että sama tulos saadaan tutkittaessa samaa henkilöä kaksi kertaa tai toistet- taessa tutkimus samalla tutkimusmenetelmällä uudestaan (Hirsjärvi & Hurme 2017, 186). Hirsjärven ja Hurmeen (2017, 186) mukaan reliaabeliutta tulee tarkastella kriittisesti kvalitatiivisen tutkimuksen luotettavuuden arviointikriteerinä. Kun tutkimuskohteena on ihmiset ja heidän muuttuvat ominaisuudet, tulee tutkimuksen toistettavuutta pohtia kriit- tisesti. Tässä tutkimuksessa tarkastellaan muun muassa milleniaalien työarvoja, jotka ovat sellainen ominaisuus, joka muuttuu varmasti milleniaalisukupolven edustajien van- hetessa ja kartuttaessa työkokemusta. Tutkimuksen validiteettia arvioidessa taas tarkastellaan sitä, kuinka hyvin valituin metodein saadut tulokset vastaavat tutkittavaa ilmiötä (Eriksson & Kovalainen 2008, 292). Kvalitatiivisessa tutkimuksessa otannat ovat yleensä huomattavasti pienempiä kuin kvantitatiivisessa tutkimuksessa, joten validiteettia tulee myöskin tarkastella kriittisesti luotettavuuden arviointikriteerinä. Pienen otantakoon lisäksi tulee tutkimuksen 54 luotettavuutta arvioidessa tarkastella kriittisesti myös sitä, että tässä tutkimuksessa teh- dään yleistyksiä koskien koko milleniaalien sukupolvea. Eriksson ja Kovalainen (2008, 294) esittelevät myös kvalitatiiviseen tutkimukseen paremmin soveltuvat luotettavuuden arviointikriteerit1, jotka ovat riippuvuus, siirrettä- vyys, uskottavuus ja vahvistettavuus. Riippuvuuden kriteerillä tarkoitetaan sitä, että ul- koiset tekijät on karsittu mahdollisimman vähäisiksi eivätkä ne vaikuta tutkimuksen tu- loksiin. Riippuvuutta arvioitaessa korostuvat muun muassa tutkimusprosessin loogisuus ja siitä raportointi. Tässä tutkimuksessa riippuvuuden kriteeri otettiin huomioon tutki- muksen toteutuksen mahdollisimman yksityiskohtaisella raportoinnilla. Toisena kriteerinä Eriksson ja Kovalainen (2008, 294) esittelevät siirrettävyyden. Siirrettävyyden avulla pyritään arvioimaan tutkimusmenetelmien toteutusmahdollisuuk- sia muissa konteksteissa tai samantyylisten tutkimusten välisten tulosten mahdollisia yh- teyksiä. Tämän tutkimuksen kohdalla siirrettävyyden arviointi on haastavaa, sillä saman- tyylisiä haastattelututkimuksia samankaltaisesta aiheesta ei löytynyt. Tämän tutkimuksen siirtäminen muuhun kontekstiin on myös haastavaa, sillä tutkimuksen tarkoitus on vah- vasti sidottu milleniaaleihin ja työnantajiin. Tutkimuksen tarkoitus muuttuisi, jos esimer- kiksi kohderyhmiä vaihdettaisiin. Kolmas kriteeri oli uskottavuus, jolla tarkoitetaan tutkimusprosessin ja tutkittavan ilmiön todellista yhteyttä. Uskottavuutta arvioitaessa merkittäviä kysymyksiä ovat muun muassa se, että onko tutkija onnistunut muodostamaan loogisia yhteyksiä havaintojensa ja teorioiden välille. (Eriksson & Kovalainen 2008, 294.) Tämän tutkimuksen uskotta- vuuden lisäämiseksi tulosten käsittelyssä pyrittiin jatkuvasti tuomaan esiin teoreettisessa viitekehyksessä esiin nousseita vastaavia teorioita ja tutkimustuloksia. Tutkimustulosten uskottavuutta lisää myös se, että tutkimuksessa on otettu huomioon tutkittavan ilmiön molemmat kohderyhmät. Haastatteluihin valittiin niin milleniaalisukupolven kuin työn- antajien edustajia, ja molempien haastateltavien ryhmien haastattelutuloksista pystyttiin muodostamaan loogisia yhteyksiä sekä keskenään että aiemman kirjallisuuden teorioiden kanssa. Viimeisenä kriteerinä Eriksson ja Kovalainen (2008, 294) esittelevät vahvistettavuu- den. Vahvistettavuudella tarkoitetaan sitä, että tutkimuksen tuloksia ja tulkintoja on sel- keästi perusteltu aineiston avulla, ja että tämä perustelu on tehty niin, että muiden on 1 Lincoln, Y. – Guba, E. (1985) Naturalistic Inquiry. Sage Publications, London. 55 helppo ymmärtää sitä. Tämän tutkimuksen vahvistettavuuden vuoksi on kaikkia tulkin- toja ja johtopäätöksiä pyritty perustelemaan viittaamalla kirjallisuuskatsaukseen sekä ke- rättyyn aineistoon. Tutkimus on pyritty toteuttamaan ja raportoimaan mahdollisimman läpinäkyvästi alusta loppuun saakka. Gummessonin (2005, 312) mukaan läpinäkyvyys on tavoiteltu ominaisuus tieteelli- sessä tutkimuksessa. Läpinäkyvyydellä tarkoitetaan sitä, että tutkimuksen lukijan on helppo seurata tutkijan toimia ja ajatuksia. Kuitenkin kun huomioidaan kvalitatiivisten tutkimusmenetelmien tuottamat laajat aineistot sekä esimerkiksi tutkijan implisiittiset aja- tusmallit ja ennakko-oletukset, on usein lähes mahdotonta tehdä tutkimuksen jokaisesta vaiheesta täysin läpinäkyvää lukijalle. Tämän tutkimuksen läpinäkyvyyttä on pyritty li- säämään kuvaamalla tutkimuksen toteutus ja aineiston analysointi mahdollisimman yksi- tyiskohtaisesti. Kuitenkin läpinäkyvyyteen on varmasti jäänyt aukkoja esimerkiksi haas- tateltavien vastusten analysoinnin osalta. Vaikka kaikki vastaukset litteroitiin sanatar- kasti, niin tutkijan omat ennakko-oletukset ja osallistuminen haastattelun aikana muodos- tuvaan keskusteluun saattavat olla vaikuttaneet analysointivaiheessa haastattelutuloksiin. 4.6 Tutkimuksen eettisyys Eettinen näkökulma liittyy suurimpaan osaan, ellei jopa kaikkiin, tieteellisiin tutkimuk- siin. Aina eettisyys ei liity suoraan tutkimuskysymykseen, mutta eettiset näkökulmat tu- levat esiin viimeistään tutkimuskäytänteitä tai -prosesseja sekä tutkijan ja tutkimusaiheen välistä suhdetta tarkastellessa. (Eriksson & Kovalainen 2008, 63.) Tämän tutkielman tut- kimusprosessissa sekä tulosten raportoinnissa on pyritty noudattamaan eettisyyttä ja tut- kimuksen toteuttamiseen liittyviä eettisiä kysymyksiä on pohdittu läpi prosessin. Erikssonin ja Kovalaisen (2008, 70–75) mukaan useat eettiset kysymykset liittyvät tutkijan vastuullisuuteen, kun tutkimus toteutetaan sosiaalisessa ympäristössä. Oli ky- seessä sitten yksilöitten, ryhmien, yritysten tai muiden organisaatioiden joukossa toteu- tettava tutkimus, tulee vastuullisen tutkijan huomioida tutkimuksessaan muun muassa tut- kimukseen osallistumisen vapaaehtoisuus, asiantunteva yhtenäisyys, anonymiteetti, yksi- tyisyys ja luottamuksellisuus. Tutkimukseen osallistumisen vapaaehtoisuudella tarkoitetaan sitä, että tutkimukseen osallistuvilla ihmisillä ei ole tunnetta, että heiltä vaaditaan osallistumista heidän asemansa tai muun vastaavan takia. Vapaaehtoisen osallistumisen näkökulma on erityisen tärkeää kaupalliseen alaan liittyvissä tutkimuksissa, sillä esimerkiksi organisaatioiden työnteki- jöitä saatetaan ohjeistaa osallistumaan tutkimuksiin ja haastatteluihin ilman, että heillä on 56 riittävää tietoa tutkimustulosten käyttötarkoituksista. Tutkimukseen osallistuvien henki- löiden tulee tietää, että heillä on mahdollisuus vetäytyä tutkimuksesta milloin tahansa, eikä heidän osallistumiseensa liittyviä tietoja kerrota eteenpäin esimerkiksi työnantajalle. (Eriksson & Kovalainen 2008, 70–71.) Tähän tutkimukseen osallistuneilta milleniaalisukupolven edustajilta kysyttiin hen- kilökohtaisesti puhelimitse tai tekstiviestillä, että ovatko he kiinnostuneita osallistumaan tutkimukseen. Tutkimukseen osallistuneet vuoden 2020 houkuttelevimpien suomalaisten työnantajien edustajia lähestyttiin sähköpostitse. Osa näistä valikoiduista yritysten edus- tajista välitti viestin kollegalleen, jonka työnkuva vastasi haastattelun teemoja paremmin. Näissä tapauksissa ei ilmennyt tilanteita, joissa joku yrityksen edustaja olisi joutunut osal- listumaan vasten tahtoaan, sillä alkuperäinen haastattelupyyntö välitettiin eteenpäin sel- laisenaan. Molempiin ryhmiin kuuluvilla haastateltavilla oli tiedossa, että he voivat jät- täytyä pois tutkimuksesta myös kesken ennakkolomakkeen täytön tai haastattelun. Haas- tateltaville kerrottiin myös, että mikäli ennakkolomakkeella tai haastattelussa ilmenee ky- symys, johon he eivät halua vastata, he voivat jättää vastaamatta. Vastuullisen tutkijan tulee huolehtia myös tutkimuksen asiantuntevasta yhtenäisyy- destä. Tällä tarkoitetaan sitä, että tutkimus on suunniteltu, suoritettu ja tulokset raportoitu yksityiskohtaisesti ja yleisten tieteellisen tutkimuksen standardien mukaisesti. Yleisillä tieteellisen tutkimuksen standardeilla tarkoitetaan muun muassa sitä, että tutkimuksen to- teutustapa, tulosten analysointitapa ja tulosten raportointi ovat esitetty selkeästi ja ne ovat muille nähtävillä. (Eriksson & Kovalainen 2008, 72.) Tämän tutkimuksen menetelmään, toteutukseen sekä aineiston analyysiin liittyvät tiedot on kuvattu yksityiskohtaisesti lu- vuissa 4.1, 4.3 ja 4.4. Erikssonin ja Kovalaisen (2008, 73–74) mukaan yksilöiden ja ryhmien anonymitee- tin säilyttämisen tulisi olla tutkimuksen toteutuksessa tärkeysjärjestyksessä ensimmäi- senä. Henkilökohtaiset tiedot ja vastaukset tulee käsitellä luottamuksellisina ja tutkijan tulee pyrkiä ennaltaehkäisemään salassapitoon ja anonymiteettiin liittyviä mahdollisia uhkia. Käytännössä siis kaiken tiedon tulee olla tallennettu niin, että niihin ei ole pääsyä luvatta. Myös kaikki tieto, josta tutkimukseen osallistuneet henkilöt olisi mahdollista tun- nistaa, tulee poistaa. Milleniaalisukupolven edustajien haastatteluun liittyi ennakkolomake, joka täytettiin anonyyminä ja lomakkeen vastaukset olivat vain tutkijan nähtävillä. Kun kaikki 10 haas- tateltavaa olivat täyttäneet lomakkeen, se suljettiin ja tiedot tallennettiin ainoastaan tutki- jan tietokoneelle. Jokaisen milleniaalisukupolven edustajan haastattelun alussa 57 haastateltavalle henkilölle kerrottiin, että vastaukset anonymisoidaan tutkimukseen. Haastateltavilla oli tiedossa haastattelun alusta saakka, että haastattelu äänitetään ja litte- roidaan. Haastateltaville henkilöille tarjottiin mahdollisuutta tarkistaa omat kommentit litteroituina ennen kuin ne päätyvät sitaateiksi tutkimuksen tuloksiin. Litteroiduissa haas- tatteluissa ei esitetty haastateltavien henkilötietoja ja tiedosto oli tallennettu ainoastaan tutkijan tietokoneelle. Tutkielman valmistuttua sekä äänitteet, litteroidut haastattelut että ennakkolomakkeen vastaukset poistettiin myös tutkijan tietokoneelta. Työnantajien edustajien haastatteluiden alussa jokaiselta haastateltavalta selvitettiin heidän toiveensa vastausten anonymisoinnin suhteen. Niiden henkilöiden, jotka toivoivat anonymisointia, nimeä tai heidän edustamansa työnantajan nimeä ei kirjattu mihinkään tiedostoihin. Haastateltavilta kysyttiin lupaa haastattelun äänitykseen. Haastateltaville henkilöille tarjottiin mahdollisuutta tarkistaa omat kommentit litteroituina ennen kuin ne päätyvät sitaateiksi tutkimuksen tuloksiin. Ennen tutkielman palauttamista yliopiston tie- tokantaan tutkielma lähetettiin jokaiselle haastatellulle ja heillä oli tässä vaiheessa vielä mahdollisuus muokata tai täydentää tai poistaa omia vastauksiaan. Muutamien haastatte- luvastausten kohdalla tehtiin tässä vaiheessa pieniä muokkauksia. Myös tämän haastatte- luvaiheen äänitteet ja litteroinnit poistettiin tutkijan tietokoneelta tutkimuksen valmistut- tua. 58 5 TUTKIMUKSEN TULOKSET 5.1 Milleniaalit 5.1.1 Milleniaalien työarvot Lyonsin ym. (2010, 970) mukaan tietotyötä tekeville nuorille ammattilaisille ei sovi pe- rinteiset ohjausjärjestelmät, vaan heitä tulee motivoida arvopohjaisella johtamisella ja heidän omien arvojensa kanssa kohtaavilla tavoitteilla. Milleniaalisukupolven edustajien haastatteluissa nousseet näkökulmat siitä, mitkä asiat työelämässä tai potentiaalisessa työnantajassa koetaan tärkeinä, tukevat tätä väitettä. ”Ja sitten ylipäänsä koen tärkeäksi, että millainen arvomaailma sillä yri- tyksellä on. Esimerkiksi kun itse pidän ympäristöasioita todella tärkeänä, niin haluaisin kyllä, että sille yrityksellekin ne ovat tärkeitä asioita.” (Haastateltava 1) ”Ja niiden arvot, että onko ne sellaisia, jotka kohtaavat mun kanssa. Näyt- tääkö se paikka samanhenkiseltä, ei mitenkään vanhanaikaiselta.” (Haastateltava 6) Lyonsin ym. (2010, 971) mukaan työarvot vastaavat yksinkertaistetusti kysymykseen siitä, mitkä asiat ovat yksilölle tärkeitä työelämässä. Milleniaalisukupolven edustajien haastatteluissa tämä kysymys esitettiin haastateltaville sellaisenaan. Tutkielman teoreet- tisessa viitekehyksessä työarvot jaoteltiin ulkoisiin, luontaisiin ja muihin arvoihin (Twenge ym. 2010, 1121). Haastateltavat milleniaalit vastasivat ennakkolomakkeeseen, jossa oli työarvojen osa-alueita koskevia kysymyksiä. Ensimmäinen ulkoisia työarvoja koskeva kysymys koski palkkion merkitystä työpaikan valinnassa. Vastausvaihtoehdot olivat asteikolla 1–5, jossa 1 tarkoitti täysin eri mieltä ja 5 tarkoitti täysin samaa mieltä. Kymmenestä vastaajasta neljä vastasi olevansa täysin samaa mieltä. Kuvio 7 havainnol- listaa vastausten jakautumista asteikolla. 59 Kuvio 7 Ennakkolomakkeen vastauksia 1 Kuten kuviosta 7 voidaan havaita, ennakkolomakkeen tulokset tukevat teoreettisessa vii- tekehyksessä esiteltyä Ng’n ja McGinnis Johnsonin (2015, 126) näkemystä siitä, että mil- leniaalisukupolvelle materiaalinen palkitseminen on erittäin merkittävä osa työelämää. Useampi haastateltava toi esiin työstä saatavan rahallisen palkkion merkityksen myös haastatteluissa, kun he puhuivat tärkeimmistä asioista työelämässä. Kuitenkin Twengen ym. (2010, 1123–1124) näkemystä siitä, että milleniaalisukupolvi näkee elämässä muu- takin kuin suuren palkan, tukee se, että vaikka aihe nousi esiin lähes jokaisessa haastatte- lussa, suurin osa vastaajista kuitenkin korosti, ettei laske rahallista palkkiota itselleen kaikkein merkittävimmäksi työarvoksi. ”Ja se [on tärkeää], että mua arvostetaan ja se arvostus osittain tulee esiin esimerkiksi palkkioiden yhteydessä.” (Haastateltava 3) ”Raha ei ole ehkä ratkaiseva tekijä, mutta se on kuitenkin tärkeää.” (Haastateltava 4) ”Ja sitten tietenkin fakta on se, että siitä työstä pitää saada myös tietty määrä rahaa. Vaikka olisi ihan unelma työ, mutta siitä saisi 1000 euroa kuussa, niin kyllä mä sitten jotain muuta tekisin. Koska kyllä jollain täytyy elää. Tiettyyn pisteeseen asti se palkka on tärkeä muuttuja.” (Haastateltava 5) 0 1 2 3 4 5 Minulle työstä tarjottavalla palkkiolla on suuri merkitys työpaikan valinnassa. (1–5, 1= täysin eri mieltä, 5=täysin samaa mieltä) 1 = täysin eri mieltä 2 3 4 5 = täysin samaa mieltä 60 ”…totta kai rahakin vaikuttaa, koska pitää tulla toimeen, mutta se ei ole se ykkösasia.” (Haastateltava 7) Ennakkolomakkeella oli myös toinen ulkoisia työarvoja koskeva kysymys, joka kä- sitteli henkilöstöetujen merkitystä osana kokonaispalkitsemista. Kuvio 8 havainnollistaa vastausten jakautumista asteikolla 1–5. Kuvio 8 Ennakkolomakkeen vastauksia 2 Kuvion 8 perusteella voidaan todeta, että ennakkolomakkeeseen vastanneiden milleniaa- lisukupolven edustajien mielestä henkilöstöedut ovat merkittävä osa kokonaispalkitse- mista. Seitsemän kymmenestä vastanneesta oli täysin tai melko samaa mieltä siitä, että henkilöstöedut ovat merkittävä osa kokonaispalkitsemista. Haastatteluissa nousivat esiin näkemykset, joiden mukaan henkilöstöedut ovat tärkeä osa työstä saatavaa kokonaispal- kitsemista, mutta eduilla ei kuitenkaan voida korvata rahapalkkaa. ”Mun mielestä ne [henkilöstöedut] on aika merkittävä tekijä, koska se on periaatteessa etu, jonka voi laskea palkan päälle ja se määrittää sitä ar- voa, mitä ne [potentiaaliset työnantajat] on valmiita antamaan sun työlle.” (Haastateltava 5) ”Meillä myös esimerkiksi traineet, jotka saa vähemmän palkkaa, niin niille tarjotaan lounasetu, mutta tuollaisessa tilanteessa kun työstä saatava 0 1 2 3 4 5 Mielestäni henkilöstöedut ovat merkittävä osa kokonaispalkitsemista. (1–5, 1= täysin eri mieltä, 5=täysin samaa mieltä) 1 = täysin eri mieltä 2 3 4 5 = täysin samaa mieltä 61 palkkio korvataan jollain edulla, niin mun suhtautuminen on vähän eri. Mun mielestä ne ei ole sillä tavalla mitenkään verrattavissa. Jos mä saisin vähän palkkaa, mutta lounasedun, niin en olisi kovin tyytyväinen.” (Haastateltava 2) Kolmantena milleniaalisukupolvea kuvaavana ulkoisena työarvona teoreettisessa viitekehyksessä tarkasteltiin varmuutta työpaikasta ja etenemismahdollisuuksia. Milleni- aalisukupolven voidaan kuitenkin katsoa arvostavan etenemismahdollisuuksia ja työpai- kan varmuutta enemmän omia henkilökohtaisia kehittymismahdollisuuksia, jotka taas luokitellaan luontaisiksi työarvoiksi. (Cooman & Dries 2012, 46; Pyöriä ym. 2017, 2.) Milleniaalisukupolven edustajien vastaukset liittyen samaan työnantajaan sitoutumiseen aiheuttivat enemmän hajontaa kuin ennakkolomakkeen muiden kysymysten vastaukset. Vastaukset siis tukevat teoreettisen viitekehyksen myötä muodostettua käsitystä milleni- aalien sitoutumattomuudesta yhteen työnantajaan. Kuvio 9 havainnollistaa näitä vastauk- sia. Kuvio 9 Ennakkolomakkeen vastauksia 3 Kuten teoreettisessa viitekehyksessä esitetään, milleniaalien käsitys urasta ja urapoluista on hyvin moderni. Moderneihin urapolkuihin liittyy paljon liikkuvuutta niin työtehtävien 0 1 2 3 4 5 Työskentelen mieluusti saman työnantajan leivissä mahdollisimman pitkään. (1–5, 1= täysin eri mieltä, 5=täysin samaa mieltä) 1 = täysin eri mieltä 2 3 4 5 = täysin samaa mieltä 62 kuin työnantajienkin välillä ja moderneilla urapoluilla motivaattorina toimivat työnteki- jän henkilökohtaiset tavoitteet ja arvot. (Lyons ym. 2015, 9–10.) Toinen teoreettisessa viitekehyksessä esitelty työarvojen osa-alue on luontaiset työ- arvot, jotka liittyvät yksilön sisäiseen tyytyväisyyteen työhönsä. Luontaiset arvot voivat liittyä muun muassa työn mielenkiintoisuuteen, haastavuuteen, vaihtelevuuteen ja älylli- seen stimulaatioon. (Lyons ym. 2010, 972.) Kuten kuvio 9:ssä havainnollistetut milleni- aalisukupolven edustajien vastaukset osoittavat, eivät he halua sitoutua ainoastaan yhteen työnantajaan, vaan tämän sukupolven edustajia voidaan pitää hyvin liikkuvina. Kuitenkin esimerkiksi tarjoamalla kehittymismahdollisuuksia organisaatiot pystyvät houkuttele- maan ja sitouttamaan milleniaalisukupolven työntekijöitä. (Smith & Nichols 2015, 42.) Kehittymismahdollisuudet nousivat keskeisinä teemoina esiin myös milleniaalien vas- tauksissa haastattelukysymyksiin. ”Tavoite olisi se, että tekee sellaista työtä, josta saa itse jotain irti ja jossa pystyy kehittymään ja se on palkitsevaa sisäisesti, eikä olisi vaan ne ulkoi- set motivaattorit.” (Haastateltava 7) ”Mä en voisi tehdä semmoista työtä, mikä ei kiinnosta mua. Mä saan kau- heasti kiksejä, kun mä onnistun mun työssä ja se työnkuva on semmoinen, että mä pystyn haastaa itseäni ja menestymään siinä.” (Haastateltava 8) Työn mielenkiintoisuus, vaihtelevuus ja haastavuus ovat luontaisia työarvoja, jotka nousivat esiin myös haastatteluissa. Näiden luontaisten arvojen lisäksi milleniaalisuku- polven edustajien haastatteluissa hyvin toistuvana teemana nousi esiin myös työn merki- tyksellisyys, joka voidaan luokitella muihin työarvoihin ja altruistisiin työarvoihin. Kuten teoreettisessa viitekehyksessä esitetään, milleniaaleille työn merkityksellisyys on usein esimerkiksi korkeaa palkkaa merkittävämpi tekijä. (Hauw & Vos 2010, 294; Pöyriä ym. 2017a, 2.) Tämä näkökulma tuli esiin myös useissa haastatteluissa. ”Työelämässä mulle on tärkeää vastuulliset ja mielekkäät työtehtävät.” (Haastateltava 3) ”Sitten tietenkin mielenkiintoset työtehtävät ja mieluusti myös vaihtelevat työtehtävät. […] Ja kyllä mä myös haluan, että se mun työ ei ole ihan mer- kityksetöntä. Mä haluan löytää jonkun merkityksen mun työlle, että miten se auttaa tai parantaa jotain. Ettei se ole jotain ihan turhaa.” (Haastateltava 4) 63 ”Työyhteisöllä on mun mielestä tosi suuri merkitys ja sillä, että kokee, että sillä työllä mitä tekee, on jotain merkitystä. Joko se organisaatio on itsel- leen tärkeä tai tekee jotain semmoista itselleen merkityksellistä työtä.” (Haastateltava 7) ”Mun nykyinen työ on sitäkin kautta merkityksellistä, että se tukee mun kehittymistä ja auttaa mua saamaan myös uusia vastuullisia tehtäviä.” (Haastateltava 8) Kuten nämä vastaukset osoittavat, altruistiset työarvot ovat milleniaalisukupolvelle hyvin tyypillisiä, ja omalla työllä halutaan vaikuttaa yhteiskuntaan ja kokea sitä kautta merkityksellisyyttä. Omalle työlle milleniaalit pyrkivät löytämään merkityksellisyyttä myös esimerkiksi luontaisten työarvojen, kuten omien kehittymismahdollisuuksien, kautta. Muun muassa Thomasin ja Gregoryn (2012, 239) ja Smithin ja Nicholsin (2015, 41) mukaan milleniaaleille erittäin tärkeää työpaikassa ovat sosiaaliset suhteet ja erityisesti suhde lähiesihenkilöön. Sosiaaliset arvot korostuivat myös milleniaalisukupolven edus- tajien haastatteluvastauksissa, kun kysyttiin tärkeimmistä asioista työelämässä. Sosiaali- siin suhteisiin liittyviä teemoja, joita vastauksissa toistui, olivat myös palautteenantokult- tuuri ja avoimuus. ”Mulle on tosi tärkeää ensinnäkin, että se työnantaja arvostaa työnteki- jöitä ja niiden työntekijöiden panosta siinä yrityksessä. Ja se lähtee siitä, että esimerkiksi annetaan palautetta. Ja tähän liittyy se palauutteenanto- kulttuuri, että mä koen, että voin antaa mun esimiehelle palautetta jos mä koen, että mun esimies on jotenkin vaikka tehnyt asiat hyvin tai huonosti. Ja myös se, että se esimies uskaltaa antaa mulle heti palautetta.” (Haastateltava 1) ”Toinen [tärkeä asia] on avoimuus. Puhutaan vaikeista asioista niiden oi- keilla nimillä ja kehutaan silloin kun siihen on aihetta tai kannustetaan. Sillä tavalla, että puhutaan ylipäänsä työilmapiiristä, työtehtävistä ja jak- samisesta, ja kaikesta on avointa keskustelua.” (Haastateltava 2) ”Mulle tosi tärkeää on hyvä työyhteisö, joka kannustaa ja jossa pystyy hel- posti puhumaan asioista.” (Haastateltava 4) 64 ”Palkka ja millainen suhde on esihenkilöön. Ja se, että on ylipäänsä hyvä ilmapiiri.” (Haastateltava 6) ”Mä arvostan työelämässä hyvää johtajuutta. [...] Ja sitä, että huomioi- daan sitä tekemistä. Vaikka tekee itsenäistä työtä, niin esihenkilö tai johto huomaa sen. Vaikkei ne joka päivä sitä muistaisi sanoa, niin silloin tällöin edes. Se on kyllä tosi tärkeää.” (Haastateltava 10) Teoreettisessa viitekehyksessä milleniaalisukupolven muiksi työarvoiksi luetellaan myös joustavuus ja työelämän ja vapaa-ajan tasapaino. Smithin ja Nicholsin (2015, 43) mukaan milleniaalit ovat valmiita vaihtamaan korkeamman profiilin ja palkan työpaikan joustavampaan työhön, joka mahdollista enemmän aikaa henkilökohtaiselle elämälle. Milleniaalisukupolven edustajille teetetyn ennakkolomakkeen viimeinen työarvoja kos- keva kysymys käsitteli työelämän ja vapaa-ajan tasapainoa. Kuvio 10 havainnollistaa saa- tuja vastauksia. Kuvio 10 Ennakkolomakkeen vastauksia 4 Kuten kuvio 10 osoittaa, suurin osa vastanneista pitää vapaa-aikaa selkeästi arvokkaam- pana kuin työhön käytettyä aikaa. Tämä tukee teoreettisessa viitekehyksessä muodostet- tua käsitystä milleniaalien muista työarvoista. Kun haastatteluissa milleniaaleilta kysyt- tiin, että mitkä asiat heille on tärkeitä työelämässä tai mihin asioihin he kiinnittävät 0 1 2 3 4 5 Minulle vapaa-aika on arvokkaampaa kuin työhön käytetty aika. (1–5, 1= täysin eri mieltä, 5=täysin samaa mieltä) 1 = täysin eri mieltä 2 3 4 5 = täysin samaa mieltä 65 huomiota potentiaalisessa työnantajassa, oli joustavuus teema, joka toistui vastauksissa eniten. ”Mä kiinnittäisin ensimmäisenä huomiota siihen joustavuuteen. Nyt kun mä olen ollut tässä mun nykyisessä työssä, niin jos mä en pystyisi tehdä mun työtäni silloin kun mä haluan siellä missä mä haluan, niin se olisi mulle tosi kova pala. Koska tällä hetkellä mä voin tehdä tätä ihan missä vaan, ja jo ennen korona-aikaakin mä pystyin olla yli puolet viikosta etänä ja valita kahden toimiston välillä, että mihin mä menen, tai tehdä junassa tai mökillä tai missä vaan, eikä se ollut ongelma kenellekään.” (Haastateltava 8) ”Aika yksinkertaisesti: mahdollisuus vaikuttaa omaan työnkuvaan, mah- dollisuus joustavaan työaikatauluun ja -lokaatioon. Ja semmoinen tunne, että pystyy vaikuttamaan asioihin. Se on mulle ehkä kaikkein keskeisintä.” (Haastateltava 9) ”Ja sitten mun tämänhetkisessä työssä on tosi joustavat työajat, niin koen että se on tosi iso etu, että pystyy tekee töitä myös etänä ihan normaalis- sakin tilanteessa, vaikkei olisi koronaa. Että sellainen tietynlainen jousta- vuus siltä työnantajalta.” (Haastateltava 7) Niin kuin tutkimustuloksista käy ilmi, on vallitseva pandemiatilanne korostanut työn joustavuuden merkitystä. Useammassa haastattelussa kävi myös ilmi, että kasvanut etä- työn määrä on kasvattanut vaatimuksia joustavuuden suhteen, sillä tällä hetkellä tieto- työtä tekevät milleniaalit pitävät lähes itsestään selvänä, että työtä voidaan tehdä mistä tahansa. 5.1.2 Milleniaalit ja hyvinvointiedut Milleniaalisukupolven edustajien suhtautumista hyvinvointiin selvitettiin haastattelussa kysymällä haastateltavien määritelmää käsiteelle hyvinvointi. Vastausten perusteella voi- daan tulkita, että milleniaalisukupolven edustajille hyvinvointi on hyvin kokonaisvaltai- nen käsite. Hyvinvoinnin ymmärtämistä kokonaisvaltaisena käsitteenä tukee myös Grén- manin ym. (2019, 466) havainnollistus hyvinvoinnin seitsemästä ulottuvuudesta. Hyvin- vointikäsitettä määriteltäessä milleniaalisukupolven edustajien vastauksissa nousi esiin erityisesti työn ja vapaa-ajan tasapaino, jonka merkitys korostui keskusteltaessa työar- voistakin. 66 ”Mulle hyvinvointi tarkoittaa sitä, että mulla on päivärytmi. Esimerkiksi jos mä olen työelämässä, niin mä tekisin sen kahdeksan tuntia töitä, sitten mä nukkuisin kahdeksan tuntia ja kahdeksan tuntia mulla olisi vapaa-ai- kaa. Se on mulle tärkein pointti.” (Haastateltava 1) ”Hyvinvointi on sitä, että mua kiinnostaa ne asiat mitä mä teen, mä saan nukuttua hyvin, mä herään suhteellisen virkeänä ja olen motivoitunut mun päivittäisistä askareista – oli ne sitten työtä tai viikonloppujuttuja tai ka- vereita tai sukulaisia.” (Haastateltava 8) ”Hyvinvointiin kuuluu monta asiaa. Kokonaisvaltainen sellainen hyvä elä- mänlaatu, että elämä on laadukasta, terveys, läheiset, työ, varallisuus. Ja kaikki nuo on tasapainossa.” (Haastateltava 6) ”Hyvinvointi on arjen ja työn tasapainottamista.” (Haastateltava 10) Hyvinvoinnin osa-alueista erityisesti henkinen hyvinvointi korostui milleniaalisuku- polven edustajien haastatteluissa. Myös Grénmanin ym. (2019, 469) tutkimustuloksissa henkinen ja tunteellinen hyvinvointi oli merkittävässä roolissa. Heidän mukaansa tällä hyvinvoinnin ulottuvuudella viitataan erityisesti yksilön asenteisiin ja uskomuksiin itses- tään ja elämästä. Henkinen hyvinvointi liittyy myös tietoisuuteen ja kontrolliin omasta toiminnasta, tunteista ja ihmissuhteista. Nämä henkisen hyvinvoinnin elementit nousivat esiin haastatteluissa. ”Hyvinvoinnissa on mulle korostunut viime aikoina enemmän se henkinen puoli, että jostain niskajumista pääsee kyllä eroon esimerkiksi tsemppaa- malla ryhdissä tai käymällä liikkumassa, mutta se miten mentaalisesti voi, niin sen hoitaminen on paljon vaikeampaa ja vaatii enemmän töitä.” (Haastateltava 2) ”Mulle hyvinvointi on enemmän henkistä. Tai tarkoitan sitä, että kyllä mä voin hyvin silloin kun mä voin henkisesti hyvin, ja mulla on sellainen olo, että mä haluan ja jaksan tehdä asioita. Ja kun mä voin henkisesti hyvin, niin fyysinen hyvinvointi tulee siihen aika lailla itsestään ja sitäkin haluaa sitten pitää yllä.” (Haastateltava 4) 67 ”Hyvinvointi merkkaa sitä, että on henkisesti tasapainoinen olo ja saa tehdä asioita, joista saa iloa ja mitkä kokee itselleen tärkeiksi ja on ihmisiä ympärillä, ketkä tekee onnelliseksi.” (Haastateltava 7) Milleniaalisukupolven edustajien suhtautumista työnantajan rooliin hyvinvoinnista huolehtimisessa selvitettiin ennakkolomakkeella. Vastausten myötä on selkeää, että mil- leniaaleille on tärkeää, että työnantaja huolehtii hyvinvointiin liittyvistä asioista. Kuvio 11 havainnollistaa saatuja vastauksia. Kuvio 11 Ennakkolomakkeen vastauksia 5 Kuten kuvio 11 osoittaa, ennakkolomakkeeseen vastanneet haastateltavat olivat yksimie- lisiä siitä, että työnantajan tulee huolehtia työntekijän hyvinvoinnista. Vapaaehtoiset hen- kilöstöedut ovat yksi merkittävä keino, jolla työnantaja pystyy tukemaan työntekijöidensä hyvinvointia. Mudge-Rileyn ym. (2013, 30) mukaan työntekijät vaativat nykyään yhä enemmän hyvinvointia tukevia etuja työnantajaltaan. Kun milleniaalisukupolven edusta- jilta kysyttiin, että mitkä henkilöstöedut he kokevat itselleen arvokkaimmiksi, nousi hy- vinvointiin ja terveyteen liittyvät edut esiin useimmissa vastauksissa. ”Kyllä ne liikunta- ja kulttuurisetelit on mun mielestä [arvokkaimpia]. Esimerkiksi nyt meillä ei ole liikuntaseteleitä – okei korona-aikana se nyt ei haittaa. Mutta se oli mulle yllättävän iso kynnyskysymys, että kun on 0 2 4 6 8 10 Mielestäni on tärkeää, että työnantaja huolehtii työntekijöiden hyvinvoinnista. (1–5, 1= täysin eri mieltä, 5=täysin samaa mieltä) 1 = täysin eri mieltä 2 3 4 5 = täysin samaa mieltä 68 aina aiemmin saanut sen 400 euroa vuodessa liikuntaseteleitä, niin on se esimerkiksi vuoden kuntosalijäsenyyteen aika iso apu. Kyllä se musta siis on arvokkain etu, vaikkei se rahallisesti olekaan. Meilläkin esimerkiksi firma tarjoaa 600 euroa puhelinetua, mutta en mä missään vaiheessa miet- tinyt, että mä ostan heti uuden puhelimen vaan mietin, että miksei ole lii- kuntaetua.” (Haastateltava 4) ”Mun mielestä voisi olla esimerkiksi hyvä, että jos työpaikan lähellä on joku paikka, josta saa hyvää kotiruokaa tai jotain salaattia, niin se työ- paikka tekisi jonkun diilin tämän ravintolan kanssa. Mä koen, että tällai- nen olisi hyvä, että työnantaja tavallaan ohjaisi terveellisempiin valintoi- hin.” (Haastateltava 1) ”Tällä hetkellä liikunta- ja kulttuurisetelit ovat kyllä arvokkaimpia etuja. Mutta tietenkin riippuu työpaikan ja kodin sijainnista, niin jossain tilan- teessa esimerkiksi autoetu saattaisi kääntyä arvokkaimmaksi.” (Haastateltava 5) ”Jos mietitään tosi käytännöllisiä asioita, niin joku vaikka lounasetu on tosi hyödyllinen, koska lounaisiin menee tosi paljon rahaa. Ja sitten mun mielestä olisi ihanaa, että saisi liikuntaseteleitä tai jotain vastaavia, että kannustettaisiin hyvinvointiin ja liikkumiseen.” (Haastateltava 7) ”Terveydenhuoltoedut, onhan ne rahallisestikin, mutta koen ne muutenkin arvokkaimpina.” (Haastateltava 6) Kun haastatteluissa syvennyttiin vielä tarkemmin erilaisiin hyvinvointietuihin, tois- tuivat milleniaalisukupolven edustajien vastauksissa jo aiemmin työarvoja ja hyvinvoin- nin käsitettä määriteltäessä esiin nousseet teemat kuten henkinen hyvinvointi, työn ja va- paa-ajan tasapaino sekä joustavuus. ”Kaikki sellaiset [edut], jotka vaikuttavat henkiseen terveyteen ja jaksa- miseen mä koen kaikista arvokkaimpina. Ja ehkä myös sellaiset edut, jotka vaikuttavat elämään kokonaisvaltaisesti, esimerkiksi neljäpäiväinen työ- viikko on mun mielestä todella hyvä etu, kun miettii, kuinka paljon on vaikka erilaisia tutkimuksia siitä, miten ihmiset väsyvät työelämässä.” (Haastateltava 2) 69 ”Totta kai esimerkiksi työterveys on tosi tärkeää. Mutta sitten myös esi- merkiksi joustavuus auttaa tosi paljon esimerkiksi stressin hallintaan, mikä on ehkä isoin asia työelämässä, joka vaikuttaa hyvinvointiin.” (Haas- tateltava 7) ”Ehkä mun mielestä sellainen olisi ihan terveellistä, että pääsisi joskus juttelemaan jollekin ihan ulkopuoliselle ihmiselle siitä, että miten menee ja mikä vointi ja miten töissä menee. Semmoista henkistä hyvinvointia voi- taisiin tukea vielä enemmän.” (Haastateltava 9) ”Joustavat työajat myös etuna on mun mielestä ihan huippu juttu.” (Haastateltava 10) ”Just tämä joustavuus on mun mielestä tärkein etu.” (Haastateltava 8) ”Mun mielestä aika tärkeä [etu] on se, että pystyy tekemään töitä etänä. Se on pandemia-aikaan kriittinen, mutta muutenkin. Se on meillä mahdol- lista melkein jokaisessa roolissa. Se on keskeistä. Toki toivoisi, että se al- kaisi olla nykyään standardi, eikä poikkeus.” (Haastateltava 9) ”Nyt kun siirtyy pois opiskelijoiden terveydenhuollosta, niin mulle on tosi tärkeää, millaisia työterveydenhuollon palveluita työnantaja tarjoaa.” (Haastateltava 1) Näiden selkeästi useimmissa haastatteluissa toistuneiden etujen lisäksi milleniaali- sukupolven edustajien haastatteluissa keskusteluun nousi esiin myös yksittäisiä erilaisia hyvinvointietuja, kun haastateltavilta kysyttiin, että minkälaisten etujen he kokevat edis- tävän hyvinvointia parhaiten. ”Jos miettii hyvinvoinnin kannalta, niin ehkä joku terveyden seuraaminen, mitä ei tulisi itse tehtyä. Joku terveysanalytiikka ja muu vastaava voisi ehkä parhaiten edistää hyvinvointia.” (Haastateltava 3) ”Jos työajalla saisi lähteä liikkumaan, niin että mä saisin käyttää osan työpäivästä vaikka uimassa tai kuntosalilla, niin mä ihan varmasti meni- sin. Työajalla liikkuminen voisi olla mulle tosi merkittävä.” (Haastateltava 10) 70 5.2 Työnantajat 5.2.1 Työnantajabrändi Tutkielman teoreettisessa viitekehyksessä esiteltiin Backhausin ja Tikoon (2004, 502– 503) kolmiosainen työnantajabrändäyksen malli. Tämän mallin mukaan työnantajabrän- däyksen prosessissa luodaan tunnistettavaa ja ainutlaatuista työnantajaidentiteettiä. Pro- sessissa on kolme osaa, jotka ovat arvolupaus, ulkoinen markkinointi ja sisäinen markki- nointi. Tutkimushaastatteluiden toisessa vaiheessa haastateltavina oli suosittujen suoma- laisten työnantajien edustajia, joilta kysyttiin muun muassa, että mitä heidän edustamis- saan yrityksissä tehdään menestyneen työnantajabrändin eteen. Vastauksista pystytään jäsentelemään teoreettisen viitekehyksen mallin mukaiset kolme osaa. Työnantajabrändäysprosessin ensimmäinen osa on arvolupauksen muodostaminen. Arvolupauksella tarkoitetaan käsitystä siitä, mitä erityistä organisaatio pystyy tarjoamaan työntekijöilleen. Arvolupaus muodostuu muun muassa organisaatiokulttuurista, johta- mistyyleistä, nykyisten työntekijöiden ominaisuuksista sekä vallitsevasta mielikuvasta työnantajasta sekä organisaation tuotteesta tai palvelusta. (Backhaus & Tikoo 2004, 502.) Haastatteluihin osallistuneiden organisaatioiden arvolupauksista pystyttiin muodosta- maan käsitys kysymällä haastateltavien näkemystä tärkeimmistä asioista heidän työpai- kassaan ja työpaikkakulttuurissaan. ”Yhdistelmänä siis se, että pystyy sovittamaan työtä ja perhe-elämää yh- teen ja on työaikajoustoja ja työn merkityksellinen sisältö ja kehittymis- mahdollisuudet.” (Asiantuntija, palkitseminen, Helsingin kaupunki) ”Kyllä tämä ajan hetki saa pysähtymään miettimään sitä. Finnairissa mi- nulle henkilökohtaisesti on [tärkeää] se, että tehdään Suomen näkökul- masta merkityksellisessä kontekstissa työtä. […] se, että on Suomen ai- noan lentoyhtiön kanssa tekemisissä. Se on ehkä sellainen, mikä itseään tässä työssä puhuttelee. On vain yksi Finnair.” (Talent Acquisition Manager, Finnair) ”Tietysti ensinnäkin perusasiat pitää aina olla kunnossa. Että tavallaan voi kehittää jotain enemmän ja pidemmälle, niin pitää olla. Sellainen joku päälle liimattu hieno juttu ei riitä, vaan perusasiat pitää aina olla kun- nossa. Ja niihin pitää aika ajoin kiinnittää huomiota. Ja pidän tärkeänä, että henkilöstöön luotetaan, on avoimuutta, työyhteisö on monimuotoinen. 71 Ja että henkilöstö voi kehittyä, hyvinvoinnista pidetään huolta, on hyvää johtamista ja sitten että kulttuuri on avoin, kehittyvä ja ehkä vähän kokei- levakin.” (Director, Wellbeing & Safety, Kesko) ”Meidän työntekijöille on tärkeää vapaus. Vapaudella tarkoitan sitä, että työntekijä voi itse tiiminsä kanssa päättää miten työni teen, missä sen teen ja koska. Työntekijä voi myös kehittää osaamistaan haluttuun suuntaan.” (Strategic People Advisor, Vincit) Kuten jo aiemmin milleniaalien vastauksissa koskien heidän työarvojaan, nousi näissä työpaikkojen kulttuureissa ja työpaikoissa tärkeimmiksi asioiksi erityisesti merki- tyksellisyys ja joustavuus. Arvolupauksen tulee vastata yrityksen arvoja, missiota ja stra- tegiaa. Usean työnantajan edustajan kohdalla vastauksista tuli ilmi, että kaikki organisaa- tiossa tehtävät toimenpiteet pohjautuvat organisaation strategiaan tai missioon. Näissä vastauksissa nähdään, että kun yrityksen johto ja esihenkilöt ovat onnistuneet muodosta- maan arvolupauksen, johon työntekijät uskovat, on sitä helpompaa markkinoida eteen- päin ulkoisille ja sisäisille kohderyhmille. ”Ja täytyy sanoa, että sen [toimivien prosessien] yli menee kyllä tää mitä meillä on tehty, eli strategiatyö. Koska sieltä se sitten kuitenkin lähtee ja se strategia on kumminkin sellainen, minkä alle ne muut asiat sitten levit- täytyvät, ja se on semmoinen, että siinä me ollaan pystytty piirtämään se yhteen kuvaan. Monimutkaisuus on pystytty yksinkertaistamaan.” (Head of Occupational Health and Well-being Finland, KONE) ”Mä sanoisin, että kaikki meidän tekeminen lähtee meidän missiosta.” (Rekrytointiviestinnän vastaava, Yritys X) Työnantajabrändin tarkoitus on välittää muodostettua arvolupausta eteenpäin niin si- säisille kuin ulkoisillekin kohderyhmille. Työnantajabrändäysprosessin ulkoisen markki- noinnin vaiheessa työnantaja pyrkii houkuttelemaan parhaita työntekijöitä ja vakiinnuttaa asemaansa haluttuna työnantajana. (Backhaus & Tikoo 2004, 502–503.) Tämän tutki- muksen kannalta merkittävin työnantajabrändin ulkoisen markkinoinnin kohderyhmä on työnhakijat. Haastateltavilta työnantajilta kysyttiinkin heidän toimenpiteistään, joita or- ganisaatiossa on tehty menestyneen työnantajabrändin eteen. Ensin käsitellään ulkoisiin kohderyhmiin kohdennettuja toimenpiteitä. 72 ”Meillä on useampi vuosi tehty asioita systemaattisesti sen eteen, ja tätä työnantajakuvaa kehitetään ja mitataan säännöllisesti. Oikeastaan se kaikki lähti siitä, että me tehtiin tämmöinen työnantajan arvolupaus, EVP, ja määriteltiin rekrytoinnin pääkohderyhmät ja pohdittiin sellaisia ydin- viestejä siitä, että mitä me halutaan sanoa ulospäin näistä asioista. Ja sit- ten me ollaan mietitty meidän kohderyhmille sopivia viestintäkanavia, tuo- tetaan säännöllisesti uutta employer brand -tyyppistä sisältöä ja ollaan tehty kampanjoita.” (Director, Wellbeing & Safety, Kesko) ”Ja meilläkin se nousee esimerkiksi hr-strategiassa korkealle, että meidän pitää olla vetovoimainen ja houkutteleva. Ja se vaatii sitä, että me lunas- tetaan se ja tehdään oikeita asioita ja myös viestitään niistä. Nyt kun tähän asiaan on kiinnitetty systemaattisesti enemmän huomiota, niin kyllä se nä- kyykin. Suomessa top 50 -listalle työnantajista pääseminen on tosi hyvä.” (Asiantuntija, työnantajakuva, Helsingin kaupunki) ”Meillä työnantajamielikuvaa ihan työstämällä työstetään ja tietenkin olennaista on se, että se mitä työstetään, niin se sisus myös vastaa sitä työstöä. Me halutaan olla ehdottoman rehellisiä.” (HR Manager, Yritys Y) Keskusteltaessa työnantajabrändin ulkoisesta markkinoinnista nousi useammassa haastattelussa esiin se, että suurissa organisaatioissa on yleensä näitä toimenpiteitä varten yksikkö, johon liittyy niin markkinoinnin, viestinnän kuin henkilöstöalan osaamista. Vas- tauksista nousi esiin myös se, että monessa organisaatiossa on vasta lähiaikoina havah- duttu työnantajabrändityön tärkeyteen, mikä on aiheuttanut tai tulee aiheuttamaan uudel- leenorganisoitumista, jotta tätä työtä voidaan tehdä tehokkaammin. Nämä vastaukset vahvistavat tutkielman johdannossa ja teoreettisessa viitekehyksessä muodostettua käsi- tystä siitä, että työnantajabrändäys yhdistelee markkinoinnin ja henkilöstöjohtamisen alan teorioita. ”Mutta nyt kun me tarvitaan uutta osaamista, niin se [työnantajabrän- däys] on korostunut entisestään. Ja meillä nimenomaan se on vahvasti viestinnän ja markkinoinnin tehtäviä. Ja sitten meillä on ihan erikseen tämmöinen asiakas- ja työntekijäkokemustiimi, jossa ikään kuin yhdistyy asiakaskokemusosaaminen ja se työntekijäkokemus, koska me tiedetään, 73 että ne kulkee ikään kuin käsi kädessä. Niin se on semmoinen viestinnän, markkinoinnin ja hr:n välissä oleva tiimi.” (Työhyvinvointipäällikkö, Yritys Z) ”Ja nyt sit mietitään, että miten tätä EB-työtä [employer branding -työ] voisi organisoida ja miten vastuita jaettaisiin jatkossa, jotta tämä EB-työ etenisi jatkossa mahdollisimman hyvin. Eli tähän liittyy kuitenkin HR, vies- tintä ja brändityö.” (Director, Wellbeing & Safety, Kesko) Teoreettisessa viitekehyksessä nousi esiin Ramplin (2014, 1486–1487) esittelemä näkemys suositun kuluttajabrändin tuomista eduista organisaation työnantajabrändille. Ramplin mukaan tunnetusta kuluttajabrändistä on hyötyä kilpailtaessa organisaation toi- vomista työnhakijoista. Tätä tutkimusta varten haastateltiin tunnettuja suomalaisia työn- antajia (YPAI 1/3 2020), ja heidän vastauksissaan nousi esiin tunnetun kuluttajabrändin ja työnantajabrändin yhteys. ”Rehellisesti sanottuna kovin vähän [tehdään menestyneen työnanta- jabrändin eteen], että kyllä meidän työnantajabrändiä puskee tosi paljon toi kuluttajabrändi ja se, mitä hyvää tästä brändistä ajatellaan. Mutta kyl- lähän, jos menee pintaa syvemmälle, niin sellaisia ei ihan hirveästi ole, että näyttäisiin tuolla erilaisilla foorumeilla, messuilla tai muualla niin kun työnantajanäkökulmasta. Niin aika vähän sinänsä.” (Talent Acquisition Manager, Finnair) ”Ylipäänsä se, että Helsingin brändi on terävöitynyt, niin mä uskon, että sillä on merkitystä. Ja se, että ihmisille tulee Helsinki mieleen. […] Me ollaan tehty sellainen profiilinkohotus, niin mä veikkaan, että se näkyy myös tässä [työnantajabrändissä]. Kaupunki nähdään kiinnostavana brändinä ja kiinnostavana paikkana ja sen monet mahdollisuudet. Kaikki- nensa kaupungin oma imago kokonaisuudessaan ja brändi, niin niitä on terävöitetty paljon.” (Asiantuntija, palkitseminen, Helsingin kaupunki) ”Se, että brändi on hyvin tunnettu auttaa hyvin paljon. Meidän pelaa- jabrändi kertoo, että me välitetään laadusta ja ollaan tosissamme teke- mässä vain parhaita tuotteita. Nämä arvot ei elä tyhjiössä, vaan välittyy suoraan siihen ympäristöön, missä niitä pelejä tehdään eli siten työnanta- jamielikuvaan.” (Rekrytointiviestinnän vastaava, Yritys X) 74 ”Sitten tietysti työnantajamielikuvaan vaikuttaa varmasti se, että me ol- laan hyvin vakaa toimija. Ja varmasti niin kun tämmöisessä pandemiati- lanteessa erityisesti niin sillä on ollut selkeästi hakijoiden keskuudessa ihan valtavan iso lisäarvo.” (HR Manager, Yritys Y) Koska tutkimuksen rajauksena oli milleniaalit työnhakijat ja haastateltavat työnanta- jat oli valikoitu nuorten ammattilaisten näkökulmasta Suomen houkuttelevimpien työn- antajien joukosta (YPAI 1/3 2020), pyrittiin haastatteluissa selvittämään, miten nämä työnantajat välittävät arvolupaustaan ulospäin juuri nuorille työnhakijoille. Nuorille po- tentiaalisille työnhakijoille kohdistettuja toimenpiteitä, joita nousi esiin useissa vastauk- sissa, olivat muun muassa oppilaitosten ja opiskelijayhdistysten kanssa tehtävä yhteistyö, kesätyö- ja harjoitteluohjelmat ja rekrytointimessut. ”Kyllä ne nuoret on kohderyhmä. Me tehdään tosi paljon oppilaitosyhteis- työtä ja kesärekrytointi on semmoinen, johon panostetaan tosi paljon ja sitä kautta panostetaan nimenomaan niihin nuoriin. Ja meillä on paljon erilaisia opinnäytetöiden ja gradujen tekijöitä otettu vuosien ajan meille. Kyllä me niihin [nuoriin] panostetaan.” (Työhyvinvointipäällikkö, Yritys Z) ”Itse mä näkisin, että meillä on hyvin tuollaisia rakenteita, jotka on ollut jo vuosia. Niin kun esimerkiksi toi, että panostetaan juuri niihin alle 18- vuotiaisiin kesätyöntekijöihin ja sitten nuo korkeakouluharjottelut. Siinä on hyviä rakenteita, jotka on ollut jo monta vuotta, mutta nyt meillä on havahduttu vaan ehkä laajemmin niihin mahdollisuuksiin, että me voidaan paljon enemmän tehdä sen eteen, että minkälaisia mielikuvia kaupungista työnantajana siinä tulee.” (Asiantuntija, palkitseminen, Helsingin kaupunki) ”Muutamana vuonna meillä on ollut nyt internship-ohjelma, joka on ollut todella suosittu ja siihen on tullut tosi paljon hakemuksia, ja ne kohdistu- vat opiskelijoihin nimenomaan nämä toimet. Ehkä se oppilaitosyhteistyö ja internship-ohjelma on niitä keskeisiä.” (Talent Acquisition Manager, Finnair) ”Me ollaan tehty useita vuosia systemaattista oppilaitosyhteistyötä it- seasiassa kaikilla oppiasteilla. Eli ihan sieltä peruskoulusta ammattikou- luun, yliopistoon ja ammattikorkeakouluun. Että ollaan valittu selkeästi 75 tiettyjä oppilaitoksia, joiden kanssa ollaan tehty systemaattista yhteis- työtä. On tehty pakohuoneita ja messuja ja monenlaista yhteistyötä.” (Director, Wellbeing & Safety, Kesko) Työnantajabrändin sisäisellä markkinoinnilla pyritään toteuttamaan jo rekrytoiduille työntekijöille annettua arvolupausta. Haastattelukysymyksissä ei eritelty työnantajabrän- däyksen sisäisiä ja ulkoisia markkinointitoimenpiteitä. Kuitenkin hyvin monissa vastauk- sissa nousi esiin myös sisäisen markkinoinnin keinot, joiden päämääränä on sitouttaa työntekijöitä sekä luoda organisaatiolle tunnusomaista työvoimaa. (Backhaus & Tikoo 2004, 502–503.) Työnantajien edustajien vastaukset työnantajabrändin sisäiseen markki- nointiin liittyen koskivat muun muassa etenemismahdollisuuksia organisaatiossa. Use- amman organisaation edustaja nosti vastauksissaan esiin niin vertikaaliset kuin horison- taalisetkin etenemismahdollisuudet sitouttamiskeinona. ”Sitten jos miettii toisesta näkökulmasta, niin meillä pyritään toki siihen, että jokainen pystyisi kehittymään omassa työssään ja kulttuuri tukisi sitä. Joskus me siinä onnistutaan paremmin kuin toisinaan ja siihen vähän ajan hetki vaikuttaa, että minkä tyyppisessä toiminnassa se on mahdollista, mutta siihen on pyritty ja silloin satsataan siinä hetkessä tärkeisiin asioi- hin.” (Talent Acquisition Manager, Finnair) ”Meillä ihan työnantajamielikuvaa mietitään. Ehkä tärkeintä on se, että se jatkumo on talon sisällä sitten kun tulee talon sisälle. Että on perehdy- tysprosessi, että me saadaan ihmiset taloon sitoutumaan. Ulkokuoren pi- täisi näyttää samalta kuin sisäkuoren.” (HR Manager, Yritys Y) Kuten Backhausin ja Tikoon (2004, 502–503) malli kolmiosaisesta työnantajabrän- däysprosessista havainnollistaakin, on jokaisella prosessin osalla vaikutusta toisiinsa. Si- säinen markkinointi luo yritykselle tunnusomaista työvoimaa ja sitouttaa työntekijöitä, jolloin nämä myös todennäköisesti puhuvat työnantajastaan positiiviseen sävyyn. Niin milleniaalisukupolven edustajat kuin työnantajienkin edustajat mainitsivat word of mout- hin tärkeänä työnantajabrändiin vaikuttavana tekijänä. ”Toisin sanoen meidän tärkein työkalumme on ollut meidän omat ihmiset. Eli jengi ketä meillä jo on, niin heidän verkostojen kautta ollaan rekrytoitu etenkin alkuaikoina ja viimeisten vuosien aikana edelleen hyvin suuri osa meidän työntekijöistä. Ja siellä se on sitten sellaista oikeestaan word-of- mouth-kokemusta, että kun kuulee, että toi yritys on niin mainion 76 kuuloinen ja on esimerkki omalta luotettavalta tyypiltä siitä, niin se on vai- kuttavaa.” (Rekrytointiviestinnän vastaava, Yritys X) ”Yleisesti ottaen, jos mietin jotain työnantajaa, että hakisinko sinne töihin, niin mä ensimmäisenä katson sen työnantajan tai työpaikan sosiaalisesta mediasta. Sieltä mä katon just esimerkiksi Instagramista, että millaisia postauksia ne laittavat sinne. Se kertoo ehkä siitä, että millainen työkult- tuuri siinä yrityksessä on. Ja sitten mä saatan kattoa LinkedInistä, että onko esimerkiksi jotain mun tuttuja siellä töissä, koska sitten mä voin ky- syä niiltä ihan todenmukaista kuvaa siitä yrityksestä.” (Haastateltava 1) ”Kyllä mä haluaisin kysyä kokemuksia joltain, joka on töissä siinä fir- massa. Mä kysyisin, että millanen työilmapiiri siellä on, koska mä haluan tietää esimerkiksi, että tehdäänkö siinä firmassa hirveästi ylitöitä. Eli jos on mahdollista kysyä joltain firman työntekijältä kokemuksia, niin mä mie- luusti kysyn. Silloin saa ehkä kuitenkin parhaan näkemyksen, vaikka onhan sekin tietysti vaan yhden ihmisen näkökulma.” (Haastateltava 5) ”Ja sitten jos kaverit on olleet siellä töissä, niin kyllä muiden mielipiteet kiinnostavat. Koska mä koen, että se on paras tapa, miten voi tietää, että minkälaista jossain firmassa oikeasti on työskennellä.” (Haastateltava 7) ”Minuun vaikuttaa tosi paljon se, että mitä mä olen kuullut muilta siitä yrityksestä. Esimerkiksi jos tiedän, että joku on ollut siellä aikaisemmin töissä ja kertoo huonoja kokemuksiaan, niin mun halu hakea sinne on pal- jon pienempi kun muihin työpaikkoihin.” (Haastateltava 2) Nämä vastaukset tukevat teoreettisessa viitekehyksessä muodostettua näkemystä siitä, että word of mouth on vahvasti liitettävissä parhaiden työnhakijoiden saamiseen. Parhaat työntekijät taas mahdollistavat yritykselle parhaat toimipaikat, mikä johtaa esi- merkiksi hyviin asiakaskokemuksiin, ja siten jälleen positiiviseen word of mouthiin. (Ambler & Barrow 1996, 186.) 5.2.2 Hyvinvointiedut ja työnantajabrändin muodostuminen Perinteinen käsitys työntekijän ja työnantajan välisestä psykologisesta sopimuksesta on tarkoittanut sitä, että vastineeksi varmuudesta työpaikasta työntekijät lupasivat uskolli- suutta työnantajalleen. Nykyaikaiset trendit kuten toiminnan rajaaminen, ulkoistaminen 77 ja työnantajan joustavuus ovat vaikuttaneet myös psykologiseen sopimukseen työnanta- jan ja työntekijän välillä. Nykyaikainen psykologinen sopimus perustuu siihen, että työn- tekijät tarjoavat työnantajalle panoksensa ja joustavuuttaan ja odottavat saavansa vasti- neeksi koulutusta ja mahdollisuuksia kehittyä työmarkkinoilla merkittävissä taidoissa. Nykyään yritykset pyrkivätkin työnantajabrändillään nostamaan esiin niitä hyötyjä, joita työntekijät saavat työskentelystä juuri kyseisessä yrityksessä. (Backhaus & Tikoo 2004, 504.) Vapaaehtoiset henkilöstöedut ovat työnantajan määrittelemiä etuuksia henkilöstöl- leen. Näillä etuuksilla työnantaja voi muun muassa sitouttaa henkilöstöään. (Kauhanen 2012, 114–120.) Ambler ja Barrow (1996, 187) määrittelevät työnantajabrändin yhdistel- mäksi työllistymiseen liittyviä hyötyjä, jotka voidaan yhdistää työllistävään yritykseen. Vapaaehtoiset henkilöstöedut voidaan lukea osaksi näitä hyötyjä. Työnantajan tarjoamien etujen voidaan ajatella olevan työnantajabrändäyksen kolmiosaisen prosessin sisäisen markkinointivaiheen keino. Työnantajien edustajien haastatteluissa saadut vastaukset liit- tyen etuihin sitouttamiskeinona tukevat tätä näkemystä. ”Toisaalta mä itse liitän työnantajabrändiin sen, että palkitseminen on aika iso osa sitä ja ne keinot, että millä se mielikuva luodaan sen lisäksi, että yritetään näitä yksittäisiä uria täällä buustata. Ei niitä [työnanta- jabrändiä ja palkitsemista] oikein voi erottaa toisistaan.” (Talent Acquisition Manager, Finnair) Haastateltavilta työnantajien edustajilta kysyttiin myös, että pyrkivätkö he käyttä- mään etuvalikoimaansa erottautumistekijänä potentiaalisten työntekijöiden silmissä. Henkilöstöetujen hyödyntäminen työnantajabrändin ulkoisessa markkinoinnissa vaihteli hyvin paljon riippuen organisaatiosta, kuten seuraavat vastaukset havainnollistavat. ”Kyllä me ihan systemaattisesti koitetaan ottaa se [henkilöstöeduista vies- timinen] mukaan niin, että kun me otetaan vaikka uratarinoita, niin kysy- tään, että mikä on mieleisin henkilöstöetu. […] Se, missä nyt ehkä syste- maattisinta työtä näistä eduista viestimisessä on käytetty, on meidän työ- voimapula-alat.” (Asiantuntija, työnantajakuva, Helsingin kaupunki) ”Ei me oikeastaan haluta käyttää niitä [henkilöstöetuja] erottautumisteki- jänä. Me halutaan käyttää sitä meidän kaikkea muuta, ikään kun mahdol- lisuuksia kehittyä tässä yrityksessä ja sitä meidän aika mielenkiintoista kenttää missä me työskennellään […]. Se on ehkä se houkutustekijä sitten, että pääsee edelläkävijänä kehittämään jotain asioita ja mä luulen, että ne 78 ovat enemmänkin meillä semmoisia valttikortteja sitten kun nyt varsinai- sesti ne etuudet. […] Eli jos joku henkilö tulee vaan etuuksien perässä, niin onko se myöskään mikään win-win-tilanne. Kyllä me halutaan vahvasti sitä osaamista, ja me tuetaan tosi vahvasti osaamista ja kouluttautumista ja uralla etenemistä meillä. Ja me toivotaan, että ne ovat enemmän niitä houkutustekijöitä.” (Työhyvinvointipäällikkö, Yritys Z) ”Se on enemmän tai vähemmän tarkoituksellista, että niistä [henkilöstö- eduista] ei ole kauheasti mainintoja esimerkiksi nettisivuilla. Se on ehkä vähän rinnastettavissa siihen, että minkälaista palkkaa me maksetaan. Meidän tarkoituksena ei ole maksaa alan parasta palkkaa, mutta parhaim- mistoon kuuluvaa palkkaa. Ideaalisti me halutaan välttää sitä, että ihmiset tulee meille töihin niiden etujen tai palkan takia.” (Rekrytointiviestinnän vastaava, Yritys X) Suhtautuminen etujen käyttämiseen erottautumistekijänä potentiaalisten työntekijöi- den silmissä vaihteli huomattavasti, mutta suurin osa työnantajien edustajista mainitsi, että eduista viestitään työhaastatteluvaiheessa. Laajojakin henkilöstöetuvalikoimia saate- taan esitellä hyvin suppeasti esimerkiksi organisaation verkkosivuilla, mutta rekrytointi- vaiheessa edut pyritään esittelemään työnhakijoille. Tästä voidaan tulkita, että suurin osa työnantajista ei välttämättä pidä henkilöstöetuja houkutustekijänä vaan ennemminkin si- touttavana tekijänä. Myös milleniaalisukupolven edustajien vastauksissa nousi esiin, että viimeistään haastatteluvaiheessa he haluavat kuulla työnantajan tarjoamista eduista. ”Tuskin siis ihan hirveästi siinä rekrytoinnin alkuvaiheilla ainakaan ol- laan käytetty näitä etuja [erottautumistekijänä].” (Head of Occupational Health and Well-being Finland, KONE) ”Me pyritään välttämään sitä, että me lausutaan niistä [henkilöstöeduista] yhtään mitään esimerkiksi työpaikkailmoituksissa. Koska ne ei ole miten- kään erityiset sitä lippuetua huomioon ottamatta. Se on uniikki ja siitä me mielellään puhutaan haastattelussa kyllä. Se ei ole sellainen, minkä va- raan me halutaan tätä rakentaa.” (Talent Acquisition Manager, Finnair) ”Ne [henkilöstöedut] on sellaisia asioita, joita me käydään läpi sitten rek- rytointiprosessissa hakijoiden kanssa, kun he kysyvät niistä. Sitten jos on tarpeeksi pitkällä, niin me proaktiivisesti kerrotaan heille.” (Rekrytointiviestinnän vastaava, Yritys X) 79 ”Ne [henkilöstöedut] ei ole näkyvillä missään siinä vaiheessa, kun työ- paikkailmoituksia laitetaan. Mutta esimerkiksi haastatteluissa, niin kyllä me käydään läpi sitä. Se on sillä tavoin mielenkiintoinen keskustelun aihe. Jos nykyisiä rekrytointeja mietitään, niin ei pelkästään se, että on pitkä vaatimuslista, vaan sen pitää myös olla se, että mitä me tarjotaan siinä vaiheessa, jos ihminen antaa oman panoksensa meidän käyttöön.” (HR Manager, Yritys Y) ”Kyllä mä haluan tietää niistä eduista viimeistään siinä vaiheessa, kun olen haastattelussa. Ei mun mielestä välttämättä siinä hakemusvaiheessa tarvitse tietää enempää kuin “hyvät henkilöstöedut”, mutta kyllä siinä haastattelussa mä sitten kysyn, että mitä ne ovat.” (Haastateltava 2) Myös milleniaalisukupolven keskuudessa näkemykset henkilöstöeduista merkittä- vänä tekijänä työnantajabrändin ulkoisessa markkinoinnissa vaihtelivat huomattavasti. Vastauksista pystyttiin havaitsemaan, että ne milleniaalit, jotka olivat vielä opiskelijoita ja vasta siirtymässä työelämään, kokivat, että he eivät välttämättä voi valikoida työnan- tajien välillä kovinkaan paljoa, joten henkilöstöedut eivät olleet heille niin merkittävä kri- teeri. ”Etenkin kun on viime vuosina hakenut kesätöitä, niin ei ole ehkä ollut ihan hirveästi valinnan varaa sen suhteen, että mikä firma nyt tarjoaa par- haita etuja. Mutta ehkä joskus tulevaisuudessa, kun voi vaikuttaa paljon enemmän siihen, että mihin menee töihin, niin se voi olla paljon isompi kriteeri. Ja tavallaan kyllähän sitä toivoisi, että siihen voisi kiinnittää enemmän huomiota, mutta nykyisessä tilanteessa tuntuu, että on vaan tär- keintä saada joku työpaikka, niin ei tule niin paljon kiinnitettyä huomiota niihin etuihin.” (Haastateltava 7) Haastatelluista milleniaaleista ne, jotka olivat olleet työelämässä jo jonkin aikaa, pi- tivät etuja merkittävämpänä kriteerinä työnantajia harkittaessa. ”Kyllä mä ainakin, kun kattelen työpaikkoja, niin katon mitä niistä eduista kerrotaan. Kun mulla on tällä hetkellä ihan hyvät edut, niin olisi se vähän nihkeetä niistä luopua.” (Haastateltava 3) 80 ”Varsinkin jos hakee useampaa työpaikkaa, niin ne [henkilöstöedut] voi olla se ratkaiseva tekijä. Koen ne tärkeänä, mutta ei ne ole missään ni- messä ykköskriteeri.” (Haastateltava 4) ”Jos tulisi vaikka sellainen tilanne, että tarjottaisiin töitä kolmesta eri pai- kasta, niin kyllä mulle siinä vaiheessa olisi tärkeätä, että mikä näistä pys- tyy tarjoamaan esimerkiksi juuri hyvän terveydenhuollon. Olisi hyvä, jos nämä olisi vaikka vaan nettisivulla työntekijöiden omana osiona, sellainen “edut joita tarjoamme”-osuus.” (Haastateltava 1) ”Jos tilanne on se, että olisi vaihtamassa työpaikkaa niin kun ei pakon edestä, niin kyllä ne edut olisi hyvin suuri määrittävä tekijä.” (Haastateltava 5) Tutkielman teoreettisessa viitekehyksessä pyrittiin muodostamaan kirjallisuuden avulla käsitys siitä, minkälaisia henkilöstöetuja ja hyvinvointietuja työnantajilla on mah- dollista tarjota. Taulukossa X on vedetty yhteen haastatteluissa esiin nousseita henkilös- töetujen muotoja, joita Suomen houkuttelevimpien työnantajien listaukseen päässeet or- ganisaatiot (YPAI 1/3 2020) tarjoavat henkilöstölleen. Taulukossa mainitut edut saattavat vaihdella jonkin verran henkilöstöryhmittäin organisaatioiden sisällä. Taulukossa 6 edut on ryhmitelty vastaavalla tavalla kuin teoreettisen viitekehyksen taulukossa 1. 81 Taulukko 6 Haastatteluissa esiin nousseita henkilöstöetuja Henkilöstöetu Esimerkkejä Työterveydenhuolto Organisaation oma työterveysasema (Helsingin kaupunki ja Kesko), sai- raskuluvakuutus (Finnair), laajat ter- veysvakuutukset (Vincit) Työajan järjestelyihin liittyvät edut Työelämän joustomahdollisuudet (Helsingin kaupunki & Vincit) Ravintoetu Henkilöstöravintolat (Yritys Z & Yritys X), ePassi (Yritys Z), lou- nasetu (Helsingin kaupunki), Eden- red (Vincit) Välipalat ja muut virvokkeet Välipalat toimistolla (Vincit) Lomat sekä loma- ja virkistys- toiminta Oma saari henkilöstön käyttöön (Helsingin kaupunki), Team Buil- ding Seminar -matka (Vincit), työn- tekijä- tai tiimikohtainen virkistys- raha (Yritys Y), lomaosakkeet (Yri- tys Y) Harrastustoiminta Henkilöstökerhot (Helsingin kau- punki, Yritys Z, Vincit ja Yritys Y), eläkeläiskerho (Yritys Z), kerhot, kurssit ja ePassi (Kesko), rahallinen avustus kun yli 10 työntekijää järjes- tää yhteisaktiviteetin (Yritys X) Opiskelun tukeminen Työaikaa kouluttautumiseen (Yritys Z & Vincit), yrityksen rahallinen tuki maksullisille kursseille (Yritys X), kielivalmennus (Vincit), opinto- vapaa (Yritys Y), kielivalmennus ja muut laajat koulutusmahdollisuudet (Kesko), competence development -raha (Vincit) 82 Sisäinen suhdetoiminta Rahapalkkio tai vapaapäiviä, kun ta- savuosia palveluksessa, 50- ja 60- vuotispäivä tai eläköityminen (Hel- singin kaupunki) Lahjalista, josta saa valita lahjan, kun tasakymmeniä palveluksessa tai 50- ja 60-vuotispäivä (Yritys Z) Vapaapäiviä tietyistä palvelusvuo- sista tai merkkipäivistä (Finnair) Huomionosoitukset liittyen työuraan (Kesko) Henkilöstöalennus Kulttuurialennukset (Helsingin kau- punki), henkilöstön sähköetu (Yritys Z), henkilöstölentoliput (Finnair), henkilökunnan ostoetu (Kesko), alennukset omista palveluista (Yritys Y) Asumisedut 2100 työsuhdeasuntoa (Helsingin kaupunki), tuki muualta muuttaville työntekijöille relokaatioon (Yritys X), Autoedut Autoetu ylemmille toimihenkilöille ja johdolle (Finnair), henkilökunta- leasing ja autoetu ylemmille toimi- henkilöille ja johdolle (Kesko), yri- tyksen pakettiauto työntekijöiden käytössä (Vincit) Taulukossa 6 esitellään haastatteluvastaukissa esiin nousseita vapaaehtoisia henkilöstö- etuja. Tämä taulukon 1 mukainen jaottelu havainnollistaa, että haastateltavissa organisaa- tioissa tarjotaan hyvin paljon juuri sellaisia etuja, jotka teoreettisessa viitekehyksessä lis- tattiin perinteisiksi työnantajan tarjoamiksi vapaaehtoisiksi henkilöstöeduiksi. Muita haastatteluissa esiin nousseita vapaaehtoisia henkilöstöetuja, joita haastatellut työnantajat tarjoavat, olivat muun muassa vapaa-ajan tapaturmavakuutus, palkkiorahastot sekä omis- tajuusohjelmat. Haastateltujen työnantajien henkilöstöeduista löytyi myös runsaasti sellaisia etuja, joiden voidaan katsoa liittyvän suoraan johonkin hyvinvoinnin ulottuvuuteen. Kuten 83 tutkielman teoreettisessa viitekehyksessäkin, on tässäkin hyvinvointiedut jaoteltu omaan taulukkoonsa. Taulukossa 7 on pyritty listaamaan työnantajien edustajien esittelemiä hy- vinvointietuja, joita he tarjoavat työntekijöilleen. Taulukossa on myös pyritty tuomaan esiin, mihin hyvinvoinnin ulottuvuuteen (Grénman ym. 2019, 463) etu ensisijaisesti liit- tyy. Taulukko 7 Haastatteluissa esiin nousseita hyvinvointietuja Hyvinvointietu Hyvinvoinnin ulottuvuus Esimerkkejä Virtuaalivalmennukset Ammatillinen, tunteelli- nen/henkinen, spritituaali- nen, älyllinen Auntie, työterveyden uracoachaus ja työnohjaus, ennaltaehkäisevä työkyvyn ylläpitäminen Hyvinvointiluennot Kaikki Luentojen teemoina esi- merkiksi itsensä johtami- nen, uni, ruokavalio yms. Hyvinvointivalmennukset Kaikki Esihenkilöiden hyvinvoin- nin johtamisen valmennus, terveysvalmennukset Kulttuuri-, liikunta- ja hy- vinvointietu Fyysinen, tunteelli- nen/henkinen, älyllinen Smartum, ePassi, Edenred, EazyBreak Mielenterveyspalvelut Tunteellinen/henkinen, spirituaalinen/henkinen Työnantajan tukemat psy- koterapiakäynnit, työter- veyshuollon digipalvelut, Lifeclass, ennaltaehkäise- vät työterveyden palvelut, pariterapia, Headspace Terveysanalytiikka Fyysinen, henkinen, am- matillinen First Beat -mittaukset, Oura-sormukset Aktiivisuutta edistävät so- vellukset Fyysinen HeiaHeia, Cuckoo Wor- kout Henkilöstöliikunta Fyysinen, sosiaalinen, spi- rituaalinen Ryhmäliikunta tai kunto- sali työpaikalla, lajikokei- lut, tennis- ja sulkapallo- kentät työpaikalla, online training, taukoliikunta, 84 toimistojooga, yrityksen jääkiekkovuorot Alennukset liikuntapai- koista Fyysinen Alennukset työnantajan yhteistyökumppaneiden toimipisteiltä. Mm. kunto- salit ja uimahallit Työmatkaliikunnan tuke- minen Fyysinen, ympäristöön liit- tyvä Työnantajan tuki polku- pyörän hankintaan, kau- punkipyöräkausi, sähkö- pyöräetu Muut hyvinvointipalvelut Fyysinen, henkinen Hieronta työpaikalla, hie- rontatuoli työpaikalla, kampaamo työpaikalla Kuten taulukosta 7 voidaan havaita, on hyvinvointietujen kirjo hyvin monipuolinen suo- sittujen työnantajien keskuudessa. Erilaisia palveluntarjoajia on runsaasti sekä työnanta- jat saavat runsaasti toiveita henkilöstöltään etuihin liittyen. Taulukossa 7 esitellyistä hy- vinvointieduista kulttuuri- ja liikuntasetelit mainittiin jokaisen työnantajan edustajan haastattelussa. Muutamassa organisaatiossa nämä setelit oli laajennettu koskemaan myös hyvinvointipalveluita, jolloin niitä on mahdollista käyttää esimerkiksi hammaslääkäri- ja hierontapalveluihin. Erilaiset virtuaalivalmennukset nousivat esiin myös lähes jokaisessa haastattelussa. Esimerkiksi Auntien verkkovalmennuksia käyttävät ainakin Finnair ja Vincit, mutta eri- laiset uravalmentaja- ja työnohjauspalvelut nousivat esiin myös muun muassa Helsingin kaupungin, Yritys Z:n ja Yritys Y:n edustajien vastauksissa. Hyvinvointiluentoja ja -val- mennuksia henkilöstölleen tarjoavat haastatelluista yrityksistä ainakin Kesko ja KONE. Mielenterveyteen liittyvät palvelut olivat myös yksi eniten esiin nousseista hyvinvoin- tieduista, jotka mainittiin muun muassa Yritys X:n, KONEen, Keskon ja Vincitin edusta- jien haastatteluissa. Erilaiset terveysanalytiikkaan liittyvät edut nousivat esiin vain Vin- citin edustajan haastattelussa, kun taas aktiivisuutta lisäävät sovellukset tai muu henki- löstöliikunta mainittiin kaikissa haastatteluissa. Liikuntaseteleiden ja henkilöstöliikunnan lisäksi hyvinvointietuna voidaan tarjota alennuksia erilaisista liikuntapaikoista. Tällaiset alennukset nousivat esiin muun muassa Helsingin kaupungin ja KONEen edustajien haas- tatteluissa. 85 Haastatteluissa työnantajien edustajat kuvasivat etuvalikoimiaan hyvin kattavasti, kuten edellä olevasta listauksesta voidaan päätellä. Kuitenkin etuvalikoimat ovat suurissa organisaatioissa monesti niin laajat, että jokainen yksittäinen etu ei välttämättä saanut mainintaa haastattelun aikana. Teoreettisessa viitekehyksessä esiteltiin näkökulma siitä, että työnantajan haasteeksi muodostuu usein etukokonaisuuden muodostaminen ja sel- laiseksi, että henkilöstö arvostaa sitä ja se on työnantajan näkökulmasta kustannustehokas (Kauhanen 2012, 119). Tätä näkökulmaa vahvistaa työnantajien edustajien haastatteluissa esiin nousseet vastaukset koskien etuvalikoimaa ja sen kustannuksia. Kaikki tutkimusta varten haastatellut organisaatiot työllistävät satoja, tai jopa tuhansia, ihmisiä, mikä luo haasteensa etuvalikoiman luomiseen. ”Kun me tuodaan joku etu, niin se tuodaan kaikille. Eli mikä tahansa etu se on, niin se on kallis yhtiölle.” (Head of Compensation and Performance, Finnair) ”Toki meidän on vaikeaa esimerkiksi IT-talojen etujen kanssa kilpailla, kun meitä on vähän vajaa 40 000, niin me pelataan ihan eri sarjassa.” (Asiantuntija, työnantajakuva, Helsingin kaupunki) ”[…] mutta sitten täytyy muistaa, että me ollaan iso organisaatio, ja ne kustannukset nousee aika nopeasti. Ja meidän pitää miettiä myös semmoi- sia tasapuolisuuteen liittyviä asioita, että ne voi näyttäytyä aika erilaisilta ne edut tämmöisen toimistohenkilön näkökulmasta versus sitten kaupan henkilöstö.” (Director, Wellbeing & Safety, Kesko) Monen työnantajan edustajan vastauksissa liittyen hyvinvointietuihin ja etujen koko- naisuuteen nousi esiin myös ajatus siitä, että etujen muodostama kokonaisuus ei välttä- mättä ole kovin suunniteltu. Osa eduista on ollut tarjolla työntekijöille vuosikymmenten ajan, kun taas osa on otettu käyttöön hetkellisesti tai vastineena johonkin työntekijöiden keskuudessa heränneeseen tarpeeseen. Kauhanen (2012, 203) korostaakin sitä, että työn- antajan tulisi keskittyä vain sellaisiin etuihin, jotka täyttävät niin henkilöstön kuin orga- nisaationkin tarpeet. Vapaaehtoisilla henkilöstöeduilla on myös mahdollista kehittää työnantajabrändiä haluttuun suuntaan. Monista saaduista vastauksista nousi esiin se, että etujen muodostama kokonaisuus ja yhteys työnantajabrändäykseen on vielä työn alla. ”Siinä meillä onkin yksi kehittämiskohde, että miten me tätä etujen koko- naisuutta enemmän toimivana kokonaisuutena kehitetään. Nyt siellä on aika monenlaista juttua erilaisilla historioilla mukana, ja meidän pitäisi 86 tarkastella sitä siitä näkökulmasta, että jostain me voidaan luopua, jotta me jotain voidaan saada tilalle.” (Asiantuntija, palkitseminen, Helsingin kaupunki) ”Tiettyjä henkilöstöryhmiä voidaan, pystytään ja, ollaan varmaan jo niin hyvin kun pysytään, huomioitu, mutta se on vaikeaa, kun täytyy pitää se kokonaisuus. Ja varsinkin, jos mä mietin palkitsemisen ja etujen osalta, niin meillä on kuitenkin aika paljon ollut kulttuurissa menneet vuodet sitä, että ollaan paljon yhdessä ja on yhteisiä asioita, ja siinä ei kauheasti rää- tälöidä. […] Vaikka milleniaaleille varmasti joku muukin paketti voisi olla toimivampi, niin ne ovat vaan sitten tietty joukko meidän henkilöstöä. Ehkä palkitsemisen ja etujen osalta se on vähän jäykempää se reagointi niin sa- notusti.” (Head of Compensation and Performance, Finnair) Kuten tutkielman teoreettisessa viitekehyksessäkin kävi ilmi, on kokonaispalkitse- misesta luotu useita erilaisia malleja (Kauhanen 2012, 114–115; Bender ym. 2013, 165; Hoole & Hotz 2016, 5). Vastaavasti henkilöstöedut voidaan käsittää osana palkitsemista hyvin eri tavoin. Esimerkiksi edun veronalaisuus, rahallinen arvo, lakisääteisyys tai muu vastaava voi olla perusteena työnantajan tarjoaman palvelun lukemiseksi eduksi. Työn- antajien edustajien haastatteluissa nousi esiin mielenkiintoisia näkökulmia siitä, minkä- laiset asiat luetaan tai halutaan lukea eduiksi ja mitä taas ei. ”Mä itse en laske työterveyshuoltoa eduksi, koska se on lakisääteinen. Ja se pitää järjestää, niin sitä en sinänsä laske, vaikka moni yritys sen luette- lee eduksi. Mun mielestä se ei ole etuus, vaan se on tapa huolehtia henki- löstön terveydestä ja siitä, ettei kukaan sairastu työssään ja tosi tärkeä osa työsuojelua. Meillä on se lakisääteistä laajempi, mutta silti me ei puhuta siitä etuna.” (Työhyvinvointipäällikkö, Yritys Z) ”Me halutaan tuoda esiin myös näitä työelämän joustomahdollisuuksia. Toki ne ei välttämättä puhtaasti ole henkilöstöetuja, vaan sopimusratkai- suasioita ja muita sellaisia työnantajalinjauksia. Pyritään tukemaan sitä työn ja muun elämän yhteensovittamista. Ja tuossa oikeastaan sekin, että miten me sanoitetaan tätä. Mikä on henkilöstöetu ja mikä on työelämän laatutekijää ja johtamista ja toimintaa, mitä me halutaan edistää, niin sitä pitää ehkä jotenkin selkeyttää.” (Asiantuntija, palkitseminen, Helsingin kaupunki) 87 ”Ja meillä ollut Auntie käytössä. Siinä voi saada muutaman tällaisen verk- kopohjaisen coachaus-kerran. En mä liitä sitä palkitsemiseen suoraan, mutta se tavallaan on sellainen lisä meidän työterveyshuollon tarjoamiin palveluihin. Että siinä on matalampi kynnys ja voi olla, että se on monille helpompi käsitellä. Mutta enemmän mä näkisin tämän just vastuullisuu- tena, kuin etuna.” (Talent Acquisition Manager, Finnair) ”Ehkä voisin vielä loppuun sanoa, että minusta on tärkeää, että tätä etu- asiaa ajatellaan jotenkin laajasti. Että on ne viralliset edut, mutta sitten on paljon sellaista, mitä HR esimerkiksi tekee yrityksissä, mitkä on ihan yhtälailla etuja. On se sitten, että millaisia työuria rakennetaan tai millai- sia polkuja työuralla, tai miten sä saat jatkuvasti kehityttyä ja osaamisen kehittäminen on valtavan tärkeä asia.” (Director, Wellbeing & Safety, Kesko) Nämä työnantajien edustajien kommentit liittyen etujen määrittelyyn linkittyvät hy- vin tähän tutkimukseen osallistuneiden milleniaalisukupolven edustajien vastauksiin, joista pystyttiin tulkitsemaan vastaavanlaista vaihtelua etujen määrittelyssä. Selkeästi merkittäviksi ja toivotuiksi hyvinvointieduiksi nousivat useissa haastatteluissa vapaa-ajan harrastuksia tukevat liikunta- ja kulttuurisetelit, sairauksien ennaltaehkäisyä tukeva työ- terveyshuolto, henkistä hyvinvointia edistävät edut ja työn ja vapaa-ajan välistä tasapai- nottelua edistävä joustavuus. Kuitenkin näkemykset siitä, että mitkä asiat luetaan henki- löstöeduiksi ja mitkä ovat vain työnantajaorganisaation ominaisuuksia, vaihtelivat paljon. Osa haastateltavista mielsi henkilöstöeduiksi vain selkeästi rahanarvoiset työnantajan tar- joamat lisäpalvelut, kun taas toiset puhuivat esimerkiksi joustavuudesta henkilöstöetuna. 5.3 Hyvinvointiedut pandemiatilanteessa Tämän tutkielman toteutuksen aikana, keväällä 2020, koko maailma siirtyi poikkeusoloi- hin, kun SARS-CoV-2-virus alkoi levitä ja aiheuttaa COVID-19-sairautta, eli koronavi- rusta. Työterveyslaitoksen (2020e) mukaan vuoden 2020 aikana erityisesti nuorten työn- tekijöiden ja yksinasuvien etätyöntekijöiden hyvinvointi on heikentynyt. Työuupumus ja työssä tylsistyminen ovat myös lisääntyneet, kun verrataan koronaa edeltävään tilantee- seen. Tämä tutkielma pyrittiin toteuttamaan siten, että tarkastelussa ei keskityttäisi poik- keusolojen aiheuttamiin muutoksiin vaan pyrittäisiin saamaan havaintoja yleisellä tasolla. 88 Esimerkiksi haastattelukysymyksissä pandemiatilannetta ei pyritty tuomaan erityisem- min esiin. Nämä ajat ovat historiallisesti merkittäviä ja koronaviruksen aiheuttaman pan- demian jäljet tulevat näkymään yhteiskunnissa sekä työelämässä vielä todella pitkään. Tästä syystä tutkimuksen molempien vaiheiden haastatteluihin otettiin yksi kysymys liit- tyen pandemiatilanteen ja poikkeusolojen vaikutukseen. Milleniaalisukupolven edusta- jilta kysyttiin, että vaikuttaako kasvanut etätyön määrä heidän odotuksiinsa työnantajia kohtaan liittyen hyvinvoinnista huolehtimiseen ja tarjottavien etujen valikoimaan. Työn- antajien edustajilta kysyttiin vastaavasti, että onko heidän tarjoamiinsa etuihin tullut muu- toksia etätyön lisääntymisen myötä. Vastauksista löytyi huomattavia yhtäläisyyksiä. Ergonomiaan liittyvät asiat nousivat esiin sekä milleniaalisukupolven edustajien, että työnantajien edustajien vastauksissa liittyen lisääntyneen etätyön aiheuttaneisiin muutok- siin. Vastauksista voidaan päätellä, että vaikka suurin osa tietotyön tekijöistä on siirtynyt etätöihin, olettavat ja toivovat he, että työnantaja huolehtii kunnollisista työvälineistä ja työergonomiasta kotitoimistoillakin. ”Nyt on ehkä vähän semmoinen, että koitetaan vaan selvitä, niin ihmiset ei ehkä myöskään oleta niiden työnantajilta mitään ihmeellisiä etuja. Toki jotain ergonomiaan liittyviä etuja ihmiset varmaan olettavat saavansa etä- töissä ja hyvät työvälineet, mutta muuten mä luulen että ollaan jotenkin joustavampiakin kun normaalissa tilanteessa.” (Haastateltava 7) ”Kyllä mä esimerkiksi odotin, että työnantaja tarjoaa työvälineitä kotiin. Se on mun mielestä sillä tavalla, että jos oletetaan, että ihmiset työskente- lee seuraavan vuoden kotona, niin kyllä mua olisi alkanut ärsyttää, jos olisi pitänyt itse alkaa ostaa työvälineitä. Koska en mä pysty tehdä mun töitä pelkällä läppärillä. Sain esimerkiksi tilata uudet kuulokkeet, kun nyt on vaan koko ajan näitä puheluita. Mun mielestä nuo ovat sellaisia sitout- tamistekijöitä, tai sellaista pitovoimaa. Ne eivät välttämättä ole semmoista vetovoimaa uusille työnhakijoille.” (Haastateltava 8) ”No joo kyllä mulle on herännyt sellainen odotus, että huolehdittaisiin kunnollisista työvälineistä ja ergonomiasta.” (Haastateltava 10) Tähän työntekijäpuolen toiveeseen kotitoimiston ergonomiasta on reagoitu monessa organisaatiossa. Haastateltujen työnantajien edustajien vastausten mukaan yleisimpiä ta- poja etätyöergonomian parantamiseen on ollut toimistokalusteiden lainaaminen työpai- kalta sekä erilaisten alennusten tarjoaminen kalusteiden ostoon. 89 ”Niin nousi esiin tämä ergonomia hyvin nopeasti silloin keväällä ja silloin me tehtiin nopeita ratkaisuja, että työpaikalta sai hakea näyttöjä ja jos oli joku erikoistyötuoli, sen sai hakea kotitoimistolle lainaksi. Ja nyt sitten tämä nousi uudelleen tässä syksyllä taas tämä ergonomia. Meillä sai ke- väälläkin jotain alennuksia yhteistyökumppaneilta, että pystyi rakenta- maan kotiin semmoisen etätyötoimiston paremmaksi.” (Director, Wellbeing & Safety, Kesko) ”Totta kai siis esimerkiksi ergonomia on semmoinen, mikä haastaa ihmi- siä kotona ja meillä on ollut mahdollisuus esimerkiksi lainata näyttöjä ja näppiksiä meidän konttorilta, että se työnteko helpottuu. Sitten on myös intrassa tuotu jaksamiseen ja hyvinvointiin liittyviä erilaisia luentoja […] ja on ohjeita ergonomiaan ja muuhun liittyen. Ja on myös esimiehille oh- jeistuksia, että miten he pitää huolta ihmisistä.” (HR Manager, Yritys Y) Milleniaalien työarvoissa nousi esiin sosiaaliset arvot ja erityisesti suhde esihenki- löön. Thompsonin ja Gregoryn (2012, 239) mukaan milleniaaleille on tärkeää saada tie- tää, että heidän esihenkilönsä välittää ja on kiinnostunut. Keskusteltaessa poikkeusolojen vaikutuksista etuihin molemmat vastaajaosapuolet nostivat esiin esihenkilötyön kasva- neen merkityksen. ”Kaikkihan lähtee sieltä esimiestyöstä ja omasta työyhteisöstä, mutta nyt kun se työyhteisö ei tapaa fyysisesti, niin pahinta olisi se, ettei oltaisi yh- teydessä toisiimme. Ja sitten tavallaan esihenkilön rooli nousee tosi isoksi, koska hänen tehtävänä on entistä enemmän pitää huolta siitä koko tiimistä sekä yksilöinä, että tiiminä.” (Director, Wellbeing & Safety, Kesko) ”Koska nämä ajat ovat niin haastavat, niin nyt jos koskaan yritysten pitäisi oikeasti huolehtia työntekijöiden jaksamisesta ja hyvinvointiasioista, koska jos ei huolehdita, niin voi olla aika suuret laskut maksettavana siinä vaiheessa, kun päästään taas konttoreille töihin. Monille ainoita sosiaali- sia kontakteja saattaa olla ne työhön liittyvät, joten mun mielestä tällä het- kellä esimerkiksi esimiesten tärkeä tehtävä olisi ottaa kaksinkeskeisiä soit- telumiittejä ja kysyä, miten ihminen voi. Mun mielestä tällaisena aikana esimiehen rooli korostuu tosi paljon.” (Haastateltava 1) Esihenkilösuhteen lisäksi vastauksista tuli ilmi, että niin työntekijät kuin työnantajat ovat huolissaan työyhteisöiden sosiaalisesta kanssakäymisestä. Etätyön tuomina 90 haasteina nostettiin esiin esimerkiksi se, että satunnaiset käytäväkeskustelut jäävät koko- naan pois ja ihmiset keskustelevat vain työhön liittyvistä asioista. ”Se on noussut keskusteluun, että miten pidetään huolta yhteisöllisyydestä. Siihen liittyy osaltaan ihan nämä virtuaalikäytännöt, että miten videopu- heluita pidetään. Meillä on ollut ihan koulutuksia näistä asioista.” (Head of Occupational Health and Well-being Finland, KONE) ”Olen itseasiassa odottanutkin, että tulisiko meillä jotain muutoksia etui- hin. Mutta toisaalta se on vähän vaikeaa. Toivoisin, että HR saisi aikaan jotain semmoista, että saataisiin ihmisten sosialisoitumista edistettyä näin etäaikana. Joku semmoinen juttu, joka voisi helpottaa sosialisointia.” (Haastateltava 3) ”Sitten ehkä sellainen odotus olisi, että tuettaisi enemmän sellaista va- paata keskustelua tiimiläisten kesken ilman, että se tapahtuu virallisissa kanavissa.” (Haastateltava 10) Vaikka esimerkiksi yhteisöllisyyteen ja esihenkilötyöhön tulee panostaa uudella ja erityisellä tavalla etätyöaikana, suurimmasta osasta vastauksia kävi kuitenkin ilmi, että poikkeusolot eivät ole aiheuttaneet merkittäviä muutoksia odotuksiin hyvinvointieduista. Myös työnantajien puolelta nousi esiin useassa vastauksessa se, että muutokset eivät vält- tämättä ole tässä tilanteessa se tärkein, vaan se, että osataan keskittyä oikeisiin asioihin. Sellaiset edut, kuten työterveyshuolto, jota työnantajat tarjoavat normaalioloissakin, ovat nousseet olosuhteiden takia merkittävämmiksi, ja ne koetaan jopa arvokkaampina kuin ennen. ”Ehkä se fokus on siirtynyt vähän enemmän pois etuudesta ja siirtynyt enemmän huolenpitoon ja siihen, että pidetäänhän me kaikista huolta riit- tävästi. Ehkä niin kun enemmän juuri perustarpeita, kuin jotain sellaista extraa.” (Head of Compensation and Performance, Finnair) ”Erityisesti tänä syksynä mä olen arvostanut tosi paljon työterveyttä, että pääsee vaikka noihin koronatesteihin. Tänä syksynä se on ollut erittäin tärkeä juttu.” (Haastateltava 2) ”Mun odotukset ei ole muuttuneet, oletan että edut ovat samat etätöissä, kuin normaalioloissakin.” (Haastateltava 5) 91 ”Myös se odotusten painopiste on muuttunut, koska ennen oli sillä tavalla, että “jee meille järjestetään liikuntaa tai yhteisiä kokoontumisia” ja nyt taas on “jes me saadaan influenssarokotteet”.” (Haastateltava 4) ”Tietty jos firmalla menee tosi huonosti, niin ei siinä tapauksessa varmaan odottaisi kauheasti mitään. Mutta vaikka se, että pääseekö työnantajan kautta helposti koronatestiin, on tällä hetkellä etu.” (Haastateltava 6) Vaikka joidenkin hyvinvointietujen ja muiden henkilöstöetujen kohdalla odotukset ovat muuttuneet vallitsevan pandemiatilanteen myötä, voidaan vastauksista tulkita, että pääasiassa vain odotusten painopiste on muuttunut. Etätyön ja pandemiatilanteen aikana on keskityttävä huolehtimaan työntekijöiden terveydestä, jaksamisesta ja yhteisöllisyy- destä mahdollisuuksien mukaan. 92 6 JOHTOPÄÄTÖKSET 6.1 Teoreettiset johtopäätökset Tämän tutkielman tarkoituksena oli tutkia, miten työnantajien rakentama työnanta- jabrändi ja työnhakijoiden odotukset työnantajaa kohtaan kohtaavat. Erityistarkastelussa olivat hyvinvointiedut, joita potentiaaliset työnhakijat, tässä tapauksessa milleniaalit, odottavat työnantajilta ja joita työnantajat tarjoavat osana työnantajanbrändin rakennus- prosessiaan. Tutkielman tarkoitukseen vastattiin seuraavien osaongelmien avulla: 1. a) Mitä milleniaalit odottavat työnantajaltaan? b) Millaisia hyvinvointietuja milleniaalit odottavat työnantajaltaan? 2. a) Millä keinoin työnantajat rakentavat työnantajabrändiään? b) Minkälaisia hyvinvointikeinoja työnantajat käyttävät työnantajabrändäyk- seen? 3. Miten työnantajan rakentama työnantajabrändi ja työnhakijoiden odotukset kohtaavat hyvinvointitekijöiden osalta? Osaongelmiin vastattiin ensin aiemman kirjallisuuden perusteella, minkä jälkeen to- teutettiin empiirinen tutkimus. Tutkielman empiirisessä osiossa toteutettiin kahden koh- deryhmän edustajille teemahaastatteluita, joissa pyrittiin saamaan käsitys tutkielman tee- moista sekä milleniaalisukupolven että suosittujen työnantajien näkökulmista. 6.1.1 Milleniaalien odotukset työnantajaansa kohtaan Osaongelmien 1a ja 1b avulla pyrittiin löytämään vastauksia siihen, mitä milleniaalit odottavat työnantajaltaan ylipäänsä sekä minkälaisia hyvinvointietuja he odottavat. Aiemman kirjallisuuden avulla tutkielman teoreettisessa viitekehyksessä saatiin muodos- tettua käsitys siitä, mitä milleniaalit odottavat työnantajaltaan ja työpaikaltaan. Käsitys milleniaalien odotuksista muodostettiin työarvojen teorian perusteella. Työarvoilla tar- koitetaan niitä asioita, joita työntekijät haluavat tehdä työpaikallaan tai joita he haluavat työnsä tai työpaikkansa edustavan (Cooman & Dries 2012, 43; Ng & McGinnis Johnson 2015, 126). Yksinkertaistetusti työarvot tarkoittavat niitä asioita, jotka ovat yksilölle tär- keitä työelämässä (Lyons ym. 2010, 971). Tutkielman teoreettisessa viitekehyksessä työ- arvot jaoteltiin ulkoisiin, luontaisiin ja muihin työarvoihin. Tämä jaottelu perustui 93 Twengen ym. (2010, 1121), Coomanin ja Driesin (2012, 43) sekä Lyonsin ym. (2010, 972–973) artikkeleihin. Ulkoiset työarvot liittyvät työn konkreettisiin ja materiaalisiin seuraamuksiin, joita ovat esimerkiksi palkkaus, henkilöstöedut ja varmuus työpaikasta (Lyons ym. 2010, 972). Aiemmasta kirjallisuudesta löytyi ristiriitaisia näkemyksiä siitä, minkälainen rooli rahal- lisella palkitsemisella on milleniaalisukupolven keskuudessa. Muun muassa Ng’n ja McGinnis Johnsonin (2015, 217) artikkelin sekä Manpower Groupin (2016, 8) tuottaman tutkimuksen mukaan milleniaalisukupolvi korostaa rahallisen palkitsemisen merkitystä. Twenge ym. (2010, 1123–1124) taas esittelevät näkemyksen, jonka mukaan milleniaali- sukupolvi pitää elämässä muita asioita rahallista palkitsemista tärkeämpänä. Tutkielman empiirisessä osiossa saadut tulokset tukevat tätä ristiriitaista näkemystä milleniaalisuku- polven suhtautumisesta rahalliseen palkitsemiseen. Haastateltavien vastauksissa korostui se, että milleniaalisukupolven edustajat pitävät rahallista palkkiota merkittävänä tekijänä, mutta eivät nosta sitä kuitenkaan merkittävimmäksi työarvokseen. Henkilöstöedut liitty- vät palkitsemiseen, ja haastatteluissa kävikin ilmi, että milleniaalit pitävät henkilöstöetuja merkittävänä osana kokonaispalkitsemista. Heidän mukaansa henkilöstöedut eivät kui- tenkaan voi korvata rahallista palkkiota. Varmuus työpaikasta ja etenemismahdollisuudet organisaatiossa ovat myös ulkoisia työarvoja (Lyons ym. 2010, 972; Twenge ym. 2010, 1121). Aiemman kirjallisuuden myötä syntyi käsitys siitä, että milleniaalisukupolven edustajat eivät pidä yhden organi- saation tarjoamaa varmuutta työpaikasta merkittävänä arvona, vaan he arvostavat ennem- min henkilökohtaisia kehittymismahdollisuuksia ja niiden avulla saavutettua varmuutta työmarkkinoilla. Haastatteluissa saadut vastaukset tukivat tätä teoreettisessa viitekehyk- sessä muodostettua käsitystä. Luontaiset työarvot liittyvät yksilön sisäiseen psykologiseen tyytyväisyyteen työ- hönsä. Luontaisia työarvoja voivat olla esimerkiksi työn mielenkiintoisuus, haastavuus, vaihtelevuus ja kehittymismahdollisuudet. (Lyons ym. 2010, 972.) Kuten jo ulkoisten työarvojen kohdalla todettiin, on milleniaaleille etenemismahdollisuuksia tärkeämpää se, että työnantaja tarjoaa mahdollisuuksia henkilökohtaiseen kehittymiseen. Kehittymis- mahdollisuuksien merkitys milleniaalien keskuudessa nousi esiin niin kirjallisuudessa (Smith & Nichols 2015, 42) kuin haastatteluiden tuloksissakin. Haastatellut milleniaalit antoivat painoarvoa myös toiselle kirjallisuuskatsauksessa esiin nousseelle luontaiselle arvolle, työn vaihtelevuudelle. 94 Hauwin ja Vosin (2010, 294) sekä Pöyriän ym. (2017a, 2) mukaan milleniaalisuku- polvelle työn merkityksellisyys on esimerkiksi rahallista palkkiota merkittävämpi työ- arvo. Haastateltujen milleniaalien vastaukset tukivat tätä aiemman kirjallisuuden avulla muodostettua näkemystä. Työn merkityksellisyys luokitellaan muihin työarvoihin, joihin kuuluu myös muun muassa sosiaaliset suhteet sekä joustavuus ja työelämän ja vapaa-ajan tasapaino. Smithin ja Nicholsin (2015, 43) mukaan milleniaalit pitävät henkilökohtaista elämää ja joustavaa työtä tärkeämpänä kuin korkean profiilin ja palkan työtä. Tutkielman empiirisen osuuden ennakkolomakkeelta sekä haastatteluissa saaduissa vastauksissa jous- tavuuden ja vapaa-ajan merkitys korostui myös. Vastauksista kävi ilmi myös, että vallit- seva koronaviruspandemia ja lisääntynyt etätyöskentely ovat kasvattaneet nuorten am- mattilaisten odotuksia työn ja työskentelytapojen joustavuudesta. Kirjallisuuskatsauksessa kävi ilmi, että milleniaaleille erittäin tärkeää työpaikassa ovat sosiaaliset suhteet sekä erityisesti suhde lähiesihenkilöön. Kun haastatelluilta mille- niaaleilta kysyttiin, mitkä asiat ovat heille tärkeimpiä työelämässä, nousivat sosiaaliset arvot esiin hyvin monissa vastauksissa. Sosiaalisiin työarvoihin, jotka milleniaalit nime- sivät tärkeimmiksi, lukeutuivat erityisesti suhde lähiesihenkilöön, mutta myös palautteen- antokulttuuri sekä avoimuus. Kuviossa 12 on esitelty tämän tutkielman tulosten perus- teella muodostettu näkemys milleniaalisukupuolven työarvoista. Kuvio 12 Milleniaalien työarvot • Merkityksellisyys (+) • Sosiaaliset arvot (+) • Joustavuus (+) • Työelämän ja vapaa-ajan tasapaino (+) Muut työarvot • Kehittymismahdollisuudet (+) • Vaihtelevuus (+)Luontaiset työarvot • Rahallinen palkitseminen (+) • Henkilöstöedut osana palkitsemista (+) • Varmuus työpaikasta (-) • Etenemismahdollisuudet (-) Ulkoiset työarvot 95 Kuvio 12 havainnollistaa vastauksia osaongelmaan 1a, eli siitä voidaan nähdä, mitä asi- oita milleniaalit odottavat työnantajaltaan ja työelämältä. Kuviossa 12 työarvot on järjes- tetty siten, että muut työarvot ovat ensimmäisenä ja niitä seuraa luontaiset ja ulkoiset työ- arvot. Järjestys perustuu luetun aiemman kirjallisuuden ja haastatteluiden tulosten perus- tella muodostettuun käsitykseen siitä, mikä milleniaalisukupolvelle on tärkeintä ja mitkä arvot saivat eniten huomiota kirjallisuudessa tai tulivat ensimmäisenä esiin haastatelta- vien vastauksissa. Muut työarvot ovat listauksessa ensimmäisenä myös siksi, että tästä kategoriasta nousi selkeästi eniten milleniaalisukupolvea kuvaavia arvoja. Tämä järjestys eroaa aiemmassa kirjallisuudessa esiintyneistä yleisistä työarvoihin liittyvistä teorioista, joissa toistuvasti ensimmäisenä oli mainittu ulkoiset työarvot, sitten luontaiset työarvot ja viimeisenä muut työarvot. Tämä perinteinen järjestys ei kuitenkaan kuvaa milleniaali- sukupolven työarvoja parhaiten. Kuviossa 12 listattujen työarvojen perässä olevat plus- ja miinussymbolit kuvastavat milleniaalien suhtautumista tähän arvoon. Plussymboli (+) kuvastaa sitä, että tämän tutkimuksen mukaan milleniaalisukupolvelle tämä arvo on mer- kittävä, kun taas miinussymboli (-) kuvastaa sitä, että tämän tutkimuksen mukaan tämä arvo ei ole sukupolven keskuudessa merkittävä työarvo. 6.1.2 Milleniaalien odotukset hyvinvointietujen osalta Tutkielman ensimmäisen osaongelman toinen osa käsitteli milleniaalisukupolven odotuk- sia, jotka kohdistuvat työnantajan tarjoamiin hyvinvointietuihin. Käsitystä milleniaali- sukupolven suhteesta hyvinvointiin ja vielä tarkemmin hyvinvointietuihin oli vaikeaa muodostaa olemassaolevan kirjallisuuden perusteella, sillä aiempaa tieteellistä tutkimusta tästä aiheesta löytyi hyvin vähän. Tutkielman empiirisessä osuudessa kuitenkin tähän osa- ongelmaan etsittiin vastausta pyrkimällä muodostamaan käsitys siitä, mitä hyvinvointi merkitsee milleniaaleille ja siitä, millaisena he kokevat työnantajan roolin hyvinvoinnista huolehtimisessa. Jotta osaongelmaan saatiin tarkempi vastaus, pyrittiin haastatteluissa myös selvittämään, millaiset henkilöstöedut tukevat parhaiten milleniaalien hyvinvointia. Haastatteluihin osallistuneiden milleniaalien vastausten sekä Grénmanin ym. (2019, 466) artikkelin perusteella voidaan todeta, että hyvinvointi on hyvin moniulotteinen ja kokonaisvaltainen käsite. Käsitystä siitä, että voitaisiin puhua erikseen esimerkiksi työ- hyvinvoinnista ja muusta hyvinvoinnista, voidaan pitää melko vanhanaikaisena. Milleni- aalien hyvinvoinnin määritelmissä korostui jo työarvoissakin sukupolvea kuvannut omi- naisuus, eli työelämän ja vapaa-ajan välinen tasapaino. Tämän lisäksi suurin osa 96 milleniaaleista määritteli henkisen hyvinvoinnin hyvin merkittäväksi osaksi kokonaisval- taista hyvinvointia. Tutkimukseen osallistuneet milleniaalit olivat yksimielisiä siitä, että on tärkeää, että työnantaja huolehtii työntekijöiden hyvinvoinnista. Haastateltujen milleniaalien vastaukset liittyen parhaiten hyvinvointia edistäviin henkilöstöetuihin eivät olleet yllättäviä, sillä ne liittyivät vahvasti aiemmin muodostet- tuun käsitykseen milleniaalien työarvoista sekä hyvinvoinnin määritelmästä. Parhaiten hyvinvointia edistävinä henkilöstöetuina koettiin työn ja vapaa-ajan tasapainottamiseen, joustavuuteen sekä henkiseen hyvinvointiin liittyvät edut. Näiden lisäksi tutkimuksen tu- loksista voidaan tulkita, että milleniaalit odottavat ja toivovat työnantajaltaan myös lii- kunta- ja kulttuurietuuksia, oman terveyden seuraamiseen liittyviä etuuksia, laajaa työ- terveydenhuoltoa sekä mahdollisuuksia käyttää työaikaa liikkumiseen. 6.1.3 Työnantajien keinot rakentaa työnantajabrändiä Tutkielman toisen osaongelman avulla pureuduttiin työnantajapuolen näkökulmaan. Toi- nenkin osaongelma oli jaettu kahteen kysymykseen, jotta ensin pystyttiin perehtymään työnantajabrändäyksen keinoihin ja sitten yhdistämään hyvinvointitekijät työnanta- jabrändäykseen. Tutkielman teoreettisessa viitekehyksessä työnantajabrändäyksen pro- sessi perustettiin Backhausin ja Tikoon (2004, 502–503) kolmiosaiseen malliin, jonka osat ovat arvolupauksen muodostaminen, ulkoinen markkinointi sekä sisäinen markki- nointi. Tämän tutkielman tarkoituksen kannalta prosessin merkittävimmät osat ovat ul- koinen ja sisäinen markkinointi, joiden tarkoitus on välittää arvolupausta ulkoisille ja si- säisille kohderyhmille. Tutkielman tarkoituksen mukaisesti erityistarkastelussa on mille- niaalit työnhakijat, joten osaongelmaan 2a vastattiin tarkastelemalla tutkimukseen mu- kaan valikoitujen työnantajien edustajien vastauksia, jotka koskevat nuoriin työnhakijoi- hin kohdistettuja työnantajabrändäystoimenpiteitä. Haastatteluvastauksissa eniten toistuneita toimenpiteitä, joita suositut suomalaiset työnantajat tekevät houkutellakseen parhaita mahdollisia nuoria työnhakijoita, olivat yh- teistyö oppilaitosten ja opiskelijayhdistysten kanssa, kesätyö- ja harjoitteluohjelmat sekä rekrytointimessut. Osalla vastanneista organisaatiosta nuoret työnhakijat luonnehdittiin ennemmin pidemmän tähtäimen kohderyhmäksi, kuin jatkuvan työnantajabrändin mark- kinoinnin kohteeksi. Näillä pitkän tähtäimen toimenpiteillä pyrittiin luomaan nuorille muistijälkeä organisaatiosta jo varhaisessa vaiheessa, jotta he myöhemmin urallaan voi- vat muistaa organisaation potentiaalisena työnantajana. Niissä organisaatioissa, joissa nuoria pidettiin enemmän pitkän tähtäimen kohderyhmänä, taustalla oli ajatus siitä, että 97 organisaatio etsii yleensä ammatillisesti melko kokeneita työntekijöitä, joten vasta työ- elämään siirtyvät nuoret eivät ole täysin heidän kohderyhmäänsä. Toisena syynä esiin nousi organisaation halu luoda nuoriin muistijälki jo hyvin varhaisessa vaiheessa, jotta työelämään siirryttäessä he pystyvät muistamaan kyseisen työnantajan. Esimerkiksi Hel- singin kaupungin nuorin työnantajabrändin kohderyhmä on kuudesluokkalaiset, joille py- ritään näkymään monipuolisena työnantajana Yrityskylä-yhteistyön muodossa. Haastatteluissa nousi esiin myös sellaisia työnantajabrändäyksen keinoja, jotka eivät olleet suunnattu ainoastaan nuorille työnhakijoille. Näillä keinoilla työnantaja pyrki ylei- sesti vakiinnuttamaan asemaansa houkuttelevana työnantajana. Haastatteluvastauksissa esiin nousseita työnantajabrändäyksen keinoja olivat muun muassa viestinnän, markki- noinnin ja henkilöstöhallinnon yhteinen organisoituminen työnantajabrändäystä varten sekä se, että annetaan merkittävää painoarvoa sille, että rekrytoitujen työntekijöiden ko- kemus organisaatiosta vastaa todellisuudessa ulospäin markkinoitua työnantajabrändiä. Haastatteluihin valitut työnantajat olivat listattu vuonna 2020 Suomen 50 houkutte- levimman työnantajan joukkoon (YPAI 2020 1/3). Tästä voidaan tulkita, että nämä työn- antajat tunnetaan nuorten työnhakijoiden keskuudessa. Haastatteluissa kävi ilmi, että myös tunnetun kuluttajabrändin vaikutus työnantajabrändin tunnettavuuteen on huomat- tava. Nämä haastattelutulokset tukevat Ramplin (2014, 1486–1487) teoriaa siitä, että sel- laisesta kuluttajabrändistä, jonka kuluttajat valitsevat ensisijaisesti mieluiten, on hyötyä, kun halutaan houkutella organisaatiolle sopivia työnhakijoita. Molempien haastateltavien kohderyhmien vastauksissa liittyen työnantajasta muodostuvaan mielikuvaan ja työnantajabrändäykseen nousi esiin word of mouth. Työnantajien edustajat tiedostivat, että sisäisesti työntekijöiden tulee voida hyvin töissä, jotta he puhuvat työnantajastaan positiivisesti eteenpäin. Näin omien työntekijöiden verkostoista on mahdollista rekrytoida organisaatioon sopivia työntekijöitä. Nämä vastaukset tukevat hyvin Amblerin ja Barrowin (1996, 186) yksinkertaistettua mallia laadukkaan henkilöstön merkitykestä. Tutkielman teoreettisessa viitekehyksessä ei oltu huomioitu sosiaalisen median merkitystä word of mouthin leviämiselle ja sitä kautta työnantajabrändille. Milleniaalisukupolven edustajille sosiaalinen media ja teknologia ovat olleet saatavilla lähes koko heidän elämänsä ajan, ja sosiaalinen media nousi haastatteluissa esiin erittäin merkittävänä tiedonhakukanavana, kun halutaan tutustua potentiaaliseen työnantajaan. Myös työnantajien edustajien haastatteluissa nousi esiin sosiaalisen median voima. Yhdessä haastattelussa annettiin esimerkkinä työnantajan tarjoama tervetuliaispaketti, 98 joka odottaa uutta työntekijää ensimmäisenä päivänä työpisteellä. Työntekijän jakama kuva tällaisesta pienestä eleestä saattaa levitä sosiaalisessa mediassa ja vaikuttaa työnantajabrändiin huomattavasti enemmän kuin työnantajaorganisaation itse suunnittelema ja julkaisema mainos tai postaus. 6.1.4 Työnantajien käyttämät hyvinvointikeinot työnantajabrändäyksessä Toisen osaongelman toinen osa käsitteli hyvinvointikeinoja osana työnantajabrändäystä. Teoreettisessa viitekehyksessä pyrittiin ensin muodostamaan käsitys henkilöstöeduista osana kokonaispalkitsemista, jonka jälkeen syvennyttiin hyvinvointiin liittyviin henkilös- töetuihin. Amblerin ja Barrowin (1996, 187) perinteisen määritelmän mukaan työnanta- jabrändillä tarkoitetaan työllistymiseen liittyviä hyötyjä, jotka voidaan yhdistää työllistä- vään yritykseen. Tutkielman empiirisessä osuudessa pyrittiin löytämään niitä työllistäviin yrityksiin liittyviä hyötyjä, jotka liittyvät hyvinvointiin. Haastateltujen työnantajien edus- tajien vastauksista nousi esiin useita kymmeniä hyvinvointietuja, jotka on esitelty tarkem- min taulukossa 7. Työnantajien edustajien vastauksissa toistuivat myös tietyt hyvinvointietujen vali- koimaan liittyvät haasteet. Suurissa organisaatioissa haasteellista on uusien etujen lisää- minen, sillä kun jokin tietty etu halutaan tarjota koko henkilöstölle, sen hinta organisaa- tiolle on hyvin kallis, vaikka yksittäisen työntekijän kustannukset olisivatkin pienet. Toi- sena haasteena vastauksissa nousi esiin etujen muodostama kokonaisuus. Useissa organi- saatioissa etuvalikoima on muodostunut vuosien saatossa, eikä valikoimaa ole mietitty kokonaisuutena, jolloin osa eduista saattaa olla esimerkiksi kilpailevia keskenään. Kes- kenään kilpailevien etujen tarjoaminen johtaa siihen, että osaa organisaation etuvalikoi- maan kuuluvista eduista hyödynnetään hyvin vähän tai ei ollenkaan. Kuten tutkielman teoreettisessa viitekehyksessä todettiin, työnantajan tulisi keskittyä tarjoamaan sellaisia etuja, joista on hyötyä niin työntekijöille kuin organisaatiollekin ja jotka pystytään toteut- tamaan suhteellisen kustannustehokkaasti (Kauhanen 2012, 203). Merkittävänä erona aiemman kirjallisuuden ja tämän tutkielman tulosten välillä oli henkilöstöetujen määritelmät. Aiemmassa kirjallisuudessa henkilöstöedut määriteltiin työnantajan tarjoamiksi paketeiksi, ohjelmiksi ja liitännäispalveluiksi (Kauhanen 2012, 203; Holle & Hotz 2016, 5). Tämä määrittely viittaa henkilöstöetuihin hyvin konkreetti- sina ja rahanarvoisina. Tämän tutkielman tuloksissa niin milleniaalit kuin työnantajien edustajatkin näkivät henkilöstöedut monipuolisempana kokonaisuutena. Milleniaaleille tärkeitä etuja olivat muun muassa joustavuus sekä perhe- ja työelämän 99 yhteensovittaminen, joiden konkreettista arvoa esimerkiksi rahallisesti on hyvin vaikeaa osoittaa. Työnantajat taas kokivat hankalaksi muun muassa työterveyshuollon, kehitty- mismahdollisuuksien ja joustomahdollisuuksien luokittelun, sillä niiden voidaan nähdä kuuluvan henkilöstöetuihin, hyvään työnantajuuteen tai vain yleisesti HR-osaston tehtä- viin. 6.1.5 Työnantajan rakentaman työnantajabrändin ja työnhakijoiden odotusten kohtaa- minen hyvinvointitekijöiden osalta Tutkielman viimeiseen osaongelmaan pyrittiin vastaamaan vetämällä yhteen molempien kohderyhmien haastatteluissa nousseita tuloksia ja vertailemalla niitä keskenään. Kolmas osaongelma käsitteli sitä, miten työnantajan rakentama työnantajabrändi ja työnhakijoi- den odotukset kohtaavat hyvinvointitekijöiden osalta. Kun verrataan haastatteluissa il- menneitä milleniaalisukupolven toiveita hyvinvointieduista siihen, miten suositut työn- antajat pyrkivät vaikuttamaan työnantajabrändiinsä hyvinvointitekijöiden osalta, voidaan löytää merkittäviä yhtäläisyyksiä ja muutamia eroavaisuuksia. Taulukossa 8 on osoitettu ne yhtäläisyydet ja eroavaisuudet, jotka tämän tutkimuksen tuloksista voidaan löytää. Taulukon vasemmassa sarakkeessa on listattu milleniaalisukupolven yleisimpiä odotuk- sia hyvinvointieduista ja oikeassa sarakkeessa taas on listattu niitä työnantajien tarjoamia hyvinvointietuja, jotka vastaavat samalla rivillä olevaan odotukseen. Taulukon lopussa on listattu milleniaalisukupolven odotuksia, joihin työnantajien tarjoamat edut eivät suo- ranaisesti vastanneet sekä työnantajien tarjoamia hyvinvointietuja, joita milleniaalisuku- polven edustajat eivät tutkimustulosten perusteella odottaneet työnantajaltaan. 100 Taulukko 8 Yhteenveto milleniaalien odottamista ja työnantajien tarjoamista hyvin- vointieduista Milleniaalien odotukset Työnantajien tarjoamat hyvinvoin- tiedut (ks. taulukko 7) Henkistä hyvinvointia ja mielenterveyttä edistävät edut Mielenterveyspalvelut, virtuaalivalmen- nukset, hyvinvointiluennot, hyvinvointi- valmennukset Työssä jaksamista edistävät edut Virtuaalivalmennukset, hyvinvointiluen- not, hyvinvointivalmennukset, muut hy- vinvointipalvelut, aktiivisuutta edistävät sovellukset, työmatkaliikunnan tukemi- nen Joustavuus ja perhe- ja työelämän yhteen- sovitus Erilaiset mahdollisuudet työajan järjeste- lyyn Liikunta- ja kulttuurietuus Kulttuuri-, liikunta- ja hyvinvointietu, alennukset liikuntapaikoista, muut hyvin- vointipalvelut Oman terveyden seuraaminen Terveysanalytiikka, aktiivisuutta edistävät sovellukset Laajat työterveydenhuollon palvelut Lakisääteistä laajempi työterveyden- huolto, hyvinvointietuus (esim. ePassi) Työajalla liikkuminen - - Henkilöstöliikunta - Muut hyvinvointipalvelut Taulukossa 8 on lueteltu milleniaalisukupolven edustajien vastauksissa esiin nousseita odotuksia hyvinvointieduista ja peilattu niitä taulukossa 7 esitettyihin työnantajien edus- tajien tarjoamiin hyvinvointietuihin. Taulukossa 7 ei mainittu erikseen joustavuutta ja perhe- ja työelämän yhteensovittamista eikä laajoja työterveydenhuollon palveluita, sillä työnantajien edustajat eivät luokitelleet niitä suoraan hyvinvointieduiksi. Kuitenkin suu- rin osa työnantajien edustajista toi joustavuuden sekä laajan työterveydenhuollon vas- tauksissa esiin, joten voidaan todeta, että työnantajat vastaavat tähän milleniaalien toivee- seen. Lähes kaikkien milleniaalisukupolven edustajien haastatteluissa esiin nousi toive henkistä hyvinvointia ja mielenterveyttä sekä työssä jaksamista edistävistä 101 hyvinvointieduista. Tähän odotukseen työnantajat olivat reagoineet jo ennen koronavi- ruspandemiaa sekä sen myötä esimerkiksi laajentamalla työterveyshuollon palveluita mielenterveyspalveluihin sekä tarjoamalla erilaisia virtuaali- ja hyvinvointivalmennuk- sia. Perhe- ja työelämän yhteensovittamista ja työn joustavuutta edistäviä etuja työnanta- jat tarjoavat muun muassa erilaisin työajanjärjestelymahdollisuuksin sekä mahdollisuuk- silla etätyöhön. Eroavaisuuksia odotuksissa ja tarjoomissa löytyi muutamia. Milleniaalisukupolven edustajien vastauksissa nousi esiin toiveet siitä, että työaikaa saisi käyttää liikkumiseen. Vaikka tutkimukseen osallistuneet työnantajat tarjosivat monenlaisia työn tauottamiseen ja työpäivän aikana aktivoitumiseen kannustavia etuja, ei yksikään työnantaja maininnut suoraan tätä milleniaalien toivomaa etua. Tutkielman teoreettisessa viitekehyksessä tau- lukossa 2 tästä oli kuitenkin esimerkki, mikä osoittaa, että joissain organisaatioissa, jotka eivät olleet mukana tässä tutkimuksessa, tämä etu on otettu käyttöön. Useampi tutkimukseen osallistunut työnantaja tarjosi henkilöstöliikuntaa esimer- kiksi työpaikalla järjestettävän ryhmäliikunnan tai henkilöstökerhon tarjoamien lajikokei- luiden muodossa. Työnantajien edustajien mukaan useassa tapauksessa henkilöstökerhot olivat olleet olemassa jopa vuosikymmenten ajan. Milleniaalien vastauksissa kuitenkin nousi esiin, että he kokevat esimerkiksi työnantajan järjestämät lajikokeilut jossain mää- rin työajaksi. Milleniaalien vastauksissa korostui, että he haluavat itse valita, millaiseen liikuntaan he käyttävät tarjotun rahallisen tai ajallisen tuen. Vaikka tämän sukupolven edustajat pitivät tärkeänä, että työnantaja tukee hyvinvoinnin edistämistä, he haluavat itse voida päättää, miten ja milloin he tämän tuen hyödyntävät. Näin he pystyvät myös pitä- mään työn ja vapaa-ajan erillään toisistaan. Tutkimustuloksissa esiin nousseet muut hyvinvointipalvelut, joita haastatteluihin osallistuneet työantajat tarjoavat, olivat muun muassa työpaikalla järjestetty hieronta, hie- rontatuolit ja kampaamopalvelut. Milleniaalisukupolven edustajien työnantajiin kohdis- tuvissa odotuksissa esiin nousi hierontapalvelut, kun he pohtivat työssä jaksamista edis- täviä hyvinvointietuja. Kuitenkaan fyysiseen olemukseen liittyviä henkilöstöetuja, eli esi- merkiksi kampaamopalveluita, milleniaalisukupolven edustajien odotuksissa ei käynyt ilmi. 6.2 Suositukset liikkeenjohdolle Tämän tutkielman tulokset tarjoavat monia suosituksia käytännön liikkeenjohdolle ja eri- tyisesti työntekijöiden hyvinvoinnista vastaaville toimijoille. Tutkielman empiirisessä 102 osuudessa pyrittiin löytämään yhtäläisyyksiä ja eroavaisuuksia työnantajien tarjoamien hyvinvointietujen ja milleniaalien työnhakijoiden odotuksien väliltä. On tärkeää, että yri- tykset huomioivat milleniaalit merkittävänä työnantajabrändäyksen kohderyhmänä, sillä tällä hetkellä jo yli kolmasosa maailman työikäisestä väestöstä kuuluu tähän sukupolveen (Manpower Group 2016, 3). Aiemman kirjallisuuden sekä tutkielman empiirisen osuuden perusteella luotiin kä- sitys milleniaalisukupolvelle merkittävimmistä työarvoista. Jotta työnantajat voivat hou- kutella ja sitouttaa parhaita osaajia tämän sukupolven edustajista, tulee heille tarjota näitä työarvoja vastaava työpaikka. Tämän tutkimuksen tulosten mukaan milleniaaleille mer- kittävimpiä työarvoja ovat muista työarvoista työn merkityksellisyys, hyvä suhde esihen- kilöön, työn joustavuus ja työn ja vapaa-ajan tasapaino. Esimerkiksi tarjoamalla mahdol- lisuuksia etätyöskentelyyn ja uudenlaisiin työajanjärjestelyihin organisaatiot voivat hou- kutella sekä sitouttaa milleniaaleja työnhakijoita. Työajanjärjestelyissä esimerkiksi erilai- set kokeilut, kuten nelipäiväinen työviikko tai kuusituntinen työpäivä, ovat potentiaalisia ratkaisuja vastineeksi tälle milleniaalien työarvolle. Tällaiset työnantajan tarjoamat mah- dollisuudet voidaan luokitella hyvinvointia edistäväksi henkilöstöeduksi. Luontaisista työarvoista tuloksissa nousi esiin erityisesti työn vaihtelevuus ja kehit- tymismahdollisuudet. Milleniaalisukupolven edustajat eivät ole yhtä kiinnostuneita orga- nisaation sisällä etenemisestä kuin esimerkiksi vanhempien sukupolvien edustajat, vaan he tavoittelevat nimenomaan henkilökohtaista kehittymistä. Henkilökohtainen kehittymi- nen ammatillisesti takaa nuorille ammattilaisille sen, että he pystyvät pysymään houkut- televina työnhakijoina työmarkkinoilla. Tarjoamalla kehittymismahdollisuuksia ja omaa osaamista edistäviä palveluita henkilöstölleen organisaatiot pystyvät houkuttelemaan par- haita mahdollisia työnhakijoita. Tällaisia osaamista edistäviä etuja voivat olla esimerkiksi erilaiset yrityksen sisäiset mentorointiohjelmat, osaamisen jakamiseen kannustaminen sekä erilaiset ammatilliset koulutukset. Tämän tutkimuksen tulosten mukaan ulkoisista työarvoista milleniaalisukupolvelle merkittäviä ovat rahallinen palkkio ja henkilöstöedut osana kokonaispalkitsemista. Hen- kilöstöedut ovat merkittävä osa kokonaispalkitsemista, mutta liikkeenjohdon kannalta on merkittävää, että organisaatioissa mietitään henkilöstöetujen muodostamaa kokonai- suutta. Työnantajan tulee ymmärtää, minkälaiset edut henkilöstö kokee arvokkaimpina ja mitä etuja hyödynnetään eniten. Eduista on mahdollista kerätä palautetta esimerkiksi hen- kilöstökyselyiden tai palautekeskusteluiden kautta. 103 Milleniaalisukupolven edustajien haastatteluissa sosiaalisen median merkitys koros- tui keinona hankkia tietoa potentiaalisesta työnantajasta. Sosiaalisesta mediasta halutaan muun muassa löytää organisaation työntekijöitä ja heidän jakamiaan kokemuksia. Vas- taavasti työnantajien edustajat nostivat esiin omien työntekijöiden levittämän word of mouthin merkityksen esimerkiksi parhaiden osaajien löytämisessä. Liikkeenjohdollisesti työntekijöitä voidaan kannustaa levittämään positiivista word of mouthia esimerkiksi eri- laisten sosiaalisen median haasteiden tai kampanjoiden avulla. Toinen keino on rahallinen rekrytointipalkkio, eli organisaation työntekijä saa rahallisen korvauksen, kun hänen suo- sittelemansa henkilö rekrytoidaan yritykseen. Liikkeenjohdon kannalta merkittävä tulos on myös se, että sekä milleniaalisukupol- ven että työnantajien edustajat totesivat, että hyvinvointieduista viestiminen on parempi keino työnhakijoiden sitouttamiseen kuin houkutteluun. Milleniaalisukupolven edustajat totesivat, että he haluavat kuulla hyvinvointieduista viimeistään työhaastattelussa, ja vas- taavasti työnantajien edustajat ilmaisivat, että he haluavat viestiä näistä mieluummin rek- rytointiprosessin myöhemmässä vaiheessa. Jotta parhaat työnhakijat haluavat valita työn- antajan siinä vaiheessa, kun työnantaja on valmis tarjoamaan hakijalle töitä, on monipuo- liset edut hyvä keino vakuuttaa hakija. Tätä tutkimusta varten haastatellut milleniaalisukupolven edustajat olivat yksimieli- siä siitä, että työnantajalla on merkittävä rooli hyvinvoinnista huolehtimisesta. Liikkeen- johdon kannalta tämä on merkittävä tulos, sillä siitä voidaan tulkita, että nykyään ei riitä se, että työnantaja huolehtii ainoastaan työpäivän aikana hyvinvointiin liittyvistä sei- koista. Nykyään hyvinvointi ymmärretään kokonaisvaltaisena käsitteenä, eikä työhyvin- vointia voida irrottaa erilliseksi osuudeksi muusta hyvinvoinnista. Tukemalla työnteki- jöiden hyvinvointia kaikilla elämän osa-alueilla, joita Grénmanin ym. (2019, 463) mu- kaan ovat liikunta, unen saanti, terveellinen ruokavalio, fyysinen olemus, vireys, stressin hallinta ja sairauksien oireisiin reagoiminen, organisaatiot voivat tehdä työnantajabrän- distään houkuttelevamman. 6.3 Tutkimuksen rajoitukset ja jatkotutkimusehdotukset Laadulliselle tutkimukselle on tyypillistä se, että tarkoituksena ei ole luoda yleistettävissä olevia totuuksia. Yleistettävyyden sijaan tämän työ pyrki lisäämään ymmärrystä milleni- aalisukupolven odotuksista työnantajia kohtaan hyvinvointietujen osalta. Tässä tutkiel- massa haastateltavien määrät olivat pieniä, joten yleistyksiä ei senkään puolesta voida tehdä. Milleniaalisukupolven edustajia tutkimukseen osallistui kymmenen, joista kaikki 104 olivat korkeasti koulutettuja, mikä teki kohderyhmästä melko homogeenisen. Vaikka haastatteluissa saadut vastaukset syvensivät aiheeseen liittyvää ymmärrystä ja tukivat teo- reettisessa viitekehyksen näkemyksiä, ei pienellä otannalla (N=10) saatuja tuloksia voida yleistää vastaamaan sukupolven suhtautumista hyvinvointietuihin yleisesti. Milleniaalisukupolven edustajien korkeakouluttautuneisuus vastasi kuitenkin tämän tutkimuksen tarkoitusta ja toisen osapuolen kohderyhmää hyvin, sillä tässä tutkielmassa pyrittiin keskittymään tietotyötä tekeviin organisaatioihin sekä työnhakijoihin. Lisäksi kaikki työnantajat, jotka osallistuivat tutkimukseen, olivat Academic Workin (YPAI 1/3 2020) houkuttelevimpien työnantajien listalta. Tämän listaus perustui korkeakoulutetuille nuorille ammattilaisille teetettyyn kyselytutkimukseen. Tutkimukselle muodosti rajoituksia myös tarkastelun kohteena olleiden hyvinvoin- tietujen käsite, joka ei ole yksiselitteinen. Kuten molempien haastateltujen kohderyhmien vastauksista kävi ilmi, hyvinvointiedut ja henkilöstöedut voidaan ymmärtää hyvin eri ta- voin. Mikäli esimerkiksi joku tutkimukseen osallistuneista työnantajien edustajista ei pi- tänyt joustavuutta erityisenä etuna, vaan ennemmin itsestään selvänä ominaisuutena työ- paikassaan, ei tämä aihe välttämättä noussut esiin hänen vastauksissaan. Hyvinvointietu- jen käsitteen määritelmä ja erilaisten hyvinvointietujen luokittelut ovatkin potentiaalisia aiheita jatkotutkimukselle. Tätä tutkielmaa laadittaessa heräsi useita muitakin ideoita jatkotutkimukselle. Mer- kittävänä huomiona nousi se, että milleniaalien suhtautumista hyvinvointiin on tutkittu erittäin rajallisesti. Tässä on siis selkeä tutkimusaukko tulevaisuuden akateemiselle tutki- mukselle. Jotta hyvinvointieduista voitaisiin tehdä yleistettäviä johtopäätöksiä, tulisi to- teuttaa tämän tutkimuksen tarkoitusta vastaava kvantitatiivinen tutkimus. Kvantitatiivisin tutkimusmenetelmin olisi mahdollista toteuttaa tutkimus esimerkiksi kaikille Academic Workin (YPAI 1/3 2020) listauksen mukaisille viidellekymmenelle houkuttelevimmalle työnantajalle. Näin olisi mahdollista selvittää, minkälaisia hyvinvointietuja kaikki nämä parhaiten nuorten ammattilaisten näkökulmasta houkuttelevimmat työnantajat tarjoavat. Tämän tutkielman tuloksena syntyi myös kattavia listauksia erilaisista henkilöstö- ja hyvinvointieduista. Näiden valmiiden listausten avulla voitaisiin tehdä työnantajien kan- nalta merkittävää tutkimusta siitä, mitkä näistä eduista henkilöstö todellisuudessa kokee itselleen merkittävinä. Mielenkiintoista olisi myös tehdä vertailua toimialoittain sekä tar- jotuista että toivotuista hyvinvointieduista. Sekä milleniaalisukupolven että työnantajien edustajien vastauksissa keskeisenä ja toistuvana hyvinvoinnin ja henkilöstöetujen teemana nousi esiin henkinen hyvinvointi, 105 mielenterveys ja niihin liittyvät edut. Henkistä hyvinvointia edistävät henkilöstöedut ja keinot, joilla työnantaja voi edistää työntekijöidensä mielenterveyttä ovat teemoja, joista löytyy runsaasti aiheita tulevaisuuden tutkimukselle. Näiden jatkotutkimusehdotusten lisäksi olisi mielenkiintoista toteuttaa tätä tutki- musta vastaava tutkimus Z-sukupolven edustajille, jotka ovat milleniaaleista seuraava su- kupolvi. Z-sukupolven edustajat ovat seuraava työelämään siirtyvä sukupolvi, joten sekä akateemisen tutkimuksen että liikkeenjohdon kannalta olisi merkittävää selvittää jo ennen tämän sukupolven siirtymistä osaksi työikäistä väestöä, minkälaisia odotuksia heillä on työnantajilleen. 106 7 YHTEENVETO Tämän tutkielman tarkoituksena oli perehtyä siihen, miten työnantajien rakentama työn- antajabrändi ja työnhakijoiden odotukset työnantajaa kohtaan kohtaavat. Erityistarkaste- lussa tässä tutkielmassa olivat hyvinvointiedut, joita milleniaalisukupolveen kuuluvat työnhakijat odottavat työnantajilta ja joita työnantajat tarjoavat osana työnantajanbrändin rakennusprosessiaan. Aihe oli ajankohtainen ja merkittävä, sillä milleniaalit muodostavat merkittävän osan työikäisestä väestöstä ja työnantajien on tärkeää ymmärtää tämän nuo- ren sukupolven odotuksia ja arvomaailmaa voidakseen houkutella ja sitouttaa heitä orga- nisaatioonsa. Hyvinvointietujen näkökulma oli perusteltu, sillä nykyään työnantajalla nähdään olevan merkittävä rooli työntekijöiden hyvinvoinnista huolehtimisessa ja hyvin- vointia edistäviä henkilöstöetujen arvostus on tutkitusti nousussa. Näitä teemoja oli tut- kittu aiemmassa akateemisessa kirjallisuudessa hyvin vähän, mikä loi selkeän tutki- musaukon, jota tällä tutkielmalla pyrittiin täyttämään. Tutkielman tarkoitukseen vastattiin seuraavien osaongelmien avulla: 1. a) Mitä milleniaalit odottavat työnantajaltaan? b) Millaisia hyvinvointietuja milleniaalit odottavat työnantajaltaan? 2. a) Millä keinoin työnantajat rakentavat työnantajabrändiään? b) Minkälaisia hyvinvointikeinoja työnantajat käyttävät työnantajabrändäyk- seen? 3. Miten työnantajan rakentama työnantajabrändi ja työnhakijoiden odotukset kohtaavat hyvinvointitekijöiden osalta? Tutkielman teoreettinen viitekehys luotiin kahden ensimmäisen pääluvun avulla. En- simmäisessä pääluvussa muodostettiin aiemman kirjallisuuden pohjalta käsitys siitä, mitä milleniaalit odottavat työnantajaltaan sekä minkälaisia odotuksia heillä on hyvinvoin- tietujen suhteen. Käsitys milleniaalien odotuksista työnantajaa kohtaan muodostettiin työarvoihin perustuvien aiempien teorioiden pohjalta. Työarvot voidaan jakaa ulkoisiin, luontaisiin ja muihin työarvoihin. Tutkielman empiirinen osuus toteutettiin kaksivaiheisena haastattelututkimuksena, jossa haastateltiin ensin milleniaalisukupolven edustajia ja sitten nuorten ammattilaisten näkökulmasta houkuttelevien suomalaisten työnantajien edustajia. Milleniaalisukupolven edustajien haastatteluiden tulosten ja aiemman kirjallisuuden perusteella muodostettiin 107 käsitys milleniaalien työarvoista, mikä oli yksi tutkielman merkittävimmistä tuloksista. Tutkimuksen tulosten perusteella milleniaalisukupolvelle merkittävimpiä työarvoja ovat muut työarvot, kuten työn merkityksellisyys, joustavuus, sosiaaliset arvot ja työn ja va- paa-ajan tasapaino. Milleniaalisukupolvelle ominaisia luontaisia työarvoja ovat kehitty- mismahdollisuudet ja työn vaihtelevuus. Ulkoisista työarvoista milleniaaleille merkityk- sellisiä ovat henkilöstöedut osana kokonaispalkitsemista sekä rahallinen palkitseminen. Milleniaalisukupolvi näkee kuitenkin rahallisen palkitsemisen tärkeänä vain tiettyyn ra- jaan asti, eikä se noussut kaikkein merkittävimpien työarvojen joukkoon. Tutkielman teoreettisessa viitekehyksessä muodostettiin käsitys työnantajabrändäys- prosessista Backhausin ja Tikoon (2004, 502–503) kolmiosaiseen mallin avulla. Tässä kolmiosaisessa mallissa työnantajabrändäys jaetaan arvolupauksen muodostamiseen, ul- koiseen markkinointiin ja sisäiseen markkinointiin. Tutkielman tarkoituksen ja rajausten kannalta merkityksellistä oli tarkastella empiirisessä tutkimuksessa työnantajien edusta- jien työnantajabrändäysprosessin ulkoisen markkinoinnin keinoja, jotka ovat kohdistettu nuorille potentiaalisille työnhakijoille. Tulokset osoittivat, että yleisimpiä nuoriin kohdis- tettuja työnantajabrändäyksen toimenpiteitä olivat oppilaitos- ja opiskelijajärjestöyhteis- työ, kesätyö- ja harjoitteluohjelmat, rekrytointimessuille osallistuminen ja muistijäljen luominen nuoriin jo varhaisessa vaiheessa. Muita työnantajabrändäyksen keinoja, jotka nousivat keskeisinä esiin tuloksissa, olivat sisäisen työntekijäkokemuksen kehittäminen, tunnetun kuluttajabrändin tuomat hyödyt sekä word of mouth. Tämän tutkielman keskeisimmät tulokset liittyvät hyvinvointietuihin. Tutkielman teoreettisessa viitekehyksessä muodostettiin käsitys henkilöstöeduista osana kokonais- palkitsemista sekä hyvinvoinnista hyvin moniulotteisena ja kokonaisvaltaisena käsit- teenä. Tutkielman empiirisessä osuudessa haastateltujen työnantajien edustajien vastaus- ten perusteella voitiin muodostaa käsitys siitä, minkälaisia hyvinvointietuja työnantajat tarjoavat. Haastatteluissa esiin nousseita hyvinvointietuja olivat virtuaalivalmennukset, hyvinvointiluennot, hyvinvointivalmennukset, kulttuuri-, liikunta- ja hyvinvointietu, mielenterveyspalvelut, terveysanalytiikka, aktiivisuutta edistävät sovellukset, henkilöstö- liikunta, alennukset liikuntapaikoista, työmatkaliikunnan tukeminen sekä muut hyvin- vointipalvelut. Tutkielman tarkoituksen kannalta merkittävimmät tulokset liittyivät milleniaalisuku- polven odotusten sekä työnantajien tarjoamien hyvinvointietujen yhtäläisyyksiin ja eroa- vaisuuksiin. Tutkimustulokset osoittivat, että useimpiin milleniaalisukupolven odotuksiin työnantajat vastaavat tarjoamillaan hyvinvointieduilla. Eniten milleniaalisukupolven 108 odotuksissa nousivat esiin toiveet henkistä hyvinvointia ja mielenterveyttä edistävistä eduista, työssä jaksamista edistävistä eduista sekä joustavuudesta ja työ- ja perhe-elämän yhteen sovittamisesta. Näihin odotuksiin työnantajat vastaavat muun muassa tarjoamalla mielenterveyspalveluita, virtuaalivalmennuksia ja erilaisia työajanjärjestelymahdolli- suuksia. Työnantajien tarjoomien ja milleniaalien odotusten väliltä löytyi myös eroavaisuuk- sia. Milleniaalit toivoivat mahdollisuuksia käyttää työaikaa liikkumiseen, mikä ei kuulu- nut tutkimukseen osallistuneiden työnantajien etuvalikoimaan. Toisaalta taas työnantajat tarjosivat henkilöstöliikuntaa sekä esimerkiksi kampaamopalveluita, jotka olivat sellaisia etuja, joita milleniaalien keskuudessa ei huomioitu erityisesti. 109 LÄHTEET Alasuutari, P. (2011) Laadullinen tutkimus 2.0. 4. painos. Osuuskunta Vastapaino, Tam- pere. Ambler, T. – Barrow, S. (1996) The employer brand. Journal of Brand Management, Vol. 4 (3), 185–206. Backhaus, K. – Tikoo, S. (2004) Conceptualizing and researching employer branding. Career Development International, Vol. 9 (5), 501–517. Bender, M. – Contacos-Sawyer, J. – Thomas, B. (2013) Benefits Strategies for Attracting and Retaining Employees. Competition Forum, Vol. 11 (2), 165–168. Bontrager, F. – Marshall, K. P. (2020) Wellness marketing in the corporate context. In- ternational Journal of Pharmaceutical and Healthcare Marketing, Vol. 14 (2), 273–288. Cooman, R., de – Dries, N. (2012) Attracting Generation Y: How work values predict organizational attraction in graduating students in Belgium. The Multi-genera- tional and Aging Workforce: Challenges and Opportunities, Edward Elgar Pub- lishing, 42–63. Deadrick, D. L. – Gibson, P. A. (2007) An examination of the research–practice gap in HR: Comparing topics of interest to HR academics and HR professionals. Human Resource Management Review, Vol. 17, 131–139. Deloitte (2019) The Deloitte Global Millennial Survey 2019. Societal discord and tech- nological transformation create a “generation disrupted” , haettu 6.10.2020. Deloitte (2020) Human Capital Trends 2020. Mitkä ovat henkilöstöjohtamisen trendit vuonna 2020? , haettu 1.2.2021. Duda, J. (2014) The Requirements of University Students in the Employee Benefits by a Prospective Employer. Procedia Economics and Finance, Vol. 12, 130–137. Dulebohn, J. H. – Molloy, J. C. – Pichler, S. M. – Murray, B. (2009) Employee benefits: Literature review and emerging issues. Human Resource Management Review, Vol. 19 (2), 86–103. 110 ePassi Hyvinvointi (2020) , haettu 1.2.2021. Eriksson, P. – Kovalainen, A. (2008) Qualitative Methods in Business Research. Sage, London. Eskola, J. – Suoranta, J. (2000) Johdatus laadulliseen tutkimukseen. Gummerus kirja- paino Oy, Jyväskylä. Grénman, M. – Hakala, U. – Mueller, B. (2019) Wellness branding: insight into how American and Finnsih consumers use wellness as a means of self-branding. Jour- nal of Product & Brand Management, Vol. 28 (4), 462–474. Gummesson, E. (2005) Qualitative research in marketing. Road map for a wilderness of complexity and unpredictability. European Journal of Marketing, Vol. 39 (3), 309–327. Gursoy, D. – Chi, C. G. – Karadag, E. (2013) Generational differences in work values and attitudes among frontline and service contact employees. International Jour- nal of Hospitality Management, Vol. 32 (1), 40–48. Hakonen, N. – Hakonen, A.– Hulkko-Nyman, K. – Ylikorkala, A. (2014) Palkitse taita- vammin – Palkitsemistavat esimiestyön ja johtamisen välineinä. 2. painos. Sanoma Pro Oy, Helsinki. Hauw, S., de – Vos, A., de (2010) Millennials’ Career Perspective and Psychological Contract Expectations: Does the Recession Lead to Lowered Expectations? Jour- nal of Business & Psychology, Vol. 25 (2), 293–302. Healthcare Leadership Review (2019) Traditional wellness benefits may be best bet for employers. Vol. 38 (9), 17. Helsingin Sanomat 2.6.2013, Marimekon ravintolasta saa aamupuuronkin. , haettu 8.12.2020. Helsingin Sanomat 29.2.2020, Ei enää perjantaita töissä – Näin mainostoimisto yrittää siirtyä nelipäiväiseen työviikkoon. , haettu 16.11.2020. Helsingin Sanomat 27.9.2020, Kaksi yritystä aikoo edelleen kokeilla lyhyempää työai- kaa, vaikka korona sotki suunnitelmat. , haettu 16.11.2020. 111 Hirsjärvi, S. – Hurme, H. (2017) Tutkimushaastattelu. Teemahaastattelun teoria ja käy- täntö. Gaudeamus Oy, Helsinki. Hirsjärvi, S. – Remes, P. – Sajavaara, P. (2007) Tutki ja kirjoita. 13. painos. Tammi, Helsinki. Hoole, C. – Hotz, G. (2016) The impact of total reward system of work engagement. SA Journal of Industrial Psychology, Vol. 42 (1), 1–14. Johnson, M. – Roberts, P. (2006) Rules of Attraction. Recruit and retain the best staff with employer branding. Marketing Health Services, Vol. 26 (1), 38–40. Kaifi, B. A. – Wageeh, N. A. – Khanfar, N. M. – Maryam, M. K. (2012) A Multi-Genra- tional Workforce: Managing and Understanding Millennials. Internationa Jour- nal of Business and Management, Vol. 7 (24), 88–93. Kauhanen, J. (2012) Henkilöstövoimavarojen johtaminen. 10.–11. painos. Alma Talent, Espoo. Keller, K. L. (1993) Conseptualizing, Measuring, and Managing Customer-Based Brand Equity. Journal of Marketing, Vol. 57 (1), 1–22. Kempas, K. (2020) Smartum antoi työntekijöilleen luvan käyttää 3 tuntia työaikaa vii- kossa liikuntaan ja kulttuuriin – näin se vaikutti sairauspoissaoloihin ja tulokseen. Markkinointi & Mainonta. , haettu 16.11.2020. Kuron, L. K. J. – Lyons, S. T. – Schweitzer, L. – Ng, E. S. W. (2015) Millenials’ work values: differences across the school to work transition. Personnel Review, Vol. 44 (6), 991–1009. Luoma, K. – Troberg, E. – Kaajas, S. – Nordlund, H. (2004) Ei ainoastaan rahasta – osaamisen kokonaispalkitseminen. Kustannusosakeyhtiö Tammi, Helsinki. Lyons, S. T. – Higgins, C. A. – Duxbury, L. (2010) Work values: Development of a new three-dimensional structure based on confirmatory smallest space analysis. Jour- nal of Organizational Behavior, Vol. 31 (7), 969–1002. Lyons, S. T. – Schweitzer, L. – Ng. E. S. W. – Kuron, L. (2012) Comparing apples to apples. A qualitative investigation of career mobility patterns across four genera- tions. Career Development International, Vol. 17 (4), 333–357. 112 Lyons, S. T. – Schweitzer, L. – Ng. E. S. W. (2015) How have careers changed? An investigation of changing career patterns across four generations. Journal of Man- agerial Psychology, Vol. 30 (1), 8–21. LähiTapiola 18.3.2021 Näitä työnantajan tarjoamia etuja suomalaiset arvostavat – eroa- vaisuuksia eri-ikäisten välillä. , haettu 21.3.2021. Mahesh, R. – Suresh, B. H. (2019) Employer Branding as an HR Tool for Talent Man- agement – An Overview. International Journal of Management Studies, Vol. 6 (1), 74–80. Manpower Group (2016) Millennial Careers: 2020 Vision. Facts, Figures and Practical Advice from Workforce Experts. , haettu 7.10.2020. Marimekkolaiseksi (2020) Marimekko työpaikkana , haettu 8.12.2020. Mattinen, K. (2019) Henkilökuntaedut käytännönläheisesti. 4. painos. Meedia Zone OÜ, Viro. Miles, S. J. – McCamey, R. (2018) The candidate experience: Is it damaging your em- ployer brand? Business Horizons, Vol. 61 (5), 755–764. Mosley, R. (2009) Employer Brand. The Performance Driver No Business Can Ignore. Shoulders of Giants. , haettu 8.7.2020. Mosley, R. (2014) Employer Brand Management: Practical Lessons from World’s Lead- ing Employers. John Wiley & Sons Ltd, United Kingdom. MTV3 14.1.2020, SOK säästi puoli miljoonaa euroa tarjoamalla työntekijöille mahdolli- suutta päästä terapiaan kahden viikon sisällä – EK:n asiantuntijalääkäri: Mallin pitäisi ehdottomasti levitä. , haettu 23.11.2020. 113 Mudge-Riley, M. – McCarthy, M. – Persichetti, T. (2013) Incorporating Wellness Into Employee Benefit Strategies – Why It Makes Sense. Benefits Quarterly, Vol. 29 (4), 30–34. Ng, E. S. W. – McGinnis Johnson, J. (2015) Millenials: Who are they, how they are dif- ferent, and why should we care? The Multi-generational and Aging Workforce: Challenges and Opportunities, Edward Elgar Publishing, 121–137. Ng, E. S. W. – Schweitzer, L. – Lyons, S. T. (2018) Generational Career Shifts: How Matures, Boomers, Gen Xers, and Millennials View Work. Emerald Publishing Limited, United Kingdom. Pöyriä, P. – Ojala, S. – Saari, T. – Järvinen K. (2017a) The Millenial Generation: A New Breed of Labour? SAGE Open, Vol. 7 (1), 1–14. Pöyriä, P. – Ojala, S. – Saari, T. – Järvinen K. (2017b) Nuoret työelämässä. Teoksessa: Työelämän myytit ja todellisuus, toim. Pasi Pöyriä, 81–99. Gaudeamus Oy, Hel- sinki. Rampl, L. V. (2014) How to become an employer of choice: transforming employer brand associations into employer first-choice brands. Journal of Marketing Manage- ment, Vol. 30 (13–14), 1486–1504. Ronda, L. – Valor, C. – Abril, C. (2018) Are they willing to work for you? An employee- centric view to employer brand attractiveness. The Journal of Product and Brand Management, Vol. 27 (5), 573–596. Rantamäki, T. – Kauhanen, J. – Kolari, A. (2006) Onnistu palkitsemisessa. WSOY, Juva. Slavkovic, M. – Pavlovic, G. – Simic, M. (2018) Employee recruitment and its relation- ship with employee satisfaction: Verifying the mediating role of the employer brand. Ekonomski Horizonti, Vol. 20 (2), 125–137. Smith, T. J. – Nichols, T. (2015) Understanding the Millennial Generation. Journal of Business Diversity, Vol. 15 (1), 39–47. SOK 22.1.2020, Mielenterveystyöllä S-ryhmässä poikkeuksellisen lupaavia tuloksia – ”Työnantajilta vaaditaan kokonaisvaltaista otetta ja tabujen purkua”. , haettu 23.11.2020. Sullivan, J. (2004) The 8 Elements of a Successful Employment Brand. ERE Recruiting Intelligence. , haettu 22.3.2020. 114 Sullivan, S. (1999) The Changing Nature of Careers: A Review and Research Agenda. Journal of Management, Vol. 25 (3), 457–484. Tali, K. (2017) Who Gets and Who Gives Employer-Provided Benefits? Evidence from Matched Employer-Employee Data. Social Forces, Vol. 96 (1), 31–64. Thompson, C. – Gregory, J. B. (2012) Managing Millennials: A Framework for Improv- ing Attraction, Motivation and Retention. The Psychologist-Manager Journal, Vol. 15 (4), 237–246. Twenge, J. M. – Campbell, S. M. (2008) Generational differences in psychological traits and their impact on workplace. Journal of Managerial Psychology, Vol. 23 (8), 862–877. Twenge, J. M. – Campbell, S. M. – Hoffman, B. J. – Lance, C. E. (2010) Generational Differences in Work Values: Leisure and Extrinsic Values Increasing, Social and Intrinsic Values Decreasing. Journal of Management, Vol. 36 (5), 1117–1142. Työterveyshuoltolaki. , haettu 23.11.2020. Työterveyslaitos (2020a) Stressi ja työuupumus. , haettu 24.11.2020. Työterveyslaitos (2020b) Elintavat ja hyvinvointi. < https://www.ttl.fi/tyoyhteiso/tervey- den-edistaminen-tyopaikalla/elintavat-ja-tyohyvinvointi/>, haettu 1.2.2021. Työterveyslaitos (2020c) Uni ja palautuminen. , haettu 1.2.2021. Työterveyslaitos (2020d) Joustava työaika. , haettu 1.2.2021. Työterveyslaitos (2020e) Suomalaisten työhyvinvointi kääntyi laskuun koronan pitkitty- essä. < https://www.ttl.fi/suomalaisten-tyohyvinvointi%E2%80%AFkaantyi-las- kuun-koronan-pitkittyessa/?_ga=2.164345402.401700915.1613931208- 823809133.1613736670>, haettu 15.2.2021. Vepsäläinen lanseeraa työsuhdeunen (2019) Kauppalehti Gaala. , haettu 16.11.2020. Yle 22.1.2020 Nuoret työntekijät ovat epälojaaleja ja kärsimättömiä – mutta paljon pa- rempia työntekijöitä kuin vanhempansa. , haettu 23.11.2020. 115 YPAI 1/3 (2020) Young Professional Attraction Index 2020, 1/3. Academic Work. < https://online.flow- paper.com/77270776/YPAI2020FISuomenhoukuttelevimmattyonantajat/docs/Y PAI_2020_FI_Suomen_houkuttelevimmat_tyonantajat.pdf>, haettu 29.9.2020. YPAI 3/3 (2020) Young Professional Attraction Index 2020, 3/3. Academic Work. < https://online.flow- paper.com/77270776/YPAI2020FIMitentullahoukuttelevaksityonantajaksi/docs/ YPAI_2020_FI_Miten_tulla_houkuttelevaksi_tyonantajaksi.pdf>, haettu 29.9.2020. 116 LIITTEET Liite 1 Ennakkolomake milleniaalisukupolven edustajille Moi ja mahtavaa, että osallistut graduhaastatteluuni! Haastattelun teemoina ovat odotuk- set mahdolliselle työnantajalle, henkilöstöedut ja hyvinvointi. Tämä ennakkolomake si- sältää perustietokysymyksiä ja muutaman "lämmittelykysymyksen" teemoihin liittyen. Lomakkeen täyttäminen vie max. 5 min. Vastaukset käsitellään anonyymeinä ja vain al- lekirjoittanut näkee ne. Kiitos jo tässä vaiheessa avustasi! -Meeri Perustiedot: Syntymävuosi*: Sukupuoli: Nainen / Mies / Muu / En halua kertoa Oletko opiskelija?*: Kyllä / Ei Oletko töissä jossain tällä hetkellä?*: Kyllä / Ei Haetko töitä tällä hetkellä?*: Kyllä / Ei Minkä alan töitä haet/teet? Teemakysymykset: Seuraavat kohdat sivuavat tulevan haastattelun teemoja. Vastaa seuraaviin väittämiin as- teikolla 1-5, 1=täysin eri mieltä, 5=täysin samaa mieltä Minulle työstä tarjottavalla palkkiolla on suuri merkitys työpaikan valinnassa. (Ulkoiset arvot) Mielestäni henkilöstöedut ovat merkittävä osa kokonaispalkitsemista. (Ulkoiset arvot) Työskentelen mieluusti saman työnantajan leivissä mahdollisimman pitkään. (Ulkoiset arvot/Luontaiset arvot) Minulle vapaa-aika on arvokkaampaa kuin työhön käytetty aika. (Muut arvot) Mielestäni on tärkeää, että työnantaja huolehtii työntekijöiden hyvinvoinnista. Mihin näistä elämän osa-alueista liittyviä etuja toivoisit työantajasi tarjoavan (valitse 2): Liikunta Hyvä uni Terveellinen ruokavalio Fyysisestä olemuksesta huolehtiminen Vireyden ylläpito Stressin hallinta Sairauksien oireisiin reagointi ja niiden ennaltaehkäisy 117 Liite 2 Milleniaalisukupolven edustajien haastattelurunko Teema : Milleniaalien työarvot - Mitkä asiat ovat sinulle tärkeitä työelämässä? (Lyons ym. 2010, 971) - Mihin asioihin kiinnität huomiota potentiaalisessa työnantajassa töitä hakiessasi? Teema : Henkilöstöedut & hyvinvointi - Mitä on mielestäsi hyvinvointi? - Saatko nykyiseltä työnantajaltasi tai oletko joskus saanut jotain henkilöstöetuja, jotka ovat edistäneet hyvinvointiasi? - Minkälaiset henkilöstöedut koet itsellesi arvokkaimpina? - Minkälaiset edut edistävät mielestäsi parhaiten hyvinvointiasi työntekijänä? - Koetko, että on tärkeää, että potentiaalinen työnantaja viestii työnhakijoille tarjoamis- taan eduista? - Vaikuttaako etätyö työnantajalle kohdistuviin odotuksiin hyvinvoinnista huolehtimi- sesta ja tarjottavien etujen valikoimasta? 118 Liite 3 Työnantajien edustajien haastaattelurunko Teema: Työnantajabrändi - Mitä asioita pidätte tärkeimpinä työpaikassanne ja työpaikkakulttuurissanne? - Minkälaisia toimenpiteitä teillä tehdään menestyneen työnantajabrändin eteen? - Oletteko kohdistaneet työnantajabrändäykseen liittyviä toimintojanne erityisesti nuo- rille työnhakijoille? Teema: Henkilöstöedut & hyvinvointi - Minkälaisia etuja tarjoatte henkilöstöllenne? - Miten juuri nämä edut ovat valikoituneet yrityksellenne? - Oletteko saaneet palautetta tarjoamistanne eduista? - Pyrittekö erottautumaan potentiaalisena työnantajana valitsemienne etujen avulla? - Viestittekö tarjoamistanne eduista sisäisesti henkilöstöllenne sekä ulkoisesti potenti- aalisille työnhakijoille? - Pyritäänkö yrityksessänne keskittymään johonkin tiettyyn hyvinvoinnin ulottuvuu- teen? (Grénman ym. 2019, 463) Tarjoatteko juuri tähän ulottuvuuteen liittyviä etuja? - Onko tarjoamiinne etuihin tullut muutoksia lisääntyneen etätyön ja koronapandemia- tilanteen myötä?