Organisaatiomuutoksen toteutumista edistävät ja estävät tekijät sairaanhoitajien näkökulmasta Hoitotieteen Pro gradu- tutkielma Laatija: Katariina Hokkanen Ohjaaja: Professori Riitta Suhonen 18.4.2022 Turku Turun yliopiston laatujärjestelmän mukaisesti tämän julkaisun alkuperäisyys on tarkastettu Turnitin OriginalityCheck -järjestelmällä. Pro gradu- tutkielma Oppiaine: Hoitotiede Tekijä: Katariina Hokkanen Otsikko: Organisaatiomuutoksen toteutumista edistävät ja estävät tekijät sairaanhoitajan näkö- kulmasta Ohjaaja: professori Riitta Suhonen Sivumäärä: 89 sivua, 26 liitesivua Päivämäärä: Huhtikuu/ 2022 Tämän tutkimuksen tarkoituksena oli kuvailla terveydenhuollon organisaatiomuutoksen toteutu- mista edistäviä ja estäviä tekijöitä sairaanhoitajien näkökulmasta. Tutkimuskysymyksinä olivat, mitkä tekijät edistävät ja mitkä tekijät estävät organisaatiomuutoksen toteutumista sairaanhoita- jan näkökulmasta. Terveydenhuollon organisaatiomuutosten yleisyyteen nähden sairaanhoita- jien näkökulma organisaatiomuutokseen on vähemmän tutkittu aihe. Tämä tutkimus toteutettiin sähköisenä kyselytutkimuksena avoimin kysymyksin. Saadut vas- taukset eli sairaanhoitajien (n=23) kirjoittamat lyhyet narratiivit analysoitiin induktiivisella si- sällön analyysillä. Tutkimuksen tavoitteena oli saatavan tiedon avulla lisätä ymmärrystä organi- saatiomuutoksen toteutumisesta ja lisätä tietoa organisaatiomuutoksen läpikäyneiden sairaanhoi- tajien käsityksistä muutokseen liittyvistä tekijöistä. Tutkimuksen tuloksina saatiin seitsemän luokkaa organisaatiomuutosta edistäviä tekijöitä: esi- miehen tuki, tiedottaminen, henkilöstön osallistuminen, koulutus liittyen muutoksiin, potilasläh- töinen muutosmotivaatio, tavoitteena hoidon laadun parantaminen, yhteiskunnallinen tahtotila ja uudet haasteet. Estäviä tekijöitä saatiin kuusi luokkaa: esimiehen vaihtuvuus ja Top down -joh- taminen, riittämätön tiedotus, aikataulun kiireellisyys, henkilöstöresurssien riittämättömyys työ- hön nähden, uuden työyhteisön muotoutumisen haasteet ja heikentyvät työsuhde-edut ja lisään- tyvä byrokratia. Tulosten perusteella voidaan päätellä, että mikäli organisaatiomuutos tulee kiireellisellä aikatau- lulla, se voi aiheuttaa epäjärjestystä, jonka keskellä sairaanhoitajien on haasteellista toteuttaa turvallista ja korkealaatuista potilashoitoa. Tämä vaikuttaa sairaanhoitajien työtyytyväisyyteen ja myös hoitoalalla pysymiseen. On tarve aiempaa enemmän kiinnittää huomiota aikaresurssien sekä sairaanhoitajien muutokseen liittyvään koulutuksen ja perehdytyksen tarpeen kartoittami- seen, suunnitteluun, toteutukseen sekä mahdollistamiseen. Tämä on tärkeää organisaatiomuu- toksen onnistumisen edistämiseksi sekä turvallisen ja korkealaatuisen hoidon takaamiseksi myös organisaatiomuutoksen aikana. Sairaanhoitajan työkenttä on vastuullinen, usein laaja ja vaikeasti hallittava, ja kiireellisellä aikataululla sen kartoittaminen voi jäädä huomiotta ja muu- toksen vaatimia koulutuksia ja perehdytyksiä ei ehditä kattavasti suunnitella ja toteuttaa. Orga- nisaatiomuutoksen onnistumisen kannalta on tärkeää, että sairaanhoitajien tulisi myös olla osal- lisena koulutuksen suunnittelussa ja toteutuksessa. Sairaanhoitajilta olisi hyödyllistä myös ke- rätä palautetta läpikäydystä organisaatiomuutoksesta tulevien muutosten kehittämiseksi. Avainsanat: organisaatiomuutos, sairaanhoitajien näkökulma, edistävät ja estävät tekijät Master´s Thesis (Pro gradu) Subject: Nursing Science Author: Katariina Hokkanen Title: Factors contributing and hindering to the implementation of organizational change from the perspective of nurses Supervisor: professor Riitta Suhonen Pages: 89 pages, 26 appendix pages Date: April/ 2022 The purpose of this study was to describe factors contributing and hindering to the implementa- tion of organizational change from the perspective of nurses. The research questions were which factors contribute and which factors hinder the implementation of organizational change from perspective of nurses. In relation to the prevalence of organizational changes in health care, the perspective of nurses on organizational change is a less studied topic. This study was conducted as an electric survey with open-ended questions. Responses received, i.e. short narratives written by nurses, were analyzed by inductive content analyses. The aim of the study was to increase the understanding of the implementation of organizational change through the available information and to increase knowledge of the perceptions of nurses who have undergone organizational change. The study yelded seven categories of factors contributing to organizational change: Contributing factors included support from the supervisor, information, staff involvement, training for change, patient driven motivation for change, the goal of improving the quality of care, societal will and new challenges. The hindering factors were the turnover of supervisors and Top down- management style, insufficient information, the urgency of the timetable, the inadequacy of hu- man resources for work, the challenges of forming a new work community and declining em- ployment benefits and increasing bureaucracy. Based on the results, it can be concluded that if the organizational change arrives on an urgent schedule, it may cause disorder in the midst of which it is challenging for nurses to deliver safe and high-quality patient care. This affects nurses´ job satisfaction and retention. In order to pro- mote the succes of organizational change and to ensure safe and high quality care also during organizational change, there is a need to draw more attention to mapping and identifying the need for training and orientation of nurses and to organize and also enable training and orienta- tion for nurses required for the change. The field of nursing is rich of responsibility and contains extensive knowledge and therefore challenging to manage. If implemented on an urgent sched- ule, its mapping may be overlooked, and the training and orientation required for the change may not be fully planned and implemented. Nurses should also be involved in the planning and implementation of training. It would also be innovating to collect feedback from nurses of the experienced organizational change process. Keywords: organizational change, perspective of nurses, promoting and hindering factors Sisällysluettelo 1 Johdanto ......................................................................................................... 5 2 Tutkimuksen tausta ......................................................................................... 7 2.1 Tutkimuksen keskeiset käsitteet ............................................................................................. 7 2.2 Teoreettinen tausta ................................................................................................................. 7 2.3 Tiedonhaun kuvaus ................................................................................................................ 8 2.4 Tiedonhaun tulosten kuvaus ................................................................................................. 11 2.4.1 Aineiston analyysi ..................................................................................................... 11 2.4.2 Kirjallisuuskatsauksen tulokset ................................................................................. 12 2.4.3 Organisaatiomuutoksen toteutumista edistävät tekijät ............................................... 15 2.4.4 Organisaatiomuutoksen toteutumista estävät tekijät .................................................. 22 3 Tutkimuksen tarkoitus ja tutkimuskysymykset ............................................... 30 4 Menetelmät ................................................................................................... 30 4.1 Asetelma ja tutkimusote ....................................................................................................... 31 4.1.1 Laadullinen, narratiivinen tutkimusmenetelmä .......................................................... 31 4.1.2 Otantamenettely ja aineisto ....................................................................................... 31 4.1.3. Aineiston keruumenetelmä ....................................................................................... 33 4.1.4. Aineiston keruu ........................................................................................................ 33 4.1.5. Aineiston analyysi .................................................................................................... 33 5. Tutkimustulokset .......................................................................................... 35 5.1 Organisaatiomuutoksen toteutumista edistävät tekijät .......................................................... 35 5.2 Organisaatiomuutoksen toteutumista estävät tekijät ............................................................. 39 6 Pohdinta ....................................................................................................... 44 6.1 Tutkimuksen luotettavuus .................................................................................................... 44 6.2 Tutkimuksen eettisyys .......................................................................................................... 47 6.3 Tutkimustulosten tarkastelu ................................................................................................. 49 6.4 Johtopäätökset ...................................................................................................................... 55 6.5 Jatkotutkimusehdotukset ...................................................................................................... 56 LÄHTEET ........................................................................................................ 57 LIITTEET ......................................................................................................... 62 LIITE 1. Taulukko tiedonhausta......................................................................................... 63 LIITE 2. Taulukko tutkielman aiheeseen liittyvistä tutkimuksista ..................................... 65 LIITE 3. Tiedote tutkimuksesta .......................................................................................... 86 LIITE 4. Kyselyrunko/ Kyselylomake ............................................................................... 89 5 1 Johdanto Tämä tutkimus kohdistuu terveydenhuollon organisaatiomuutokseen sairaanhoitajien näkökul- masta. Tutkimus on ajankohtainen ja tärkeä useasta syystä. Terveydenhuoltoalan ammattilai- silta vaaditaan jatkuvaa sopeutumista terveydenhuoltoalla vallitsevaan muutokseen. Tervey- denhuollon muutosten taustalla ovat tehokkuusvaatimusten lisääntyminen (Suhonen ym. 2011), resurssien optimaalinen käyttö, laadun parantaminen (Jensen & Sörensen, 2017) sekä lisääntynyt yhteiskunnallinen tietoisuus ja arvolähtöisyyden vaade terveyspalvelujen kehittä- miselle (WHO, 2018). Myös kuluttajien vaatimukset terveydenhuollon palveluille ovat lisään- tyneet (Eagar ym.2010, Trajkowski ym. 2013) ja oman lisänsä muutostarpeeseen tuovat myös kehittyvä teknologia ja lääketiede sekä vaatimukset potilashoidon turvallisuuden lisäämiseksi. Organisaatiomuutos on kaikkialla ja se on jatkuvaa. (Jantzen ym. 2017.) Nopeasti muuttuvissa terveydenhuollon olosuhteissa on samalla myös pystyttävä vastaamaan korkealuokkaisen hoi- don toteuttamisesta (Eagar ym. 2010). Aiheesta löytyy tutkimustietoa systeemin, organisaatio- teorian ja terveydenhuollon johtajien näkökulmasta (Mc Millan, 2016). Näiden näkökulmien on sanottu ihmisten sijaan usein painottuneen organisaatioiden nopeasti, virtaviivaisesti ja te- hokkaasti tuottamiin terveyspalveluihin ja organisaation tuloksellisuudesta saavuttamaan ra- halliseen palkintoon ja tähän liittyvään henkilöstön palkitsemiseen (Daly, 2014). Terveyden- huollon palveluiden virtaviivaistaminen liike-elämän ja teollisuuden ajattelumallien tapaan heijastelevat lineaarista syy-seuraus-ongelmanratkaisutapaa. Tällaisen ratkaisutavan tuominen kompleksiseen terveydenhuoltojärjestelmään kiinnittää usein huomion systeemiin ja mukana olevat ihmiset jäävät varjoon. Organisaatiomuutosprosessit muuttuvat kompleksisiksi, poliitti- siksi ja moniäänisiksi silloin, kun niihin osallistuu suuri joukko terveydenhuollon eri toimijoita (Buchanan & Dawson, 2007). Lineaaristen eli suoraviivaisten, yksiuloitteisten syy-seuraus- mallien mukaan johdettujen terveydenhuollon organisaatiomuutosaloitteiden sanotaan myös usein epäonnistuvan kompleksisissa terveydenhuollon organisaatioissa (Fulop & Mark, 2013). Organisaatiomuutosaloitteista joidenkin arvioiden perusteella 70 prosenttia epäonnistuu (Hughes 2011, Edwardson ym. 2016 Beer & Nohria, 2000 mukaan). Organisaatiomuutoksilla on vaikutus sairaanhoitajiin ja heidän työhönsä. Sairaanhoitajat ovat terveydenhuollon palvelujärjestelmän suurimpia ammattiryhmiä. Työikäisten sairaanhoitajien lukumäärä Suomessa vuonna 2021 oli 55 320, esimerkiksi lääkäreiden vastaava määrä oli 12 720 ja lähi- ja perushoitajien määrä oli 71 345 (Tilastollinen vuosikirja, 2021). Muutoksella on aina vaikutus tehtävään työhön. Suhosen ym. (2011) tutkimuksissaan mainitsemat ”alati muuttuvat terveyspalvelujärjestelmien ympäristöt” ja se, mitä niiden muuttuminen 6 sairaanhoitajan kokemana hoitotyössä konkreettisesti tarkoittavat, on Suomessa vähemmän tutkittu aihe. Sairaanhoitajat ovat aliedustettuina organisaatiomuutoskeskustelussa (Mc Mil- lan, 2016). Monialaisia näkökulmia ja kertomuksia kuitenkin tarvitaan kompleksisen organi- saatiomuutoksen ymmärtämiseksi, koska kyseessä on monen tekijän moniääninen ilmiö (Buchanan & Dawson 2007, Allan ym. 2014). Tutkimusaihe on perusteltavissa myös suomalaisessa terveydenhuollossa tapahtuvien organi- saatiomuutosten yleisyyden vuoksi, muutoksia tapahtuu koko ajan eri laajuisina, ja alueelliset sosiaali- ja terveydenhuollon palvelujärjestelmät tuovat joka tapauksessa organisaatiomuutok- sia tulevaisuudessakin. Esimerkkinä tästä voidaan mainita muutoksia mukanaan tuova, päämi- nisteri Marinin hallitusohjelman 2019 Sote- uudistus ”Oikeudenmukainen, yhdenvertainen ja mukaan ottava Suomi”, jonka tavoitteena on sosiaali- ja terveyspalveluiden rakenneuudistus. Kyseisessä Sosiaali- ja terveydenhuollon uudistuksessa muun muassa sosiaali- ja terveyspal- veluiden järjestäminen kootaan kuntaa suuremmille itsehallinnollisille alueille ja erityistason palveluiden turvaamiseksi muodostetaan viisi yhteistoiminta-aluetta. Samalla sosiaali- ja ter- veydenhuollon painopistettä ollaan siirtämässä perustason palveluihin ja ennalta ehkäisevään toimintaan, jossa palvelut ovat yhteensovitettuja, hoitoketjut sujuvia ja ihmiset saavat tarkoi- tuksen mukaiset ja vaikuttavat palvelut oikea-aikaisesti. Sosiaali- ja terveyspalveluiden raken- neuudistuksella halutaan parantaa sosiaali- ja terveyspalveluiden vaikuttavuutta ja tuotta- vuutta, palveluiden kustannusten nousua halutaan hillitä ja niiden läpinäkyvyyttä ja avoi- muutta halutaan lisätä. (Hallitusohjelma, 2019.) Tässä tutkimuksessa kiinnostuksen kohteena ovat sairaanhoitajien omakohtaiset kuvaukset kokemastaan terveydenhuollon organisaatiomuutoksesta organisaation mikrotasolla. Tutki- muksen tarkoituksena on kuvailla organisaatiomuutoksen toteutumista edistäviä ja estäviä te- kijöitä sairaanhoitajien näkökulmasta. Tutkimus tuottaa tietoa palvelujärjestelmän kehittä- miseksi lähellä potilasta työskentelevien sairaanhoitajien näkökulmasta. 7 2 Tutkimuksen tausta 2.1 Tutkimuksen keskeiset käsitteet Organisaatiomuutos Mc Millanin mukaan (2016) organisaatiomuutos tarkoittaa organisaation rakenteiden, roolien ja menettelytapojen sekä myös organisaatiossa mukana olevien ihmisten transformaatiota, muutosta. Muutos tapahtuu organisaation micro-, meso- sekä macrotasolla. Microtasolla viita- taan esimerkiksi sairaanhoitajien hoito- ja potilastyön kenttään, mesotasolla viitataan tervey- denhuollon hallintoon ja macrotaso puolestaan tarkoittaa terveyspalvelujärjestelmän ja ter- veyspolitiikan yhteiskunnallista tasoa (Leino-Kilpi & Välimäki, 2010). Tämän tutkimuksen kohteena on terveydenhuolto-organisaation microtaso, mutta tutkimustuloksissa tuodaan mic- rotasoon läheisesti liittyvää mesotasoakin esiin. Vallealan ym. (2015) mukaan organisaa- tiomuutoksella tarkoitetaan johdon aloittamaa ja organisoimaa organisaation käytäntöjen tar- koituksellista muuttamista, järjestämistä ja toteuttamista, jonka implementoinnin käytäntöön toteuttaa henkilökunta. Muutos tapahtuu vuorovaikutuksellisesti. Työterveyslaitoksen (2021) määritelmän mukaan organisaatiomuutos tarkoittaa muutosta, jossa työyhteisön toimintatavat uudistuvat ja opitaan samalla pois vanhoista toimintatavoista. Tapa tehdä työtä muuttuu. Voi tulla uusia työtehtäviä, työyhteisön jäsenet tai esihenkilöt muuttuvat. Organisaatiomuutos voi tarkoittaa myös sitä, että työtä ei ole enää tarjolla. Muutoksesta aiheutuu suuri määrä ylimää- räistä tehtävää kaikille osapuolille työntekijästä työnantajaan. Tilanne edellyttää sopeutumis- kykyä ja sisältää paljon myös erilaisia tunteita, jotka tulee käsitellä. Työpaikan toimintakyvyn kestävyys on lujilla, arkiset työrutiinit voivat muuttua, tuottavuus alentua. Organisaatiomuu- tos tähtää kilpailukyvyn ylläpitoon tai sen kohentamiseen tai erilaisiin ulkoisiin muutoksiin sopeutumiseen. Organisaatiomuutoksessa on tärkeää ihmisten johtaminen, työntekijöiden tu- keminen muutoksen yli ja heidän hyvinvoinnistaan ja tuntemuksistaan huolehtiminen. 2.2 Teoreettinen tausta Organisaatiomuutosta käsitteenä voidaan tarkastella itävaltalaisen biologi Ludwig Von Berta- lanffyn vuonna 1968 kehittämän Yleisen Systeemiteorian (General Systems Theory) näkökul- masta (Valentinov, 2014). Teoria juontaa juurensa biologiaan. Teorian mukaan sosiaalisen systeemin eri osat ovat avoimen systeemimallin mukaisessa vuorovaikutuksessa toistensa kanssa osana kokonaisuutta, kuten elimistön eri osat sydän, keuhkot ja verenkierto. Yhden 8 osasen muuttuessa tai kuormittuessa, muut osat mukautuvat ja kompensoivat muuttunutta ti- lannetta. (Encyclopedia Britannica, 2022.) Bertalanffy kritisoi klassisen fysiikan mekanistista maailmankuvaa, joka esti näkemästä niin sanotun avoimen systeemin mallin (open system model) eli elävien organismien välisen dynaamisen, avoimen interaktiivisen toiminnan. Ber- talanffyn mukaan klassinen tiede kärsi mekanistisesta maailmankuvasta ja hän varoitti meka- nistisen maailmankuvan soveltamista ihmisiin ja sosiaalisiin yhteisöihin. Mekanistinen robot- timalli ei hänen mukaansa sopinut siihen tapaan, jolla ihmiset pitivät itseään yllä yksilöinä ja yhteisöinä. (Valentinov, 2014.) Moellerin & Valentinon (2012) mukaan moni voittoa tavoitte- lematon organisaatio nykyään on sijoittunut toimimaan vihamielisessä ympäristössä, jossa vallitsee epävarmat selviytymismahdollisuudet. Näiden selviytymismahdollisuuksien ymmär- täminen ja kohentaminen on todennäköisempää, mikäli nämä organisaatiot nähdään koneiden tai robottien sijaan avoimina systeemeinä, elävien organismien välisenä dynaamisena, avoi- men interaktiivisena toimintana. 2.3 Tiedonhaun kuvaus Tietokantahaku laadittiin kartoittamaan aiempaa tietoa organisaatiomuutosta edistävistä ja es- tävistä tekijöistä sairaanhoitajien näkökulmasta katsottuna. Tietokantahaku toteutettiin elekt- ronisesti seitsemään tieteelliseen tietokantaan: Cumulative Index of Nursing and Allied Health Literature (CINAHL), Medic, PubMed/Medline, Web of science, Business Source Complete (EBSCO), APA PsycINFO (EBSCO), Scopus (sosiaalitieteet). Hakulauseke muodostettiin termeistä ”promote”, ”hinder”, ”facilitate”, ”barrier”, ”enable”, ”organiza- tional change”, ”organisational change”, ”organizational restructuring”, ”organizational downsizing”, ”hospital restructuring”, ”nursing”. CINAHLista, PubMed/Medlinesta ja Medi- cistä hyödynnettiin näistä löytyvää asiasanastoa. Asiasanat sekä vapaasanatermit muokattiin kuhunkin tietokantaan sopivaksi. Tietokantahaun tarkastamisessa hyödynnettiin informaati- kon asiantuntemusta. Mukaan otettiin CINAHLista tutkimukset ajanjaksolla 1.1.2011- 31.12.21, tutkimusartikkelityypiksi rajattiin vertaisarvioitu tutkimus, julkaisukielenä englanti, sisältäen tiivistelmän. Medic-tietokantahakuun ei asetettu rajauksia. PubMed/Medlinen aika- rajaksi asetettiin 1.1.2011-31.12.21, julkaisukielenä englanti, sisältäen tiivistelmän. Web of Sciencen ja Scopuksen aikarajaksi asetettiin vuodet 2011–2021, julkaisukielenä englanti. Bu- siness Source completen aikarajaksi asetettiin vuodet 2011–2021, vertaisarvioitu artikkeli, jul- kaisukielenä englanti. ApaPsycINFOn rajauksiksi asetettiin aikaraja 1.1.2011-31.12.21, ver- taisarvioitu artikkeli ja julkaisukielenä englanti. Aikaväliksi valittiin 2011–2021, koska alle 10 vuoden sisällä julkaistun materiaalin katsottiin olevan vielä riittävän tuoretta, materiaalia 9 organisaatiomuutoksesta on lukuisa määrä ja kyseisellä aikarajalla materiaalin määrän katsot- tiin olevan hallittavissa. Tiedonhaku on kuvattuna liitteessä 1. Manuaalihaku tehtiin aihetta käsittelevien artikkeleiden lähdeluettelon perusteella. Tietokannoista ApaPsycINFO (EBSCO) on kansainvälisen psykologian ja sen lähialojen tietokanta, Business Source Complete (EBSCO) on kauppa- ja hallintotieteiden tietokanta, CINAHL ja PubMed/Medline edustavat terveystieteitä. Scopus-haku tehtiin sosiaalitieteiden alalta. Katsaukseen valittavien artikkeleiden sisäänottokriteerit olivat aikavälin 2011–2021 alkupe- räiset tutkimusartikkelit, joissa tutkimuksen pää- tai osatutkimuskohteena oli valmistuneet sai- raanhoitajat liittyen organisaatiomuutosta edistäviin tai estäviin tekijöihin terveydenhuollossa, artikkeleiden julkaisukielenä joko englanti tai suomi. Katsaukseen valittavien artikkeleiden poissulkukriteereinä oli opiskelijoihin tai kliinisen hoitotyön kehittämiseen keskittyvät tutki- mukset tai tutkimukset, jotka painottuivat enemmän esimiehiin kuin sairaanhoitajiin. Koska sairaanhoitajien näkemyksiä organisaatiomuutoksesta on tutkittu niukasti, mukaan otettiin eri- koissairaanhoidon eri erikoisalojen tutkimuksia sekä vanhusten- ja pitkäaikaishoidon tutki- muksia, joissa oli tehty kysely tai haastattelu koskien sairaanhoitajia liittyen organisaatiomuu- tokseen. Osa tutkimuksista oli sellaisia, joissa tutkittavina oli sairaanhoitajien ohella myös muita terveydenhuollon ammattiryhmiä, esimerkiksi terveydenhuollon esimiehiä. Mikäli nämä tutkimukset olisi poissuljettu, tutkimusten määrä olisi kaventunut, ja pois olisi jäänyt arvokasta sairaanhoitajilta saatua tietoa tutkimusaiheeseen liittyen. Kirjallisuuden valinta on kuvattuna kuviossa 1. 10 Kuvio 1. Kirjallisuuden valintaprosessi (Prisma 2009 Flow- diagrammi, Liberati ym. 2009) Tietokantahaut: viitteet (n=1470) PubMed 592, CI- NAHL 308, PsycINFO 92, Web of Science 234, Busi- ness Source Complete 49, Scopus 191, Medic 4 Otsikon ja tiivistelmän perus- teella valitut (n=110) Poistetut (n= 753) Kokonaisuudessaan luetut (n=59) Poistetut (n=51) syynä: *Sairaanhoitajien lukumäärä ei ole tiedossa (2) *Kohderyhmänä muu kuin sai- raanhoitajat (13) *Ei vastaa tutkimuskysymyk- seen (17) *Painopiste kliinisessä hoito- työtyössä (17) *Ei ole tutkimus (1) *Toistoa (1) Kaksoiskappaleet (n=607) Kaksoiskappaleiden poiston jälkeen (n=863) Mukaan valitut (n=30) Manuaalihaku valittujen artik- kelien lähdeluetteloon (n=6) Kokotekstin perusteella mu- kaan valitut (n=24) Kokotekstin perusteella poistetut (n= 35) 11 2.4 Tiedonhaun tulosten kuvaus Elektroninen tietokantahaku tuotti 1470 tutkimusartikkelia. Kaksoiskappaleiden poiston jäl- keen artikkeleita oli 863, jotka mukaanottokriteereiden mukaisesti käytiin läpi aluksi otsikoi- den ja abstraktin tasolla kesä-elokuussa 2021. Mukaan ei otettu artikkeleita, jotka käsittelivät kliinistä potilashoitoa tai siihen tiiviisti liittyvää kehitystyötä tai opiskelijoihin tai terveyden- huollon esimiehiin pelkästään painottuvia tutkimuksia. Mukaan valikoitui yhteensä 24 tutki- musta tietokantahaun perusteella ja kuusi tutkimusta manuaalihaun perusteella, eli kaikkiaan yhteensä 30 tutkimusta. Viisi tutkimusta oli Englannista, kaksi Skotlannista, kolme Norjasta, neljä USAsta, neljä Kanadasta, kaksi Australiasta, kaksi Ruotsista, kaksi Italiasta, neljä Suo- mesta, yksi Irlannista ja yksi Kiinasta. Tutkimukset oli toteutettu teho-osastoilla, perustervey- denhuollossa, sairaaloiden somaattisilla osastoilla, synnytysyksikössä, psykiatrisilla osastoilla, hoitokodissa sekä yhdessä tutkimuksessa oli haastateltu julkisesta terveydenhuollosta yrittä- jiksi ryhtyneitä sairaanhoitajia. Tutkimuksia oli toteutettu enemmän somaattisissa kuin psyki- atrisissa sairaaloissa. 2.4.1 Aineiston analyysi Aineiston analyysissä käytettiin induktiivista eli aineistolähtöistä sisällönanalyysiä. Induktii- vinen sisällön analyysi on paljon hoitotieteessä käytetty tutkimusmenetelmä, jolla on pitkä historia ja se sopii erityisen hyvin monitahoisten ja herkkien hoitotyön ilmiöiden kuvaamiseen (Elo & Kyngäs 2008). Induktiivista sisällön analyysiä on yleensä käytetty tutkimuksissa, joi- den tarkoitus on kuvata ilmiötä tai tutkimuksissa, joista on aiempaa tutkimustietoa vain vähän tai ei ollenkaan (Hsieh & Shannon 2005, Elo & Kyngäs 2008). Induktiivinen sisällönanalyysi on tutkimusmenetelmä tekstisisällön subjektiiviseen tulkintaan systemaattisen luokittelun avulla, jolla pyritään löytämään tekstistä teemoja tai luokkia (Hsieh & Shannon 2005). Valit- tujen 30 tutkimuksen analyysi aloitettiin tarkastelemalla tutkimuksia yksitellen lukemalla ne läpi huolellisesti useaan kertaan. Tämän jälkeen tutkimusten tuloksista etsittiin vastauksia tut- kimuskysymykseen organisaatiomuutosta edistävistä ja estävistä tekijöistä sairaanhoitajien kokemina ja ne taulukoitiin (liite 2). Sisällönanalyysissä aineistosta pyritään löytämään tee- moja, mikä edellyttää aineiston pilkkomista pienempiin osiin, koodaamaan ja nimeämään nämä osat sisältönsä mukaan ja ryhmittelemään koodattu materiaali käsitteiksi sisällön perus- teella (Kylmä & Juvakka, 2012, Polit & Beck 2018). Induktiivisessa sisällönanalyysissä luo- kitellaan sanoja niiden teoreettiseen merkitykseen perustuen, analyysiyksikkönä voi toimia 12 yksittäinen sana, lause tai lauseen osa. Tutkimustehtävä ja aineiston laatu ohjaavat analyy- siyksikön määritystä. Induktiivisessa analyysissä aineistosta pyritään muodostamaan sellainen teoreettinen kokonaisuus, jonka analyysiä eivät ohjaa aikaisemmat havainnot tai teoriat. (Kankkunen & Vehviläinen-Julkunen, 2009.) Induktiivisessa sisällönanalyysissä analyysiyk- siköt eivät ole ennalta harkittuja tai päätettyjä. Aiemman tiedon merkitys on siinä, että sen tu- lisi ohjata tutkimuksen tekijän ajatuksia uusille urille. (Tuomi & Sarajärvi, 2009.) Induktiivi- sella sisällönanalyysillä aineistosta pyritään tekemään uusi tulkinta (synteesi), joka vastaa tut- kimuskysymykseen (Kylmä & Juvakka, 2012). Sisällön analyysi eteni siten, että edistäviä ja estäviä tekijöitä ilmentävistä ilmauksista etsittiin yhtäläisyyksiä ja eroavuuksia. Sisällöltään samantyyppiset ongelmat koodattiin ja yhdistettiin alaluokiksi. Alaluokat tiivistettiin pää- luokiksi, joille annettiin sisältöään kuvaava nimi. Esimerkkinä ilmaisuista ” Esimiehen tietoi- suus siitä, mitä organisaatiomuutos työntekijälle tarkoittaa, miten muutos vaikuttaa työnteki- jän hyvinvointiin, esimerkiksi ahdistus ja pelko” ja ” Esimiehen empatiakyky” sekä ” Esimie- hen muutosjohtajaosaaminen” muodostettiin alaluokka ” Esimies huomioi työntekijän hyvin- voinnin organisaatiomuutoksessa”. Tämä alaluokka tiivistettiin pääluokaksi ”Henkilöstön hy- vinvointi” (Taulukko 1). Lopuksi tarkastettiin, että pääluokat olivat toisensa poissulkevia si- ten, että kukin alaluokka saattoi sisältönsä perusteella kuulua vain yhteen pääluokkaan. Taulukko 1: Esimerkki aineiston analyysin etenemisestä ”Henkilöstön hyvinvointi”-pääluokan muodostamisessa Alkuperäinen ilmaisu Alaluokka Pääluokka Esimiehen tietoisuus siitä, mitä or- ganisaatiomuutos työntekijälle tar- koittaa, miten muutos vaikuttaa työntekijän hyvinvointiin, esim. ah- distus ja pelko Esimies huomioi työnte- kijän hyvinvoinnin orga- nisaatiomuutoksessa Henkilöstön hyvinvointi Esimiehen empatiakyky Esimiehen muutosjohtajaosaami- nen 2.4.2 Kirjallisuuskatsauksen tulokset Tehdyn kirjallisuuskatsauksen perusteella organisaatiomuutoksen toteutumista edistävät ja es- tävät tekijät luokiteltiin seitsemään luokkaan sairaanhoitajien näkemysten mukaan. Henkilös- töresurssit ja sitoutuneisuus, henkilöstön hyvinvointi, organisaatiomuutoksen suunnittelu, ar- vot ja niiden yhteneväisyys, tiedottaminen ja kommunikaatio, koulutus, motivaatio ja aktiivi- suus. Kutakin luokkaa tarkasteltiin sairaanhoitajiin tai esimiehiin jaoteltuina tekijöinä, koska kirjallisuuskatsaukseen valittujen tutkimusten tuottamat vastaukset tutkimuskysymyksiin 13 olivat joko sairaanhoitajiin tai heidän esimiehiinsä liittyviä organisaatiomuutoksen toteutu- mista edistäviä tai estäviä tekijöitä (Kuviot 2 ja 3). Nämä vastaukset tutkimuskysymyksiin ja- oteltuina sairaanhoitajiin tai heidän esimiehiinsä olivat osa yhteistä kokonaisuutta, jossa toista ei ole ilman toista, jaotellut tekijät liittyivät toinen toisiinsa. Sairaanhoitajien vastaukset edus- tavat mikrotason näkökulmaa terveydenhuollon organisaatiomuutoksesta. Tämä näkökulma tuo näkyviin sairaanhoitajien työhön läheisesti ja merkittävästi vaikuttavan esimiesten osuu- den ja tulee samalla valottaneeksi myös terveydenhuollon organisaation hallinnon eli mesotason osuutta sairaanhoitajiin liittyvässä organisaatiomuutoksessa. Osa vastanneista sai- raanhoitajista on saattanut toimia tiiminvetäjinä ja esimiehinä, ja tutkimuksissa oli muidenkin ammattiryhmien vastauksia kuin sairaanhoitajien, mikä on osaltaan saattanut vaikuttaa vas- tauksiin. Tutkimuksen kysymysjaottelu edistäviin ja estäviin tekijöihin on tehty siksi, että ja- ottelu ei ainoastaan rajaa tutkimuskysymystä, vaan myös ohjaa tarkastelemaan aihetta moni- puolisemmin molemmista näkökulmista. 14 Sairaanhoitajan Esimiehen Kokemus, että työntekijöistä välitetään Kokemus, että sairaanhoita- jien tuntemukset muutok- sessa huomioidaan 4.Arvot ja niiden yhteneväisyys Perustelut muutokselle Aktiivinen keskustelu mikäli ar- voristiriitaa ilmenee Projekti- ja muutosjohtamistai- dot Kyky huomioida muutosten määrä, samanaikaisuus Ajankäytön suunnittelu, henki- löstön/ tilojen allokointi Muutosjohtajaosaaminen, em- patia, huomio sairaanhoitajien tuntemuksiin Kyky käyttää erilaisia tukimuo- toja sairaanhoitajien tukemiseen Mahdollisuus olla mukana muutoksen suunnittelussa alusta asti Mahdollisuus olla muutok- sen toteutuksessa alusta asti 2.Henkilöstön hyvin- vointi 3.Organisaatiomuu- toksen suunnittelu Työhön sitoutuneisuus Vähäinen vaihtuvuus Mahdollisuus saada tietoa hyvissä ajoin muutoksesta, sen tavoitteista ja palautetta etenemisestä. Turvallinen ilmapiiri esittää kysymyksiä ja puhua, myös ongelmista Kokemus, että muutos vas- taa omia arvoja tai edistää potilaan etua Kokemus, että muutos on työntekijälähtöinen ja miele- käs 1.Henkilöstöresurssit, sitoutuneisuus Työhön sitoutuneisuus Vähäinen vaihtuvuus Mahdollisuus osallistua koulutuksiin ja kokouksiin kattavasti Mahdollisuus osallistua työajan puitteissa koulu- tuksiin 5.Tiedottaminen Kommunikaatio Aika keskustelulle, kiireettö- myys. Kyky luoda turvallinen il- mapiiri kysyä, kannustaa kes- kusteluun. Tiedottaminen säännöllistä ja avointa, ajanta- saista. Kyky antaa palautetta. Helppo lähestyttävyys Usko muutokseen Aktiivinen osallistuminen Hoitotyön kannanoton esiin- tuonti ”Äänen käyttö” Tahtotila mahdollistaa työ- vuoro- ja sijais- järjestelyin osallistuminen muutoksiin liit- tyviin koulutuksiin Koulutuksen tärkeyden näke- minen 6.Koulutus muutok- seen liittyen 7.Motivaatio Aktiivisuus Aktiivinen muutoksen seu- ranta ja palautteen anto Sairaanhoitajien tukeminen ja motivointi muutoksessa oma- toimisuuteen ja aktiivisuuteen Magneetti-sairaalakulttuurin omaksuminen Kuvio 2. Organisaatiomuutosta edistävät tekijät sairaanhoitajan kokemana (kirjallisuuskatsaus) 15 2.4.3 Organisaatiomuutoksen toteutumista edistävät tekijät Henkilöstöresurssien ja sitoutuneisuuden nähtiin olevan kirjallisuuskatsauksen perusteella merkittävä edistävä tekijä organisaatiomuutoksessa. Onnistuneeseen organisaatiomuutokseen tarvitaan johdonmukaisuutta ja jatkuvuutta, minkä edellytyksenä nähtiin olevan henkilöre- surssien riittävyys, henkilöstön sekä esimiesten pysyvyys ja sitoutuneisuus. Sairaanhoitajat Organisaatiomuutos vaati onnistuakseen johdonmukaisuutta (Tappen ym. 2017), pysyvyyttä ja sitoutuneisuutta (André & Sjövold, 2017) henkilökunnan osalta sekä riittäviä henkilöre- sursseja (Frechette ym. 2020). Henkilökunnan sitoutumista edesauttoi muun muassa hyvä suhde esimieheen (Portoghese ym. 2012). Esimiehet Avain onnistuneeseen organisaatiomuutokseen oli Tappenin ym. (2017) mukaan johdonmu- kaisuus kaikilla johtamisen tasoilla. Onnistuneeseen organisaatiomuutokseen tarvittiin johdon sitoutumista ja pysyvyyttä muutoksen johdonmukaisen etenemisen mahdollistamiseksi. Henkilöstön hyvinvointi edisti organisaatiomuutoksen toteutumista. Organisaatiomuutoksen toteutumista edisti henkilökunnan hyvinvoinnin huomioiminen ja se, että henkilökunta tunsi, että heistä välitetään erityisesti organisaatiomuutoksen aikana. Sairaanhoitajat Allanin ym. (2014) tutkimuksessa organisaatiomuutosta edistävä tekijä oli sairaanhoitajien hyvinvointi sekä sairaanhoitajien tuntemus siitä, että työntekijöistä välitetään. Oli tärkeää, että työntekijän tunnetekijät tulevat huomioiduksi ja tunnetekijöiden merkitys ymmärretään muu- toksen aikana. Sairaanhoitajien pelot, epävarmuus ja uhkan tunne organisaatiomuutosta koh- taan vähenivät, mikäli he kokivat saavansa tarpeeksi tietoa muutoksen syistä, tavoitteista ja hyödyistä (Giaver & Smollan, 2015, Laker ym. 2019b). Esimiehet Allanin ym. (2014) tutkimuksessa organisaatiomuutosta edistävä tekijä oli sairaanhoitajien hyvinvoinnista ja tunnetekijöistä huolehtiminen erityisesti organisaatiomuutoksen aikana. Esi- miesten oli hyvä myös hallita sairaanhoitajien ongelma- ja tunnekeskeisiä selviytymisstrategi- oita ja niiden käyttöä stressitilanteessa (Teo ym. 2013) sekä kohdentaa erityistä psyykkistä 16 tukea sairaanhoitajille, jotka kokivat muutoksen nopeana ja negatiivisena, koska se taas osal- taan lisäsi stressiä ja burn out- oireita (Sablonniere ym. 2012). Mahdolliset burn out- oireet henkilöstössä oli tarpeen tunnistaa ja pyrkiä tällöin tarjoamaan erityistukea, koska muutosvas- tarinta burn out-oireita kokevilla oli todennäköisempää ja voimakkaampaa kuin henkilöstöllä, jolla burn out-oireita ei ollut (Laker ym. 2019b). Tavalla, jolla organisaatiomuutos suunniteltiin, oli vaikutusta organisaatiomuutoksen edis- tymiseen. Organisaatiomuutoksen hyvä suunnittelu yhdessä sairaanhoitajien kanssa alusta al- kaen lisäsi sairaanhoitajien autonomian tunnetta edistäen organisaatiomuutoksen toteutumista. Hyvään suunnitteluun tarvittiin niin aika-, henkilö-, koulutus-, tila- ja välineresurssien huomi- oimista kuin myös kriittistä arviointia useiden samanaikaisten organisaatiomuutosten esiinty- vyyteen päällekkäin. Sairaanhoitajat Yksi yleisimmistä kirjallisuuskatsauksen tutkimusartikkeleissa mainituista organisaatiomuu- tosta edistävistä tekijöistä oli se, että sairaanhoitajat pääsivät mukaan muutoksen suunnitte- luun ja toteutukseen alusta alkaen (Suominen ym. 2011, Saario 2012, Shaffer ym. 2013, Riet Paap van ym. 2014, Roberts ym. 2016, Tappen ym. 2017, Nilsen ym. 2019, Laker ym. 2019b, Yan ym. 2020). Tämä lisäsi sairaanhoitajien tunnetta autonomiasta (André & Sjövold 2017), mikä taas edisti organisaatiomuutoksen onnistumisen mahdollisuutta. Esimiehet Yleisimmin mainittuja seikkoja sairaanhoitajia osallistavan alhaalta ylöspäin- eli ” Bottom up” -johtamisen ohella oli myös ajan allokoiminen sairaanhoitajille, jotta he potilastyöltään pystyisivät mahdollisimman kattavasti osallistumaan koulutuksiin, suunnitteluun, ja kokouk- siin (Suominen ym. 2011, Saario 2012, Shaffer ym. 2013, Allan ym. 2014, Riet Paap van ym. 2014, Valleala ym. 2015, Roberts ym 2016, Tappen ym. 2017, Zuber & Moody ym. 2018). Tärkeää oli myös edetä muutoksessa vaiheittaisesti (Hollins Martin ym. 2020) ja rauhallista tahtia (Nilsen ym. 2020) . Ajallisten resurssien järjestämisen ohella myös välineiden (esimer- kiksi riittävä määrä tietokoneita sekä tekninen tuki), sijaistyövoiman, tilojen ja koulutusten järjestäminen esimerkiksi uusien yhteistyökumppaneiden kanssa oli olennaista organisaa- tiomuutoksen edistämiseksi (Olsen ym. 2018). Frechette ym. (2020) toivat tutkimuksessaan esiin, että organisaatiomuutosten määrään ja samanaikaisuuteen tulisi kiinnittää kriittistä huo- miota, jotta sairaanhoitajat ja henkilökunta ylipäätään jaksaisivat tehdä työtään nopeatempoi- sesti muuttuvissa ja vaihtuvissa terveyspalvelujärjestelmissä. Edwardsonin ym. (2016) 17 tutkimuksessa vastaavasti myös perään kuulutettiin kriittisyyttä uudistusten ja muutosten va- linnassa. Pitkään palvelleille sairaanhoitajille, jotka ovat nähneet useampia enemmän ja vä- hemmän kestäviä organisaatiomuutoksia uransa aikana, oli tarpeellista Edwardsonin ym. (2016) mukaan kiinnittää huomiota organisaatiomuutoksen perustelujen pätevyyteen. Arvojen yhdenmukaisuus organisaatiomuutoksessa sairaanhoitajien ammatillisen arvomaa- ilman ja organisaation johdon välillä edisti organisaatiomuutoksen onnistumista. Sairaanhoitajat Newtonin ym. (2013) tutkimuksen mukaan sairaanhoitajilla on todettu korkeampi työtyyty- väisyys ja sitoutuminen organisaatioon, mikäli heidän arvomaailmansa oli yhteneväinen orga- nisaation arvojen kanssa. Organisaation arvojen yhteneväisyys oli merkityksellistä henkilös- tön pysyvyyden takaamiseksi muutoksen yhteydessä. Arvot tulivat punnittaviksi muun mu- assa silloin, kun sairaanhoitajat arvioivat organisaatiomuutoksen mahdollisia hyötyjä. Riet Paap van ym. ( 2014) tutkimuksessa ilmeni, että mikäli organisaatiomuutoksen taustalla ole- vat arvot myötäilivät ennen muutosta vallinneita arvoja, oli muutos helpompi toteuttaa, koska vallitsevien arvojen muuttaminen on vaikeaa. Muutosvastarinnan taustalla oli usein arvoristi- riita ja muutosvastarinta vähensi työyhteisössä muidenkin sairaanhoitajien motivaatiota muu- tokseen. Wallin (2014) tutkimuksen mukaan sairaanhoitajat halusivat työskennellä siten, että hoitotyön arvoperusta ohjaa omaa työtä, ja että he pystyvät noudattamaan arvoperustaansa työssään. Esimiehet Pohja onnistuneelle organisaatiomuutokselle rakennettiin silloin, kun esimiehet onnistuivat vetoamaan yhteiseen, erityisesti hoitotyön keskeiseen arvopohjaan esitellessään muutoksen sairaanhoitajille. Tämän nähtiin olevan perusedellytyksiä organisaatiomuutoksen toteutumi- selle, ja mahdollistavan jatkossa työskentelyn yhdessä organisaatiomuutoksen eteen (Woi- ceshyn ym. 2020.) Esimerkiksi potilasturvallisuuteen liittyvät uudistukset potilasta hyödyttä- vänä ja hoidon laatua nostavana tekijänä nähtiin seniorisairaanhoitajia motivoivana tekijänä organisaatiomuutoksessa (Edwardson ym. 2016). Tapa tiedottaa ja kommunikoida organisaatiomuutoksesta sairaanhoitajille oli merkityksel- linen organisaatiomuutosta edistävä tekijä. Asiallinen, tehokas viestintä ja hyvä kommunikaa- tio vähensivät sairaanhoitajien muutokseen liittyviä pelkoja, epäluuloa, epävarmuutta sekä uh- kan tunnetta, ja edisti siten onnistunutta organisaatiomuutosta. 18 Sairaanhoitajat Nilsenin ym. (2019) tutkimuksen mukaan organisaatiomuutoksessa viestintä oli keskeinen te- kijä. Organisaatiomuutoksen merkitykselliseksi ja selkeäksi koettu tavoite, ja myös palautteen saaminen muutoksen etenemisestä tai mahdollisesta onnistumisesta jollakin osa-alueella (Zu- ber & Moody ym. 2018), auttoivat sairaanhoitajia ymmärtämään muutostarpeen (Newton ym. 2013). Tärkeää oli keskusteluun kannustava ja myös eriävien mielipiteiden ilmaisun salliva ilmapiiri (Andre & Sjövold, 2017), mikä vähensi sairaanhoitajien epätietoisuutta, epävar- muutta, pelkoa sekä koettua uhkaa lisäten heidän uskoaan yhteiseen visioon (Portoghese ym. 2012, Sablonniere ym. 2012, Giaver & Smollan 2015). Asiallinen, tehokas viestintä ja hyvä kommunikaatio tekivät muutoksesta ennakoitavamman ja mahdollistivat sairaanhoitajien val- mistautumista muutokseen (Nilsen ym. 2019). Esimiehet Tapa, jolla organisaatiomuutoksesta viestitään sairaanhoitajille, oli sangen tärkeä (Nilsen ym. 2019). Organisaatiomuutoksen onnistumiseksi oli olennaista viestiä ja kommunikoida monia eri kanavia käyttäen (Shaffer ym. 2013), myös osa-aikaisesti työskentelevät huomioiden (Woiceshyn ym. 2020), ja kommunikoida selkeästi, tehokkaasti, säännöllisesti, avoimesti ja rehellisesti muutoksen pätevät perustelut, syy, tavoite ja saatava hyöty esille tuoden (Suomi- nen ym. 2011, Saario 2012, Teo ym. 2013, Giaver & Smollan 2015, Valleala ym. 2015, Ro- berts ym. 2016, Zuber & Moody 2018, Nilsen ym. 2019, Frechette ym. 2020, Hollins Martin ym. 2020). Tärkeää oli luoda keskusteluun kannustava ja turvallinen ilmapiiri, jossa eriävän- kin mielipiteen pystyi ilmaisemaan (Andre &Sjövold 2017, Zuber & Moody 2018) ja myös tarjota palautetta muutoksen edistymisestä ja esimerkiksi onnistumisesta jollakin osa-alueella (Teo ym. 2013, Tappen ym. 2017, Zuber & Moody 2018). Tärkeää oli myös se, että esimies kuunteli sairaanhoitajien mielipiteitä ja ehdotuksia, ja että ne myös huomioitiin toimintaa ke- hitettäessä (Valleala ym.2015). Viestintää auttoi myös se, että esimiehen luo saattoi hakeutua juttelemaan matalalla kynnyksellä siten, että esimerkiksi esimiehen työhuone ei sijainnut fyy- sisesti kovin etäällä (Riet Paap van ym. 2014). Hollins Martin ym. (2020) näkivät tutkimuk- sessaan tehokkaan muutoksen johtamisen yhtenä merkkinä vaiheittaisen etenemisen muutok- sessa. Samoin Woiceshyn ym. (2020) totesivat tehokkaimmin implementoineiden yksiköiden edenneen tiedottamisessa vaiheittaisesti asia tai pari kerrallaan henkilökunnalle esittäen, jät- täen näin tilaa keskustelulle ja kysymyksille. 19 Koulutus, eli sairaanhoitajien pääsy erilaisiin koulutuksiin, tiedotus- ja suunnittelutilaisuuk- siin työvuorojen puitteissa oli organisaatiomuutoksen onnistuneelle toteutumiselle tärkeä te- kijä. Esimiesten merkitys korostui koulutustilaisuuksien tärkeyden tiedostamisessa ja esimer- kiksi koulutusten järjestämisessä uusien potilasryhmien hoidon oppimiseksi. Koulutusten jär- jestäminen ja mahdollistaminen sairaanhoitajille katsottiin kuuluvaksi esimiesten vastuualuee- seen. Sairaanhoitajat Sairaanhoitajien mahdollisuus osallistua työvuorojensa puitteissa (Olsen ym. 2018) mahdolli- simman kattavasti organisaatiomuutokseen liittyviin koulutuksiin ja informaatiotilaisuuksiin (Riet Paap van ym. 2014, Valleala ym. 2015, Salminen-Tuomaala ym. 2017, Timmons ym. 2021) sekä koulutusresurssien kokeminen riittäviksi (Roberts ym. 2016) oli yksi yleisimmin mainituista edellytyksistä onnistuneelle organisaatiomuutokselle. Esimiehet Esimiesten panos oppimistilaisuuksien ja koulutuksien järjestämisessä, muun muassa tila- ja työvuorosuunnittelun avulla (Valleala ym. 2015, Olsen ym. 2018), eri organisaatioiden ja yh- teistyökumppaneiden välille (Olsen ym. 2018), oli olennainen tekijä organisaatiomuutoksen onnistumiseksi ( Riet Paap van ym. 2014). Edellytyksenä oli ajan allokoiminen organisaa- tiomuutoksen vaatimille toimille, sekä se, että esimiehet näkivät koulutuksen tärkeyden osana organisaatiomuutosta (Riet Paap van ym. 2014, Nilsen ym. 2020). Teo ym. (2013) painotti tutkimuksessaan lähiesimiesten muutosjohtamiskoulutuksen ja muutosjohtamisosaamisen tär- keyttä organisaatiomuutosta luotsatakseen. Muutoksessa, jossa potilasryhmät, sairauksien hoito, tilat, välineet ja yhteistyökumppanit muuttuivat, oli olennaista tiedottaa ja järjestää kou- lutusta sairaanhoitajan perustyöhön ja potilasturvallisuuteen liittyvistä tärkeistä seikoista; mitä näiden uusien potilaiden hoito pitää sisällään, lääkitykselliset seikat, muuttuneet toimintatavat ja esimerkiksi seurantalaitteiden käyttö (Salminen-Tuomaala ym. 2017). Tiedotus- ja oppi- mistilaisuuksien järjestämisen ja organisoimisen katsottiin kuuluvan hallinnon vastuualuee- seen ja tehtäviin, ei sairaanhoitajien tehtäviin (Teo ym. 2013). Motivaatio ja aktiivisuus oli yksi organisaatiomuutosta edistävistä tekijöistä. Sairaanhoita- jien usko, luottamus ja positiivinen asenne, samoin kuin esimiehen kannustava, innostava ja muutoksen positiivisia puolia korostava asenne edistivät organisaatiomuutoksen toteutumista. Lisäksi esimiehen aktiivisuus järjestää tarvittavia koulutus- ja yhteistyötilanteita edisti myös 20 organisaatiomuutoksen onnistumista. Magneettisairaalakulttuurin nähtiin omaavan luontai- sesti näitä piirteitä ja edistävän siten organisaatiomuutosta. Sairaanhoitajat Sairaanhoitajien usko ja luottamus muutokseen, usko omiin sekä johdon kykyihin viedä muu- tos läpi, vaikuttaa muutosta edistävästi. Motivaatio ja positiivinen asenne nähdä muutoksessa hyviä puolia sekä halu tarjota parempaa potilashoitoa (Roberts ym. 2016) toimivat myös muu- tosta edistävinä tekijöinä. Esimiehet Esimies, joka toi esille organisaatiomuutoksen positiivisia puolia työntekijöiden ja organisaa- tion eduksi (Sablonniere ym. 2012) innostaen ja motivoiden sairaanhoitajia, valoi uskoa muu- tokseen (Roberts ym. 2016), ja toimi näin organisaatiomuutosta edistävänä tekijänä. Esimies- ten aktiivinen panos formaalisten koulutustilanteiden ja koulutusresurssien järjestämisessä (Olsen ym. 2018) oli organisaatiomuutokselle tärkeä edistävä tekijä. Gonzalezin ym. (2015) ja Shafferin ym. (2013) mukaan myös magneettisairaalakulttuuri edisti organisaatiomuutoksen toteutumista, koska sen on sanottu kehitetyn muuttuvia olosuhteita ajatellen ja magneettikult- tuurin nähtiin auttavan työntekijöitä ja organisaatiota tuomaan muutoksen positiivisia puolia esiin sekä kestämään kovaakin epäjärjestystä, jota organisaatiomuutos usein toi tullessaan. 21 Sairaanhoitajan Esimiehen Tunne, että työnantaja ei välitä Haasteet uusien yhteistyö- kumppaneiden ja kollegoiden kanssa Vähäinen työhön sitoutunei- suus Suuri vaihtuvuus Resurssien riittämättömyys Epätietoisuus muutoksesta, sen tavoitteista, etenemisestä Sähköpostitulva, jota ei ehdi lu- kea työn ohessa Koetuista ongelmista ei voi pu- hua, koska työilmapiiri koetaan turvattomaksi Sairaanhoitajan ja muutoksen taustalla olevien arvojen eriävyys tai ristiriita Hoitotyön arvopohja ei toteudu 1. Henkilöresurssit ja sitoutuneisuus 4. Arvot ja niiden yhteneväisyys Vähäinen huomio mahdolliseen arvoristiriitaan Muutosta ei perustella Vähäinen projekti- ja muutosjoh- tajaosaaminen Kritiikitön suhtautuminen muutos- ten määrään, samanaikaisuuteen ja päällekkäisyyteen Puutteellinen ajanhallinta ja - käyttö Vähäinen muutosjohtamis- osaaminen ja tukimuotojen käyttö Vähäinen huomio sairaanhoitajien tuntemuksille Empatian puute Mukanaolo muutoksen suun- nittelussa tai toteutuksessa vä- häistä tai olematonta 2. Henkilöstön hyvinvointi 3. Organisaatio- muutoksen suun- nittelu Vähäinen työhön sitoutuneisuus Suuri vaihtuvuus Vähäinen mahdollisuus osallis- tua tasapuolisesti ja kattavasti muutokseen liittyvään koulutuk- seen Osallistuminen työajalla muu- tokseen liittyvään koulutukseen ei onnistu 5. Tiedottaminen ja kommunikaatio Kiire, vähän aikaa avoimelle keskustelulle. Vähäinen työntekijöiden kuule- minen tai kannustus mielipiteen ilmaisuun. Liiallinen sähköpostiviestintä. Palautteen vähäisyys. Vaikea lä- hestyttävyys Passiivisuus / epäaloitteellisuus ilmaista tai tuoda esiin hoitotyön kantaa tai mielipidettä. Ääni ei kuulu. Epäaloitteellisuus Koulutuksen tärkeyden huo- miotta jättäminen muutoksessa. Esimies ei mahdollista koulu- tusta suunnitellusti sairaanhoita- jille 6. Koulutus muutok- seen liittyen 7. Motivaatio Aktiivisuus Muutoksen seuranta vähäistä Sairaanhoitajien motivointi, tuki, aktivointi ja kannustus vähäistä. Kuvio 3. Organisaatiomuutosta estävät tekijät sairaanhoitajan kokemana (kirjallisuus- katsaus) 22 2.4.4 Organisaatiomuutoksen toteutumista estävät tekijät Henkilöstöresurssit ja sitoutuneisuus nähtiin kirjallisuuskatsauksen perusteella myös orga- nisaatiomuutosta estävänä tekijänä. Henkilökunnan vaikea saatavuus ja suuri vaihtuvuus hei- jastuivat organisaation toiminnassa jatkuvuuden, johdonmukaisuuden sekä innovatiivisuuden puutteena. Tämä hidasti tai pysäytti organisaatiomuutoksen etenemistä toimien organisaa- tiomuutosta estävänä tekijänä. Sairaanhoitajat Henkilöstön riittämättömyys, vaihtuvuus sekä esimerkiksi fyysisten tilojen muuttuminen näh- tiin esteeksi onnistuneen organisaatiomuutoksen toteutumiselle. Sairaanhoitajista lähes 70 %:ia Timmonsin ym. (2021) tutkimuksen mukaan oli työskennellyt viisi vuotta tai vähemmän tutkimuksessa mainitussa pitkäaikaishoitolaitoksessa. Riittämättömän henkilöstömäärän kat- sottiin estävän organisaatiomuutoksen toteutumisen omalla osastolla (Allan ym. 2014, Val- leala ym. 2015, Laker ym. 2019a, Hollins Martin ym. 2020), koska esimerkiksi olemassa ole- vien henkilöstöresurssien ei nähty riittävän uuden toiminnan edellyttämään potilaan valvon- taan, ja sen lisäksi muutoksen mukana tulleen uuden, vaativahoitoisen potilasryhmään keskit- tyminen oli vaikeaa muun työn ohessa (Roberts ym. 2016). Lisäksi yhtenäisten valvontatilo- jen muuttuminen yhden hengen huoneiksi lisäsi hoitajien määrän tarvetta, koska niissä työs- kenneltiin yksin, ja apu oli kaukana ajatellen hätätilannetta ja pakollisia taukoja (Salminen- Tuomaala ym. 2017). Velvoite osallistua muutoksen vaatimaan koulutukseen aiheutti paljon lisätyötä kliinisen työn ohessa, ja henkilöstön riittämättömyys esti omasta työstä keskeytyk- settömään koulutukseen osallistumisen (Riet Paap van ym. 2014). Jatkuva henkilöstön vaihtu- vuus vaati myös koulutusten järjestämistä loputtomasti, johon palveluntarjonta ei pystynyt kaikissa organisaatioissa vastaamaan riittävästi (Riet Paap van ym. 2014, Tappen ym. 2017). Sairaanhoitajien riittämättömät henkilöresurssit, raskas työmäärä ja vähäisenä koettu autono- mia rajoittivat sairaanhoitajan luovuutta ja innovatiivisuutena näkyvää käyttäytymistä (Yan ym. 2020) ja vaikutti näin organisaatiomuutosta estävästi. Esimiehet Sairaanhoitajapula, poissaolot ja sijaisten hankkiminen veivät esimiesten aikaa hoitotyön ke- hittämiseltä ja esimerkiksi muutokseen liittyvältä suunnittelutyöltä. Tämä myös hankaloitti yhteisten informaatiotilaisuuksien ja muodollisten, suunnitelmallisten oppimistilaisuuksien järjestämistä (Olsen ym. 2018). Myös esimiesten suuri vaihtuvuus lähiesimiestasolla tarkoitti 23 meneillään olleen muutosprojektin hidastumista tai kokonaan päättymistä, kuten myös se, että muutosta luotsaamaan nimetty sairaanhoitaja lopetti pestissään (Tappen ym. 2017). Henkilöstön hyvinvointiin vaikuttivat jatkuvat, samanaikaiset organisaatiomuutokset monin tavoin niin psyykkisesti kuin fyysisesti, ja organisaatiomuutos saattoi ilmetä myös kivuliaina tuntemuksina. Tämä toimi organisaatiomuutosta estävänä tekijänä. Samalla tarve esimiesten ammattitaitoiseen, muutosjohtamisosaamiseen ja tukeen korostui. Sairaanhoitajat Jatkuvaksi koetut, moninaiset, muuttuvat ja useat samanaikaiset (Saario 2012, Giaver & Smollan 2015) ja myös kesken jääneet organisaatiomuutokset (Riet Paap van ym. 2014), sekä muutoksen tuoma epävarmuus muun muassa omasta tulevaisuudesta organisaatiossa, (New- ton ym. 2013) toimivat organisaatiomuutoksen toteutumista estävinä tekijöinä. Myös epätie- toisuus pitkän työkokemuksenkin omaavilla sairaanhoitajilla esimerkiksi siitä, miten oma työ muuttuneissa tiloissa, uusien ja tuntemattomien potilasryhmien ja entuudestaan tuntematto- mien valvonta- tai muiden laitteiden (Salminen-Tuomaala ym. 2017), uusien roolien ja vas- tuualueiden (Allan ym. 2014) sekä uusien yhteistyökumppaneiden kanssa sujuu (Riet Paap van ym 2014, Roberts ym. 2016, Woiceshyn ym. 2020), toimi organisaatiomuutosta estävästi. Tämä epävarmuus ja epätietoisuus vähensi työntekijöiden hyvinvointia ja aiheutti stressiä, unettomuutta, kyynisyyttä, vihaa (Giaver & Smollan, 2015), väsymystä, uupumusta, välinpi- tämättömyyttä ja apatiaa (Nilsen 2019) ja näköalattomuuden tunnetta (Laker 2014). Yritys jat- kuvasti opetella uutta ja sopeutua muutoksiin aiheutti muutosväsymystä (Salminen-Tuomaala ym. 2017, Nilsen 2019) ja koettiin, että muutosten moninaisuus, niiden seuraaminen ja hal- linta oli kuluttavaa ja liiallista oman potilastyön ohessa (Saario 2012). Muutos saatettiin ko- kea laajana ja äkillisenä, se herätti negatiivisia tunteita, sairaanhoitajat saattoivat kokea me- nettävänsä suunnan kaiken keskellä ja he saattoivat kokea organisaatiomuutoksen ylivoimai- sena kestää (Sablonniere ym. 2012). Myös vaikeudet uusien yhteistyökumppaneiden kanssa (Riet Paap van ym. 2014) sekä eriävät näkemykset tai huonot suhteet kollegoiden, esimiesten tai lääkäreiden kanssa (Roberts ym. 2016) aiheuttivat haasteita. Organisaatiomuutokseen liit- tyi kivuliaita tuntemuksia (Allan ym. 2014), ja sairaanhoitajille tuli tunne, että työntekijöistä ja heidän tuntemuksistaan ei välitetty (Saario, 2012). 24 Esimiehet Osa sairaanhoitajista epäili, oliko johto tietoinen tai kiinnostiko johtoa, mitä muutokset tar- koittivat sairaanhoitajien työssä potilashoidon ohessa (Saario, 2012), välittikö johto työnteki- jöistä (Giaver& Smollan, 2015) ja otettiinko huomioon muutokseen liittyvät henkilökunnan kivuliaat tuntemukset (Allan ym. 2014). Henkilöstön burn out- oireiden on todettu liittyvän organisaatiomuutoksen kokemiseen negatiivisesti, mutta sairaanhoitajien burn out- oireita ei ollut useinkaan selvitetty ennen organisaatiomuutosta (Laker ym. 2019b). Riittämätön tietous keskijohdossa siitä, mitä organisaatiomuutos tarkoittaa sairaanhoitajille ja heidän työlleen (Teo ym. 2013), vähäinen etukäteissuunnittelu ja tietous muutosjohtamisesta (Giaver & Smol- lan, 2015) toimivat muutosta estävänä tekijänä. Sairaanhoitajien hyvinvoinnin riittämätön huomiointi muutoksissa sekä vähäiseksi koettu esimiehen henkinen tuki toimivat myös orga- nisaatiomuutosta estävästi (Suominen ym. 2011, Allan ym. 2014, Giaver & Smollan 2015, Hollins Martin ym. 2020). Organisaatiomuutoksen suunnittelulla oli kirjallisuuskatsauksen perusteella myös organi- saatiomuutosta estävä vaikutus. Ajallisesti huonosti suunniteltu organisaatiomuutos tai äkilli- nen, kiireinen aikataulu organisaatiomuutoksen toteuttamisessa, päällekkäiset, samanaikaiset organisaatiomuutokset, ylhäältä alaspäin johtaminen (Top down) sekä esimiesten puutteelli- nen tietous muutosjohtamisesta toimivat organisaatiomuutosta estävinä tekijöinä. Sairaanhoitajat Organisaatiomuutosaloite, joka tuli esimerkiksi johdolta eikä sairaanhoitajilta itseltään, vä- hensi sairaanhoitajien myönteisyyttä organisaatiomuutosta kohtaan (Zuber & Moody 2018, Nilsen ym. 2019). Top down -johtamistyyli, jossa potilastyötä tekevät sairaanhoitajat eivät ol- leet mukana suunnittelemassa ja toteuttamassa organisaatiomuutosta tai heidän mielipidettään ei kysytty, oli myös organisaatiomuutosta estävä tekijä (Suominen ym. 2011, Saario 2012, Shaffer ym. 2013, Teo ym. 2013, Riet Paap van ym. 2014, Valleala ym. 2015, Laker ym 2019a). Äkillinen (Nilsen ym. 2019) tai kiireinen muutosaikataulu (Sablonniere ym. 2012, Allan ym 2014, Giaver & Smollan 2015, Woiceshyn ym. 2020) sekä se, ettei muutosohjelmaa luotsan- neille tai muuten muutoksessa mukana olleille sairaanhoitajille ollut allokoitu tähän aikaa po- tilastyöltä (Shaffer ym. 2013, Riet Paap van ym. 2014, Olsen ym. 2018, Laker ym. 2019a) toimi organisaatiomuutosta estävänä tekijänä. 25 Esimiehet Riittämätön tietous keskijohdossa muutosjohtamisesta (Teo ym. 2013), paikoin kritiikitön muutosten suunnittelu ja aloitus, jossa ei huomioitu muutosten määrää ja useamman muutos- ten päällekkäisyyttä väsytti, turhautti ja demotivoi sairaanhoitajia (Riet Paap van ym. 2014, Tappen ym. 2017). Frechetten ym. (2020) tutkimuksen mukaan se, että ei arvioida hyvissä ajoin ennen organisaatiomuutosta tulevan organisaatiomuutoksen merkitystä sairaanhoitajien työnkuvalle ja ammatti-identiteetille, voi saada aikaan irtisanoutumisia. Esimerkiksi tehohoi- taja ei automaattisesti koe voivansa alkaa hoitamaan kroonisia sairauksia sairastavia potilaita, vaan hän saattaa hakeutua muualle tehohoidon pariin. Edelleen Frechetten ym. (2020) mu- kaan organisaatiomuutoksen vaikutus tuleviin fyysisiin tiloihin suhteessa sairaanhoitajien määrään tulisi miettiä etukäteen, koska esimerkiksi yhden hengen huoneet tai kaukana toisis- taan sijaitsevat tilat vaativat henkilökunnan määrän lisäystä, mikä sairaanhoitajapulan aikana ei ole organisaatiomuutosta edistävä tekijä. Arvoilla ja niiden yhteneväisyydellä oli vaikutuksensa myös organisaatiomuutosta estävästi. Organisaatiomuutoksen onnistumista esti sairaanhoitajien arvojen ja organisaatiomuutoksen taustalla vallitsevien arvojen välinen ristiriita. Sairaanhoitajat eivät kokeneet voivansa tehdä työtään omia arvojaan kuunnellen. Sairaanhoitajat Sairaalan siirtyminen tehokkuus- ja budjettikeskeisyyteen aiemmin painotettujen terveysarvo- jen sijaan vaikutti siten, että sairaanhoitajat eivät kokeneet voivansa tehdä työtään omia arvo- jaan noudattaen. He eivät nähneet enää antamaansa hoitoa potilaille- hoitaminen, myötätunto ja välittämien ”valuivat pois”, hoitamisen ydin oli kadonnut, jotain tärkeää heidän mukaansa jäi puuttumaan. (Wall, 2014.) Muutos, joka ei tuonut potilaalle etua, ja joka ei ollut potilasläh- töinen tai potilasturvallisuuteen liittyvä, tai ei myötäillyt sairaanhoitajien arvomaailmaa, vä- hensi sairaanhoitajien myönteisyyttä organisaatiomuutosta kohtaan (Edwardson ym. 2016, Zuber & Moody 2018) ja toimi organisaatiomuutosta estävänä tekijänä. 26 Esimiehet Tutkimuksessa, jossa selvitettiin menestyksekkäästi ja vähemmän menestyksekkäästi muu- tosta implementoineen yksikön ominaispiirteitä havaittiin, että vähemmän menestyksekkäässä yksikössä sairaanhoitajat kokivat muutoksen ylhäältä annettuna ja saneltuna. Tapa, jolla muu- tos esitettiin, koettiin epäkunnioittavana sairaanhoitajia kohtaan ja sairaanhoitajien antamaa palautetta ei arvostettu. Sairaanhoitajat kokivat, ettei johto ollut kuunnellut heidän näkemys- tään muutoksesta. (Woiceshyn ym. 2020.) Tiedottamisella ja kommunikaatiolla oli vaikutuksensa myös organisaatiomuutosta estä- västi. Viestinnän epäonnistuessa tai ollessa puutteellista, sairaanhoitajat kokivat epävarmuutta muutokseen liittyen. Huono kommunikaatio esimiehen taholta lisäsi sairaanhoitajien epävar- muutta, pelkoa ja uhkan tunnetta organisaatiomuutosta. Tämä taas lisäsi negatiivisia odotuksia ja toimi organisaatiomuutoksen onnistumista estävänä tekijänä. Sairaanhoitajat Tärkeäksi organisaatiomuutosta estäväksi tekijäksi osoittautui viestintä ja sen laatu. Viestin- nän epäonnistuessa tai ollessa puutteellista, sairaanhoitajat kokivat epävarmuutta muutokseen liittyen, mikä lisäsi negatiivisia odotuksia organisaatiomuutoksen suhteen (Portoghese ym. 2012). Suomisen ym. (2011) tutkimuksen mukaan sairaanhoitajat olivat ammattiryhmänä kaikkein tyytymättömimpiä tiedottamisen määrään. Syyksi mainittiin muun muassa sairaan- hoitajien vuorotyö, jonka vuoksi kaikki sairaanhoitajat eivät päässeet mukaan esimerkiksi tie- dotustilaisuuksiin. Organisaatiomuutoksen tavoitteen epäselvyys (Zuber & Moody, 2018), epäselvät perustelut (Edwardson ym. 2016) tai epätietoisuus muutoksella saavutettavista hyö- dyistä (Giaver & Smollan, 2015) olivat organisaatiomuutoksen onnistumista estäviä tekijöitä. Puuttuva tai riittämätön kliiniseen työhön liittyvä tieto esimerkiksi muutoksen mukanaan tuo- mista uusista potilasryhmistä, heidän hoidostaan, valvonnastaan, hoidon vaatimasta laitteis- tosta tai tietojärjestelmästä (Salminen-Tuomaala ym. 2017) tai vajavainen informointi muu- toksista tai niiden vaikutuksista omaan työhön, saattoi jättää jäljelle enemmän kysymyksiä kuin vastauksia. Lisäksi erilaisten yksityiskohtaisten, jatkuvasti muuttuvien hallinnollisten oh- jeiden suuri määrä teki niistä mahdottomia seurata ja päivittää oman normaalityön ohessa (Saario, 2012). Ohjeistukset koettiin vaikeaselkoisina ja jatkuvat uudistusaloitteet saatettiin kokea ”pommituksena” (Allan ym. 2014) ja sähköpostiähkynä, jonka seuraaminen oman työn ohella koettiin haasteellisena (Nilsen ym. 2020). Giaverin & Smollanin (2015) elektronisten hoitosuunnitelmien käyttöönottoa koskevassa tutkimuksessa sairaanhoitajien esittämiä 27 ongelmia käyttöönottoon liittyen vähäteltiin tai sivuutettiin tarkoituksellisesti projekti/koulut- tajatiimin taholta, koska katsottiin, että negatiivisille kommenteille annettu huomio lisää nega- tiivisten kommenttien määrää. Kommunikaatiota ja yhteistyötä johdon ja sairaanhoitajien, kollegoiden tai yhteistyökumppaneiden välillä hankaloitti myös fyysinen etäisyys, jolloin ta- paamisia ja kasvokkain keskusteluja oli vähemmän, ja näin ollen ei voinut äkkiä käväistä esi- merkiksi esimiehen luona (Riet Paap van ym. 2014). Puuttuva tai vähäinen palaute johdolta organisaatiomuutoksen etenemisessä tai muutoksen vaatimissa toimissa edistymisestä tai tur- vallisen, avoimen keskusteluilmapiirin puuttuminen (Zuber & Moody, 2018), jolloin esimer- kiksi eriävien mielipiteiden esittämiseen ei ollut mahdollisuutta (Andre & Sjövold, 2017), toimi organisaatiomuutoksen onnistumista estävänä tekijänä. Esimiehet Viestintä esimiesten taholta organisaatiomuutoksessa oli haaste monella tapaa. Kiireinen aika- taulu, jolloin tiedotustilaisuuksia ei ehditty järjestää kattavasti (Allan ym. 2014, Giaver & Smollan 2015) tai sairaanhoitajien pääsy tiedotustilaisuuksiin ei mahdollistunut esimerkiksi työvuorosuunnittelun avulla tai esimerkiksi sairaanhoitajapulan vuoksi (Valleala ym. 2015), toimivat organisaatiomuutoksen onnistumista estävänä tekijänä. Esimiesten turvautuminen sähköpostitiedottamiseen saattoi johtaa sähköpostiähkyyn sairaanhoitajien taholla, jolloin osa tiedotteista ei saavuttanut kohdettaan (Nilsen ym. 2020). Salminen-Tuomaalan ym. (2017) ja Saarion (2012) tutkimuksissa tuli esille, että sairaanhoitajilla oli epätietoisuutta ja huolta orga- nisaatiomuutoksen tuomasta muuttuneesta kliinisestä työstä ja potilashoidosta, laitteista, do- kumentointiohjelmista ja lisäksi myös itse organisaatiomuutoksesta (miten muutos vaikutti omaan asemaan, rooliin ja vastuuseen), ja sairaanhoitajilla oli vaikeuksia saada ohjeistuksista selvää (Allan ym. 2014). Yksityiskohtaisia ohjeita koettiin olevan paljon ja ne muuttuivat usein, ja niiden seuranta ja päivittäminen oman työn ohessa oli haastavaa (Saario, 2012). Huono kommunikaatio esimiehen taholta lisäsi sairaanhoitajien epävarmuutta, pelkoa ja uh- kan tunnetta organisaatiomuutosta kohtaan (Giaver & Smollan 2015, Hollins Martin ym. 2020), mikä taas lisäsi negatiivisia odotuksia (Portoghese ym. 2012) ja toimi organisaa- tiomuutoksen onnistumista estävänä tekijänä. Koulutus muutokseen liittyen oli tekijä, jolla oli vaikutuksensa myös organisaatiomuutosta estävästi. Aikaresurssien puute sairaanhoitajien koulutustilaisuuksien mahdollistamiseksi, oli yksi suurimpia esteitä organisaatiomuutoksen onnistumiselle. Irrottautuminen potilastyöstä koulutuksiin ja yhteistyökokouksiin oli erittäin haasteellista ja saattoi tapahtua useimmiten 28 työpäivän päätteeksi sairaanhoitajien omalla ajalla tai esimerkiksi osa-aikaisten sairaanhoita- jien vapaapäivillä. Sairaanhoitajat Organisaatiomuutoksen mukanaan tuomat osaamisvaatimukset sairaanhoitajilta edellyttivät sairaanhoitajilta omatoimisuutta, vastuullisuutta ja ylimääräistä henkilökohtaista sitoutumista ja panostusta saadakseen tietoa ja koulutusta potilaiden hoidossa, jotta potilaiden turvallinen hoito olisi mahdollista. Aikaresurssien puute koulutuksen suhteen oli yksi suurimpia esteitä organisaatiomuutoksen onnistumiselle. Irrottautuminen potilastyöstä koulutuksiin ja yhteis- työkokouksiin oli erittäin haasteellista ( Riet Paap van ym. 2014), ja näihin osallistuminen saattoi tapahtua useimmiten työpäivän päätteeksi sairaanhoitajien omalla ajalla tai osa-aikai- silla sairaanhoitajilla heidän vapaapäivillään (Shaffer ym. 2013). Olsenin ym. (2018) tutki- muksessa sairaanhoitajat olivat aloitteellisia ja hakeutuivat itse saamaan organisaatiomuutok- sen edellyttämää lisätietoutta lähisairaaloiden asiantuntijoilta, jotkut sairaanhoitajat vapaa- ajallaan. Lisätietoutta tarvittiin muutoksen tuomien uusien potilasryhmien hoitoon, liittyen esimerkiksi lääketieteelliseen teknologiaan kuten perifeeriset laskimokatetrit, keskuslaskimo- katetrit, kipupumpun käyttö, respiraattorit. Näiden hallinta vaatii koulutusta, kokemusta ja yh- teisesti neuvoteltujen käytäntöjen sopimista, joka kaikki vaati oman aikansa ( Riet Paap van ym. 2014). Esimiehet Esimiehiltä vaadittiin vahvaa panostusta organisaatiomuutosten yhteydessä erilaisten koulu- tus- ja tiedotustilaisuuksien mahdollistamisessa sairaanhoitajille työajan puitteissa. Erittäin tärkeää organisaatiomuutoksen yhteydessä olisi ollut Olsenin ym. (2018) mukaan esimiesten vahvempi panos formaalisten koulutusmahdollisuuksien järjestämisestä sairaanhoitajille. Esi- miesten aika kului paljolti sairaanhoitajille sijaisia hankkiessa, johtuen henkilöresurssipulasta, ja organisaatiomuutoksen vaatima suunnittelutyö, esimerkiksi koulutustilaisuuksien järjestä- minen, jäi vähälle huomioille ja osittain sairaanhoitajien omalle vastuulle. Lisäksi sairaanhoi- tajien tekemä vuorotyö asetti omat haasteensa koulutustilaisuuksiin osallistumiselle riittävän kattavasti (Suominen ym. 2011). Koulutuksiin osallistuminen esimerkiksi työvuorosuunnitte- lun avulla (Valleala ym. 2015) ei aina mahdollistunut. Motivaatiolla ja aktiivisuudella oli myös vaikutuksensa organisaatiomuutosta estävästi. Sai- raanhoitajat ilmensivät paikoin passiivisuutta käytöksellään joissakin yhteistyökokouksissa tai antoivat vaikutelman, että jokin muu taho kuin sairaanhoitajat olisi voinut olla aktiivinen 29 muutoksen eteenpäin luotsaamisessa. Esimiehet puolestaan ilmensivät paikoin passiivisuutta esimerkiksi koulutus- ja yhteistyökokousten organisoinnissa tai he saattoivat vaikuttaa passii- visilta henkilökunnan innostamisessa ja motivoimisessa muutokseen. Passiivisuus ja motivaa- tion puute toimi organisaatiomuutoksen onnistumista estävänä tekijänä. Sairaanhoitajat Osassa tutkimuksia kävi ilmi, että sairaanhoitajilla ilmeni passiivista käytöstä tietyissä tilan- teissa, mikä saattoi toimia organisaatiomuutoksen onnistumista estävästi. Giaverin & Smolla- nin (2015) tietojärjestelmän käyttöönottoa koskevan tutkimuksen mukaan sairaanhoitajat otti- vat tietoa vastaan passiivisesti informaatiotilaisuuksissa ilman, että olisivat esittäneet kysy- myksiä tai esittäneet kritiikkiä. Sen sijaan tyytymättömyyttä ilmaistiin ruoka- tai kahvitau- oilla, joissa projektitiimi ei ollut läsnä. Eräs tutkimukseen haastateltu sairaanhoitaja kommen- toi sairaanhoitajien passiivista asennetta uskoen sen johtuvan sairaanhoitajakulttuurin passii- visuudesta, jossa ”kukaan ei sano mitään, vain istutaan ja vaikeroidaan ja hyväksytään kaikki”. Giaver & Smollan (2015) katsoivat kuitenkin passiivisen asenteen johtuneen ylhäältä päin johdetusta Top down -työilmapiiristä. Samansuuntaisia löydöksiä oli Timmonsin ym. (2021) tutkimuksessa, jossa dementiayksikön sairaanhoitajat olisivat mielellään antaneet mui- den ammattiryhmien olla aloitteellisia ja viedä organisaatiomuutosta eteenpäin. Samansuun- taisesti myös Riet Paap van ym. (2014) tutkimukseen mukaan sairaanhoitajat vaikenivat yh- teistyökokouksissa lääkäreiden johtaessa puhetta ja Nilsenin ym. (2019) tutkimuksessa osa sairaanhoitajista ilmaisi passiivista vastustusta organisaatiomuutosta kohtaan ” tekemällä muutoksen eteen mahdollisimman vähän”. Esimiehet Sairaanhoitajat toivat esille, että kukaan ei kontrolloinut/ välittänyt luettiinko esimerkiksi joh- don esittämiä ohjeistuksia (Saario, 2012). Sitä vastoin Riet Paap van ym. (2014) tutkimuksen mukaan organisaation hallinnolliset ohjeet ja säännökset kannustivat osallistumaan muutos- projekteihin, mutta ne aiheuttivat paljon työtä, mihin työvoimaa ei riittänyt. Olsenin ym. (2018) mukaan taas esimiehet eivät olleet aktiivisia rakentamaan yhteistyösuhteita ja formaa- lisia oppimisareenoita, esimerkiksi koulutuksia ja oppimistilaisuuksia sairaanhoitajille, ja sai- raanhoitajat joutuivat itse järjestämään koulutuksiaan ja siten ottamaan hallinnolle kuuluvaa vastuuta, mikä lisäsi sairaanhoitajien työmäärää oman potilastyönsä lisänä ja toimi näin orga- nisaatiomuutosta estävänä tekijänä (Newton ym. 2013). 30 Tutkimuksen taustaksi tehdyn kirjallisuuskatsauksen perusteella organisaatiomuutoksen edis- tävät ja estävät tekijät liittyivät henkilöstöresursseihin ja sitoutuneisuuteen, henkilöstön hyvin- vointiin, organisaatiomuutoksen suunnitteluun, arvopohjaan, tiedotukseen ja kommunikaati- oon, mahdollisuuteen osallistua organisaatiomuutoksiin liittyviin koulutuksiin sekä motivaa- tio- ja aktivaatiotasoon. 3 Tutkimuksen tarkoitus ja tutkimuskysymykset Tämän tutkimuksen tarkoituksena oli kuvailla organisaatiomuutoksen toteutumista edistäviä ja estäviä tekijöitä sairaanhoitajien näkökulmasta. Tutkimuksen tavoitteena oli saatavan tie- don avulla lisätä ymmärrystä organisaatiomuutoksen toteutumisesta ja lisätä tietoa organisaa- tiomuutoksen läpikäyneiden sairaanhoitajien käsityksistä muutokseen liittyvistä tekijöistä. Tutkimuskysymykset ovat: 1. Mitkä tekijät edistävät organisaatiomuutoksen toteutumista sairaanhoitajan näkökulmasta? 2. Mitä tekijät estävät organisaatiomuutoksen toteutumista sairaanhoitajan näkö- kulmasta? 4 Menetelmät Tämän tutkimuksen kohteena on erään suomalaisen kaupungin päivystystoiminnan organisaa- tiomuutos, joka liittyy valtakunnalliseen terveydenhuoltojärjestelmän päivystysuudistukseen. Uudistuksessa kaupunkien ylläpitämä päivystystoiminta siirtyi yliopistosairaaloiden vastuulle 1.1.2017 alkaen. Kaupungin sairaaloiden ja yliopistosairaalan päivystyksen henkilökunta siir- tyi työskentelemään yhteispäivystykseen yliopistosairaalan alaisuudessa. Organisaatiomuutos oli laaja. Osalla henkilökunnasta vaihtui työnantaja, fyysinen työpiste, työsuhde-edut, palk- kiojärjestelmä, työsuhdeasunnot. Kaikilla muuttui muutoksen aikana myös potilastietojärjes- telmä, paikoin kahdesti. Useat eri työyksiköt ja työkulttuurit sulautuivat yhteen ja alkoi uuden yhteisen, toimivan kokonaisuuden rakentaminen. Tämä tutkimus toteutettiin kyselytutkimuksena, avoimin kysymyksin. Tutkimus kohdistui vii- meisen kahden vuoden aikana organisaatiomuutoksen läpikäyneisiin päivystysyksikön sai- raanhoitajiin. Vastaukset analysoitiin induktiivisella sisällön analyysillä. 31 4.1 Asetelma ja tutkimusote 4.1.1 Laadullinen, narratiivinen tutkimusmenetelmä Narratiivisessa tutkimuksessa merkitykset ymmärretään kertomusten pohjalta rakentuviksi. Niihin nähdään sisältyvän erityisesti aina jokin näkökulma, josta käsin tapahtumat kuvataan ja tarkoituksena on analysoida kirjoitetun tekstin merkityksiä ja niiden välisiä suhteita. (Lind- blom-Ylänne ym. 2011.) Tässä tutkimuksessa kiinnostuksen kohteena olivat sairaanhoitajien omakohtaiset kuvaukset kokemastaan terveydenhuollon organisaatiomuutoksesta. Tällä tutki- muksella haluttiin saada esille autenttisia sairaanhoitajien kuvauksia ja kokemuksia organisaa- tiomuutoksesta, johon narratiivisen, avoimin kysymyksin laaditun kyselytutkimuksen arvioi- tiin sopivan tutkimusmenetelmäksi. Sairaanhoitajia pyydettiin kirjoittamaan tarina kehysker- tomuksen pohjalta, jossa he kuvaavat vapaasti kokemustaan organisaatiomuutoksen toteutu- mista edistävistä ja estävistä tekijöistä. Sairaanhoitajia pyydettiin havainnollistamaan ku- vausta esimerkein. ” Alkuvuodesta xxxx toteutettiin työpaikallani xxxx organisaatiomuutos, jossa yliopistollinen ja kaupungin sairaalan päivystystoiminta yhdistettiin. Organisaatiomuutos on aina haasteelli- nen tilanne, jossa voidaan nähdä olevan organisaatiomuutoksen toteutumista edistäviä sekä organisaatiomuutoksen toteutumista estäviä tekijöitä.” *Sairaanhoitajan näkökulmasta organisaatiomuutoksen toteutumista edistäviä tekijöitä oli- vat…. *Sairaanhoitajan näkökulmasta organisaatiomuutoksen toteutumista estäviä tekijöitä olivat …... 4.1.2 Otantamenettely ja aineisto Kohderyhmä Tutkimukseen osallistujien otanta toteutettiin tarkoituksenmukaisuuden perusteella. Laadulli- sessa tutkimuksessa tarkoituksenmukaisella otannalla halutaan valita osallistujiksi ne henki- löt, joilla on kokemusta tutkimuksen kohteena olevasta ilmiöstä. Tavoitteena on kerätä mah- dollisimman rikas aineisto tutkimuksen kohteena olevasta ilmiötä, niinkään tärkeää ei ole tut- kimukseen osallistujien määrä. Laadullisessa tutkimuksessa lähtökohtana on todellisuuden kuvaaminen tutkimukseen osallistujien näkökulmasta. (Kylmä & Juvakka, 2012.) Tämän 32 tutkimuksen kohderyhmänä olivat laillistetut sairaanhoitajat erikoissairaanhoidon päivystys- yksikössä, johon perusterveydenhuollon eli kaupungin sairaaloiden päivystys oli aiemmin yh- distynyt. Tavoiteltava otos oli 40 laillistettua sairaanhoitajaa, joilla oli riittävä suomen kielen taito, jolla he pystyivät kuvaamaan kokemaansa organisaatiomuutosta. Sairaanhoitajia rekry- toitiin tutkimukseen yhdyshenkilönä toimineen tutkimussuunnittelijan välityksellä. Hän hal- linnoi henkilörekisteriä, josta hän poimi osallistujien sähköpostiosoitteet ja sihteeri lähetti tut- kimuskyselyt sairaanhoitajille. Tutkimukseen osallistuneiden taustatiedot Osallistuneiden taustatiedoista kysyttiin sukupuoli, ikä ja hoitoalan työkokemus vuosina. Nai- sia osallistuneista oli 82 %:ia, miehiä 9 %:ia, ja 9 %:ia ei halunnut kertoa sukupuolta. 43 %:ia osallistuneista oli 36–45-vuotiaita, 35 %:ia osallistuneista oli 46–60-vuotiaita ja 22 %:ia osal- listuneista oli alle 35-vuotiaita. Tiedonantajista suurimmalla osalla eli 35 %:lla oli työkoke- musta 25 vuotta tai enemmän. Seuraavaksi eniten eli 22 %:lla osallistuneista oli työkokemusta 20–24 vuotta. Osallistuneista 5–9 vuoden ja 15–19 vuoden työkokemuksen omaavia oli mo- lempia 13 %:ia ja 0–4 vuoden ja 10–14 vuoden työkokemus oli 9 %:lla. Vastaavat luvut taulu- koituna taulukossa 2 Taulukko 2. Tutkimukseen osallistuneiden taustatiedot Taustatiedot n % Sukupuoli (n=23) Nainen 19 82 Mies 2 9 Ei halua kertoa 2 9 Ikä (n=23) 25–35 5 22 36–45 10 43 46–55 4 17 56–60 4 17 Työkokemus vuosina hoitoalalla (n=23) 0–4 2 9 5–9 3 13 10–14 2 9 15–19 3 13 20–24 5 22 yli 25 8 35 33 4.1.3. Aineiston keruumenetelmä Kysely toteutettiin sähköisenä kyselytutkimuksena (Webropol) avoimin kysymyksin laadul- lista, narratiivista tutkimusmenetelmää käyttäen. Sähköisen kyselyn ajateltiin nopeutensa ja laajan jakelun vuoksi olevan tehokas tapa tavoittaa sairaanhoitajat eli informantit, mutta lo- pulta myös paperiseen, osastonhoitajien jakamaan kyselyversioon turvauduttiin informanttien tavoittamiseksi. 4.1.4. Aineiston keruu Sähköisiä kyselyitä lähetettiin sihteerin toimesta 200 sairaanhoitajalle, joista tavoiteltiin 40 vastausta, vastausprosenttitavoite näin ollen oli 20. Tutkittavia pyydettiin vastaamaan Webro- pol -kyselyyn linkkinä sähköpostilla työajallaan, ensimmäinen kysely oli marraskuussa 2020. Sairaanhoitajien kuvauksia sähköiseen kyselyyn ensimmäisellä kerralla tuli yksi (vastauspro- sentti 0.5). Muistutuskyselyssä joulukuussa 2020 sairaanhoitajien kuvauksia saatiin kaksi (vastausprosentti 1). Tämän jälkeen pyydettiin ylihoitajalta lupa saada toimittaa kyselyistä pa- periversio jaettavaksi osastonhoitajien kautta. Suostumus tähän saatiin. Paperiversio laadittiin ja yhteensä 180 kyselyä toimitettiin vastattavaksi 19.1-19.2.21 ja 1.2.- 1.3.21 osastonhoitajien kautta työpisteisiin sairaanhoitajille. Sairaanhoitajien kuvauksia saatiin 20 kappaletta vastaus- prosentin ollessa 11. Yhteensä sairaanhoitajien kuvauksia sähköisen ja paperisen kyselyn pe- rusteella saatiin 23. 4.1.5. Aineiston analyysi Induktiivinen sisällön analyysi Analyysin kohteena oli sairaanhoitajien kirjoittama teksti. Analyysimenetelmänä oli induktii- vinen sisällön analyysi. Induktiivisessa tutkimusotteessa päädytään yksityisistä havainnoista yleisiin merkityksiin (Hirsjärvi ym. 2009). Sairaanhoitajien kirjoittama teksti luettiin huolelli- sesti sisältöön perehtyen kokonaiskuvan saamiseksi ja tekstistä etsittiin tutkimuskysymyksiin vastaavat lauseet (Tuomi & Sarajärvi, 2009). Kyseisiin lauseisiin liittyvät ajatuskokonaisuu- det toimivat analyysiyksikkönä. Tämän jälkeen organisaatiomuutoksen toteutumista edistä- vistä ja estävistä tekijöistä etsittiin yhtäläisyyksiä ja eroavaisuuksia sisältäviä lauseita. Sisäl- löltään samankaltaiset organisaatiomuutosta edistävät ja estävät tekijät koodattiin ja taulukoi- tiin. Seuraavaksi nämä sisällöltään samankaltaisten lauseiden ajatuskokonaisuudet 34 organisaatiomuutosta edistävistä ja estävistä tekijöistä tiivistettiin niiden ydinajatus säilyttäen (Graneheim & Lundman, 2004) ja saatiin muodostettua alaluokat. Edelleen ajatukseltaan sa- man sisältöisiä alaluokkia tiivistämällä, niiden ydinajatus säilyttäen, muodostettiin alaluokille niitä kokoavat pääluokat. (Tuomi & Sarajärvi, 2009.) Aineistolähtöisyydessä aineiston anne- taan kertoa oma tarinansa tutkittavasta ilmiöstä (Kylmä & Juvakka, 2012), josta tutkija muo- dostaa analyysin perusteella käsitteellisen luokitteluperustaisen kokonaisuuden. Analyysiä tehtäessä muodostuneet luokat ohjautuivat aineistosta käsin (Hsieh & Shannon, 2005). Ana- lyysiä tehtäessä palattiin alkuperäiseen aineiston ilmaisuihin useaan kertaan säännöllisesti, koska tarkoituksena oli saada tavoitettua ja kuvattua tutkimuksiin osallistujien näkökulma juuri heidän kokemastaan todellisuudesta. Esimerkkinä ovat ilmaisut ”Piti tulla ammatillisesti hyvää”, ”Kunnianhimoinen pyrkimys magneettistatussairaalasta- maine, kunnia, rahoitus” ja ”Kehityksen kärjessä kulkeminen - ai- nakin pyritään johonkin parempaan”, joista muodostettiin alaluokka ”Pyrkimys tarjota parem- paa hoitoa”. Tämä alaluokka ryhmiteltiin kuulumaan ”Tavoitteena hoidonlaadun parantami- nen” -pääluokan alle (taulukko 3). Lopuksi tarkastettiin, että pääluokat olivat toisensa poissul- kevia siten, että kukin alaluokka saattoi sisältönsä perusteella kuulua vain yhteen pääluok- kaan. Pääluokkia muodostui seitsemän. Taulukko 3: Esimerkki aineiston analyysin etenemisestä ”Tavoitteena hoidonlaadun paranta- minen”-pääluokan muodostamisessa Alkuperäinen ilmaisu Alaluokka Pääluokka ”Piti tulla ammatillisesti hy- vää” Pyrkimys tarjota parempaa hoitoa Tavoitteena hoidonlaadun parantaminen ”Kunnianhimoinen pyrkimys magneettistatussairaalasta- maine, kunnia, rahoitus” ”Kehityksen kärjessä kulke- minen- ainakin pyritään jo- honkin parempaan” 35 5. Tutkimustulokset Tässä tutkimuksessa tarkasteltiin terveydenhuollon organisaatiomuutoksen toteutumista edis- täviä ja estäviä tekijöitä sairaanhoitajien kokemana. 5.1 Organisaatiomuutoksen toteutumista edistävät tekijät Organisaatiomuutoksen toteutumista edistäviksi tekijöiksi tutkimuksen informanttien kuvaus- ten perusteella muodostui seitsemän luokkaa: Esimiehen tuki, tiedottaminen, henkilöstön osallistuminen, koulutus liittyen muutokseen, potilaslähtöinen muutosmotiivi, tavoitteena hoi- donlaadun parantaminen, yhteiskunnallinen tahtotila ja uudet haasteet (Kuvio 4). Esimiehen tuki oli olennainen tekijä organisaatiomuutoksessa. Yhtenä tuen muotona oli nä- kyvä esimies. Esimiehen näkyvyys toteutui muun muassa mahdollisuutena tavata esimiestä ja muuta johtoa kasvokkain ja saada siten muutokselle kasvot. Esimiehet saivat myös kiitosta sitoutumisesta tehtäväänsä muutoksen keskellä, tarkoittaen, että esimies ei esimerkiksi vaihtu- nut kesken muutoksen. Kiitosta esimiehet saivat myös tuen antamisesta ja tiedon jakamisesta työntekijöille muutoksen aikana. ”Meillä oli hyvä osastonhoitaja, joka tuki meitä muutok- sessa ja tiedotti asioista.” Organisaatiomuutosta edistävänä tekijänä ja tukena esimiesten ta- holta sairaanhoitajat toivat esiin myös muutoksen alussa järjestetyt mukavat tutustumisjuhlat. Myös lahjoitetut esineet kuten avainnauhat, pinssit, heijastimet, sydänlamput koettiin muu- tosta edistävänä tekijänä. Näitä menettelyjä käytettäessä pidettiin kuitenkin oleellisena, että kaikki asiaan kuuluvat huomioidaan. Tiedottamisella oli merkittävä rooli organisaatiomuutoksessa. Tällä tarkoitettiin sitä, että tie- dottaminen muutoksesta tapahtui hyvissä ajoin, ja että tiedotettiin muutoksen eri vaiheista ja tilanteista. Organisaatiomuutosta edisti se, että työntekijöille kerrottiin organisaatiomuutoksen perustelut, ja että työntekijöillä oli mahdollisuus osallistua tiedotustilaisuuteen myös avoi- mesti keskustellen. Kaikki tämä auttoi hyväksymään muutosta ja olemaan osallisena muutok- sessa. Koettiin tärkeänä saada tietoa siitä, millaisia suunnitelmia muutos sisälsi, miten hyviä suunnitelmat olivat ja miten muutos vaikuttaa päivittäiseen työhön. Tärkeäksi koettiin myös uudet ohjeet ja ohjeiden yhtenäistäminen siten, että niistä olisi mahdollisuus valita parhaim- maksi koettu vaihtoehto. Hyväksi oli koettu myös useammat infotilaisuudet, joissa läpikäytiin käytännön asioita kuten esimerkiksi vuosilomia, erilaisia etuisuuksia, ohjeistuksia poissa- oloista, henkilöstöhallinnon ohjelmien ja esimerkiksi työvuorosuunnitteluohjelmien käyttöä. 36 Henkilöstön osallistumismahdollisuudella muutokseen oli tärkeä rooli. Sairaanhoitajien mukaan ottaminen organisaation hierarkian ruohonjuuritasolta organisaatiomuutoksen suun- nitteluun ja toteutukseen nähtiin organisaatiomuutosta edistävänä tekijänä. Tämä lisäsi sai- raanhoitajien sitoutumista ja motivaatiota. Sairaanhoitajat kokivat tärkeänä sen, että organi- saatiomuutosta suunniteltiin yhdessä sairaanhoitajien kanssa. Muutosta edistävänä tekijänä nähtiin sairaanhoitajien mukaan ottaminen erilaisiin työpajoihin ja heidän mielipiteidensä kuuntelu, ja että erilaisia vanhoja käytäntöjä vertailtiin keskenään. Muutosta edistävänä teki- jänä osa vastaajista mainitsi myös pitkän yhteisen historian ja yhteistyön organisaatiossa. Toi- saalta myös henkilöstön osallistuminen organisaatiomuutokseen mukautumiskykyä ja jousta- vuutta osoittamalla nähtiin organisaatiomuutoksen onnistumisen mahdollistajana. ” Henkilö- kunta jousti uskomattoman paljon, työntekijöiden kyky sopeutua mihin vain.” Muutokseen liittyviin koulutuksiin pääsy nähtiin myös organisaatiomuutoksen onnistumi- sen edellytyksenä. Tärkeää oli, että mahdollisimman moni sairaanhoitaja pääsi osallistumaan koulutukseen. Koulutukseen pääsyn edellytyksenä nähtiin puolestaan lisähenkilökunnan allo- koiminen muutoksen ensimmäisinä päivinä, esimerkiksi potilastietojärjestelmän koulutuksen aikaisten tukihenkilöiden tuoma lisäarvo nähtiin positiivisena organisaatiomuutosta edistä- vänä tekijänä. Merkityksellistä oli riittävä perehdytys, mikäli käytänteet ja ohjelmat organi- saatiomuutoksen myötä muuttuivat, esimerkiksi potilastietojärjestelmä. Potilaslähtöinen muutosmotiivi koettiin organisaatiomuutosta edistäväksi tekijäksi. Tällä tarkoitettiin tilannetta, jossa sairaanhoitajat näkivät potilaan hyötyneen jostakin organisaa- tiomuutoksen mukanaan tuomasta asiasta. Organisaatiomuutoksen alussa esimerkiksi sairaan- hoitajat olivat kokeneet potilaiden pääsevän helpommin tutkimuksiin. Toisaalta sairaanhoita- jat taas kertoivat, että eivät muutoksen alkuvaiheessa helposti löytäneet organisaatiomuutosta edistäviä tekijöitä, mutta myöhemmin huomattiin, että esimerkiksi sairaanhoitajien työaika- suunnittelun tuloksena sairaanhoitajien työajat olivat paremmin päivystyspoliklinikkaa ja näin myös paremmin potilaita palvelevia. Organisaatiomuutokset, jotka paransivat hoidonlaatua, koettiin organisaatiomuutosta edistävänä tekijänä. Muutokset, joiden koettiin tähtäävän ja näkyvän ammatillisesti korkeata- soisempana potilashoitona, koettiin mielekkäänä. Informantit kokivat, että siirryttäessä eri- koissairaanhoitoon oli helpompi saada potilaiden erikoissairaanhoidossa tarvittavaa välineis- töä ja laitteistoa käyttöön. Myös lääkäreiden osaamista kehuttiin uudessa organisaatiossa ja myös kommunikaation lääkäreiden kanssa koettiin muuttuneen vastavuoroisemmaksi. 37 Hoitolinjaukset koettiin selkeiksi. Organisaatiomuutosta edistäväksi tekijäksi mainittiin myös magneettisairaala-statuksen hakeminen, joka nähtiin toisaalta myös kunnianhimoisena pyrki- myksenä organisaatiossa saavuttaa mainetta, kunniaa ja rahoitusta. Toisaalta taas organisaa- tion korkealle tähtäävät, kunnianhimoiset tavoitteet kulkea kehityksen kärjessä nähtiin organi- saatiomuutosta edistävänä tekijänä, koska niiden avulla ainakin tavoiteltiin ja pyrittiin johon- kin parempaan. Yhteiskunnallinen tahtotila ja sen mukana tulevat uudet ammatilliset haasteet olivat or- ganisaatiomuutosta edistävä tekijä. Informantit kuvasivat, että organisaatiomuutosta edisti or- ganisaatiomuutoksen taustalla oleva yhteiskunnallinen tarve tai tahtotila. Esimerkkinä mainit- tiin Sote-uudistus, jonka perusteena oli yhteiskunnan poliittinen päätös ja tavoitteena parem- mat palvelut. Yhteiskunnalliset, poliittiset perustelut organisaatiomuutoksen taustalla auttoi- vat hyväksymään ja sopeutumaan väistämättömään muutokseen. ” Sote-uudistus pohjalla, jo- ten odotettavissa muutoksia poliittiseltakin pohjalta ajateltuna. Tällöin helpompi sietää muu- tosta, kun yhteiskunnallinen tahtotilakin siihen pakottaa.” Toisaalta muutoksen vaatimat ja tarjoamat uudet asiat toimivat myös organisaatiomuutosta edistävänä tekijänä. Uudet toimin- tatavat ja asiat toivat uusia tuulia ja haasteita omaan työhön, suuntasivat johonkin uuteen ja uuden oppimiseen, mikä on voitu kokea virkistävänäkin osana omaa työuraa. 38 Näkyvä esimies Pysyvä esimies Kannustaminen ja tukeminen 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Kuvio 4. Organisaatiomuutoksen toteutumista edistävät tekijät sairaanhoitajien näkökulmasta Esimiehen tuki Koulutus liittyen muu- toksiin Osallistumismahdollisuus sairaanhoitajille Perehdytys Tukihenkilöt Sairaanhoitajien mielipiteen huomiointi Suunnitteluun osallistuminen Toteutukseen osallistuminen Hyvissä ajoin tiedottaminen Perustelut muutokselle Avoin keskustelu Tiedottaminen Henkilöstön osallis- tuminen Potilaslähtöinen muutosmotiivi Potilaan hyöty Hoitoon pääsyn parantumi- nen Työaikasuunnittelu hoidon toteutumiseksi päivystysolo- suhteissa Hoidon korkeatasoisuus Yhteys/ kommunikaatio lää- käreiden kanssa Hoitolinjausten selkeys Sairaalan hyvä maine/ brändi Tavoitteena hoidon laadun parantaminen Yhteiskunnallinen tah- totila, uudet haasteet Yhteiskunnallinen tarve Poliittisesti tärkeä linjaus Uudet mahdolliset sujuvam- mat käytänteet 39 5.2 Organisaatiomuutoksen toteutumista estävät tekijät Organisaatiomuutoksen toteutumista estäviksi tekijöiksi sairaanhoitajakyselyn perusteella muodostui kuusi luokkaa: Esimiehen vaihtuvuus ja ylhäältä alaspäin- eli Top down-johtami- nen, riittämätön tiedotus, aikataulun kiireellisyys, henkilöstöresurssien riittämättömyys työ- hön nähden, uuden työyhteisön muotoutumisen haasteet, heikentyvät työsuhde-edut ja byro- kratia (Kuvio 5). Esimiehen vaihtuvuus ja ylhäältä alaspäin eli Top down-johtaminen koettiin kyselyvastaus- ten perusteella organisaatiomuutosta estäväksi tekijäksi. Esimiesten vaihtuminen, esimiehen kokeminen etäiseksi, esimieheltä saaman tuen puute ja tunne, ettei työntekijöitä arvosteta, vai- kuttivat epäsuotuisasti organisaatiomuutoksen etenemiseen. Informantit kuvasivat, että olivat kokeneet johdon etäiseksi. Oli koettu, että sairaanhoitajat jäivät ulkopuolisiksi muutoksen keskellä. Saatettiin kokea itsensä pelinappuloiksi, ja ettei tullut kuulluksi. Organisaatiota ku- vattiin kankeaksi. Koettiin, että henkilökunta oli unohdettu, johdettiin ylhäältä alaspäin. Infor- mantit kertoivat, että sairaanhoitajat kokivat vaikutusmahdollisuutensa asioihin vähäiseksi. Koettiin, että muutoksia ei arvioitu yhdessä työntekijöiden kanssa. Oli vaikea sitoutua muu- toksiin, koska muutoksista ei keskusteltu. Koettiin, että ”lähiesimiehiltä ei positiivista puolta paljon näkynyt”. Koettiin, että ”lähiesimiehet olivat täysin loppu”. Informantit kertoivat, että henkilöstöltä haluttiin korkealaatuista hoitotyötä, mutta työnantaja ei tuntunut huomioivan työntekijöitään, esimerkiksi tulospalkkion muodossa. Kuvattiin, että organisaatiomuutoksen aikana johto etääntyi, ja ettei ollut tietoa mihin tai keneen olla yhtey- dessä. Kerrottiin olleen viisi esimiestä puolen vuoden aikana, ja että oli tullut tunne, että ku- kaan ei ota vetovastuuta, eli tule työntekijöiden lähelle tai kannusta. Informantit kertoivat myös lääkäreiden vaihtumisesta. Kerrottiin myös sähköpostitiedottamisesta. Sähköpostitiedot- teita tuli ihmisiltä, jotka eivät tienneet käytännön työstä. Informantit kokivat, että työnantaja ei arvostanut kokeneita työntekijöitään. ”Arvoton olo, isompi syö pienen, olisi asian voinut lempeämpäänkin sävyyn hoitaa”. Organisaatiomuutoksen kulkua eteenpäin verrattiin junan kulkuun, joka ”kulkee eteenpäin esteet tieltään jyräten”. Informanteilla oli kokemus, että työntekijöiden mielipidettä ei kyselty, päätökset tehtiin ylemmällä tasolla ja ”runnottiin väki- sin läpi”. Riittämätön tiedotus koettiin organisaatiomuutosta estäväksi tekijäksi. Informantit olivat ko- keneet tiedottamisen riittämättömäksi liittyen sekä hallinnollisiin, että toimintaa koskeviin oh- jeisiin, niin sairaanhoitajille kuin myös kansalaisille. Tiedottamisen niukkuus aiheutti 40 sairaanhoitajissa epävarmuutta. Tiedottamisella katsottiin olevan merkittävä vaikutus siihen, miten sairaanhoitajat suhtautuivat käynnissä olleeseen organisaatiomuutokseen. Muutoksen alussa ilmeni paljon uusia toimintatapoja, mikä aiheutti epävarmuutta sairaanhoitajalle tule- vaisuudesta. Koettiin myös, että tietoa pimitettiin tai säännösteltiin, paljastettiin asteittain. Ko- konaistiedottamista kuvattiin huonoksi. Koettiin, että kukaan ei osannut antaa vastauksia hen- kilökunnan muutosta koskeviin huoliin. Sairaanhoitajat toivat esiin, että esimiehiä ei ollut in- formoitu henkilöstökysymyksistä, ja näin ollen alaisetkaan eivät tietoa saaneet. Työaikalain noudattamisessa oli koettu olleen ristiriitaisuuksia. Informantit olivat kokeneet, että johto, yli- hoitaja ja osastonhoitaja eivät tienneet mitä tapahtui. Erikoissairaanhoidon organisaatiosta oli ollut vaikea saada lisäinfoa henkilöstöasioista kuten opintovapaista, lomista, työvapaista. Oli tuntunut, ettei kukaan osannut pitkään aikaan vastata työsuhdeasioista. Osaan infotilaisuuden kysymyksistä ei ollut saatu lainkaan vastausta. Oli esimerkiksi vastattu, ettei asia kuulu suora- naisesti vastaajan osa-alueeseen. Sairaanhoitajista osa ehdotti, että palvelussuhdeasiantuntija olisi pitänyt infotilaisuuden palvelussuhdekysymyksistä. Informaation kulkua kuvattiin puutteelliseksi, ohjeita epäselviksi. Potilastietojärjestelmää lu- kuun ottamatta informantit kokivat saaneensa aivan liian vähän tietoa uudesta organisaatiosta. Tietoa olisi kaivattu konkreettisista asioista, esimerkiksi varsinaisista muutoksista. Miten uu- det protokollat jalkautetaan ja millä aikataululla, miksi käytänteet muutetaan, perusteet muu- toksille. Koettiin myös, että vastuu muutoksen järjestelyistä ja organisoinnista siirrettiin joh- dolta rivihoitajille. Tämä aiheutti epäluottamuksen tunnetta ja hämmennystä uutta johtoa koh- taan. Informantit mainitsivat päivystysmuutoksen heikosta tiedottamisesta kansalaisille ja kaupunkilaisille, mikä oli hankaloittanut työn sujuvuutta muutospäivänä ja pitkään sen jäl- keenkin. Ohjeistus ja tiedottaminen liittyen kliiniseen työhön oli myös koettu riittämättömänä. Puuttuvat, epäselvät tai ristiriitaiset toimintaohjeet liittyen esimerkiksi potilastietojärjestel- mään, iv-lupakäytäntöihin esimerkiksi sairaanhoitajan sijaisuudessa olevilla opiskelijoilla ja lähihoitajilla aiheutti hämmennystä; oliko uudessa organisaatiossa sairaanhoitajaopiskelijalla sijaisena ollessaan iv-lupa vai ei, saivatko lähihoitajat kanyloida potilaita. Epäselvyydet oh- jeissa, aiemmat iv-luvat eivät sairaanhoitajilla enää riittäneet, oli tentittävä myös akutologia- osuus. Lääkelupien vajavuus ja riittämättömyys kasasi kokeneimmille sairaanhoitajille paljon vastuuta työvuoron läpiviemiseksi. Haasteelliseksi koettiin myös tilanne, jossa koko yksikkö esimiehineen siirtyy organisaatiosta toiseen, ja uudessa yksikössä on hyvin vähän uutta orga- nisaatiota tuntevia työntekijöitä. Koettiin, että opittiin virheiden kautta ja monia asioita joutui itse etsimään. Informantit kokivat mentoriopetuksen uusiin käytäntöihin olleen epäjohdonmu- kaista. 41 Aikataulun kiireellisyys oli myös organisaatiomuutoksen onnistumista estävä tekijä. Sai- raanhoitajat kommentoivat, että toimipisteen toiminta muuttui hetkessä. Aikataulun kiireelli- syyttä luonnehdittiin organisaatiomuutoksen toteuttamisen suurimpana ongelmana. Jos orga- nisaatiomuutos tuli kiireellä ja lyhyellä varoituksella, tietoa ja muutoksen perusteluja ei eh- ditty saada ajoissa, mikä olisi puolestaan auttanut muutoksen hyväksymistä ja sopeutumista muutokseen. Kiireellä toteutuneessa muutoksessa tieto ei ehtinyt saavuttaa kaikkia, eikä myöskään muutoksen suunnitteluun ehditty panostaa. Henkilöstöresurssien riittämättömyys työhön nähden koettiin organisaatiomuutosta estä- väksi tekijäksi. Organisaatiomuutoksen aikana kerrottiin tapahtuneen sairaanhoitajien irtisa- noutumisia, mikä koettiin organisaatiomuutosta estäväksi tekijäksi, koska se lisäsi ennestään vallinnutta pulaa sairaanhoitajista. Suurimmaksi ja vaikeimmaksi ongelmaksi nimettiin henki- lökunnan riittämättömyys, huonosti resurssoidut lääkärit ja hoitajat suunnitellusti. Eräs infor- mantti luonnehti irtisanoutumisia sairaanhoitajien muutosvastarinnan osoitukseksi. Puhuttiin henkilökunnan joukkopaosta. Eräs informantti arvioi yli 20 hoitajan ja toinen 20–30 työnteki- jän irtisanoutuneen, kolmas arvioi 40 prosenttia työkavereistaan irtisanoutuneen. Johdon ku- vattiin vähättelevän hoitajien irtisanoutumisia toteamalla kyseisen työyksikön olevan haluttu työpaikka, ja että hoitajia kyllä saataisi lisää. Tämä oli tuntunut sairaanhoitajista pahalta. Täl- laisen toteamuksen sijaan olisi toivottu johdon tukevan omia työntekijöitään ja myöntävän nyt olevan vaikeaa, mutta toivovan, että osaajat jäisivät yksikköön töihin. Irtisanoutumiset ja hen- kilöstövaje vaikuttivat työhyvinvointia ja jaksamista heikentävästi. Koettiin myös, että henki- löresursseissa ei ollut huomioitu potilashoidon vaativuutta. Kerrottiin myös, että lääkäreitä ei ollut riittävästi ja potilasturvallisuuden koettiin vaarantuneen. Uuden työyhteisön muotoutumisen haasteet nähtiin osaltaan organisaatiomuutosta estävinä tekijöinä. Eri organisaatioista yhdistetty uusi työyksikkö vaati aikaa muotoutua. Niin työtapo- jen kuin sosiaalisten suhteidenkin luominen ja vakiinnuttaminen sekä luottamuksen ja me- hengen saavuttamien vei oman aikansa. Tähän vaiheeseen liittyvät haasteet nähtiin organisaa- tiomuutosta estävinä tekijöinä. Koettiin esimerkiksi, että erikoissairaanhoidon käytännöt jyrä- sivät jo olemassa olevien käytäntöjen yli. Tämän nähtiin osaltaan vaikuttavan työuupumiseen. Sairaanhoitajat kertoivat, että vastaanottava organisaatio toimi vähättelevästi, että sen ei esi- merkiksi koettu haluavan tutustua toisesta organisaatiosta tulleisiin ja toisesta organisaatiosta tulleiden työtapoihin, eli ”ei sulatettu kahdesta yhtä ”. Potilasraati oli löytänyt toiminnasta runsaasti paranneltavaa sairaanhoitajan mukaan. Kerrottiin myös, että esimerkiksi erikoissai- raanhoidon organisaatiossa koettiin olevan omat vaatimustasonsa, jotka toisen organisaation työntekijöiden odotettiin täyttävän, ja ennen kuin vaatimustaso oli täytetty, ilmeni 42 ”luottamuspulaa” eri yksiköistä tulleiden kesken. Luottamus toisen ammattitaitoon ja osaami- seen syntyi ajan kanssa yhdessä työskennellen ja opetellen. Heikentyvät työsuhde- edut ja lisääntyvä byrokratia olivat organisaatiomuutoksen onnis- tumista estävä tekijä. Heikentyvät työsuhde-edut, esimerkiksi työsuhdeasunnon tai tulospalk- kion menetys, ja toisaalta byrokratian lisääntyminen, koettiin organisaatiomuutosta estävinä tekijöinä. Koettiin myös, että työnantajalla, johon integroiduttiin, oli huono imago työnanta- jana ja myös matalampi palkka. Uudistukset uudelle työnantajalle siirryttäessä pysyivät hoito- henkilökunnan kannalta samana tai huononivat, ja eräs informantti kuvasi, että ei tarjottu porkkanaa, vaan keppiä”. Oltiin sitä mieltä, että byrokratiaa ja hierarkiaa oli paljon enemmän erikoissairaanhoidon organisaatiossa kuin kaupungilla. Koettiin myös, että erikoissairaanhoi- toon siirryttäessä oli esimerkiksi huonommat parkkitilat, ja parkkitilaa ei ollut saatavilla myöskään lisää, ja että järjestelmissä oli toimimattomuutta. 43 1. 2. 3. 4. 5. 6. Kuvio 5. Organisaatiomuutoksen toteutumista estävät tekijät sairaanhoitajien näkökulmasta Esimiehen vaihtuvuus Ylhäältä alaspäin- johtaminen Henkilöstö- resurssien riittämättömyys työhön nähden Pula henkilökunnasta Irtisanoutumiset muutoksen aikana tai muutosta seura- ten Tieto ei saavuta kaikkia Ei ehditä valmistautua muutokseen Vajavainen suunnittelu Epäselvyys hallinnollisissa asioissa Epäselvyys toiminnalli- sissa asioissa (lääkeluvat, tietojärjestelmät, jalkautta- minen) Kansalaisten riittämätön informointi Riittämätön tiedotus tiedotus Aikataulun kiireellisyys Usein vaihtuva esimies Etäinen esimies, tuen puute Sairaanhoitajilla ei vaiku- tusmahdollisuutta Yhteisten työtapojen ja so- siaalisten suhteiden luomi- nen Luottamuksen syntyminen vaatii aikaa Me -hengen syntyminen vaatii aikaa Uuden työyhteisön muotoutumisen haas- teet Heikentyvät työ- suhde-edut, byrokra- tia Työsuhdeasunnon menetys Palkan aleneminen Byrokratian koettu lisäänty- minen 44 6 Pohdinta Tässä tutkimuksessa tutkimukseen osallistuvat sairaanhoitajat kuvailivat mitkä tekijät heidän kokemassaan organisaatiomuutoksessa edistivät tai estivät organisaatiomuutoksen toteutu- mista. Kaikki vastanneet läpikävivät saman organisaatiomuutoksen, mutta osassa vastauksista ilmenee suuriakin eroja ja vastakkaisia näkemyksiä. Esimerkkinä kohdassa ”Esimiehen vaih- tuvuus” (sivu 31), jossa sairaanhoitajat kokivat hyvien esimiesten pysyneen samoina, tai että oli hyvä osastonhoitaja, joka oli tukenut muutoksessa ja tiedottanut asioista, kun taas osa vas- tasi (sivu 35), että oli ollut viisi pomoa kuuden kuukauden aikana. Kohdassa ”Riittämätön tie- dotus” (sivu 36), puolestaan osa vastaajista vastasi informaation kulun olleen puutteellista. Vastausten jakautumisen voidaan ajatella johtuvan mahdollisesti siitä, oliko vastaaja kaupun- gilta erikoissairaanhoitoon siirtynyt vai jo valmiiksi erikoissairaanhoidossa työskennellyt sai- raanhoitaja. Valmiiksi erikoissairaanhoidossa työskentelevälle sairaanhoitajalle asiat ja orga- nisaatio olivat mahdollisesti tutumpia, samoin heidän esimiehilleenkin. Sitä vastoin kaupun- gilta siirtyville työntekijöille ja heidän esimiehilleen moni asia saattoi muuttua enemmän ja olla epäselvää siirryttäessä kokonaan uuteen organisaatioon kaupungin perusterveydenhuollon organisaatiosta erikoissairaanhoidon organisaatioon. Erikoissairaanhoidon esimiehet eivät myöskään saattaneet tuntea kaupungin perusterveydenhuollossa vallinneita käytäntöjä, ei- vätkä siten tietää, miten kaupungin työntekijöiden henkilöstöhallinnolliset asiat muuttuivat siirryttäessä erikoissairaanhoidon organisaatioon. Kaupungin organisaatiosta erikoissairaan- hoitoon siirtyneet sairaanhoitajat olisivat saattaneet hyötyä erityistuesta ja laajemmasta infor- moinnista saatujen kuvausten perusteella. 6.1 Tutkimuksen luotettavuus Tämä tutkimus toteutettiin laadullisena tutkimuksena, sähköisesti avoimin kysymyksin, narra- tiivista tutkimusmenetelmää käyttäen organisaatiomuutoksen läpikäyneille sairaanhoitajille erikoissairaanhoidon yksikössä. Sairaanhoitajia pyydettiin kirjoittamaan tarina kehyskerto- muksen pohjalta, jossa he kuvaavat vapaasti kokemustaan organisaatiomuutoksen toteutu- mista edistävistä ja estävistä tekijöistä ja heitä pyydetään havainnollistamaan kuvausta esi- merkein. Sairaanhoitajien kirjoittamat tekstit analysoitiin induktiivista sisällön analyysiä käyt- täen. 45 Laadullisen tutkimuksen luotettavuutta arvioidaan uskottavuuden, vahvistettavuuden, reflek- siivisyyden ja siirrettävyyden kriteereillä (Polit & Beck, 2018). Valittu narratiivinen kysely oli validi ja osuva tutkimusmenetelmä vallitsevissa yhteiskunnallisissa tilanteissa, joissa sai- raanhoitajien ääni ei ole tullut esille tai kuuluviin (Buchanan & Dawson, 2007). Kyseisen tut- kimusmenetelmän avulla oli mahdollisuus päästä lähelle terveydenhuollon suurimpien am- mattiryhmien eli sairaanhoitajien yksilöllisiä ja autenttisia kokemuksia siitä, millaiselta orga- nisaatiomuutos vaikutti lähellä potilasta työskentelevän sairaanhoitajan kokemana. Kyselyyn vastanneet sairaanhoitajat tuottivat itse vapaasti kokemustensa kuvauksen sellaisena kuin he sen olivat kokeneet ja sellaisena kun he sen muistivat. Sairaanhoitajien kuvaukset tuovat arvo- kasta tietoa tutkitusta ilmiöstä eli organisaatiomuutoksesta, joka koskettaa laajalti terveyden- huollon arkea. Sairaanhoitajien näkökulma tuo vallitsevaan organisaatiomuutoskeskusteluun vähemmän esillä olleen sairaanhoitajien näkökulman. Tämä näkökulma voi osaltaan auttaa huomioimaan organisaatiomuutoksen suunnittelussa sairaanhoitajien kannalta merkitykselli- siä seikkoja. Näillä seikoilla nähdään olevan yhteys myös potilasturvallisuuteen ja myös sai- raanhoitajien pysymisessä alalla. Tässä tutkimuksessa saatuja tuloksia tukee ja luotettavuutta vahvistaa myös tutkimuksen pohjaksi tehdyn kirjallisuuskatsauksen monin paikoin vastaavan- laiset tulokset. Luotettavuutta lisää myös alkuperäisilmaisujen tuominen esille tuloksia raportoidessa. Vah- vistettavuutta lisää tutkimuksen etenemisen mahdollisimman tarkka raportointi. Tutkimustu- losten arvioinnissa ja raportoinnissa on pyritty rehellisyyteen, avoimuuteen, tarkkuuteen ja huolellisuuteen (TENK, 2012). Tulosten arvioinnissa ja raportoinnissa tukena on käytetty SRQR – laadullisen tutkimuksen laatustandardeja luotettavuuden lisäämiseksi (O´ Brien ym. 2014). Tämän tutkimuksen uskottavuutta olisi lisännyt useamman kuin yhden tutkijan osallistuminen aineiston pelkistämiseen ja luokitteluun. Eri henkilöiden näkemykset olisivat saattaneet tuoda useampia näkökulmia ja mahdollisten eriävien, perusteltujen näkemysten kautta keskustele- malla olisi saatu luokitteluun lisää objektiivisuutta. Uskottavuutta lisää tutkijan tekemät päi- väkirjamerkinnät aineiston analyysin aikana, jolloin on kirjattu muistiin tutkimusaineiston he- rättämiä ajatuksia ja huomioita. Refleksiivisyyttä lisää analyysin aikana tapahtunut palaaminen alkuperäisaineistoon useaan kertaan (Tuomi & Sarajärvi, 2009). Refleksiivisyyteen vaikuttaa myös se, että terveydenhuol- lon palvelujärjestelmä on tutkijalle tuttu ympäristö omalta työuralta. Samalla se asetti 46 tutkijalle vaatimuksen tiedostaa tämän taustan vaikutus ja pyrkimyksen tarkastella tutkimusai- neistoa avoimin silmin ja häivyttää taka-alalle oma terveydenhuollon työkokemus. Siirrettävyyttä puolestaan lisää se, että tutkimukseen osallistujien oleelliset taustatiedot on ku- vattu, mutta toisaalta siirrettävyyttä saattaa vähentää se, että tutkittavat edustivat vain yhtä maantieteellistä aluetta Suomesta organisaatiosta, jossa organisaatiomuutos oli vastikään ta- pahtunut. Laadullisessa tutkimuksessa osallistuja on yleensä vähän (Kylmä & Juvakka, 2012). Vaikkakaan laadullisessa tutkimuksessa pääpaino ei ole tutkimukseen osallistujien määrässä, vaan keskiössä ovat kokemukset, tapahtumat ja yksittäiset tapahtumat (Burns & Grove, 2009), tämän tutkimuksen vastausprosentti saattaa heikentää tutkimuksen luotettavuutta. Tutkimuk- sen vastausprosentti (11 %) jäi matalaksi. Matalaa vastausprosenttia voi selittää sähköpostin käyttö kyselylomakkeen lähetyksessä sekä muiden vastaavanlaisten tutkimuskyselyjen run- saus. Myös narratiivisen tutkimusmenetelmän käyttö, eli tarinan kirjoittaminen, on voinut tun- tua tutkimukseen osallistuneista työläältä ja myös aikaa vievältä menetelmältä. Osa sairaan- hoitajista oli myös vaihtunut organisaatiomuutoksen aikana ja tutkimus ei ehkä tavoittanut kaikkia muutoksessa mukana olleita sairaanhoitajia. Voidaan myös pohtia miten poislähtenei- den tai poislähtöä harkitsevien sairaanhoitajien kuvaukset olisivat vaikuttaneet kyselyyn. Nyt tutkimukseen osallistuneet, eli organisaation palveluksessa pysyneet, olivat oletettavasti sitou- tuneet organisaatioon. Voidaan mahdollisesti ajatella, että heidän kuvauksensa organisaa- tiomuutoksesta lähtökohtaisesti olisivat positiivisempia sävyltään kuin heidän, jotka olivat or- ganisaatiomuutoksen käynnissä ollessa lähteneet pois organisaatiosta. Alhaiseen vastauspro- senttiin voi vaikuttaa myös ehkä arkaluonteiseksi koettu aihe. Bureshin ja Gordonin (2013) mukaan sairaanhoitajat ovat pelokkaita sanomaan ääneen työpaikalla vallitsevia realiteetteja. Organisaatiomuutoksen mukanaan tuomat eri muutokset voivat myös aiheuttaa sairaanhoita- jille muutosväsymystä, mikä voi näkyä apaattisuutena, vetäytyvänä käytöksenä ja passiivisuu- tena osallistua erilaisiin toimintoihin (Mc Millan 2016, Mc Millan & Perron 2021), osaltaan tämänkin ilmiön voidaan ajatella vaikuttavan alhaiseen vastausprosenttiin. Lisäksi eräästä yksiköstä esimieheltä saatu palaute oli, että sairaanhoitajilla nykyaikana ei päivystysyksikössä ole 30 minuuttia käytettävissään kyselyyn (avoimilla kysymyksillä) vastaamiseen, että tällai- sen aikamääreen esittäminen voi karkottaa tutkimukseen osallistuvia. Myös eräs toinen esi- mies kommentoi, että kuvauksia olisi tullut enemmän rasti ruutuun-kyselyllä, tarinan kirjoitta- minen karkotti hänen mielestään osallistujia. Kyselyyn (avoimilla kysymyksillä) vastaamisen muistutuskierroksella poistettiin arvioitu kyselyyn kuluva aika eli 30 minuuttia, ja pyydettiin kyseinen kysely täytettäväksi ajalla, joka sairaanhoitajalla on käytettävissään. Myös 47 sähköpostisaatetta pyydettiin tutkimusorganisaatiosta tiivistämään ja vastauslinkki liittämään tiivistetyn saatteen välittömään yhteyteen. Näin toimittiinkin sähköisen muistutuskyselyn kanssa. Lisäksi myös vallitseva korona-aika on voinut vaikuttaa tutkimusten toteuttamiseen. Esimerkiksi työpaikoilla ei ollut sallittua käydä esittelemässä ja kertomassa tutkimuksesta ko- koontumiskiellon ja tartuntavaaran vuoksi. Myös sovitut Teams -infot peruuntuivat johtuen tutkimusyksikön eri tilanteista. Tutkimusotoksen ikäjakauma vastaa kuitenkin perusjoukkoa, jolloin tuloksia voidaan hyödyntää suuntaa antavina (Polit & Beck, 2018). 6.2 Tutkimuksen eettisyys Nürnbergin eettinen säännöstö (1947) määrittää, että tutkimuksen, joka kohdistuu ihmisiin, tulee hyödyttää yhteiskuntaa ja tutkimukselle tulee myös samalla olla aiempiin tutkimuksiin pohjautuva oikeutus (Kylmä & Juvakka, 2012). Tämän tutkimuksen perusteella molempien kriteereiden voidaan nähdä toteutuvan. Aiemman kirjallisuuden perusteella on ilmennyt tarve saada sairaanhoitajien näkemykset ja kokemukset kuuluvammaksi terveydenhuollon arkea laajasti koskettavassa organisaatiomuutoksessa, sillä sairaanhoitajien on todettu olevan ali- edustettuina organisaatiomuutoskeskustelussa (Mc Millan, 2016). Tämän tutkimuksen voi- daan myös nähdä tuottaneen hyötyä tutkimukseen osallistuneille, sillä tutkittavilla eli sairaan- hoitajilla on ollut mahdollisuus oman tarinansa kertomiseen (Kylmä & Juvakka, 2012) eli sai- raanhoitajan näkökulman esiin tuomiseen. Tutkimusaiheen eettisen oikeutuksen pohdintaan taas kuuluu lisäksi tutkimusongelman pohjana olevien arvojen pohtiminen sekä tutkimuksella tuotettavan tiedon merkityksen arvioiminen oman tieteen alan ja yhteiskunnan kannalta (Kylmä & Juvakka, 2012). Yhteiskunnan voidaan nähdä hyötyvän tämän tutkimuksen avulla sairaanhoitajien esille tuomista näkökulmista organisaatiomuutosta edistävistä ja estävistä te- kijöistä, sillä sairaanhoitajien ollessa yksi terveydenhuollon määrällisesti suurimmista toimi- joista, heidän panoksensa organisaatiomuutoksen toteuttamisessa on merkityksellinen ja hei- dän näkemyksensä siten organisaatiomuutoksesta ovat tärkeitä tietää. Terveydenhuolto on myös yksi suurimpia kustannuksia yhteiskunnalle verovaroin tuotetuista palveluista. Tervey- denhuollon organisaatiomuutoksista 70 %:ia on joidenkin arvioiden mukaan arvioitu epäon- nistuvan (Hughes 2011, Edwardson ym. 2016 Beer & Nohria, 2000 mukaan). On oleellista saada autenttista tietoa organisaatiomuutosta edistävistä ja estävistä tekijöistä terveydenhuol- lon suurimpiin ammattiryhmiin kuuluvien ja lähellä potilasta työskentelevien sairaanhoitajien kokemana. Voidaan olettaa, että sillä, mikä organisaatiomuutoksessa koskettaa sairaanhoita- jia, on vaikutuksensa myös potilaisiin. 48 Tieteellinen tutkimus voi olla eettisesti hyväksyttävää ja luotettavaa ja sen tulokset uskottavia vain, jos tutkimus on suoritettu hyvän tieteellisen käytännön edellyttämällä tavalla. Tällä tar- koitetaan yleistä rehellisyyttä, huolellisuutta ja tarkkuutta tutkimustyössä, tulosten tallentami- sessa ja esittämisessä sekä tutkimuksen ja sen tulosten arvioinnissa. Tarvittavat tutkimusluvat tulee myös olla asianmukaisesti hankittu. (Tutkimuseettisen neuvottelukunnan ohje, 2012.) Tutkimuksen suorittamisen edellytyksenä ovat tutkimuksen kohteena olevan organisaation myöntämä tutkimuslupa. Tutkimusluvassa korostuu Tietosuojalaki (1050/2018) ja Euroopan unionin yleiseen tietosuoja-asetus (2016/679) henkilötietojen käsittelytoimista, artikla 30, sekä vaikutusten riskinarvioinnista, artikla 35. Myös Valtakunnallisen terveydenhuollon eetti- sen neuvottelukunnan esittämän yhteisen arvopohjan, tavoitteiden ja periaatteiden huomioimi- nen (ETENE, 2011) ovat tutkimusluvassa olennaisia seikkoja. Aineiston keruuseen saatiin lupa tutkimusorganisaatiolta (Päätöspäivämäärä 30.12.20). Eetti- sen toimikunnan lupaa ei kuitenkaan tarvittu, koska tutkimuksessa ei käsitelty potilaita tai ar- kaluonteista tietoa. Tutkimuslupaa varten tutkimusorganisaatiolle toimitettiin Tietosuojan vai- kutustenarviointilomake (EU:n tietosuoja-asetus). Tämä lomake käsitti henkilötietojen käsitte- lyn syyn ja tarkoituksen, ja lomakkeessa tutkimuksen tekijä antoi selvityksen siitä, että kysei- sessä tutkimuksessa ei käsitelty henkilötietoja, tieto oli tältä osin anonyymiä. Lomakkeeseen kuvattiin myös tutkimuksen toiminnallinen osuus. Tässä kuvattiin tutkimussuunnittelijan osuus tutkimukseen osallistujien henkilörekisterin käsittelyssä sähköpostiosoitteiden osalta ja se, että sähköpostiosoitteet eivät tulleet tutkijan tietoon, koska tutkimussuunnittelijan sihteeri lähetti kyselyt vastaanottajille, ja vastaajat vastasivat Webropol- kyselyyn, jolloin vastaajien sähköpostiosoitteet tai mitkään muutkaan henkilötiedot eivät tulleet tutkijan tietoon. Kysei- sessä lomakkeessa myös tarkennettiin, että tiedot olivat olennaisia, asianmukaisia ja rajattuja vain siihen mihin ne olivat tarkoitettu. Lisäksi kuvattiin, että kerättävä sähköinen tieto säilyte- tään elinkaarensa aikana Turun yliopiston Sealife-arkistossa ja hävitetään asianmukaisesti tut- kimuksen päätyttyä. Tutkittaville annettiin tutkimuksen tekijän, tutkimuksen ohjaajan ja tutki- muksen vastuuhenkilön sekä tietosuojavastaavan ja tietosuojavaltuutetun toimiston yhteystie- dot lisätietoja ja yhteydenottoa varten. Tutkittavat saivat myös tietoa siitä, että heillä oli oi- keus tarkistaa, oikaista, poistaa, vastustaa tai rajoittaa antamiaan tietoja. Edelleen kuvattiin, että tutkimus ei sisältänyt kansainvälistä tietojen siirtoa. Lomakkeessa kuvattiin tutkittavien oikeuksiin ja vapauksiin kohdistuvia riskejä muun muassa laittoman tietoihin pääsyn, tietojen asiattoman muuttamisen ja tietojen katoamisen varalta. Lomakkeeseen kirjattiin, että tällaisia riskejä ei nähty olevan, koska tutkimuksessa ei käsitelty mitään henkilötietoja, tieto oli täysin 49 anonyymiä. Lisäksi kaikkia asiaan liittyviä osapuolia kuten tutkimussuunnittelijaa ja sihteeriä sitoi vaitiolovelvollisuus. Lisäksi kuvattiin uhkat, uhkien todennäköisyys ja vakavuus ja suun- nitellut toimenpiteet riskeihin puuttumiseksi. Tässä kohtaa kuvattiin muun muassa, että käyte- tyt tietokoneyhteydet ovat suojattuja ja tietosuojapäivitykset huolehdittu asianmukaisesti, vii- taten esimerkiksi Turun yliopiston Sealife-arkistoon, jossa sähköinen kysely oli. Tässä tutkimuksessa tutkittavilta ei pyydetty erillistä suostumusta tutkimukseen, vaan vastaa- minen kyselyyn toimi suostumuksena tutkimukseen, mistä tutkittavia myös informoitiin saate- kirjeessä. Lisäksi tutkimusta varten täytettiin Tutkimusrekisterin tietosuojaseloste eli Euroo- pan parlamentin ja neuvoston asetus 2016/679 (EU:n tietosuoja-asetus). Tämä annettiin tutkit- tavalle tiedoksi. Lisäksi tutkimukseen osallistuvalle annettiin erikseen tutkimustiedote tutki- muskyselyn liitteenä (liite 3). Tutkimustiedote antoi tietoa tutkimuksen tarkoituksesta, tavoit- teesta, ohjeet miten sähköiseen kyselyyn vastataan, kenelle kysely on tarkoitettu. Lisäksi tie- dote antoi oleellista tietoa tutkittavan oikeuksista eli osallistumisen vapaaehtoisuudesta ja kieltäytymismahdollisuudesta syytä ilmoittamatta sekä tutkimukseen osallistujan anonymitee- tista. Tutkimustiedotteesta kävi myös ilmi kyselystä aiheutuvat mahdolliset kustannukset. Li- säksi tutkimustiedote tarjosi tietoa edellä mainitusti tutkimuksen tietosuojasta. Aineiston hankkimisessa käytettiin sähköistä kyselylomaketta. Linkki tutkittaville lähetettiin tutkimus- organisaation tutkimussuunnittelijan sihteerin välityksellä, joten vastaajien anonymiteetti säi- lyi koko tutkimuksen ajan. Aineistoa käsiteltiin luottamuksellisesti. Paperinen kysely toimitet- tiin vastaanottajille osastonhoitajan välittämänä suljettavassa vastauskuoressa, jossa ei ollut mitään tunnistetietoja. Paperinen aineisto säilytettiin lukollisessa kaapistossa tutkijan työti- loissa eikä ulkopuolisilla ollut pääsyä paperiseen aineistoon. Tutkimuksen teossa noudatettiin Kansallista sekä Euroopan lakia tarkasti hyvän tieteellisen käytännön toimintatapojen kritee- reiden ja lainsäädännön mukaan (Tutkimuseettisen neuvottelukunnan ohje, 2012) organisaa- tion ohjeet huomioiden. Tutkimuksen päätyttyä aineisto hävitetään tietosuoja huomioiden. (GDPR 2018, Tietosuoja-laki 1050/2018). 6.3 Tutkimustulosten tarkastelu Sairaanhoitajien ollessa lukumääräisesti yksi suurimmista terveydenhuollon ammattiryhmistä, on merkityksellistä, miten sairaanhoitajat toiminnallaan ja yhteistyöllään edistävät organisaa- tiomuutosta tai millaisia heidän käsityksensä organisaatiomuutoksesta ovat. Tästä aiheesta 50 tutkimus on ollut vähäistä. (Laker ym. 2019a.) Tämä tutkimus tuotti uutta tietoa vähemmän tutkitusta aiheesta eli terveydenhuollon organisaatiomuutoksesta sairaanhoitajien näkökul- masta Suomessa. Erityisesti tuloksista voisi nostaa esiin sairaanhoitajien liian vähäiselle huomiolle jäävän kou- lutuksen ja perehdytyksen organisaatiomuutoksen yhteydessä muuttuvista toiminnoista. Mah- dollisten entuudestaan tuntemattomien potilasryhmien hoitomenetelmät ja valvontalaitteet, muuttuvat fyysiset ympäristöt (Frechette ym. 2020), erilaiset lääkelupakäytännöt ja muuttuvat potilastietojärjestelmät tekevät tiedosta ja muun muassa erilaisesta koulutustarpeesta laajan, aikaa vievän ja vaikeasti hallittavan alueen. Tämä potilasturvallisuuden kannalta oleellinen alue jää vähälle huomiolle erityisesti yhdistettynä toiseen tärkeään tämän tutkimuksen tulok- seen eli kiireelliseen muutosaikatauluun. Muutoksen edellyttämiä koulutustarpeita ei ehditä kartoittaa, miettiä, suunnitella. Tässä yhteydessä erityisen tärkeää olisi myös niveltää sairaan- hoitajat mukaan suunnittelemaan ja mahdollisesti toteuttamaankin koulutuksia. Tässä koros- tuu siten tutkimustuloksissa tärkeä organisaatiomuutosta edistävä tekijä eli sairaanhoitajien osallistuminen muutokseen. Organisaatiomuutoksilla tavoitellaan tehokkuuden lisäämistä (Suhonen ym. 2011), resurssien optimaalista käyttöä, hoidon laadun parantamista (Jensen & Sörensen, 2017) ja hoidon turval- lisuuden lisäämistä (Jantzen ym. 2017). Mikäli sairaanhoitajat joutuvat vastaamaan organisaa- tiomuutoksen ohella entuudestaan mahdollisesti tuntemattomien potilasryhmien hoidosta, eri- laisista valvontalaitteista ja lääketieteellisistä hoitomenetelmistä ilman tarvittavaa koulutusta ja perehdytystä, tai epäselvin tai vajavaisin lääkeluvin, jää osaaminen luonnollisesti ohueksi ja tilanne on sairaanhoitajille stressaava. Hoidon laadun ei voida nähdä paranevan, tehokkuuden lisääntyvän tai potilasturvallisuuden paranevan tilanteessa, jossa sairaanhoitaja joutuu selviy- tymään keskellä tuntematonta. Salminen-Tuomaalan ym. (2017) tutkimuksen mukaan pitkäl- täkin ajalta karttunut sairaanhoitajan työkokemus ja ammattitaito koettiin sairaanhoitajien it- sensä taholta liian vähäisenä organisaatiomuutoksen mukanaan tuomien entuudestaan tunte- mattomien potilasryhmien hoidossa. Ei ikään kuin tiedosteta sitä, miten laaja ja vastuullinen on sairaanhoitajan työkenttä. Vaatii pitkääkin perehdytystä ennen kuin sairaanhoitaja hallitsee muuttuneen hoitotyön kentän turvallisen hoidon edellyttämällä tavalla. Voisiko tähän vaikut- taa se, että sairaaloiden toiminnan johdossa mahdollisesti useampia vuosia omalla erikoisalal- laan erikoistuneet ja toimineet lääkärit eivät ehkä kiinnitetä huomiota siihen, että sairaanhoita- jan siirtyminen omalta tutulta (erikois)alalta kokonaan vieraalle (erikois)alalle tarkoittaa jon- kin aikaa sairaanhoitajan alusta aloittamista, noviisina oloa. Ajatellaan olevan 51 yksinkertaisempaa sairaanhoitajan siirtyä eri erikoisalalta toiselle, tai toiminnasta toiseen, kuin mitä se todellisuudessa on. Hoitotyön johtajat päättävällä tasolla saattavat taas olla vie- raampia kliinisen työhön omalta osaltaan. Sairaanhoitajien on vaikea tässä tilanteessa tuoda omaa asemaansa esiin, koska kiireellä tulevaa organisaatiomuutosta ja siihen liittyviä tarpeita on vaikea hahmottaa ja suunnitella. Myös keskustelukulttuurilla on väliä, onko se avointa ja onko kaikkien osapuolien mahdollisuus ilmaista oma mielipide. Sairaanhoitajien energia saat- taa mennä uudesta tilanteesta selviytymiseen. Sairaanhoitajat vastuullisen potilastyönsä kanssa vaikuttaisivat jäävän liiaksi organisaatiomuutoksen jalkoihin selviytymään yksin, hei- dän tilanteeseensa organisaatiomuutoksessa ei aina kiinnitetä tarpeeksi huomiota. Siihen olisi tarpeellista kuitenkin kiinnittää huomiota, koska se saattaa vaikuttaa tälläkin hetkellä ajankoh- taiseen sairaanhoitajien työtyytyväisyyteen ja pitovoimaan alalla (Coomber & Barribal, 2007, Frechette ym. 2020, Woiceshyn ym. 2020) potilasturvallisuutta unohtamatta. Muutoksen onnistumista edisti tämän tutkimuksen perusteella esimiehen tuki, tiedottaminen, henkilöstön osallistuminen, henkilöstön koulutuksiin pääsy muutoksiin liittyen, potilaslähtöi- nen muutosmotiivi, hoidon laadun parantamiseen tähtäävä organisaatiomuutos sekä organi- saatiomuutos, jonka taustalla oli yhteiskunnallinen tahtotila, kuten esimerkiksi Sote-uudistuk- sen edellyttämät muutokset. Aiempi kirjallisuus tuki pitkälti tutkimuksen tuloksia, mutta eriävyyksiäkin löytyi. Tiedottamisella oli olennainen rooli sairaanhoitajien vastauksissa liittyen organisaatiomuu- toksen onnistumista edistäviin tekijöihin. Tärkeää oli tiedottaa muutoksesta hyvissä ajoin, pä- tevin perusteluin ja avoimesti keskustellen. Informantit kokivat, että tiedotustilaisuuksia oli ollut useampia ja niissä läpikäytiin henkilöstöhallinnolliset asiat ja tietoa oli saatavilla. Hyvä tiedottaminen sairaanhoitajien vastausten mukaan auttoi hyväksymään muutosta. Tämä on yh- denmukainen tulos Portoghesen ym. (2012), Sablonnieren ym. (2012) ja Giaver & Smollanin (2015) tutkimuksen kanssa, joiden mukaan onnistunut tiedottaminen vähensi sairaanhoitajien epätietoisuutta, epävarmuutta, pelkoa sekä koettua uhkaa lisäten heidän uskoaan yhteiseen vi- sioon ja auttoivat siten sairaanhoitajia ymmärtämään muutostarpeen (Newton ym. 2013). Sai- raanhoitajien vastauksissaan mainitsema avoimen keskustelun tärkeys on yhdenmukainen myös Andre & Sjövoldin (2017) tutkimukseen mukaan, jossa korostettiin keskusteluun kan- nustavan ilmapiirin, ja myös eriävän mielipiteen ilmaisun sallivan ilmapiirin tärkeyttä organi- saatiomuutoksen onnistumiselle. Edelleen edellä mainittu tulos on yhdenmukainen Zuber & Moodyn (2018) tutkimuksessaan mainitseman ”psykologisesti turvallisen ilmapiirin” kanssa, 52 eli ilmapiirin, jossa voi esittää kysymyksiä, jossa voi kertoa ongelmista ja jossa ongelmia esiintuova henkilö ei leimaudu hankalaksi. Sairaanhoitajien vastauksissa tuotiin esille myös organisaatiomuutosta edistäväksi tekijäksi se, että hyvin suunnitellut muutokset ja niiden vai- kutus sairaanhoitajien päivittäiseen työhön kerrottiin avoimesti. Useat kirjallisuuskatsauksen tutkimukset tukevat tätä tulosta, muuan muassa Hollins Martin ym. (2020) ja Woiceshyn ym. (2020), mutta heidän tutkimuksissaan tuotiin esiin myös vaiheittaisen tiedottamisen tärkeys varsinkin implementoitaessa, jolloin asia tai pari on suotavaa esittää henkilökunnalle kerral- laan. Woiceshyn ym. (2020) tutkimuksen mukaan vaiheittainen tiedottaminen oli todettu te- hokkaaksi menettelytavaksi, koska siinä jää aikaa tärkeälle keskustelulle ja kysymysten esittä- miselle, mikä on ominaista avoimelle keskustelukulttuurille. Kirjallisuudessa henkilöstöhallinnollisista asioista tiedottamisen tarve ei noussut niinkään esiin, mutta sen sijaan tulos on yhtenevä Salminen-Tuomaalan ym. (2017) tutkimuksen kanssa, jossa tiedollinen tuki potilashoidosta, uusista hoitokäytännöistä ja lääkityksellisistä seikoista koettiin sairaanhoitajien selviytymistä tukevana tekijänä tulevassa teho- ja valvonta- osaston yhdistymisessä. Voidaan päätellä, että tähän tutkimukseen osallistuneilla sairaanhoita- jilla oli mahdollisesti tuoreessa muistissa organisaatiomuutoksessa paljon kysymyksiä jättä- neet henkilöstöhallinnolliset asiat, mitkä olivat ehkä tyypillisiä ja isoja kysymyksiä juuri tähän organisaatiomuutokseen liittyen. Terveydenhuollon organisaatiomuutokset ovat erilaisia, mo- nin eri tavoin suunniteltuja ja toteutettuja, ja tässä ovat korostuneet ehkä juuri nämä henkilös- töhallinnolliset seikat enemmän kuin kirjallisuuskatsauksessa esiin tulleissa tutkimuksissa. Tämän tutkimuksen vastausten perusteella henkilöstön osallistuminen eli sairaanhoitajien ot- taminen mukaan organisaatiomuutoksen suunnitteluun ja toteutukseen, oli muutoksen onnis- tumista edistävä tekijä, sillä erään vastauksen mukaan sairaanhoitajien se lisää sairaanhoita- jien sitoutumista ja motivaatiota. Osallistumisessa koettiin tärkeänä, että sairaanhoitajien mielipiteitä kuunneltiin esimerkiksi työpajoissa työskenneltäessä. Vastausten perusteella sai- raanhoitajat olivat osoittaneet myös joustavuutta ja kykyä sopeutua. Tulos on yhdenmukainen kirjallisuudessa esiintyvien tutkimustulosten kanssa, sillä eräs yleisimmistä kirjallisuuskat- sauksen tutkimusartikkeleissa mainituista organisaatiomuutosta edistävistä tekijöistä oli se, että sairaanhoitajat pääsivät mukaan muutoksen suunnitteluun ja toteutukseen alusta alkaen (Suominen ym. 2011, Saario 2012, Shaffer ym. 2013, Riet Paap van 2014, Roberts ym 2016, Tappen ym. 2017, Nilsen ym. 2019, Laker ym 2019b, Yan ym. 2020). André & Sjövoldin (2017) tutkimuksen mukaan sairaanhoitajien mukaan ottamisella eli ns. Bottom up-johtami- sella oli yhteys sairaanhoitajien kokemaan autonomian tunteeseen. Autonomian eli kontrollin 53 tunne omasta työstä taas Yan ym. (2020) tutkimuksen mukaan lisäsi sairaanhoitajien innova- tiivista käyttäytymistä tukien ja edistäen organisaatiomuutoksen onnistumista. Edellä mainit- tua tutkimustulosta tukee myös Vallealan ym. (2015) tutkimustulos, jonka mukaan pienryh- mäkeskustelut ja se, että esimies kuuntelee työntekijöiden mielipiteitä ja ehdotuksia ja huo- mioi ne toimintaa kehitettäessä, lisää sairaanhoitajien osallistumismahdollisuuksia toimintaan edistäen siten myös organisaatiomuutosta. Tämän tutkimuksen perusteella sairaanhoitajien muutokseen liittyvään koulutukseen pää- syn mahdollistuminen mahdollisimman monelle sairaanhoitajista edisti organisaatiomuutok- sen toteutumista. Tärkeäksi koettiin saada koulutusta sekä perehdytystä muuttuvista käytän- teistä ja esimerkiksi potilastietojärjestelmistä. Vastausten perusteella oli tärkeää, että saata- villa oli lisähenkilökuntaa tukihenkilöinä esimerkiksi potilastietojärjestelmän käyttöönoton ensimmäisinä päivinä. Tulos on yhdenmukainen kirjallisuudesta löytyneiden tutkimusten kanssa, joiden mukaan koulutuksiin pääsy ( Riet Paap van ym. 2014, Valleala ym. 2015, Sal- minen-Tuomaala ym. 2017, Timmons ym. 2021) ja koulutusresurssien kokeminen riittävinä (Roberts ym. 2016) oli merkittävä, ja myös yksi yleisimmin mainittu tekijä onnistuneelle or- ganisaatiomuutokselle. Oli myös tärkeää, että esimiehet näkivät koulutuksen tärkeyden osana organisaatiomuutosta (Riet Paap van ym. 2014, Nilsen ym. 2020). Mutta toisin kuin kysely- vastauksissa tuli esille, esimerkiksi Olsen ym. (2018) painottivat tutkimuksessaan, että sai- raanhoitajien tulee voida osallistua koulutuksiin työajalla työvuorojen puitteissa ja esimiesten panos oppimistilaisuuksien ja koulutuksien järjestämisessä, muun muassa tila- ja työvuoro- suunnittelun avulla on välttämätöntä (Valleala ym. 2015, Olsen ym. 2018). Olsenin ym. (2018) tutkimus on norjalainen tutkimus, ja voisi olettaa Pohjoismaissa olevan melko saman- tyyppinen mahdollisuus terveydenhuollon organisaatiossa päästä organisaatiomuutoksen edel- lyttämään koulutukseen. Näin ei kuitenkaan tämän tutkimuksen ja kirjallisuudessa esiin tullei- den esimerkkien perusteella ole. Tässä suomalaisessa tutkimuksessa sairaanhoitajat eivät il- maisseet joutuvansa vapaa-ajalla hakemaan itsenäisesti ja oma-aloitteisesti tietoa muista sai- raaloista organisaatiomuutoksen edellyttämää osaamista saadakseen. Yhteistä molemmille maille taas oli se, että esimiehet eivät joko ehtineet, tai eivät tiedostaneet tärkeyttä järjestää koulutus- tai tiedotustilaisuuksia, esimerkiksi tämän tutkimuksen kohteen tapauksessa iv-lu- pakäytännöistä tai siitä, miten muuttuvat käytännöt tai toiminnat jalkautetaan. Organisaatiomuutoksen onnistumista estäviä tekijöitä tämän tutkimuksen perusteella olivat esimiehen vaihtuvuus ja ylhäältä alaspäin- eli Top down- johtamistyyli, riittämätön tiedotus, 54 aikataulun kiireellisyys, henkilöstöresurssien riittämättömyys, uuden työyhteisön muotoutu- misen haasteet ja heikentyvät työsuhde-edut ja byrokratia. Esimiehen vaihtuvuus on yhdenmukainen organisaatiomuutoksen onnistumista estävä tulos kirjallisuuskatsauksen Tappen ym. (2017) tuloksen kanssa, jonka mukaan esimiehen vaihtu- minen ja vähäinen työhön sitoutuminen hidasti tai saattoi kokonaan tukahduttaa alkaneen or- ganisaatiomuutoksen. Ylhäältä alaspäin-johtamistyyli oli myös yhdenmukainen tulos kirjalli- suuskatsauksen kanssa ja organisaatiomuutosta estävä tekijä (Suominen ym. 2011, Saario 2012, Shaffer ym. 2013, Teo ym. 2013, Riet Paap van ym. 2014, Valleala ym. 2015, Laker ym 2019a). Riittämätön tai ristiriitainen tiedotus toiminnallisista asioista, kuten esimerkiksi sairaanhoi- tajien lääkeluvista, oli kyselyssä yhdenmukainen tulos kirjallisuuskatsauksen Salminen-Tuo- maala ym. (2017) tutkimustuloksen kanssa, jossa esimerkiksi muutoksen mukanaan tuomista uusista potilasryhmistä, heidän hoidostaan, valvonnastaan, hoidon vaatimasta laitteistosta tai tietojärjestelmästä ei saatu riittävästi tietoa. Myös erilaisten ohjeistusten vastaanottaminen sähköpostilla oli tässä tutkimuskyselyssä yhdenmukainen tulos kirjallisuuskatsauksen kanssa, jossa Nilsenin ym. (2020) tutkimuksen mukaan sähköpostiviestintä saatettiin kokea sähköpos- tiähkynä, jonka seuraaminen oman työn ohella koettiin haasteellisena. Kirjallisuuskatsauksen tutkimuksissa ei tullut kuitenkaan esiin organisaatiomuutoksen toteutumista estävää kansalais- ten puutteellista informointia organisaatiomuutoksesta. Laajan, kompleksisen terveydenhuol- lon yksikön fyysisen sijainnin muuttaminen vaikuttaa moniin toimintoihin ja ihmisryhmiin. Nopealla aikataululla monien toimintojen muuttuminen voi johtaa tilanteeseen, ettei kaikki työntekijätkään tiedä missä eri toiminnat sijaitsevat tai minne ohjata potilas uusissa rakennuk- sissa ja tiloissa. Kirjallisuuskatsauksessa ei myöskään tullut esiin henkilöstöhallinnollisista asioista liian vähäisenä koettua tiedottamista. Syy saattaa olla siinä, millaisesta organisaa- tiomuutoksesta on ollut kulloinkin kyse. Kaikissa organisaatiomuutoksissa eivät henkilöstö- hallinnolliset asiat muutu tai korostu samaan tapaan kuin tutkimuksen kohdeorganisaatiossa oli tapahtunut. Aikataulun kiireellisyys organisaatiomuutoksen onnistumista estävänä tekijänä oli puoles- taan yhteneväinen tulos kirjallisuuskatsauksen kanssa. Kiireinen aikataulu aiheutti sen, ettei organisaatiomuutoksen tiedotustilaisuuksia ehditty järjestää kattavasti (Allan ym. 2014, Gia- ver & Smollan 2015) ja yhdenmukaisena kyselyn vastausten kanssa, näin ollen tieto ei saavut- tanut kaikkia sairaanhoitajia ja muutokseen ei ehditty valmistautua. 55 Henkilöstöresurssien riittämättömyys oli yhteneväinen tulos sekä kyselyssä että kirjalli- suuskatsauksessa. Kyselyvastausten mukaan organisaatiomuutoksen aikana, tai sen jälkeen, irtisanoutui henkilökuntaa ja henkilökuntatilanteen katsottiin olleen niukka jo ennen organi- saatiomuutosta. Kirjallisuuskatsauksen tuloksissa henkilöstöresurssit olivat riittämättömät, henkilökunnan vaihtuvuus suurta ja näin ollen henkilöstön vähäinen sitoutuminen oli organi- saatiomuutoksen toteutumista estävä tekijä osastolla (Valleala ym. 2015, Laker ym. 2019a, Hollins Martin ym. 2020). Tarkasteltaessa kirjallisuuskatsauksen tuloksia ja sairaanhoitajien tässä tutkimuksessa tuotta- mia vastauksia, erona on esimerkiksi se, että kirjallisuuskatsauksessa yksi merkittävä organi- saatiomuutokseen vaikuttava tekijä oli ”Arvot ja niiden yhteneväisyys”. Tällaista pääluokkaa ei saatu sairaanhoitajien tässä tutkimuksessa tuottamissa vastauksissa suoranaisesti, mutta asia tuli ilmi kuitenkin sairaanhoitajien tämän tutkimuksen tuloksissa kohdassa ”Tiedottaminen”, jossa mainittiin ”Perustelut muutokselle”. Sama termi ”Perustelut muutokselle” löytyy kirjal- lisuuskatsauksen tuloksissa ”Arvot ja niiden yhteneväisyys”. Kun sairaanhoitajat saivat tietoa organisaatiomuutoksesta ajoissa, he ehtivät käsitellä mielessään tietoa, hyväksyä muutoksen sitä kautta ja olla osallisena muutoksessa. Saadessaan tietää perustelut muutokselle, sairaan- hoitajat sovittivat perusteluja ja muutoksen syitä omaan ammatilliseen arvomaailmaansa. Mi- käli muutoksen perustelut sopivat sairaanhoitajien arvomaailmaan, organisaatiomuutos oli helpompi hyväksyä ja näin ollen sairaanhoitajan oli helpompi olla osa organisaatiomuutosta. (Edwardson ym. 2016, Zuber & Moody 2018.) 6.4 Johtopäätökset Tulokset osoittivat, että sairaanhoitajien näkökulmasta organisaatiomuutoksen onnistumista edisti läsnäoleva, säännöllisesti ja aktiivisesti organisaatiomuutoksesta ja sen eri vaiheista tie- dottava, avointa keskustelumahdollisuutta tarjoava esimies, joka huomioi ja osaa organisoida koulutus- ja perehdytyskokonaisuuksia sairaanhoitajien työhön liittyvistä olennaisista toimin- nallisista (esimerkiksi potilashoitoon, valvontalaitteisiin, lääkelupiin ja potilastietojärjestel- miin liittyvät) ja henkilöstöhallinnollisista muutoksista potilaiden ja asiakkaiden tiedottamista unohtamatta. Tärkeä seikka oli myös sairaanhoitajien mielipiteiden kuuleminen ja sairaanhoi- tajien mukaanotto muutoksen suunnitteluun ja toteutukseen, mikä motivoi ja sitoutti sairaan- hoitajia muutokseen. Vastaavasti organisaatiomuutoksen toteutumista estävänä tekijänä oli edellisten vastakohta sekä kiireellä toteutettu organisaatiomuutos. 56 Johtopäätöksinä tutkimustulosten perusteella voidaan todeta seuraavaa. Toisin kuin organisaa- tiomuutoksessa on tavoitteena, organisaatiomuutos aiheuttaa myös epäjärjestystä, jonka kes- kellä sairaanhoitajalla näyttäisi olevan haasteita turvallisen ja korkealaatuisen hoidon toteutta- misessa. Tämä vaikuttaa sairaanhoitajien työtyytyväisyyteen ja myös alalla pysymiseen (Coomber & Barriball 2007, Frechette ym. 2020, Woiceshyn ym. 2020). Mikäli organisaa- tiomuutos saapuu kiireellä, hallitsemattomaan tapaan, se saattaa jättää sairaanhoitajat toteutta- maan organisaatiomuutosta ja potilashoitoa eri asteisen epäjärjestyksen keskelle taakseen kat- somatta. Sairaanhoitajan työkenttä on usein laaja ja moninainen. Muutokseen liittyvien koulutustarpei- den kartoittaminen voi siten olla aikaa vievää, tiedon laajuus ja moninaisuus saattavat tehdä siitä vaikeasti hallittavaa. Organisaatiomuutoksen onnistumisen edistämiseksi, potilasturvalli- suus huomioiden, on tarve aiempaa enemmän kiinnittää huomiota erityisesti sairaanhoitajien muutokseen liittyvien koulutusten ja perehdytysten suunnitteluun, toteuttamiseen ja mahdol- listamiseen. Tämä edellyttää muutosjohtamisosaamiseen panostamista (Teo ym. 2013) sekä henkilöresurssien huomiointia (Laker ym. 2019a). Sairaanhoitajien tulisi myös osallistua kou- lutusten suunnitteluun ja toteutukseen. Terveydenhuollossa asiakaspalautteen kerääminen on saanut hyvin jalansijaa. Ehkä päästän siihenkin, että huolehditaan sairaanhoitajien mahdollisuuksista taata turvallinen ja laadukas potilashoito myös haasteita tuovan organisaatiomuutoksen aikana kartoittamalla muun muassa sairaanhoitajilta palautetta koetusta organisaatiomuutoksesta vastaisuuden varalle. Johdon tu- lisi kannustaa sairaanhoitajia osallistumaan aktiivisesti ja tukea sairaanhoitajia turvallisen po- tilashoidon ylläpidossa organisaatiomuutoksenkin aikana. Sen lisäksi, että sairaanhoitajien osallistuminen organisaatiomuutoksen suunnitteluun ja toteutukseen mahdollistaa heidän asi- antuntijuutensa hyödyntämisen organisaatiomuutoksessa, se lisää sairaanhoitajien kontrollin, autonomian tunnetta omaan työhön liittyen. Autonomian tunteen lisääntymisen on todettu li- säävän sairaanhoitajien innovatiivista ja aktiivista otetta työhön, minkä taas voidaan nähdä edistävän organisaatiomuutosta (Yan ym. 2020). 6.5 Jatkotutkimusehdotukset Jatkossa on tarpeellista kartoittaa terveydenhuollon organisaatiomuutosten esiintyvyyden ja terveydenhuollon organisaatiossa tehtyjen haitta- tai läheltä piti-ilmoitusten yhteyttä. 57 Sairaanhoitajien kuvaamia kokemuksia organisaatiomuutoksesta olisi myös tarpeellista saada lisää ilmiön ymmärtämiseksi syvällisemmin. LÄHTEET Allan H.T., Brearley S., Byng R., Christian S., Clayton J., Mackintosh M., Price L., Smith P. & Ross F. (2014) People and Teams Matter in Organizational Change: Professionals' and Managers' Experiences of Changing Governance and Incentives in Primary Care. Health Services Research 49(1), 93–112. André B. & Sjövold E. (2017) What characterizes the work culture at a hospital unit that suc- cessfully implements change - a correlation study. BMC Health Services Research 17(1), 486. Beer M. & Nohria N. (2000) Cracking the code of change. Harvard Business Review 78(3), 133–141, 216. Buchanan D. & Dawson P. (2007) Discourse and audience: Organizational change as multi- story process. Journal of Management studies 44(5), 669–685 Buresh B. & Gordon S. (2013) From Silence to Voice: What Nurses Know and Must Com- municate to the Public. Third edition. Ithaca, New York: ILR Press, 2013. Web. Burns N. & Grove S.K. (2009) The Practice of Nursing Research: Appraisal, Synthesis, and Generation of Evidence. 6. ed. St. Louis, Mo: Saunders Elsevier, 2009. Print. Coomber B. & Barriball KL. (2007) Impact of job satisfaction components on intent to leave and turnover for hospital-based nurses: a review of the research literature. International Journal of Nursing Studies 44(2), 297–314. Daly R. (2014) Building blocks for organizational change. Healthcare Financial Management 68(5), 68–73. Eagar S., Cowin L., Gregory L. & Firtko A. (2010) Scope of practice conflict in nursing: A new war or just the same battle? - ProQuest. https://search-proquest- com.ezproxy.utu.fi/docview/853849855/fulltext/1E06CFE0BCE343E2PQ/1?accoun- tid=14774 Viitattu 27.11.21 Edwardson N., Gregory S. & Gamm L. (2016) The influence of organization tenure on nurses' perceptions of multiple work process improvement initiatives. Health Care Management Review 41(4), 344–355. Elo S. & Kyngäs H. (2008) The qualitative content analysis process. Journal of Advanced Nursing 62(1), 107–115. Encyclopedia Britannica, Britannica Academic. https://academic-eb-com.ezproxy.utu.fi/lev- els/collegiate/article/political-science/109548#247912.toc Viitattu 14.4.22 58 ETENE Sosiaali- ja terveysalan eettinen perusta 2011. https://etene.fi/julkaisut Viitattu 23.10.21 Frechette J., Bitzas V., Kilpatrick K., Aubry M. & Lavoie-Tremblay M. (2020) A hermeneu- tic-phenomenological study of paediatric intensive care unit nurses' professional identity following hospital redesign: Lessons learned for managers. Journal of Nursing Manage- ment 28(4), 872–880. Fulop L. & Mark A. (2013) Relational leadership, decision making and the messiness of con- text in healthcare https://journals-sagepub- com.ezproxy.utu.fi/doi/full/10.1177/1742715012468785 Viitattu 13.2.22 Giæver F. & Smollan R.K. (2015) Evolving emotional experiences following organizational change: a longitudinal qualitative study. Qualitative Research in Organizations and Man- agement 10(2), 105–133. Gonzalez J.F.Z., Wolf G., Dudjak L. & Jordan B. (2015) Impact of Magnet Culture in Main- taining Quality Outcomes During Periods of Organizational Transition. Journal of Nurs- ing Care Quality 30(4), 323–330. Graneheim U.H. & Lundman B. (2004) Qualitative content analysis in nursing research: con- cepts, procedures and measures to achieve trustworthiness. Nurse Education Today 24(2), 105–112. Hallitusohjelma- Valtioneuvosto. Pääministeri Marinin hallitusohjelma 2019. https://valtio- neuvosto.fi/marinin-hallitus/hallitusohjelma/sosiaali-ja-terveyspalveluiden-rakenneuudis- tus Viitattu 23.10.21 Hirsjärvi S., Remes P., Sajavaara P. & Sinivuori E. (2009) Tutki ja kirjoita. 15. uud. p. Tammi. Helsinki. Hollins Martin C.J., MacArthur J., Martin C.R. & McInnes R.J. (2020) Midwives’ views of changing to a Continuity of Midwifery Care (CMC) model in Scotland: A baseline sur- vey. Women and Birth: Journal of the Australian College of Midwives 33(5), e409-e419. Hsieh H. & Shannon S.E. (2005) Three approaches to qualitative content analysis. Qualitative Health Research 15(9), 1277–1288. Hughes M. (2011) Do 70 per cent of all organizational change initiatives really fail? https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/14697017.2011.630506 Viitattu 13.2.22 Jantzen D., Nowell L. & Scott P. (2017) Registered nurses' experiences of organizational change in acute care settings: a systematic review protocol. JBI Database of Systematic Reviews & Implementation Reports 15(4), 855–861. Jensen A.S.B. & Sörensen D. (2017) Nurses’ experiences of working in organizations under- going restructuring: A metasynthesis of qualitative research studies. International Jour- nal of Nursing Studies 66, 7–14. 59 Kankkunen P. & Vehviläinen-Julkunen K. (2009) Tutkimus hoitotieteessä. 1. painos. WSOYpro. Helsinki. Kylmä J. & Juvakka T. (2012) Laadullinen terveystutkimus. Edita. Helsinki. Laker C., Callard F., Flach C., Williams P., Sayer J. & Wykes T. (2014) The challenge of change in acute mental health services: measuring staff perceptions of barriers to change and their relationship to job status and satisfaction using a new measure (VOCALISE). Implementation Science: IS 9(1), 23. Laker C., Cella M., Agbediro D., Callard F. & Wykes T. (2019a) The side effects of service changes: exploring the longitudinal impact of participation in a randomised controlled trial (DOORWAYS) on staff perceptions of barriers to change. BMC Psychiatry 19(1), 407. Laker C., Cella M., Callard F. & Wykes T. (2019b) Why is change a challenge in acute men- tal health wards? A cross-sectional investigation of the relationships between burnout, occupational status and nurses' perceptions of barriers to change. International Journal of Mental Health Nursing 28(1). Leino-Kilpi H. & Välimäki M. (2010) Etiikka hoitotyössä. 5.–6. painos. WSOYpro Oy. Helsinki. Liberati A., Altman D.G., Tetzlaff J., Mulrow C., Gøtzsche P.C., Ioannidis J.P.A., Clarke M., Devereaux P.J., Kleijnen J. & Moher D. (2009) The PRISMA statement for reporting systematic reviews and meta-analyses of studies that evaluate health care interventions: explanation and elaboration. Journal of Clinical Epidemiology 62(10), 1–34. Lindblom-Ylänne S., Paavilainen E., Pehkonen L. & Ronkainen S. (2011) Tutkimuksen voi- masanat. WSOYpro. Helsinki. McMillan K. (2016) Politics of change: the discourses that inform organizational change and their capacity to silence. Nursing Inquiry 23(3), 223–231. McMillan K. & Perron A. (2021) Change Resistance as Practicing Moral Authenticity: A Qualitative Study. Research and Theory for Nursing Practice. Moeller L. & Valentinov V. (2012) The commercialization of the nonprofit sector: a general systems theory perspective. Systemic Practice and Action Research 25, 365–370. Newton C., Teo S.T.T., Pick D., Yeung M. & Salamonson Y. (2013) Flexibility in change practices and job outcomes for nurses: exploring the role of subjective fit. Journal of Ad- vanced Nursing 69(12), 2800–2811. Nilsen P., Schildmeijer K., Ericsson C., Seing I. & Birken S. (2019) Implementation of change in health care in Sweden: a qualitative study of professionals' change responses. Implementation Science: IS 14(1), 51. 60 Nilsen P., Seing I., Ericsson C., Birken S.A. & Schildmeijer K. (2020) Characteristics of suc- cessful changes in health care organizations: an interview study with physicians, regis- tered nurses and assistant nurses. BMC Health Services Research 20(1), 147. O'Brien B.C., Harris I.B., Beckman D.A. & Cook D.A. (2014) Standards for reporting quali- tative research: a synthesis of recommendations. Academic Medicine: Journal of the As- sociation of American Medical Colleges 89(9). Olsen T.H., Glad T. & Filstad C. (2018) Learning to learn differently. The Journal of Work- place Learning 30(1), 18–31. Polit D.F. & Beck C.T. (2018) Essentials of nursing research: appraising evidence for nursing practice. Ninth edition. International Edition. Wolters Kluwer. Philadelphia. Portoghese I., Galletta M., Battistelli A., Saiani L., Penna M.P. & Allegrini Elisabetta. (2012) Change-related expectations and commitment to change of nurses: the role of leadership and communication. Journal of Nursing Management 20(5), 582–591. RietPaap J., Dassen, M. J. F. J, Brouwer F., Meiland F., Iliffe S., Davies N., Leppert W., Jas- pers B., Mariani E., Sommerbakk R., Vissers K. & Engels Y.M. (2014) Improving the organization of palliative care: identification of barriers and facilitators in five European countries. Implementation Science: IS 9(1), 130–110. Roberts N., Lorencatto F., Manson J., Brundage S.I. & Jansen J.O. (2016) What helps or hin- ders the transformation from a major tertiary center to a major trauma center? Identifying barriers and enablers using the Theoretical Domains Framework. Scandinavian Journal of Trauma, Resuscitation and Emergency Medicine 24(1), 30. Saario S. (2012) Managerial reforms and specialised psychiatric care: a study of resistive practices performed by mental health practitioners. Sociology of Health & Illness 34(6), 896–910. Sablonnière R.d.l., Tougas F., Sablonnière É.d.l. & Debrosse R. (2012) Profound organiza- tional change, psychological distress and burnout symptoms: The mediator role of collec- tive relative deprivation. Group Processes & Intergroup Relations 15(6), 776–790. Salminen-Tuomaala M., Ala-Hynnilä L., Hämäläinen K. & Ruohomäki H. (2017) Challenges and factors likely to promote coping as anticipated by nurses preparing for a merger of intensive and intermediate care units. Intensive & Critical Care Nursing 43, 68–74. Shaffer S.T., Zarnowsky C.D., Green R.C., Chen Lim M., Holtzer B.M. & Ely E.A. (2013) Strategies from Bedside Nurse Perspectives in Conducting Evidence-based Practice Pro- jects to Improve Care. The Nursing Clinics of North America 48(2), 353–361. Suhonen R., Stolt M., Virtanen H. & Leino-Kilpi H. (2011) Organizational ethics: a literature review. Nursing Ethics 18(3), 285–303. Suomen tilastollinen vuosikirja 2021. https://www.doria.fi/handle/10024/182751 Viitattu 25.3.22 61 Suominen T., Härkönen E., Rankinen S., Kuokkanen L., Kukkurainen M. & Doran D. (2011) Perceived Organizational Change and its Connection to the Work-Related Empower- ment. Vård i Norden 31(1), 4–9. Tappen R.M., Wolf D.G., Rahemi Z., Engstrom G., Rojido C., Shutes J.M. & Ouslander J.G. (2017) Barriers and Facilitators to Implementing a Change Initiative in Long-Term Care Utilizing the INTERACT™ Quality Improvement Program. The Health Care Manager 36(3), 219–230. Teo S.T.T., Pick D., Newton C.J., Yeung M.E. & Chang E. (2013) Organisational change stressors and nursing job satisfaction: the mediating effect of coping strategies. Journal of Nursing Management 21(6). Tietosuojalaki 2018. https://tenk.fi/fi/tiedevilppi/hyva-tieteellinen-kaytanto-htk Viitattu 23.10.21 Timmons S., O'Loughlin C., Buckley C., Cornally N., Hartigan I., Lehane E., Finn C. & Coffey A. (2021) Dementia palliative care: A multi-site survey of long term care STAFF'S education needs and readiness to change. Nurse Education in Practice 52, N.PAG-N.PAG. Trajkovski S., Schmied V., Vickers M. & Jackson D. (2013) Using appreciative inquiry to transform health care. Contemporary Nurse: A Journal for the Australian Nursing Pro- fession 45(1), 95–100. Tuomi J. & Sarajärvi A. (2009) Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. 6. uud. laitos Edi- tion. Tammi. Helsinki. Tutkimuseettisen Neuvottelukunnan ohje 2012. https://tenk.fi/fi/tiedevilppi/hyva-tieteellinen- kaytanto-htk Viitattu 23.10.21 Työterveyslaitos. Toimiva työyhteisö. https://www.ttl.fi/tyoyhteiso/organisaatiomuutos/ Vii- tattu 24.10.21 Valentinov V. (2014) The complexity – Sustainability Trade-Off in Niklas Luhmann´s Social Systems Theory. Systems Research and Behavioral Science 31, 14–22. Valleala U., Herranen S., Collin K. & Paloniemi S. (2015) Fostering Learning Opportunities Through Employee Participation Amid Organizational Change. Vocations and Learning 8(1), 1–34. Wall S. (2010) ”Critical perspectives in the study of nursing work”. Journal of Health Organ- ization and Management 24(2), 145–166 Wall S. (2014) Self-employed nurses as change agents in healthcare. Journal of Health Or- ganization and Management 28(4), 511–531. WHO. Continuity and coordination of care. A practice brief to support implementation of the WHO Framework on integrated people-centered health services Geneva. World Health 62 Organization;2018. https://www.who.int/publications/i/item/9789241514033 Viitattu 23.10.21 Woiceshyn J., Huq J., Blades K. & Pendharkar S.R. (2020) Microdynamics of Implementing Planned Change on Organizations' Front Line. Journal of Change Management 20(1), 59–80. Yan D., Wen F., Li X. & Zhang Y. (2020) The relationship between psychological capital and innovation behaviour in Chinese nurses. Journal of Nursing Management 28(3), 471– 479. Zuber C.D. & Moody L. (2018) Creativity and Innovation in Health Care: Tapping Into Or- ganizational Enablers Through Human-Centered Design. Nursing Administration Quar- terly 42(1), 62–75. LIITTEET LIITE 1. Taulukko tiedonhausta LIITE 2. Taulukko tutkielman aiheeseen liittyvistä tutkimuksista LIITE 3. Tiedote tutkimuksesta LIITE 4. Kyselyrunko/ Kyselylomake 63 LIITE 1. Taulukko tiedonhausta TIETO- KANTA HAKULAUSEKE/-SANAT RAJAUS TULOKSET CINAHL promot* OR hinder* OR facilitat* OR bar- rier* OR enabl* AND "organizational chang*" OR "organisational chang*" OR "organizational restructur*" OR" organiza- tional downsiz*" OR "hospital restructur*" OR (MH "organizational change") OR (MH "Organizational Restructuring+") OR (MH "Downsizing, Organizational") OR (MH "Hospital Restructuring") AND nurs* Abstract available Published date: 1.1.2011-31.12.21 Language: English Peer Reviewed 308 Medic edist* estäv* promot* hinder* facilit* bar- rier* enabl* AND "Organizational Innova- tion" "Hospital Restructuring" "organiza- tional change" "organizational changes" "or- ganisational change" "organisational changes" organisaatiomuuto* AND nurs* nurses* sairaanhoitaj* ei rajauksia 4 Pub- Med/Med- line (promot* OR hinder* OR facilitat* OR bar- rier* OR enabl*) AND ("organizational chang*" OR "organisational chang*" OR "organizational restructur*" OR "organiza- tional downsiz*" OR "hospital restructur*" OR "Hospital Restructuring"[Mesh] OR "Organizational Innovation"[Mesh]) AND (nurs*) Abstract available Published date: 1.1.2011-31.12.2021 Language: English 592 Web of Science (promot* OR hinder* OR facilitat* OR bar- rier* OR enabl*) AND ("organizational chang* " OR "organisational chang*" OR "organizational restructur*" OR " organizational downsiz*" OR "hospital restructur*") AND (nurs*) Published date: 2011–2021 Language: English 234 Business Source (promot* OR hinder* OR facilitat* OR bar- rier* OR enabl*) AND ("organizational chang*" OR "organisational chang*" Published date: 2011–2021 49 64 Complete (EBSCO) OR "organizational restructur*" OR "organi- zational downsiz*" OR "hospital restruc- tur*") AND (nurs*) Language: English Peer Reviewed APA PsycInfo (EBSCO) (promot* OR hinder* OR facilitat* OR bar- rier* OR enabl*) AND ("Organizational Chang*" OR "Organisational Chang*" OR "organizational restructur*" OR " organ- izational downsiz*" OR "hospital restruc- tur*") AND (nurs*) Published date: 1.1.2011-31.12.21 Language: English Peer Reviewed 92 Scopus (Sosiaali- tieteet) promot* OR hinder* OR facilitat* OR bar- rier* OR enabl* AND "organizational chang*" OR "organisational chang*" OR "organizational restructur*" OR "organi- zational downsiz*"AND nurs* Published date: 2011–2021 English 191 65 LIITE 2. Taulukko tutkielman aiheeseen liittyvistä tutkimuksista Tutkimuksen teki- jät Tutkimuspaikka ja -vuosi Tutkimuksen tarkoi- tus Aineisto, Aineiston ke- ruu Keskeiset tulokset Allan Helen T., Brearley Sally, Byng Richard, Christian Sara, Clayton Julie, Mac- intosh Maureen, Price Linnie, Smith Pam, Ross Fiona: People and teams matter in organiza- tional change: Pro- fessionals´and man- agers´ experiences of changing gov- ernance and incen- tives in primary care Englanti 2014 Tutkia perusterveyden- huollon työntekijöiden sekä esimiesten koke- muksia hallinnosta ja kannustimista organi- saatiomuutoksen ai- kana Kvalitatiivinen puo- listrukturoitu haastat- telu, sisällön analyysi 56 sosiaali- ja terveys- alan työntekijää, 32 esi- miestä (sairaanhoitajien osuus ei käy tarkalleen ilmi, 10 /18 esimerkki- kommenteista on sai- raanhoitajilta) Edistävät tekijät: Esi- miehen tuki ja ohjaa- minen muutoksessa, rohkaisu, työntekijän tunnetekijöiden huo- mioiminen organisaa- tiomuutoksen aikana. Annetaan aikaa muu- tokselle. Estävät tekijät: Epä- varmuus uusista tehtä- vistä, vastuusta ja omasta roolista, lisään- tynyt työmäärä, hierar- kia/Top-down-johta- mistyyli. Vaikeus saada ohjeistuksista selvää, vaikeus jatku- vien muutosten kes- kellä saada potilastyö hoidettua, uudistus- aloitteilla ”pommitus”. Fyysinen etäisyys vai- keuttaa asioiden hoitoa mm. tiimin yhteis- työtä. Muutokseen liit- tyvät kivuliaat tunteet ilman psyykkistä tu- kea, kiireinen muutos- aikataulu. Andre Beate& Sjovold Endre: What characterizes the work culture at a hospital unit that succesfully imple- ments change- a correlation study Norja 2017 Tutkia menestyneesti implementoineen sai- raalaosaston työkult- tuurin piirteitä huo- nommin implementoi- neen osaston työkult- tuurin piirteisiin, haas- tavat, rajoittavat ja mahdollistavat tekijät Korrelatiivinen kysely- tutkimus, tilastolliset analyysimenetelmät V. 2004 osallistui 17 sairaanhoitajaa, 2 lääkä- riä, 2 fysioterapeuttia, 4 muun ammattiryhmän jäsentä V. 2013 osallistui 63 sair.hoit., 6 avustavaa hoitajaa, 2 esimiestä Edistävät tekijät: Kuu- liaisuus hallinnollisille ohjeille, tehtäväkeskei- syys, tavoitteellisuus, välittämisen ilmapiiri, rakentava kriittisyys, lojaalisuus, hyväk- syntä, sitoutuminen, empatia, positiivisuus, itseluottamus, autono- mia, keskusteluun kan- nustava työilmapiiri, mahdollisuus eriävän mielipiteen ilmaisuun, yhteisymmärrys Estävät tekijät: Uhrau- tuva käytös, negatiivi- suus ja alentunut itse- luottamus, valittami- sen kulttuuri, 66 tyytymättömyys, pas- siivisuus. Dining Zuber & Moody Louise: Creativity and in- novation in health care. Tapping into organizational ena- blers through hu- man-centered de- sign Englanti 2018 Löytää organisaation innovatiivisuutta mah- dollistavat tekijät sai- raanhoitajien kuvaa- mina Laadullinen tutkimus, puolistrukturoitu haas- tattelu, Grounded- Theory, temaattinen analyysi, 125 sairaan- hoitajaa (Kaiser-sai- raala, -Klinikka tai -Ko- tihoito) Edistävät tekijät: Sai- raanhoitajista itsestään lähtevä aloite muutok- seen tai ongelman rat- kaisuun, organisaa- tiomuutoksen mielek- kääksi koettu tarkoitus, tavoitteen selkeys, koetut resurssit (ajan allokointi potilastyöltä tai sijaistyövoima), mahdollisuus testata ideoita. Nähdä edis- tystä tapahtuvan muu- tosprojektissa tai saada palautetta, miten on edistytty tai onnistuttu. Tuki ja kannustus läpi vaikeiden aikojen. Psykologinen turvalli- suus eli voi esittää ky- symyksiä, voi kertoa ongelmista, avoin kes- kusteluilmapiiri. Inno- vaattoria ei koeta ”hankalaksi”. Estävät tekijät: Orga- nisaatiosta lähtevä muutosaloite. Tunne, että esimies ei usko työntekijän kykyihin. Edwarson Nicho- las, Gregory Sean, Gamm Larry: The influence of organi- zation tenure on nurses´ perceptions of multiple work process im- provment initiatives USA 2016 Tutkia, mikä vaikutus on palveluksen pituu- della sairaanhoitajien käsityksiin erilaisia työprosessien kehittä- misaloitteita kohtaan Korrelatiivinen kysely- tutkimus, tilastolliset analyysimenetelmät, 421/204 sairaanhoitajaa (sisätauti-kirurginen osasto) Edistävät tekijät: Poti- lasturvallisuuteen liit- tyvät uudistukset eri- tyisesti seniorisairaan- hoitajilla, seniorisai- raanhoitajien saaminen mukaan päätöksen te- koon ja muutoksen suunnittelukeskuste- luun. Kriittisyys uudis- tusten valinnassa, päte- vät perustelut uudis- tuksille pitkään palvel- leille, jotka ovat näh- neet aiemmin useita enemmän tai vähem- män kestäviä uudistuk- sia. Estävät tekijät: Uudis- tukset, jotka eivät liity potilasturvallisuuteen. 67 Frechette Julie, Bitzas Vasiliki, Kil- patric Kelley, Au- bry Monique, La- voie-Tremblay Melanie: A herme- neutic-phenomeno- logical study of paediatric intensive care unit nurses´ professional iden- tity following hos- pital redesign: les- sos learned for managers Kanada 2020 Tarjota johdolle näkö- kulma lasten teho- osaston sairaanhoita- jien ammatti-identitee- tin kokemisesta orga- nisaatiomuutoksessa Laadullinen, hermeneut- tis- fenomenologinen haastattelu- ja obser- vointitutkimus, 15 sai- raanhoitajaa Edistävät tekijät: Hoi- tajapulan aikana mie- tittävä organisaa- tiomuutoksen vaiku- tusta hoitajien am- matti-identiteettiin hy- vissä ajoin ennen muu- tosta. Jos muuttunut työnkuva ei istu hoita- jan ammatti-identiteet- tiin, voi seurata irtisa- noutumisia. Samoin muutoksen vaikutusta työtiloihin on mietit- tävä etukäteen, vaati- vatko uudet tilat enem- män henkilökuntaa. Hyvä kiinnittää huo- miota myös muutosten määrään ja esiintyvyy- teen erityisesti saman- aikaisesti. Estävät tekijät: Muut- tunut työnkuva ei istu hoitajan ammatti-iden- titeettiin (hoitajan muuttunut ammatti- identiteetti, esim. teho- hoitaja alkaa hoitaa kroonikkopotilaita). Uusissa tiloissa riittä- mätön hoitajamäärä- työn määrän kasvami- nen, resurssipula. Giaver Fay & Smollan Roy K.: Evolving emotional experiences follow- ing organizational change: a longitudi- nal qualitative study Norja 2015 Tutkia tunnereaktioi- den luonnetta ja inten- siteettiä organisaa- tiomuutoksessa ja sitä, mitkä seikat toimivat laukaisevina tekijöinä Laadullinen, pitkittäis- tutkimus, 11 sairaanhoitajaa, puo- listrukturoitu haastateltu kuukausi ennen organi- saatiomuutosta, kolme kuukautta ja vuosi muu- toksen aloittamisesta, li- säksi observointi, sisäl- lön analyysi (sairaala) Edistävät tekijät: Työ- yhteisön me-henki, taistellen yhdessä läpi haasteellisen ajan, usko muutoksen ta- voitteeseen. Esimiesten selkeä kommunikointi ja tie- dottaminen muutoksen syistä, tavoitteista ja hyödyistä henkilökun- nan epätietoisuuden, pelkojen ja epävar- muuden vähentä- miseksi sekä esimies- ten tuki, konkreettinen sekä psykologinen. Estävät tekijät: Tiedon puute, pelko uuden op- pimisesta, pelko saako tukea esimiehiltä, kou- lutuksen puute, poti- lastyölle jäävä 68 rajoitettu tai vähenevä aika, pelko tietokoneen ja hallinnollisten tehtä- vien vievän aikaa poti- lastyöltä, epävarmuus, epätietoisuus esimies- ten antamasta tuesta. Kiire implementoida muutosta, ylivoimai- selta tuntuva jatkuva organisaatiomuutos, monet samanaikaiset muutokset. Vähäiset atk-taidot, kyynisyys ja viha, epätietoisuus muutoksen hyödyistä, huono organisointi/ suunnittelu tai ongel- manratkaisukyky ja henkilökunta joutuu itse ratkaisemaan hal- linnolle kuuluvia on- gelmia. Vähäiseksi ko- ettu tuki esimieheltä tai projektitiimiltä. Tunne, ettei työnteki- jöistä välitetä. Sairaan- hoitajien passiivinen käytös esim. suunnitte- lupalavereissa (ei osal- listuta keskusteluun, ei tuoda esiin mielipi- teitä). Sairaanhoitajien tuomien ongelmakoh- tien vähättely tai niitä ei kuulla-> asenne ”ongelmien esiintuon- nin saama huomio ai- noastaan vahvistaa on- gelmia ”. Gonzalez Zedrec Judith F., Wolf Gail, Dudjac Linda, Jordan Bernadette; Impact of Magnet Culture in main- taining quality out- comes during peri- ods of organiza- tional transition USA 2015 Tutkia Magneetti-sai- raalakulttuurin vaiku- tusta hoidonlaadun yl- läpitämisessä organi- saation muutosvai- heissa Retrospektiivinen laa- dullinen katsaus ennen ja jälkeen organisaa- tiomuutoksen. Fokus- ryhmähaastattelut sai- raanhoitajille ja hoito- työn esimiehille (mitkä seikat edesauttaneet hoi- totyön laadun ylläpitä- mistä suuren muutoksen aikana), osallistujien määrä ei tiedossa. Käytössä oli ns Appre- ciative Inquiry, eli keskityttiin siihen, mikä on hyvin (lisäksi tutkimuksessa Press Edistävät tekijät: Or- ganisaatiomuutos kaik- kein menestykselli- sintä ympäristössä, jossa on käytössä Magneettikulttuuri eli ”structural empower- ment”, transforma- tionaalinen johtami- nen, innovaatio ja esi- merkillinen ammatilli- nen toiminta. Sairaan- hoitajien henkilökoh- tainen pitäytyminen kaikesta muutoksesta huolimatta hoitotyön laadun standardeissa, 69 Ganey Patient Satisfac- tion Survey scores, Na- tional Database for Nursing Quality Indica- tors, Perceived Quality of Care by Staff Survey, Registered Nurses Job Satisfaction Survey, Board of Trustee Infec- tion rates). usko ja luottamus on- nistumiseen. Jaettu johtajuus ja visio, luot- tamus johtoon ja kolle- goihin, tavoitteiden selkeys, yhteistyö, po- tilaskeskeisyys. Tunne, että sairaanhoitajien ääni tuli kuulluksi, urakehitys ja koulutus oli edelleen mahdol- lista. Oli allokoitu ai- kaa, henkilöstöä ja ta- loudellisia resursseja ja sairaanhoitajilla oli autonomian tunne. In- novatiivisia sairaan- hoitajia ei nähty han- kalina työntekijöinä, johto kannusti erityi- sesti vaikeina aikoina ja myös, jos epäonnis- tuttiin. Ilmapiiri oli turvallinen ilmaista oma mielipide, ehdot- taa ja kokeilla eri rat- kaisuja haasteisiin. Sairaanhoitajilla oli tarve ratkaista asioita, jotka eivät toimineet. Tutkimuksen mukaan magneettikulttuurin omaava työyksikkö kestää suurtakin muu- toksen tuomaa häiriötä toiminnassaan, koska magneettikulttuuri on luotu kestämään muu- tosta ja vaihtuvia olo- suhteita. Hollins Martin Car- oline J., Mac Ar- thur Juliet, Martin Colin R., Mc Innes Rhona J.: Mid- wives´ views of changing to a Con- tinuity of Mid- wifery Care (CMC) model in Scotland: A baseline survey Scotland, 2020 Kehittää kyselymittari, jolla kartoitettiin ennen tulevaa organisaa- tiomuutosta kätilöiden työhyvinvointia sekä mm. päähuolenaiheita ja muutosta edistäviä ja estäviä tekijöitä Laadullinen pitkittäistut- kimus, survey Tilastollinen analyysi, 321 kätilöä Edistävät tekijät: Posi- tiivinen asenne. Teho- kas muutoksen johta- minen ja organisointi, vaiheittainen etenemi- nen muutoksessa, työntekijöiden ottami- nen mukaan muutok- sen suunnitteluun ja toteutukseen. Jatkuva tiedottaminen muutok- sesta rehellisesti. Res- ponsiivinen ja avoin johtamistyyli (anne- taan materiaalista ja emotionaalista tukea, kannustaminen yli 70 esteiden ja vastarin- nan, luottamus joh- toon). Estävät tekijät: Nega- tiivinen asenne ottaa uudistusta/ muutosta vastaan. Pelko, ettei oma osaaminen ja am- mattitaito tule riittä- mään muutoksen jäl- keen. Pelko, että ei ole esimiehen tukea, jos tapahtuu virheitä tai tulee potilasvalituksia. Tunne henkilökunnan riittämättömyydestä, että uudistuksen myötä on entistä enemmän si- dottu työhön. Laker Caroline, Callard Felicity, Flach Clare, Wil- liams Paul, Sayer Jane, Wykes Til: The challenge of change in acute mental health ser- vices: Measuring staff perceptions of barriers to change and their relation- ship to job status and satisfaction us- ing a new measure (VOCALISE) Englanti 2014 Tutkia psykiatristen sairaanhoitajien käsi- tyksiä organisaa- tiomuutosta estävistä tekijöistä ja ovatko ammattistatus ja työ- tyytyväisyys yhtey- dessä näihin tekijöihin Laadullinen haastattelu- tutkimus organisaa- tiomuutosta estävistä te- kijöistä VOCALISE-ky- selyllä (mittarilla), tilas- tolliset analyysimenetel- mät sekä sisällön ana- lyysi 24 sairaanhoitajaa, 8 esi- miestä Estävät tekijät: Vä- häiseksi koettu vaiku- tusmahdollisuus muu- toksessa, vähäinen au- tonomia työssä, voi- mattomuus, vähäinen luottamus johdon ta- paan organisoida ja to- teuttaa muutosta. Nä- köalattomuus ja matala motivaatio, tyytymät- tömyys työhön. Tämän tutkimuksen mukaan välitöntä potilastyötä tekevillä ja uran alussa olevilla on negatiivi- sempi asenne muutok- seen kuin esim. esi- miehillä. Laker Caroline, Cella Matteo, Agbediro Deborah, Callard Felicity, Wykes Til: The side effects of ser- vice changes: ex- ploring the longitu- dinal impact of par- ticipation in a ran- domized controlled trial (DOOR- WAYS) on staff perceptions of bar- riers to change Englanti 2019 Tutkia pystyykö psy- kologin ohjaama hoita- javetoinen terapiahoi- don muutosohjelma kohentamaan hoitajien käsityksiä organisaa- tiomuutosta estävistä tekijöistä Cluster randomised controlled trial DOOR- WAYS, sairaanhoitajia 73, teamin vetäjiä 8, hoitoapulaisia 39 (psyki- atria) Estävät tekijät: Muu- tosohjelmaan osallistu- neiden käsitykset orga- nisaatiomuutosta estä- vistä tekijöistä muut- tuivat negatiivisem- paan suuntaan kontrol- liryhmään verrattuna, erityisesti välitöntä hoitotyötä tekevillä. Välitöntä potilastyötä tekevän henkilökunnan vähäinen osallistumi- nen esim. suunnittelu- keskusteluihin (eli TOP down- johtami- nen) toimi estävänä te- kijän samoin kuin se, 71 ettei muutosohjelmaa vetäneille sairaanhoita- jille ollut allokoitu ai- kaa tähän potilastyöltä, eli henkilöstöresurssi- tukea olisi tarvittu enemmän. Laker Caroline, Cella Matteo, Callard Felicity, Wykes Til: Why is change a challenge in acute mental health wards? A cross-sectional in- vestigation of the relationships be- tween burnout, oc- cupational status and nurses´ percep- tions of barriers to change Englanti 2019 Tutkia mikä yhteys on burnoutilla, ammatti- statuksella ja sairaan- hoitajien käsityksillä organisaatiomuutosta estävistä tekijöistä Korrelaatio/poikittaistut- kimuskysely muutosta estävistä tekijöistä (VO- CALISE) sekä burn out- oireista, tilastolliset me- netelmät, 125 sairaan- hoitajaa Edistävät tekijät: Väli- töntä potilastyötä teke- viä sairaanhoitajia ote- taan mukaan muutok- sen suunnitteluun ja toteutukseen. Henki- löstön mahdollinen burnout -oireisto huo- mioidaan muutoksia suunnitellessa, anne- taan erityistukea näille ryhmille. Estävät tekijät: henki- lökunnan burn out- oi- reet ja välitöntä poti- lastyötä tekevät omaa- vat negatiivisemman asenteen muutokseen samoin kuin uran alku- puolella omaavat koki- vat olevansa voimatto- mampia ja omaavansa vähemmän itseluotta- musta muutoksen edessä Newton Cameron, Teo Stephen T.T, Pick David, Yeung Melissa, Salamon- son Yenna: Flexi- bility in change practices and job outcomes for nurses: exploring the role of subjec- tive fit Australia 2013 Tutkia mikä vaikutus on ”flexibility promo- ting”- tai ”flexibikity limiting” - muutosjohtamistoi- milla (esim. henkilös- tövähennykset tai ul- koistamiset), työnteki- jän omalla käsityksellä miten työpaikan arvot vastaavat omia arvoja (subjective fit) ja työ- peräisellä stressillä. Ymmärryksen lisää- miseksi organisaa- tiomuutoksen vaiku- tuksesta työntekijän mukautumiseen Poikittaistutkimus, sur- vey, tilastolliset mene- telmät 252 sairaanhoitajaa (Australia, julkinen ter- veydenhuoltorekisteri) Edistävät tekijät: Työntekijän ja organi- saation arvojen yhte- neväisyys. Tapa, jolla muutos henkilökun- nalle esitellään, henki- lökunta ymmärtää tar- peen, syyn ja tavoit- teen muutokselle. Mi- käli muutos on ”flexi- bility limiting”, tulisi etsiä sen lisäksi myös ”flexibility promoting ” tapoja toimia. Estävät tekijät: Flexi- bility limiting -toimet saavat aikaan hallin- nollisten työtehtävien lisääntymisen sairaan- hoitajilla, mikä lisää työntekijässä stressiä ajallisten ja henkilöre- surssien suhteen ja ai- heuttavat negatiivisia 72 tuntemuksia ja saavat pohtimaan sopiiko ti- lanne/työpaikka työn- tekijän arvomaailmaan ja pohtimaan työpai- kan vaihtoa erityisesti vaativina aikoina muu- toksen kohdalla. Nilsen Per, Schildmeijer Kris- tina, Ericsson Carin, Seing Ida, Birken Sarah: Im- plemantation of change in health care in Sweden: a qualitative study of professionals´ change responses Ruotsi 2019 Terveydenhuollon työntekijöiden vastaus organisaatiomuutok- seen, joka on vaikutta- nut heidän työhönsä Puolistrukturoidut haas- tattelut (erittäin suuri hyväksyntä muutok- selle- erittäin vähäinen hyväksyntä muutok- selle-asteikko/Coetsee), sisällön analyysi, 12 sai- raanhoitajaa ja 11 lääkä- riä, 7 hoitoapulaista Edistävät tekijät: Bot- tom up -johtaminen, henkilökunnan ottami- nen mukaan muutok- seen. Muutosaloite henkilökunnalta. Hen- kilökunta ymmärtää muutoksen perustelut, syyn, tärkeyden. Hyvä kommunikaatio. Muu- tosten ennakoitavuus, mikä mahdollistaa val- mistautumisen, ”it´s all about information”. Estävät tekijät: Top down-johtaminen. Äkillinen odottamaton muutos, väsyminen -ei voimia käydä jälleen muutosta läpi, ei kun- nianhimoa tai mitään tavoiteltavaa, välinpi- tämätön käytös, koet- taa tehdä mahdollisim- man vähän asian eteen. Tämän tutkimuksen mukaan tutkittavien vastaukset voivat olla osa organisaatiomuu- tosta estävien tekijöi- den perimmäisiä syitä. Nilsen Per, Seing Ida, Ericsson Carin, Birken Sarah A., Schildmeier Kris- tina: Charasteristics of succesful changes in health care organizations: an interview study with physicians, registered nurses and assistant nurses Ruotsi, 2020 Tutkia mikä kuvaa on- nistunutta terveyden- huollon organisaation organisaatiomuutosta terveydenhuollon työn- tekijöiden näkökul- masta Puolistrukturoitu haas- tattelu, sisällön analyysi, 12 sairaanhoitajaa, 11 lääkäriä, 7 hoitoapu- laista Edistävät tekijät: Mah- dollisuus vaikuttaa muutokseen, olla val- mistautunut muutok- seen, arvostaa muu- tosta ja ymmärtää sen hyödyt, muutosaloit- teet tulevat henkilö- kunnalta, selkeä kom- munikointi, potilaskes- keisyys ja selkeä hyöty odotettavissa potilaille, rauhallinen tahti, yh- teinen suunnitelma, 73 jossa kaikilla mahdol- lisuus olla mukana. Estävät tekijät: Odotta- maton, äkillinen muu- tos, ei kommunikoin- tia, hierarkia, vaikeus vaikuttaa muutokseen. Pitkä välimatka valtaa- pitäviin. Sähköpos- tiähky, ei pysy kaiken sähköpostitiedottami- sen mukana. Riittämät- tömät ajalliset resurs- sit. Organisaatiomuutokset ovat vääjäämättömiä, mutta tapa, jolla ne to- teututetaan, ei ole. On olemassa enemmän ja vähemmän tehokkaita tapoja toteuttaa muu- tos. Olsen Trude Hog- vold, Glad Tone, Filstad Cathrine: Learning to learn differently Norja 2018 Tutkia muuttuivatko terveyskeskushoitajien muodolliset ja epä- muodolliset tiedon- jako/opiskelutavat or- ganisaatiomuutok- sessa, jossa heille tuli uusia potilasryhmiä ja tutkia edistikö vai es- tikö uusi tilanne uusia oppimistapoja Puolistrukturoidut haas- tattelut, sisällön ana- lyysi, 9 sairaanhoitajaa Edistävät tekijät: Esi- miesten aktiivinen mu- kanaolo ja resurssien mahdollistaminen, jotta oppimistilanteet voidaan järjestää esim. eri organisaatioiden ja uusien yhteistyökump- paneiden välillä. Esim. työvuoro- ja tilajär- jestelyt. Slow down change in learning pat- terns. Estävät tekijät: Rajalli- set aika-, henkilö- ja taloudelliset resurssit. Esimiesten työaikaa menee paljolti sijaisten etsimisessä puutevuo- roihin, esimiehet eivät ole aktiivisia rakenta- maan ja luomaan esim. organisaation välisiä yhteistyö- ja oppimis- ja tiedonjakotilaisuuk- sia. Hoitajat raportoi- vat formaalisten oppi- misareenoiden puu- tetta, he esim. vapaa- ajallaan hakeutuivat toiseen sairaalaan opettelemaan cv-katet- ripotilaan hoitoa, muu- toinkin hoitajat keske- nään jakoivat 74 oppimiskokemuksia tulevien potilasryh- mien hoidosta, mm yh- teiseen vihkoon kirjaa- malla. Paap Van Riet- Jas- per, Vernooij- Das- sen Myrra, Brouwer Frederike, Meiland Franka, Iliffe Steve, Davies Nathan, Leppert Wojciech, Jaspers Birgit, Mariani Elena, Sommer- bakk Ragni, Vissers Kris, Engels Yvonne: Improving the organization of palliative care: identification of barriers and facili- tators in five Euro- pean countries Italia 2014 Palliatiivisen hoidon kehittämistä estävät ja edistävät tekijät ter- veydenhuollon työnte- kijöiden kokemana Englannissa, Saksassa, Italiassa, Norjassa, Alankomaissa Laadullinen puolistruk- turoitu haastattelututki- mus, sisällön analyysi, 36 sairaanhoitajaa, 36 lääkäriä, 8 esimiestä, 1 psykologi, 7 muun am- mattiryhmän edustajaa Englanti, Saksa, Italia, Norja, Alankomaat Edistävät tekijät: Osal- listumismahdollisuus mahdollisimman mo- nelle esim. muutos- koulutuksiin, esimie- het näkevät koulutuk- sen tärkeyden osana muutosta, mielekkäät kehitysstrategiat esim. interaktiiviset opiske- lutilanteet. Henkilö- kunta näkee muutok- sen mielekkäänä. Bot- tom up-johtamistyyli, henkilökunnalla mah- dollisuus osallistua päätöksentekoon, yh- teistyö ja verkostoitu- minen. Arvot muutok- sen taustalla ovat yhte- neväiset organisaa- tioissa aiemmin vallin- neiden arvojen kanssa. Helppo pääsy esimies- ten luokse. Erillisen ajan allokoiminen muutoksen vaatimille toimille, hallinnolliset ohjeet ja säännöt vel- voittavat osallistumaan kehittämis- ja muutos- projekteihin. Estävät tekijät: Rajoi- tettu pääsy esim. kou- lutuksiin liittyen muu- tokseen, liian monia samanaikaisia uudis- tuksia, Top down-joh- taminen. Verkostoitu- misen ja yhteistyön ai- heuttamat vaikeudet esim. jonkin tietyn uu- den yhteistyökumppa- nin kanssa, uusien yh- teistyökumppaneiden kanssa kehittyi kilpai- luasetelmaa, yhteis- työn kehittämien vei aikaa. Fyysinen sijainti eli erillään /kaukana sijaitsevat rakennukset 75 tai työhuoneet vaikeut- tivat yhteistyötä esim. matkustusaikojen ta- kia, tilojen puute esim. koulutukseen tai ko- koustamiseen. Paikal- linen poliittis- ekono- minen konteksti: hen- kilökunnan palkkaami- sessa säästettiin, ei aika- eikä henkilöre- sursseja-> keskeyty- neitä organisaatiomuu- toksia tai hallinnolliset ohjeet kannustivat osallistumaan muutos- projekteihin, mutta projekteista aiheutui paljon lisätyötä johon työvoima ei riittänyt. Moniammatillisissa työryhmissä lääkärit johtivat keskustelua, hoitajat olivat passiivi- sia keskusteluissa. Portoghese Igor, Galletta Maura, Battistelli Adalgisa, Saiani Luisa, Penna Pietronilla Maria, Allegrini Elis- abetta: Change -re- lated expectations and commitment to change of nurses: the role of leader- ship and communi- cation Italia 2012 Tutkia mikä yhteys on johtamisella sekä kom- munikaatiolla organi- saatiomuutokseen liit- tyviin sairaanhoitajien odotuksiin ja sitoutu- miseen Prediktiivinen poikit- taistutkimus, survey, ti- lastolliset menetelmät, 395 sairaanhoitajaa Edistävät tekijät: Te- hokas viestintä muu- tokseen liittyen esi- miehen taholta ja hyvä suhde esimieheen li- säävät sairaanhoitajien positiivisia odotuksia ja sitoutumista muu- tokseen. Hyvällä ja te- hokkaalla kommuni- kaatiolla esimies lie- ventää sairaanhoitajien muutokseen liittyvää epävarmuutta ja pel- koa. Sairaanhoitajien odotuksilla on suuri merkitys siihen, miten he suhtautuvat muu- tokseen. Yhteinen vi- sio muutoksesta. Estävät tekijät: Huono kommunikaatio esi- miehen kanssa lisää negatiivisia odotuksia muutoksen suhteen. Roberts Neil, Lorencatto Fabiana, Manson Joanna, Brundage Susan I, Tutkia mikä estää ja mikä edistää organi- saatiomuutosta major tertiary centerin Puolistrukturoitu haas- tattelututkimus (TDF, The Theoretical Do- mains Framework), Edistävät tekijät: Hyvä tiimityö, hyvä johtami- nen, hyvä yhteistyö alueellisesti ja 76 Jansen Jan O: What helps or hinders the transformation from a major ter- tiary center to a major trauma cen- ter? Identifying barriers and enblers using the Theoreti- cal Domains Framework Scotland 2016 muuttuessa major trauma centeriksi sisällön analyysi, 2 sai- raanhoitajaa, 2 esi- miestä, 2 konsulttia, 2 tohtorikoulutettavaa kansainvälisesti, hyvät kommunikointitaidot tiimityöhön, halu op- pia muilta, vierailla toisissa toimipaikoissa, usko ja luottamus muutokseen, positiivi- nen asenne nähdä hy- viä puolia, motivaatio ja tavoite tarjota pa- rempaa potilashoitoa. Halu vaikuttaa muu- tosta edistävästi, usko ohjaksissa olevien joh- tajien kykyyn viedä muutos läpi, johtaa ja koordinoida. Usko omiin kykyihin ”pys- tymme viemään tämän muutoksen läpi”. Re- surssit koetaan riittä- viksi, koulutuksen jär- jestäminen esim. simu- laatiokurssina (johto keskustelee työnteki- jöiden kanssa mahdol- lisista esteistä muutok- seen ja mitä esteille voitaisi tehdä), henki- lökunnan mahdollisuus olla mukana tekemässä päätöksiä. Estävät tekijät: Riittä- mättömät resurssit, huono organisointi, riittämättömät taidot ja koulutus uuteen toi- mintaan, kollegoiden kanssa eriävät näke- mykset, huonot suhteet kollegoihin, esimie- heen, lääkäreihin. Or- ganisaation hallinnolli- set ohjeet eivät edel- lytä/ kannusta osallis- tumaan kehittämisko- kouksiin/ koulutuksiin. Usko, ettei ole mah- dollista saada muilta apua tai ei ehdi omalta potilastyöltä keskittyä uusien potilasryhmien hoidon opetteluun. Saario Sirpa: Man- agerial reforms and specialized psychi- atric care: a study Tutkia henkilökunnan tapoja vastustaa joh- don esittämiä uudis- tuksia suomalaisilla Empiirinen tutkimus, puolistrukturoitu haas- tattelu, dokumenttien ja sisällönanalyysi. Edistävät tekijät: Asi- allinen tiedottaminen, työntekijöiden 77 of resistive prac- tices performed by mental health prac- tioners Finland 2012 psykiatrian poliklini- koilla sekä lasten psy- kiatrian klinikalla Haastateltu 5 sairaanhoi- tajaa, 5 sosiaalityönteki- jää, 4 psykiatria, 4 psy- kologia arvostamien ja kuun- telu, Bottom up- johta- minen. Estävät tekijät: Erilais- ten yksityiskohtaisten, jatkuvasti muuttuvien hallinnollisten ohjei- den suuri määrä tekee ohjeista mahdottomia seurata, päivittää ja to- teuttaa normityön ohessa. Ohjeilla ei kat- sota olevan merkitystä varsinaisen potilastyön suhteen, ohjeiden seu- raaminen vie paljon ai- kaa potilastyöltä, ku- kaan ei kontrolloi/ vä- litä luetaanko ohjeita. Johto paikoin itsekin pyrkii suojaamaan työntekijöitä ohjeiden paljoudelta. Uudistuk- set esitetään kuule- matta työntekijöiden mielipidettä “Top down”-johtamistyyli. Epäilys välittääkö johto työntekijöistä ja heidän mielipiteistään, johdon epäkunnioitta- vaksi koettu tapa infor- moida muutoksista, vajavainen informointi muutoksista, muutok- sien lopulliset vaiku- tukset omaan työhön jääneet epäselväksi. Epätietoisuus, epävarmuus, paljon kysymyksiä. .”Loads of paper, talk and fuss”, “Traumatic messing about all over the place” Sablonniere De la Roxane, Tougas Francine, De la Sa- blonniere Edith, Debrosse Regine: Profound organiza- tional change, psy- chological distress and burnout symp- tons: The mediator Tutkia laajamittaista organisaatiomuutosta, psykologista stressiä ja burnout- oireita: Välit- tävänä tekijänä kollek- tiivinen relatiivinen deprivaatio Prediktiivinen kysely, ti- lastolliset menetelmät, 101 sairaanhoitajaa Edistävät tekijät: Tuo- daan esiin organisaa- tiomuutoksen positii- vista tavoitetta ja mitä positiivista muutok- sella saavutetaan työn- tekijöiden ja organi- saation eduksi. Pyri- tään vaikuttamaan uh- kan tunnetta vähentä- västi, huomioidaan 78 role of collective relative deprivation Kanada 2012 työntekijän psyykki- nen vointi. Pyritään kohdentamaan erityistä psyykkistä tukea työn- tekijöille, jotka koke- vat muutoksen no- peana ja negatiivisena, he saattavat joutua myös osaksi kollektii- vista relatiivista depri- vaatiota, josta seuraa stressiä ja burnout- oi- reita. Muutosten tahti rauhallinen, hyvä pe- rustelu muutoksen ol- lessa kiireellinen. Estävät tekijät: Muu- toksen kokeminen no- peana ja negatiivisena johtaa kollektiiviseen relatiiviseen deprivaa- tioon, mikä lisää psy- kologista stressiä ja burnoutia mikä osal- taan toimii muutosta estävänä tekijänä. Muutosten tahti ja määrä ja niiden koke- minen negatiivisena saa työntekijät menet- tämään suuntansa tai koordinaattinsa ja ko- kemaan muutokset yli- voimaisina kestää. Salminen- Tuomaala Mari, Ala-Hynnilä Liisa, Hämäläinen Kati, Ruohomäki Heikki: Challenges and fac- tors likely to pro- mote coping as an- ticipated by nurses preparing for a merger of intensive and intermediate units Finland 2017 Kuvailla sairaanhoita- jien kokemia haasteita ja selviytymistä tuke- via tekijöitä liittyen tu- levaan teho-osaston ja valvontayksiköiden yhdistymiseen Eläytymismenetelmällä tuotetut sairaanhoitajien tarinat, induktiivinen si- sällön analyysi, 20 sai- raanhoitajaa Edistävät tekijät: Tie- dollinen tuki esim. po- tilashoidosta, uusista hoitokäytännöistä, lää- kityksellisistä asioista, uusien toimintatapojen ja laitteiden opette- lusta. Sosiaalinen tuki, esim. mahdollisuus keskustella itseä huo- lestuttavista seikoista, potilastilanteesta, omaisista jne. Erittäin tärkeäksi koettiin lä- hiesimiehen tuki (kehi- tetään henkilökunnan yhteistyötaitoja, työil- mapiiriin huomion kiinnittäminen, jatkuva koulutustarjonta, esi- miesten tuki sosiaali- sesti, tiedollisesti ja käytännöllisesti, 79 henkilökunnan ja hei- dän mielipiteidensä kuuntelu, esim. tämä kartoitus voi toimia signaalina henkilökun- nan asiantuntijuuden arvostuksesta). Estävät tekijät: Riittä- mätön tieto esim. uu- sista potilasryhmistä ja heidän hoidostaan. Stressi, ettei ole riittä- viä valvontataitoja, epävarmuus omasta kompetenssista, Huoli henkilökunnan riittä- vyydestä, saako apua kollegalta, miten löy- tää perille ja kaikki tarvittavat välineet uu- sissa tiloissa. Väsymys liittyen ikääntymiseen, henkinen väsymys yrittäessä sopeutua uu- teen yksikköön. Shaffer Susan T., Zarnovsky Colleen D., Green Renee C., Lim Chen, Holtzer Brenda M., Ely Elizabeth A: Strategies from bedside nurse per- spectives in con- ducting evidence- based practice pro- jects to improve care USA 2013 Projektikuvaus Näyt- töön perustuvasta toi- minnasta - yhteenveto projektia estävistä ja edistävistä tekijöistä sairaanhoitajan näkö- kulmasta Edistävät tekijät: Ajan allokointi projektille, jatkuva esimiehen tuki, tutkimusasiantuntijan apu käytettävissä esim., jos tutkimusar- tikkeleita on haasteel- lista tulkita. Koko hen- kilöstön mukaan otto alusta asti. Projektia ja sen etenemistä ja sii- hen osallistumista val- votaan. Avoin kommu- nikaatio eri menetel- min, henkilökunnan osallistuminen muu- tokseen jo alkumet- reiltä, Bottom up-joh- tamistapa. Aikatavoit- teet, tavoitteiden päivi- tys. Edistäväksi teki- jäksi mainittiin myös Magneettisairaalan kulttuuri ja käytänteet. Estävät tekijät: Ei ole allokoitu aikaa- henki- lökunta osallistuu omalla ajalla kotoaan, tutkimusartikkeleiden lukeminen voi olla haasteellista osalle sai- raanhoitajista, koko 80 henkilökunta ei ollut osallistunut kirjalli- suuskatsaukseen ja heillä vähemmän tie- toa aiheesta, Top down-johtamistapa Suominen Tarja, Härkönen Eeva, Rankinen Sirkku, Kuokkanen Liisa, Kukkurainen Marja-Leena, Doran Diane: Per- ceived organiza- tional change and its connection to the work-related empowerment Finland 2011 Pitkittäinen tutkimus organisaatiomuutoksen tekijöistä ja niiden yh- teydestä työssä voi- maantumisen koke- muksesta Pitkittäinen strukturoitu kyselytutkimus, tilastol- liset analyysimenetel- mät, yht. 215 sairaan- hoitajaa, 105 fysiotoi- míntaterapeuttia, 41 practical nurses/ kunto- ohjaajaa/ hierojaa Edistävät tekijät: Tu- keminen autonomiaan, jaetut yhteiset arvot, henkilökunnan mu- kaanotto suunnitteluun ja päätöksentekoon. Kannustetaan ilmaise- maan mielipide ja omat näkemykset liit- tyen muutokseen. Estävät tekijät: Riittä- mätön tieto organisaa- tiomuutoksesta (hoita- jat olivat kaikkein tyy- tymättömimpiä tämän suhteen), epävarmuus ja epäusko muutok- seen (hoitajat kokivat kaikista eniten epävar- muutta), ei myöskään mahdollisuutta osallis- tua suunnitteluun. Va- javainen tuki. Vasta- valmistuneet kokivat henkilökuntaresurssit riittämättöminä, 16–20 v. työskennelleet ko- kivat, ettei heitä kuultu muutoksessa. Tappen Ruth M, David G Wolf, Rahemi Zabra, Ro- jido Carolina, Shutes Jill M, Ouslander Joseph G: Barriers and fa- cilitators to imple- menting a change initiative in long- term care using the Interact Quality Im- provement program USA 2017 Tutkia pitkäaikaishoi- don organisaatiomuu- tosta (INTERACT- quality improvement program) estäviä ja edistäviä tekijöitä hoi- tokotien työntekijöiden kokemana Laadullinen, rando- mized trial of IN- TERAC, vuoden ajan kuukausittaiset puhelut muutoshanketta vetä- välle vastaavalle hoita- jalle, joka vastannut bar- riers ja facilitators to change-kyselyyn, sisäl- lön analyysi Edistävät tekijät: Esi- miesten ja sairaanhoi- tajien sitoutuminen ja pysyvyys, esimiesten tuki, vahva mukana olo ja sparraaminen muutoksessa. Koko henkilökunnan mu- kaan otto suunnitte- luun ja koulutuksiin. Sinnikkyys ja etenemi- sen valvonta, tulok- sista tiedottaminen te- hokkaasti. Tekninen apu saatavilla tietoko- neongelmiin. Estävät tekijät: Saman- aikaiset muut organi- saatiomuutokset, esi- miesten suuri vaihtu- vuus hidasti tai 81 pysäytti muutoshank- keen ja tämä oli ensin mainittuja asioita haas- tattelupuheluissa. Muutosta vetävän champion-hoitajan poissaolo hidasti tai pysäytti muutoshank- keen. Muutoshankkeen vetäjän useat muut sa- manaikaiset tehtävät. Riittämättömät resurs- sit niin henkilökunnan kuin materiaalin suh- teen esim. tietokoneita ei ollut tarpeeksi tai ne olivat ”out of date” ja datan siirtämisessä ko- neelle oli ongelmia (henkilökunta käytti kotikoneitaan koulu- tuksiin). Suuri sairaan- hoitajien vaihtuvuus, muutoshankekoulu- tusta järjestettiin uu- delleen ja uudelleen aloittaville sairaanhoi- tajille. Lääkärit osoitti- vat luottamuksen puu- tetta hoitajien kykyyn arvioida potilaan akuuttia tilannetta, omaiset eivät luotta- neet akuutin tilanteen hoitoon hoitokodissa vaan vaativat sairaala- siirtoa. Potilaiden akuutit muutokset voinnissa olivat lisään- tyneet. Teo Stephen T.T, Pick David, New- ton Cameron J., Yeung Melissa E., Chang Esther: Or- ganizational change stressors and nurs- ing job satisfaction: the mediating effect of coping strategies Australia 2013 Tutkia organisaa- tiomuutoksen stressite- kijöitä ja sairaanhoita- jien työtyytyväisyyttä ja selviytymisstrategi- oiden merkitystä Kausaalinen kyselytut- kimus, tilastollinen ana- lyysi, 119 sairaanhoita- jaa Edistävät tekijät: Sai- raanhoitajien ongelma- ja tunnekeskeisten sel- viytysmisstrategioiden hallinta ja käyttö orga- nisaatiomuutoksen ai- heuttamasta stressistä selviytymiseen stressi- tilanteessa. Mahdolli- suus saada tietoa muu- toksesta säännöllisesti, päästä osallistumaan päätöksentekoon liit- tyen muutokseen, avoin kommunikaatio, ajan allokoiminen. Lä- hiesimiehet 82 ymmärtävät mitä muu- tos merkitsee sairaan- hoitajien työtyytyväi- syydelle. Lähiesimie- het saavat koulutusta muutosjohtamisessa, palautteen antaminen muutoksen edistymi- sestä ja siinä onnistu- misessa, osallistava johtamistyyli. Estävät tekijät: Ei mahdollisuutta osallis- tua päätöksentekoon, henkilöstöresurssien riittämättömyys. Orga- nisaatiomuutosten hal- linnollisen ja non nur- sing -työn lisääntymi- sen seurauksena (oman sairaanhoitajan työn li- sänä). Timmons S., O´Loughlin C., Buckley C., Cor- nally N., Hartigan I., Lehane E., Finn C., Coffey A.: De- mentia palliative care. A multi-site survey of long term care staff´s educa- tion needs and readiness to change Irlanti 2021 Tutkia henkilökunnan koulutustarpeita ja val- miutta muutokseen pit- käaikaishoidossa (VO- CALISE, sairaanhoita- jien ja hoitoapulaisten käsitykset muutosta es- tävistä ja edistävistä te- kijöistä) Kuvaileva, ennustava poikittaistutkimus, sur- vey, tilastollinen ana- lyysi, 32 sairaanhoitajaa, 27 hoitoapulaista, 6 ge- riatria, 1 fysiotera- peutti,1 psykiatri, 2 far- maseuttia. Muutosta es- tävät ja edistävät tekijät kartoitettu ainoastaan sairaanhoitajilta ja hoi- toapulaisilta Edistävät tekijät: Usko omiin kykyihin toteut- taa muutos. Yli 50- vuotiaat suhtautuivat avoimimmin muutok- seen. Tarpeen olisi suunnitella koulutus, jossa tärkeää olisi saada henkilö- kunta osallistumaan, esim. opintoryhmät asiantuntijan/resear- cher avulla. Estävät tekijät: Voi- mattomuus edistää muutosta. Sairaanhoi- tajat äärimmäisen de- motivoituneita muu- tokseen. ”Joku muu” olisi voinut sairaanhoi- tajien mielestä olla aloitteellinen muutok- sessa ja johtaa sitä. 40–49 v. suhtautuivat vähiten avoimesti muutokseen. Sairaan- hoitajista lähes 70 % oli työskennellyt työ- paikassaan alle 5 vuotta eli vaihtuvuus oli suuri. Valleala Ulla Maija, Herranen Sanna, Collin Tutkia henkilökunnan osallistumis- ja oppi- mismahdollisuuksia Laadullinen, etnografi- nen haastattelu- ja Edistävät tekijät: Osal- listuminen mahdollis- tettu henkilöstölle 83 Kaija, Paloniemi Susanna: Fostering learning opportuni- ties through em- ployee participation amid organizational change Finland 2015 organisaatiomuutok- sessa tarkkailututkimus, 10 vuorovastaava-sairaan- hoitajaa erityisesti koulutuk- siin, sekä myös suun- nitteluun (esim. pien- ryhmäkeskustelut) ja päätöksentekoon. Avoin ilmapiiri ja kes- kustelukulttuuri, jossa ongelmista voidaan puhua ja tuoda esiin kehitysideoita. Esimies kuuntelee työntekijöi- den mielipiteitä ja eh- dotuksia ja ne huomi- oidaan kehitettäessä toimintaa (psychologi- cal safety). Estävät tekijät: Työn- tekijät eivät osallistu päätöksentekokokouk- siin tai koulutukseen, työntekijöiden osallis- tumista ei mahdollis- teta esim. työvuoro- suunnittelulla. Top down-johtaminen, hoi- tajapula. Wall, Sarah: Self- employed nurses as change agents in health care: strate- gies, consequences, and possibilities Kanada 2014 Tutkia miten oman yri- tyksen perustaneet hoi- tajat näkevät tervey- denhuollon kentän, mitkä heidän ominai- suutensa auttavat muu- tosagenttina toimimi- sessa, mitä strategioita he käyttävät aikaansaa- dakseen muutosta ja mitä seurauksia heille siitä seuraa. Kysyttiin myös, mitä esteitä ja edistäviä te- kijöitä he ovat kohdan- neet muutosagentteina Etnografinen haastat- telu, sisällön analyysi, 20 sairaanhoitajaa Edistävät tekijät: Poi- keta traditionaalisesta institutionaalisesta ajattelusta, irtautua vallitsevasta institutio- naalisesta terveyden- huollon kulttuurista. Ei pelkää ottaa riskiä, sit- keys ja rohkeus vastus- tuksen edessä, osata ajatella hoitotyön ku- vaa perinteisen hoito- työn ulkopuolella. Avoimuus muutok- selle, halu edistää muutosta, hoitotyön arvoperustan halutaan ohjaavan omaa työtä. Osata hyödyntää markkinasuhdanteita oman yrityksen perus- tamiselle. Estävät tekijät: Arvo- ristiriita. Institutionaa- liset ideat ja ajatukset taloudesta, tehokkuu- desta ja reaktiivisesta sairaanhoidosta. To- dellisten uudistusten vähyys. Organisaatiot väärin johdettuja ja 84 kapeakatsantoisia. Ajautuminen kauas terveyslähtökohdista ja siirtyminen budjetti- lähtökohtiin. Tärkeitä potilaspalveluja ja in- novatiivisia ja muu- tosta aikaansaavia toi- mintoja lopetettu sääs- töjen nimissä, hoitami- sen ydin on kadonnut ”we don´t see our care anymore”. Vastataan vain potilaan fyysisiin tarpeisiin. Hoitajilla ei ole autonomiaa omaan työhönsä, ei voi käyt- tää luovuutta, ei voi tehdä hoitotyötä omiin arvoja kuunnellen. Hoitajien ammatillinen potentiaali jää organi- saatiomuutoksissa käyttämättä. Woiceshyn Jaana, Huq Jo-Louise, Blades Kenneth, Pendharkar Sachin R.: Microdynamics of implementing planned change on organizations´ front line Kanada 2020 Tutkia miten ja miksi toiset akuutit sairaalat implementoivat parem- min suunnitelmallista organisaatiomuutosta kuin toiset. Osa laa- jempaa tutkimusta Vertaileva haastattelu- tutkimus, sisällön ana- lyysi, 26 sairaanhoitajaa, 12 lähiesimiestä Edistävät tekijät: Jae- tut yhteiset arvot, muutoksesta tiedotta- minen ajoissa ja muu- toksen perustelu miten se hyödyttää potilaita ja nostaa hoidontasoa. Vastustuksen ilmetessä tehostetaan tiedotta- mista ja keskusteluja ja esim. face to face -kes- kusteluja. Näkyvät ja tukea antavat esimie- het. Osallistavia ja yh- teistyöhön perustuvia implementointitoimia, vaiheittainen etenemi- nen eli implementoin- nissa esitellään asia tai pari kerrallaan, koko henkilökunnan mu- kaan saaminen, myös osa-aikaiset, henkilö- kunnan autonomia omassa työssään. Estävät tekijät: Pitäy- tyminen vanhoissa työtavoissa. Henkilö- kuntaa ei saada osallis- tumaan muutokseen, henkilökunta hakeutuu muualle töihin, yhtei- nen arvopohja 85 muutokseen puuttuu, kiirehditään muutok- sen kanssa. Yan Dexiu, Wen Fule, Li Xiaoyu, Zhang Yaqing: The relationship be- tween psychologi- cal capital and in- novation behavior in Chinese nurses Kiina 2020 Tutkia työn autono- mian ja innovatiivisuu- den ilmapiiriä sekä psyykkisten resurssien (Psychological capital) ja innovatiivisen käyt- täytymisen yhteyttä Poikittaiskysely, tilastol- linen analyysi, 4677 sai- raanhoitajaa Edistävät tekijät: Mah- dollistetaan osallistu- minen erilaisten töiden ja projektien suunnitte- luun esim. teknologi- assa, mahdollistetaan innovointi tarjoamalla rahallista, ajallista ja henkilöstöresurssia. Tuetaan hoitajien auto- nomiaa (rekrytilan- teessa pyritään palk- kaamaan ”high psychological capa- city”-hoitajia). Estävät tekijät: Suuri kliininen työmäärä ja riittämättömät henkilö- resurssit johtavat tun- teeseen kontrollin me- netykseen omasta työstä, mikä rajoittaa innovatiivista käyttäy- tymistä, hoitajat eivät pysty käyttämään in- novointiresursseja, joita työpaikka heille mahdollisesti haluaisi tarjota. 86 LIITE 3. Tiedote tutkimuksesta Tiedote tutkimuksesta ORGANISAATIOMUUTOKSEN TOTEUTUMISTA EDISTÄVÄT JA ESTÄ- VÄT TEKIJÄT SAIRAANHOITAJIEN NÄKÖKULMASTA Hyvä sairaanhoitaja. Tämä tiedote koskee tutkimusta aiheesta ”Organisaatiomuutoksen toteutumista edistävät ja estävät tekijät sairaanhoitajien näkökulmasta”. Tutkimuksen tarkoituksena on ku- vailla organisaatiomuutoksen toteutumista edistäviä ja estäviä tekijöitä sairaanhoitajien näkökulmasta. Tutkimuksen tavoitteena on saatavan tiedon avulla lisätä ymmärrystä or- ganisaatiomuutoksen toteutumisesta ja lisätä tietoa organisaatiomuutoksen läpikäynei- den sairaanhoitajien käsityksistä muutokseen liittyvistä tekijöistä. Tutkimukseen osallistuminen Pyydän Teitä osallistumaan tähän tutkimukseen vastaamalla sähköpostitse Webropol - kyselyyn (linkki sähköpostiviestissä) 31.12.2020 mennessä. Kysely tarkoittaa vastaa- mista kahteen kysymykseen. Pyydämme Teitä kirjoittamaan ja kuvailemaan käsi- tystänne organisaatiomuutoksen toteutumista edistävistä ja estävistä tekijöistä. Kuvatkaa esimerkkejä. Tämä tiedote kuvaa tutkimusta ja Teidän osuuttanne siinä. Tutkimukseen pyydetään osallistumaan noin 200 Suomessa laillistettua sairaanhoitajaa xxxx päivystyspoliklinikalla, jossa on tapahtunut organisaatiomuutos xxxx. Organisaa- tiomuutoksessa yhdistyivät xxxx ja xxxx päivystys xxxx päivystyksen kanssa. Tutki- mukseen osallistuva sairaanhoitaja voi siis olla näistä jostakin xxxx yksiköstä tullut, ny- kyisessä yhdistyneessä xxxx päivystyspoliklinikassa työskentelevä sairaanhoitaja, joka on ollut mukana kyseisessä organisaatiomuutoksessa. Tutkimukseen osallistuvalla sairaanhoitajalla tulee olla hyvä suomen kielen taito, jotta hän pystyy kuvailemaan kokemustaan. Vastaaminen kestää noin 30–60 minuuttia, se to- teutetaan sovitusti työpaikallanne työaikana. Tutkittavan oikeudet Osallistuminen tähän tutkimukseen on täysin vapaaehtoista. Voitte kieltäytyä osallistu- masta tutkimukseen syytä ilmoittamatta aina siihen asti, kunnes palautatte tutkimusky- selyn linkkinä tutkimuksen tekijälle. Linkin palautuksen jälkeen tutkimuskyselyyn osal- listumista ei voi perua, koska vastaukset ovat anonymisoituja eli niihin ei voi liittää vas- taajan henkilöllisyyttä. Tutkimukseen osallistuminen ei aiheuta Teille kustannuksia. Vastaaminen kyselyyn tulkitaan suostumukseksi osallistua tutkimukseen. On mahdollista, ettei tutkimukseen osallistumisesta ole Teille hyötyä. Tutkimus saattaa kuitenkin tuoda lisätietoa organisaatiomuutoksesta lähellä potilasta työskentelevän sai- raanhoitajan näkökulmasta. Sairaanhoitajan näkökulmaa organisaatiomuutoksesta voi- daan hyödyntää mietittäessä, miten sairaanhoitajat voisivat osallistua tulevaisuuden 87 organisaatiomuutoksiin. Lupa tämän tutkimuksen toteuttamiseen on saatu osastonylilää- käri xxxx. Tutkimuksen tietosuoja Tutkimukseen osallistujien rekrytoinnissa käytetään xxxxin henkilöstörekisterin sähkö- postiosoitteita kyselyn lähettämiseksi organisaation sairaanhoitajille. Tutkimukseen osallistuvien sairaanhoitajien vastauksia käsitellään siten, ettei yksittäisiä vastaajia pys- tytä tunnistamaan tutkimukseen liittyvistä tutkimustuloksista tai raporteista. xxxxin hen- kilörekisterissä olevat tiedot eivät siirry missään vaiheessa tutkijan tietoon. Henkilötie- toja ei kerätä, jolloin tutkimusaineistosta ei synny henkilörekisteriä. Henkilöllisyytenne sekä muut tunnistettavat tiedot ovat ainoastaan xxxxn vastuuhenkilön tiedossa, ja hän on salassapitovelvollinen. Tutkimusrekisterin vastuuhenkilönä tässä tutkimuksessa toi- mii xxxx. Tutkimustietoja ei luovuteta tutkimusaineistosta mihinkään ja myöskään or- ganisaation nimeä ei raportoida. Tutkimuksen tietosuoja perustuu EU tietosuoja-ase- tukseen 2016/679 ja sen vaatimiin selosteisiin henkilötietojen käsittelytoimista, artikla 30, sekä vaikutusten riskinarviointiin, artikla 35. (xxx-ohje suostumusasiakirjojen laati- miseksi, 2018, Pysyväisohje HUS Yhtymähallinto, 10/2019.) Tietosuojalain (1050/2018) mukaisesti tutkimuksessa noudatetaan huolellisuutta tietojen käsittelyssä siten, ettei tutkittavan yksityisyyden suoja vaarannu. Tietosuoja-asetuksen mukaisesti tässä tutkimuksessa korostetaan henkilötietojen minimointia ja tutkimus to- teutetaan ilman henkilötietoja. Tutkimuksessa saatava tutkimusaineisto (tutkittavien vastaukset) säilytetään Turun yliopiston Sealife-arkistossa ja tutkimusaineisto hävite- tään tutkimuksen valmistuttua. Mikäli Teillä on kysyttävää tutkimuksen toteuttamisesta tai tietojenne käsittelystä, otta- kaa yhteys alla oleviin tahoihin. Lisätietoja: Tietosuojavastaava xxxx, sähköposti: xxxx Tutkimussuunnittelija xxxx, sähköposti: xxxx Tietosuojavaltuutetun toimisto: xxxx Tämä tutkimus liittyy terveystieteiden maisteriopintoihini Turun yliopiston hoitotieteen laitoksella. Tutkimuksen tulokset raportoidaan Turun yliopiston pro gradu- tutkielmana ja mahdol- lisesti tieteellisenä artikkelina. Mikäli Teillä on kysyttävää tai haluatte lisätietoja, vas- taamme mielellämme kysymyksiinne. Tutkimuksen ohjaajana on professori Riitta Suhonen Turun yliopiston Hoitotieteen lai- tokselta. Katariina Hokkanen Terveystieteiden maisteriopiskelija Hoitotieteen laitos 20014 Turun yliopisto lekahok@utu.fi 88 Riitta Suhonen Professori Hoitotieteen laitos 20014 Turun yliopisto riisuh@utu.fi Liitteet Aineistonkeruulomake Tutkimusrekisterin tietosuojaseloste 18092019 (Euroopan parlamentin ja neuvoston ase- tus 2016/679, EU:n tietosuoja-asetus) 89 LIITE 4. Kyselyrunko/ Kyselylomake Tutkimuskysely 1.10.2020 (Webropol): ”Organisaatiomuutoksen toteutumista edistävät ja estävät tekijät sairaan- hoitajan näkökulmasta” Tutkimuksen kulku/ tutkimukseen vastaaminen: Tämä kysely liittyy tutkimukseen ”Organisaatiomuutoksen toteutumista edistävät ja es- tävät tekijät sairaanhoitajan näkökulmasta” ja se koskee XXXX organisaatiomuutosta XXXX, jolloin XXXX päivystys ja XXXX kaupungin XXXX sairaalan päivystys yh- distyivät. Sairaanhoitajia, jotka olivat mukana tässä kyseisessä organisaatiomuutok- sessa, pyydetään palauttamaan mieleen ja kuvaamaan kyseistä organisaatiomuutosta ja vastaamaan tähän kyselyyn. Pyydämme Teitä kirjoittamaan tarinan annetusta aiheesta. Kuvatkaa va- paasti kokemustanne organisaatiomuutoksen toteutumista edistävistä ja estävistä tekijöistä, ja voitte havainnollistaa kuvaustanne esimerkein. Kyselyyn vastaaminen vie aikaa noin 30–60 minuuttia. Vastauksenne palautuu tutki- muksen tekijälle linkkinä ilman tunnistetietoja eli sähköpostiosoitteenne tai henkilölli- syytenne ei tule tutkimuksen tekijän tietoon. Olette saanut sähköpostitse (Webropol) pyynnön osallistua tähän tutkimukseen. Kyselyyn pääsette alla olevasta linkistä. https://link.webropolsurveys.com/S/B2A5BEE3DD6FC5F9 Vastatkaa kyselyyn sähköpostitse 31.12.2020 mennessä.