MYYNNIN TAVOITESEURANTA JA SEN
VAIKUTUS HENKILÖSTÖÖN
Vertaileva case­tutkimus
Liiketaloustiede, Laskentatoimen Pro
Gradu­tutkielma
Laatija
Matti Laukka 9152
Ohjaajat
Professori Kari Lukka
KTM Antti Pitkänen
23.5.2008
Turku
2SISÄLLYS
1  JOHDANTO ........................................................................................................ 6
1.1  Johdatus aihepiiriin ..................................................................................... 6
1.2  Case­yritysten esittely ................................................................................. 7
1.3  Tutkielman tavoite ja rajaukset ................................................................... 8
1.4  Metodologia ............................................................................................... 9
1.5  Metodit ja aineiston analysointi ................................................................ 10
2  GIDDENSIN RAKENTEISTUMISEN TEORIA ............................................... 12
2.1  Rakenteet, toimija­taso ja sosiaaliset järjestelmät ...................................... 12
2.2  Rakenteistumisen vuorovaikutuksen ulottuvuudet ..................................... 14
3  TAVOITEJOHTAMINEN, MOTIVOINTI JA PALKITSEMINEN ................... 19
3.1  Tarve tavoitejohtamiseen ja seurantaan ..................................................... 19
3.2  Tavoitteiden valinta .................................................................................. 24
3.3  Tavoiteseuranta ja motivaatio ................................................................... 26
4  EMPIIRINEN AINEISTO ................................................................................. 38
4.1  Aineiston kerääminen ja analysointi .......................................................... 38
4.2  Kyselylomake ........................................................................................... 38
5  MYYNNIN TAVOITESEURANTA JA SEN VAIKUTUS CASE­
YRITYKSISSÄ ................................................................................................. 41
5.1  Myynnin tavoiteseuranta ja palkitseminen ................................................ 41
5.2  Tavoitemittareiden valinta ........................................................................ 42
5.3  Reagointi poikkeamiin suoritustasossa ...................................................... 46
5.4  Merchantin ihannemallin toteutuminen ..................................................... 47
5.5  Rakenteet ja rakenteistuminen................................................................... 50
5.6  Rakenteistumisen vuorovaikutuksen ulottuvuudet ..................................... 55
5.6.1  Merkityksen muodostuminen ........................................................ 55
5.6.2  Hallinta ......................................................................................... 57
5.6.3  Legitimaatio .................................................................................. 58
6  YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET ........................................................ 61
6.1  Johtopäätökset .......................................................................................... 61
6.2  Tutkielman validiteetti ja reliabiliteetti ...................................................... 63
6.3  Yhteenveto ............................................................................................... 67
36.3.1  Tavoitteet ja metodit ..................................................................... 67
6.3.2  Tutkielman kulku .......................................................................... 68
6.3.3  Tutkielman tulokset ...................................................................... 68
7  LÄHTEET ......................................................................................................... 70
4KUVIOLUETTELO
Kuvio 1 Case­yritysten organisaatiotasot ......................................................... 8
Kuvio 2 Rakenteen, järjestelmän ja rakenteistumisen käsitteet rakenteistumisen
teoriassa (Giddens 1979, 112) .......................................................... 12
Kuvio 3 Sosiaaliset rakenteet, toimija­taso ja rakenteistuminen (Macintosh
1994, 172) ........................................................................................ 14
Kuvio 4 Rakenteistumisen teoria, vuorovaikutuksen ulottuvuudet (Giddens
1984, 29) .......................................................................................... 15
Kuvio 5 Simonsin esittämät muuttujat liiketoimintastrategian ohjauksessa
(Simons 1995, 7) .............................................................................. 21
Kuvio 6 Mittaamisen ja palkitsemisen prosessi (Hopwood 1973, 11) ............. 26
Kuvio 7 Maslowin tarvehierarkia (Lyne 1995, 241) ....................................... 27
Kuvio 8 Tavoitetasot ja motivaatio (Simons 1995, 73.) .................................. 30
Kuvio 9 Case­yritysten tavoiteseuranta merkityksen muodostumisen
ulottuvuudessa ................................................................................. 57
Kuvio 10 Case­yritysten tavoiteseuranta hallinnan ulottuvuudessa ................... 58
Kuvio 11 Case­yritysten tavoiteseuranta legitimaation ulottuvuudessa ............. 59
5TAULUKKOLUETTELO
Taulukko 1  Seurantajärjestelmän osat (Merchant 1989, 23­28) ........................... 35
Taulukko 2  Prosessiajattelun ja tavoitejohtamisajattelun eroja (Castellano &
Roehm 2001, 40) .............................................................................. 36
Taulukko 3  Kyselyn väittämät ja vastausten keskiarvot ja keskihajonnat
yrityksittäin. ..................................................................................... 39
Taulukko 4  Merchantin seurantajärjestelmän ihannemallin toteutuminen case­
yrityksissä. ....................................................................................... 50
Taulukko 5  Case­yritysten perusrakenteet tavoiteseurantajärjestelmien
eroavaisuuksia ja samankaltaisuuksia selittävinä tekijöinä ................ 54
61 JOHDANTO
1.1 Johdatus aihepiiriin
Finanssialan  palvelujen  tarjonta  on  viimeisen  vuosikymmenen  aikana  ollut  jatkuvassa
kasvussa  johtuen  finanssipalveluja  tarjoavien  yritysten  lukumäärän  ja  tuotteiden  kas­
vusta  vastaamaan  vaurastuneen  väestön  vaativia  tarpeita.  Vaurastuminen  on  johtunut
siihen, että myös rahoitusalalla on ryhdytty kovaan kilpailuun asiakkaista. Joitakin vuo­
sia sitten rahoitusalalla oltiin totuttu siihen, että asiakkaille tarjotaan palveluita, joita he
itse osaavat kysyä. Vielä kaksikymmentä vuotta sitten rahoituspalveluilla oli enemmän
kysyntää kuin tarjontaa, joten rahoituslaitokset saivat valikoida asiakkaansa. Viime vuo­
sina  rahoitusalastakin  on  kuitenkin  tullut  yhä  enemmän  tulosvastuullista  myyntityötä.
Palveluita tarjotaan aktiivisesti asiakkaille,  ja tällä tavoin pyritään sitouttamaan asiakas
yhteen  rahoituslaitokseen. Toimintatapojen  muuttaminen ei kuitenkaan  välttämättä ole
helppoa,  kun  vanhat  tavat  ja  arvot  ovat  juurtuneet  syvälle  organisaatiokulttuuriin.
Uuden toimintatavan ja arvopohjan luominen osaksi organisaatiokulttuuria on aina suuri
haaste yrityksen johdolle ja henkilökunnalle.
Tulosjohtaminen  ja  siihen  liittyvät  erilaiset  tavoiteseurantajärjestelmät  ovat  tärkeä
osa  nykyaikaisen  rahoituslaitoksen  toimintaa.  Palvelualoilla  suorittavan  työn  tekevät
useimmiten ihmiset. Henkilöstön motivointi tulokselliseen myyntityöhön onkin erittäin
tärkeä  ja  haastava  tehtävä.  Tavoiteseurantajärjestelmät  ja  niihin  liittyvä  palkitseminen
ovat keinoja kannustaa henkilöstöä myyntityössään. Tavoiteseurantajärjestelmien avulla
voidaan myös puuttua negatiiviseen kehitykseen. Seuranta myös viestittää henkilöstölle
toiminnan perusperiaatteita, ja muokkaa siten vallitsevaa organisaatiokulttuuria.
Tavoiteseurantajärjestelmän  rakentaminen  toimivaksi kokonaisuudeksi on kuitenkin
haastavaa.  Henkilöstön  motivaatioon  vaikuttavat  niin  useat  tekijät,  että  optimaalisen
järjestelmän luominen on käytännössä  lähes mahdotonta. Kun järjestelmät ovat rahalli­
sen palkitsemisen perusteena, voi epäoikeudenmukaiseksi koettu järjestelmä toimia täy­
sin päinvastoin kuin oli  tarkoitus. Myös hyvin toimivalla  järjestelmällä on useimmiten
positiivisten  vaikutusten  lisäksi  negatiivisia  vaikutuksia.  Ihminen on useimmiten aina­
kin  jollakin  tasolla  opportunisti  ja  pyrkii oman hyötynsä  maksimointiin. Tällöin  yksit­
täinen henkilö saattaa toimia oman etunsa mukaisesti,  vaikka yrityksen tai osaston ko­
konaisedun kannalta  olisi parempi  toimia  toisin. Yrityksen edun  ja  yksilön  tai  ryhmän
edun  yhdistäminen  onkin  yksi  haastavimmista  tehtävistä  tavoiteseuranta­  ja  palkitse­
misjärjestelmiä rakennettaessa. Toisaalta järjestelmän motivoiva vaikutus voi myös olla
väärin  suunnattu,  jolloin  näennäisesti oikein käyttäytyvä  henkilö  saattaa kuitenkin  toi­
mia yrityksen edun vastaisesti.
7Anthony Giddensin kehittämä rakenteistumisen teoria on yksi merkittävimmistä  ja
kiistellyimmistä sosiologisen tutkimuskentän teorioista. Rakenteistumisen teoriassa py­
ritään ymmärtämään sosiaalisissa järjestelmissä vaikuttavia rakenteita ja toimijoita jotka
toimivat  rakenteiden edellyttämällä  tavalla  vaikuttaen samalla  myös  rakenteiden  muo­
dostumiseen  ja  kehittymiseen. Rakenteistumisen  teorian avulla  voidaan selittää  yrityk­
sissä ja niiden kulttuurissa tapahtuvia muutoksia ja ilmiöitä. Tavoiteseurantajärjestelmät
ovat  tärkeä  osa  yrityksen  perusrakenteita  ja  ne  pohjautuvat  yrityksen  arvoihin  ja  toi­
mintaperiaatteisiin. Siksi niitä voi pitää myös osana organisaatiokulttuurin ilmentymistä
käytännössä.
Rahoitusalan  muutosta  ja  tavoiteseurannan  roolia  muutoksen  toteuttamisessa  ja  to­
teutumisessa  voidaan  tarkastella  rakenteistumisen  teorian  viitekehyksen  läpi.  Raken­
teistumisen teoria selittää organisaation syvimpään olemukseen ja arvoihin vaikuttavien
tekijöiden  suhdetta,  ja  erityisesti  rakenteistumisen  prosessia,  joka  muuttaa  ja  muovaa
jatkuvasti  syvälle  juurtuneita  organisaatiorakenteita.  Myynnin  tavoiteseurantajärjes­
telmä voi olla erittäinkin tärkeä tekijä muutoksessa, koska se on olennainen osa tulos­
johtoisen  yrityksen  päivittäistä  tekemistä.  Tavoiteseurantajärjestelmällä  pyritään  muo­
vaamaan  yrityksen  päivittäisiä  rutiineja  johdon  haluamaan  suuntaan  ja  poistamaan  tai
ainakin  heikentämään  vanhoja  rutiineja,  jotka  eivät  nykyiseen  strategiaan  ja  toimin­
taympäristöön sovi.
Tavoiteseurannan  merkitys  henkilöstön  motivaatioon  työskennellä  yrityksen  edun
mukaisesti tai sitä vastaan on myös suuri. Tavoiteseuranta on läsnä päivittäisessä teke­
misessä  ja  siksi  onkin  tärkeää,  että  sen  motivoivia  vaikutuksia  henkilöstöön  pyritään
selvittämään  mahdollisimman  paljon.  Motivoiva  järjestelmä  takaa hyvän  tuloksen  yri­
tykselle nyt  ja  jatkossa. Kirjallisuudessa on esitetty useita eri  teorioita motivaatiosta  ja
sen synnystä, ja ehdotettu myös yritysten ohjausjärjestelmille erilaisia malleja ja raken­
teita parhaan mahdollisen motivoivan vaikutuksen synnyttämiseksi.
1.2 Case­yritysten esittely
Tämä  tutkielma  tehdään  toimeksiantona  Suomessa  toimivalle  rahoituslaitokselle.  Tut­
kittavana on kuitenkin myös toinen suostumuksensa antanut yritys. Yritysten toivomuk­
sesta  tutkielmassa peitetään oikeat nimet  ja esimerkiksi  tuotteista,  mittareista  ja  tulok­
sista puhuttaessa esille tuodaan vain välttämättömät tiedot. Tutkielmassa käytetään yri­
tyksistä nimiä A ja B.
Molemmat  case­yritykset  ovat  rahoituslaitoksia.  Liikevaihdoltaan  ja  taseeltaan  yri­
tykset ovat lähes samankokoisia. Case­yritys B on kuitenkin viime vuosien aikana ollut
tuloskunnoltaan A:ta parempi, ja pärjännyt myös valtakunnan vertailussa hyvin. Yrityk­
set ovat itsenäisiä rahoituslaitoksia, mutta kuuluvat samaan hallinnoivaan rahoituslaitos­
8ryhmään. Ryhmä toimii jäsenilleen lähinnä kehittämis­ ja palvelukeskuksena. Se tukee
jäseniensä  toimintaa  ja  vastaa  ryhmänohjauksesta  ja  valvonnasta.  Ryhmä  asettaa  jäse­
nilleen myös tavoitteita, jotka rahoituslaitosten pitäisi täyttää.
Tutkimuksen  kohteena  olevat  case­yritysten  sisäiset  liiketoimintayksiköt  tarjoavat
rahoitusalan  tuotteita  ja  palveluja  yksityis­  ja  yritysasiakkaille.  Tutkimuksen kohteena
olevat yritykset ja myyntiyksiköt näkyvät kuviossa 1.
Kuvio 1 Case­yritysten organisaatiotasot
Yritykset  seuraavat  liiketoimintayksiköiden  toimintaa  myynnin  tavoiteseurannan
avulla. Tavoitteet ovat euro­ kappale­ tai prosenttimääräisiä. Tavoiteseuranta on osittain
pohjana myös yksiköiden henkilöstön bonuspalkitsemiselle.
1.3 Tutkielman tavoite ja rajaukset
Tutkielman tavoitteena on tutkia  ja verrata kahden hyvin  samankaltaisen organisaation
myynnin  tavoiteseurantajärjestelmien  rakenteen  ja  käytön  mahdollisten  poikkeavuuk­
sien ja samankaltaisuuksien syitä ja taustoja. Toisena tavoitteena on myös tutkia, miten
tavoiteseurantajärjestelmät  vaikuttavat  työntekijöiden  motivaatioon  ja  työpanokseen
case­yrityksissä.  Eroavaisuuksia  pyritään  selittämään  Anthony  Giddensin  rakenteis­
tumisen  teorian  avulla.  Lisäksi  apuna  käytetään  yksilön  motivaatioon  liittyvää  kirjal­
lisuutta.
Keskeisenä kysymyksenä tutkielmassa on tavoiteseurantajärjestelmän roolin tutkimi­
nen  johdon  ja  henkilöstön välillä,  eli kuinka  järjestelmä  välittää organisaation  yhteisiä
Hallinnoiva ryhmä
Yritys A Yritys B
Myynti­
yksiköt
Muut
tulos­
yksiköt
Tuki­
yksiköt
Myynti­
yksiköt
Muut
tulos­
yksiköt
Tuki­
yksiköt
Yritykset C,
D, …
9rakenteita  henkilöstölle  ja  kuinka  henkilöstö  vastavuoroisesti  vaikuttaa organisaation
yhteisten rakenteiden muuntumiseen. Näitä menetelmiä verrataan mm. henkilöstön mo­
tivaatioon.  Tarkoituksena  on  myös  tutkia,  kokevatko  työntekijät  tavoitteet  ja  mittarit
oikeudenmukaisiksi ja kokevatko he voivansa vaikuttaa tavoitteiden saavuttamiseen.
Erityisen  mielenkiintoiseksi  tutkimuksen  tekee yritysten kuuluminen  samaan  rahoi­
tuslaitosryhmään. Tarkoituksena onkin  tutkia  myös, miten  ryhmän asettamat  tavoitteet
ja paineet vaikuttavat yritysten omien tavoitteiden asettamiseen  ja miten yritykset pyr­
kivät  täyttämään  ryhmän  tavoitteet.  Myynnin  tavoiteseurannasta  on  kirjoitettu  paljon,
mutta tähän tutkielmaan uutuusarvoa tuo nimenomaan yritysten perinteisestä poikkeava
toimintamuoto  ja  yritysten suhde  toisiinsa. Yritykset kuuluvat  samaan  ryhmään,  mutta
ovat  kuitenkin  päätöksenteon  kannalta  hyvin  itsenäisiä.  Niiden  fyysinen  toiminta  ja
tuotteet  ovat  samankaltaisia,  mutta  tavoitteiden  asettaminen  ja  seuraaminen  erilaista.
Tämä asetelma,  jossa  samankaltaisia  resursseja voidaan operatiivisesti  johtaa hyvinkin
erilaisilla tavoilla, tuo tutkimukseen erityistä mielenkiintoa.
Molempien  case­yritysten  organisaatioon  kuuluu  paljon  erilaisia  liiketoimintayksi­
köitä  ja  tukiyksiköitä.  Tässä  tutkielmassa  käsittely  rajataan  kuitenkin  samaa  liiketoi­
mintaa  harjoittaviin  liikeyksiköihin,  joita  molemmissa  yrityksissä  on  lukumääräisesti
eniten. Liiketoimintayksiköt molemmissa yrityksissä ovat  lähellä asiakaspintaa ja eroa­
vat  toisistaan  lähinnä vain koon  ja sijainnin suhteen. Tutkielmassa ei myöskään analy­
soida tavoiteseurantajärjestelmän suoria vaikutuksia tulokseen. Sen tutkiminen ja osoit­
taminen vaatisi laajemman tutkimustyön.
Kun tutkielmassa käytetään termejä myynnin tavoiteseuranta,  tavoiteseuranta tai  ta­
voiteseurantajärjestelmä, tarkoitetaan niillä samaa asiaa.
1.4 Metodologia
Tutkimusmetodologian  valinnassa käytettiin pohjana Neilimon  ja Näsin (1980)  jaotte­
lua, jota on täydennetty konstruktiivisella tutkimusotteella (Kasanen, Lukka & Siitonen
1993). Tutkimusotteet on jaoteltu kahdelle akselille. Toisaalta tutkimusotteet ovat joko
deskriptiivisiä  tai  normatiivisia  ja  toisaalta  joko  teoreettisia  tai  empiirisiä.  Tämän  tut­
kielman tutkimusotteeksi on valittu toiminta­analyyttinen tutkimusote. Muita mahdolli­
suuksia  olivat  käsiteanalyyttinen,  päätöksentekometodologinen,  nomoteettinen  sekä
konstruktiivinen  tutkimusote.  Toiminta­analyyttinen  tutkimusote  sijoittuu  deskriptiivi­
sen ja normatiivisen välille ja sisältää empiriaa.
Lukka  (1999)  esittää  myös  toisen  tavan  jäsentää  erilaisten  case/field­tutkimuksen
muotojen kenttää. Hänen jaottelussaan tutkimustyyppejä on kuusi, etnografinen, groun­
ded  theory  –  metodi,  teoriaa  havainnollistava,  teoriaa  testaava,  toimintatutkimus  sekä
10
konstruktiivinen  tutkimus.  Ratkaisevat  ominaisuudet  Lukan  jaottelussa  ovat  suhde
interventioon sekä suhde teoriaan. Koska tässä tutkielmassa ei ole tarkoituskaan  luoda
uutta teoriaa, tämä tutkimus olisi Lukan jaottelussa teoriaa havainnollistava.
Scapens  (2004,  259­261)  tuo  esiin  myös  kolmannen  tavan  jaotella  laskentatoimen
case­tutkimuksia.  Hänen  mukaansa  tutkimus  voi  olla  kuvaileva  (descriptive),  havain­
nollistava  (illustrative),  kokeellinen  (experimental),  eksploratiivinen  (exploratory)  tai
selittävä (explanatory). Tämä tutkimus sijoittuu tässä jaottelussa lähimmäksi kuvailevaa
kategoriaa,  vaikka  joitakin  yhtäläisyyksiä  voidaan havaita myös  muihin  kategorioihin.
Kuvaileva tutkimus pyrkii näyttämään, miten laskentatoimen sovelluksia ja menettelyta­
poja käytetään käytännössä.
1.5 Metodit ja aineiston analysointi
Tutkielman  metodeina  käytetään  kirjallisuusanalyysiä,  lomakekyselyä,  teemahaastatte­
luja sekä osallistuvaa havainnointia. Lomakekysely ja haastattelut suoritetaan toimihen­
kilöiden, liiketoimintayksiköiden johtajien sekä yritysten ylimmän johdon tasoilla. Läh­
deaineistona  käytetään  aiheeseen  liittyvää  kirjallisuutta,  artikkeleita,  sekä  yritysten  si­
säistä kirjallista aineistoa. Osa yritysten kirjallisesta materiaalista on julkista ja osa vain
yritysten sisäiseen käyttöön tarkoitettua, kuten esimerkiksi yritysten tarkemmat tulostie­
dot sekä tavoite­ ja palkkiojärjestelmiä koskevat tiedot.
Lomakekyselyiden  tarkoitus  on  luoda  kokonaiskuva  tutkittavista  aiheista.  Niiden
avulla  havainnot  voidaan  yleistää  koskemaan  kaikkia  yritysten  tutkittavissa  liiketoi­
mintayksiköissä  työskenteleviä  toimihenkilöitä  sekä  liiketoimintayksiköiden  johtajia.
Kyselylomakkeet  testataan  epävirallisilla  haastatteluilla  ennen  lähettämistä.  Näin  var­
mistutaan, että lomakkeissa kysytään oikeita asioita ja että vastausvaihtoehdot ovat kat­
tavat  ja vastaavat  todellisuutta. Samalla testataan myös  lomakkeiden ymmärrettävyyttä
ja selkeyttä.
Teemahaastattelut  suoritetaan  lomakekyselyn  tulosten  alustavan  analysoinnin  jäl­
keen. Niiden  tarkoituksena on tuottaa syventävää  lisätietoa lomakekyselyssä esille tul­
leista  tutkielman  kannalta  tärkeistä  teemoista  sekä  tuoda  johdon  näkökulma  mukaan
tutkielmaan. Teemahaastatteluja  tehdään  liiketoimintayksiköiden  johtajille  sekä  myyn­
nin tavoiteseurannasta vastaavalle yritysten ylimmälle johdolle.
Tutkija  työskentelee  toisessa case­yrityksessä raportoinnin parissa,  joten myös osal­
listuva havainnointi on tärkeä tutkimusmetodi. Myynnin tavoiteseurannan osalta tutkija
on mukana sen teknisessä toteuttamisessa, mutta ei varsinaisesti järjestelmän suunnitte­
lussa  tai  käytössä.  Yleisten  toimintatapojen  ja  asenteiden  havainnointi  seurantaan  liit­
tyen  on  kuitenkin  mahdollista.  Lisäksi  tutkija  on  ollut  aikaisemmin  tehtävissä,  joissa
11
tavoiteseurantajärjestelmä  on  ollut  läsnä  päivittäisessä  työssä.  Tuona  aikana  tutkija
havainnoi järjestelmän tuomista käytännön tasolle yhdessä myyntiyksikössä.
Kerätty aineisto analysoidaan  vaiheittain.  Kerätyn kirjallisuuden avulla  muotoillaan
tutkielman teoreettinen osa. Case­yritysten oma kirjallinen aineisto auttaa haastattelujen
lisäksi empiirisen osan muodostamisessa sekä kyselylomakkeiden laadinnassa. Kysely­
lomakkeet  analysoidaan  seuraavaksi.  Vertaamalla  tietoja  kirjalliseen  aineistoon  tutki­
taan  mahdollisia  riippuvuussuhteita  sekä  poikkeamia.  Tämän  vaiheen  jälkeen  suorite­
taan vielä täydentävät teemahaastattelut. Viimeisten teemahaastattelujen  jälkeen analy­
soidaan uutta tietoa ja verrataan sitä lomakekyselyistä saatuun aineistoon.
Useilla  tutkimusmetodeilla  pyritään  vähentämään  tutkielman  validiteettia  ja  reliabi­
liteettia  uhkaavien  tekijöiden  vaikutusta.  Tutkielman  yhteenvedossa  arvioidaan  mene­
telmien onnistumista ja toteutunutta validiteettia ja reliabiliteettia.
12
2 GIDDENSIN RAKENTEISTUMISEN TEORIA
2.1 Rakenteet, toimija­taso ja sosiaaliset järjestelmät
Giddensin (1979) rakenteistumisen teorian keskeisiä käsitteitä ovat rakenne, järjestelmä
sekä rakenteistuminen. Kuviosta 2 ilmenevät Giddensin määrittelyt kullekin käsitteelle.
Kuvio 2 Rakenteen, järjestelmän ja rakenteistumisen käsitteet rakenteistumisen
teoriassa (Giddens 1979, 112)
Rakenteistumisen  teoria  pohjautuu  yhteiskunnan  rakenteisiin  (structure)  ja  toimija­
tasoon  (agency)  sosiaalisissa  järjestelmissä  (social  system). Rakenteet ovat abstrakteja
koodeja, jotka ohjaavat yksilön toimintaa erilaisissa sosiaalisissa asetelmissa. Vaikkakin
rakenteet  ovat  tiedostamattomia  ja  useimmiten  syvään  juurtuneita,  ne  voivat  myös
muuttua.  Muutos on  yleensä  hidasta,  mutta  joissakin  tapauksissa  se  voi  olla  hyvinkin
nopeaa. (Macintosh 1994, 170.)
Rakenteistumisen  käsitteeseen  liittyy  oleellisesti  näkemys  rakenteiden  kaksinaisuu­
desta,  joka  ilmaisee  rakenteen  ja  toimijana  toimimisen  keskinäisen  riippuvuuden.  Ra­
kenteiden  kaksinaisuudella  tarkoitetaan  sitä,  että  yhteiskunnallisten  järjestelmien  ra­
kenteelliset  ominaisuudet  ovat  järjestelmää  ylläpitävien  toimintakäytäntöjen  kannalta
sekä niiden välineitä että tuotoksia. Samat rakenteelliset ominaisuudet ovat mukana niin
RAKENNE Säännöt ja käytettävissä olevat voimavarat
yhteiskunnallisten järjestelmien
ominaisuuksiksi järjestyneinä. Rakenteet
ovat olemassa vain ”rakenteellisina
ominaisuuksina”
Säännöllisiksi yhteiskunnallisiksi
toimintakäytännöiksi järjestyneet jatkuvasti
uusinnetut suhteet toimijoiden ja heistä
muodostuneiden ryhmien (kollektiivien)
välillä
Vuorovaikutuksen synnyttämät tilanteet,
jotka määräävät rakenteiden jatkuvuutta tai
muuntumista (transformaatiota); ja siten
myös järjestelmien uusintamista
JÄRJESTELMÄ
RAKENTEISTUMINEN
13
subjektin (toimijan) kuin objektinkin (yhteiskunnan) muotoutumisessa. Jokainen toi­
mintaprosessi tuottaa jotakin uutta, mutta samalla kaikki toiminta on myös osa menneen
jatkumisesta. Rakennetta ei näin ollen tule  jäsentää toiminnan esteeksi vaan oleellisena
tekijänä sen toteuttamista. Rakenteistuminen on läsnä kaikkein jyrkimmissä yhteiskun­
nallisen muutoksen muodoissa, kuten myös kaikkein jäykimmissä yhteiskunnallisen va­
kaisuuden  ilmenemismuodoissa.  (Giddens  1979,  117­118.)  Rakenteet  toimivat  ikään
kuin  yleisenä  ohjeena  siitä,  miten  erilaisissa  sosiaalisissa  asetelmissa  tulee  tai  voi  toi­
mia. Vaikka rakenteet toimivatkin riippumattomina yksittäisistä yksilöistä, ovat ne kui­
tenkin ihmisen luomia, ja muokkautuvat koko ajan ihmisten toimesta. (Macintosh 1994,
170.)
Rakenteen kaksinaisuuden käsityksen mukaan toimijat käyttävät hyväkseen sääntöjä
ja  käytettävissä  olevia  voimavaroja  vuorovaikutusprosesseja  synnytettäessä,  mutta  sa­
malla  nämä  vuorovaikutusprosessit  jäsentävät  uudelleen  niissä  käytettyjä  sääntöjä  ja
voimavaroja. (Giddens 1979, 119­120)
Giddensin (1979) kehittämiin ajatuksiin liittyy olennaisesti sen korostaminen, että in­
stituutiot eivät  toimi niitä  itseään  luovien  ja uusintavien yhteiskunnallisten toimijoiden
tietämättä. Jokaisen yhteiskunnan jokainen pätevä jäsen tietää suhteellisen paljon oman
yhteiskuntansa  instituutioista. Tämä tieto ei  suinkaan ole yhteiskunnan toiminnan kan­
nalta satunnaista, vaan liittyy siihen välttämättömänä osana. Tämä näkemys vaatii kui­
tenkin tarkentavia kommentteja. Ensinnäkin tieto tulee käsittää sekä diskursiivisena (il­
maistavissa  olevana)  että  käytännön  tietoisuutena.  Rauno  Huttunen  (1995)  on  raken­
teistumisen teoriaa koskevassa artikkelissaan kommentoinut kyseisiä käsitteitä. Vaikka
toimijoilla olisikin huomattavan voimakas ote yhteiskunnan instituutioihin, sitä ei vält­
tämättä  tai  tavallisestikaan  ilmaista  järjestelmällisten  lausekkeiden  muodossa.  Tällöin
kyse  on  yleensä käytännön  tietoisuudesta.  Käytännön  tieto on  tietoa  juuri  siitä,  miten
käytännössä  rakenteet  uusinnetaan,  eli  tietoa  siitä  miten  minun  tulee  toimia.  Kaikilla
yhteiskunnan toimijoilla on asemastaan riippumatta ainakin jonkinlainen tiedollinen ote
niistä  yhteiskuntasuhteista,  jotka  heitä  sortavat.  Yksilöiden  mahdollisuus  muuttaa  ja
kumota repressiiviset rakenteet perustuu juuri tähän käytännön tiedon olemassaoloon.
Toiseksi, jokainen toimiva yksilö on yhteiskunnassa vain yksi toisten joukossa. Mei­
dän tulee huomata, että se, mitä toimija tietää pätevänä toimijana, muuntuu ja menettää
asteittain  merkitystään  toiminnan perustana, kun  siirrytään uusiin  yhteiskunnallisiin  ti­
lanteisiin, jotka ulottuvat paljolti yli toimijan oman päivittäisen toimintapiirin.
Kolmanneksi  sekä  käytännön  tietoisuus  että  ilmaistavissa  oleva  tietoisuus  on
rajoittunutta ja ankkuroitunutta. (Giddens 1979, 120­123.) Varsinkin käytännön tiedosta
voidaan  sanoa,  että  toimija  tietää  pätevästi  vain  tutuista  järjestelmistä.  Heti  kun
toiminnan  olosuhteet  ratkaisevasti  muuttuvat,  tai  toiminta  siirtyy  uusiin
yhteiskunnallisiin  tilanteisiin,  käytännöllinen  tietoisuus  joutuu  eksyksiin.  (Huttunen
1995.)
14
Toimija­taso  on  myös  tärkeä  osa  sosiaalisissa  järjestelmissä.  Kuvio  3  osoittaa
sosiaalisten rakenteiden, toimija­tason ja rakenteistumisen suhteen.
Kuvio 3 Sosiaaliset rakenteet, toimija­taso ja rakenteistuminen (Macintosh 1994,
172)
Toimija­tason voisi määritellä  itsestään tietoisten  (self­conscious) yksilöiden tarkoi­
tuksellisina  toimintoina,  kun  he  ovat  kanssakäymisissä  muiden  kanssa  sosiaalisissa
asetelmissa. Yksilöillä on mahdollisuus  toimia vastoin rakenteita,  jos he niin haluavat.
Näin toimiessaan he saattavat edesauttaa myös rakenteen muutosta. Useimmiten yksilöt
toimivat  kuitenkin  vaistomaisesti  opittujen  rakenteiden  mukaan  miettimättä  sen  suu­
remmin  toimintansa  syitä.  Rakenteet ovat  juurtuneet  syvälle  alitajuntaan,  mistä  yksilö
tiedostamattaan kaivaa esiin oikeaksi kokemansa  tavan toimia tietyssä  tilanteessa. Tie­
dostamaton  toiminta  on  myös  käytännöllinen  asia,  sillä  olisi  mahdotonta  punnita  jo­
kaista eteen tulevaa valintatilannetta  ilman valmiita toimintamalleja. (Macintosh 1994,
171.)
2.2 Rakenteistumisen vuorovaikutuksen ulottuvuudet
Rakenteistumisen  teorian  mukaan  kaikilla  sosiaalisilla  järjestelmillä  on  kolme  ulottu­
vuutta;  merkityksen  muodostuminen  (signification),  hallinta  (domination)  sekä  legiti­
maatio (legitimation). Rakenteistumisen vuorovaikutuksen ulottuvuudet on esitetty ku­
viossa 4.
Sosiaaliset
järjestelmät
Välittäjät Toiminta ja
vuorovai­
kutus
Toiminnan ja
vuorovaikutuksen
refleksiivinen valvonta
Toimija­taso
Tarkoitetut ja
tahattomat
seuraukset
Diskursiivinen tietous
käytännöllinen tietous
Alitajunta
Rakenteistuminen
Toimijan psykologinen
mallinnus
15
Kuvio 4 Rakenteistumisen teoria, vuorovaikutuksen ulottuvuudet (Giddens 1984,
29)
Merkityksen  muodostuminen  on  sosiaalisen  elämän  abstrakti  kognitiivinen  ulottu­
vuus,  jonka avulla yksilöt kommunikoivat keskenään  ja ymmärtävät  toisiaan. Se muo­
dostuu  abstrakteista  rakenteista,  tulkintakaavioista  ja  kommunikaatiosta.  Merkityksen
muodostumisen  rakenteet  ovat  joukko  organisoituneita  koodeja.  Tulkintakaaviot  ovat
tietopankkeja, taitoja ja sääntöjä joita toimijat käyttävät kommunikoidakseen. Kommu­
nikaatio puolestaan muodostuu puheesta, kirjoituksesta tai muista tavoista, joiden avulla
toimitaan  sosiaalisessa  kanssakäymisessä.  Kieli  on  hyvä  esimerkki  merkityksen  muo­
dostumisen  rakenteesta.  Se  on  meille  erittäin  tärkeä  rakenne,  jossa  organisoituneena
koodina on esimerkiksi sanasto, jota toimijat käyttävät kommunikoidessaan. Käytämme
kieltä  päivittäin  viestiessämme  merkityksiä  ja  ymmärrystä  toisille  toimijoille.  Kielen
avulla ymmärrämme, mitä toiset sanovat tai tekevät. Toisaalta kieli on syntynyt puheen
kautta, joten vuorovaikutus toimii molempiin suuntiin. (Macintosh 1994, 172­173.)
Johdon laskentatoimi voi olla yrityksessä hyvinkin tärkeä merkityksen muodostumi­
sen modaliteetti. Tuotetun tiedon avulla johto ja muutkin sidosryhmät voivat ymmärtää
yrityksen  toimintaa.  Tiedon  avulla  pystytään  myös  kommunikoimaan  kyseisistä  asi­
oista. Sellaisenaan  johdon  laskentatoimi on tulkintakaavio,  joka  toimii välittäjänä mer­
kityksen  muodostumisen  rakenteen  ja  sosiaalisen  vuorovaikutuksen  välillä  johdon
kommunikoinnin  muodossa.  Merkityksen  muodostumisen  rakenne  tässä  tapauksessa
muodostuisi yhteisistä säännöistä, käsitteistä  ja teorioista,  joita käytetään yrityksen toi­
minnan selittämiseen. Niihin kuuluvat  muun  muassa  rahoituksen,  talouden  ja  johtami­
sen tieteet, sekä keskeiset taloudelliset käsitteet, kuten tulot, kustannukset, varat ja voi­
tot. Tätä kaikkea voidaan pitää eräänlaisena  liiketoiminnan omana kielenä.  (Macintosh
1994, 173­174.)
merkityksen
muodostuminen
hallinta legitimaatio
kommunikaatio valta sanktio
tulkintakaavio kyky normi
rakenne
(modali­
teetti)
vuoro­
vaikutus
16
Hallinnassa  on  kyse  sosiaalisen  järjestelmän  kyvystä  saavuttaa  tuloksia,  luoda
valtaa.  Normaalisti  valta  toimii  huomaamattomasti  ja  sen  kauaskantoiset  vaikutukset
jäävät lähes piiloon sosiaalisen uudelleen muodostumisen prosesseissa. Toisaalta joskus
valta  on  hyvinkin  näkyvä  elementti, kuten  esimerkiksi  sodassa  tai ammattiliiton  lakon
yhteydessä.  Vallalla  pyritään  hallitsemaan  yksilöitä  ja  saada  heidät  toimimaan
yhteistyössä, mutta samalla vallalla on myös vapauttava rooli. (Macintosh 1994, 175.)
Valta muodostuu hallinnan rakenteiden kautta. Rakenteet ovat erilaisia erilaisissa so­
siaalisissa  järjestelmissä. Koulussa valtarakenne kulkee hierarkkisesti valtiolta rehtorin
ja  muiden  välivaiheiden kautta oppilaalle. Tällaisen  hierarkkisen  valtarakenteen  sijaan
valta voi olla myös jaettu usealle taholle. (Macintosh 1994, 175.)
Hallinnan  rakenne  muodostuu  allokatiivisista  ja  auktoriteettiin  perustuvista  resurs­
seista.  Allokatiivisilla  resursseilla  tarkoitetaan  oikeutta  päättää  jonkin  materiaalisen
hyödykkeen,  esimerkiksi  kaivosten  tai  tehtaiden,  käytöstä.  Sen  lisäksi  allokatiivisilla
resursseilla tarkoitetaan niiden käyttämiseen vaadittavaa tietoa ja taitoa, esimerkiksi nii­
hin liittyvää teknologiaa ja sen osaamista. Auktoriteettiin perustuvat resurssit puolestaan
antavat yhdelle toimijalle oikeuden määrätä toista toimijaa. (Macintosh 1994, 175.)
Johdon  laskentatoimi  ja  erilaiset  valvontajärjestelmät  ovat  syvällä  hallinnan  raken­
teissa. Ne ovat ylimmälle johdolle erittäin tärkeä auktoriteettiin perustuva resurssi. Ta­
loudellisten  vastuualueiden  jakaminen ei  tarkoita pelkkää vastuuyksikön kulujen,  tuot­
tojen ja pääomien tarkkailua. Valvontajärjestelmät pitävät sisällään tiedon siitä, kuka on
vastuussa kenelle ja mistä. (Macintosh 1994, 175.)
Valvontajärjestelmien hallinta on myös tärkeä allokatiivinen resurssi ylimmälle  joh­
dolle. Niiden avulla  johto hallitsee organisaation  fyysisiä  ja  teknisiä pääomia. Esimer­
kiksi budjetti on yksityiskohtainen suunnitelma organisaation resurssien käytöstä, joten
se  on  myös  voimakas  työkalu  organisaation  hallintaan  ja  toiminnan  aikaansaamiseen.
(Macintosh 1994, 175.)
Legitimaatio  tarkoittaa  sosiaalisen  toiminnan  taustalla  olevaa  moraalista  perustaa.
Legitimaatio­rakenteet muodostuvat ohjeellisista säännöistä ja moraalisista velvoitteista
sosiaalisessa  järjestelmässä.  Niistä  muodostuvat  yhteiset  arvot  siitä  mikä  on  oikein  ja
mikä  väärin,  miten  erilaisissa  tilanteissa  pitäisi  toimia  sekä  mikä  on  tärkeää  ja  mikä
toisarvoista.  Toimijat  käyttävät  näitä  normeja  sosiaalisessa  vuorovaikutuksessa.  Nämä
moraaliset normit ohjaavat yksilöä toimimaan niin, että tasapaino yksilön ja joukon vä­
lillä säilyy. Normit ohjaavat toimijaa erilaisissa tilanteissa, ja sanktioiden avulla toimija
asetetaan vastuuseen tekemisistään. Legitimaation ulottuvuus määrää toimijan oikeudet
ja velvollisuudet sosiaalisessa ympäristössä. (Macintosh 1994, 174.)
Johdon  laskentatoimi  ja  erilaiset valvontajärjestelmät ovat  tärkeä osa yrityksen  joh­
don moraalisessa toiminnassa. Esimerkiksi voiton tekeminen on useissa yrityksissä kes­
keisin moraalinen tavoite. Johdon laskentatoimen tuottama informaatio oikeuttaa myös
jonkun  osapuolen  pitämään  toista  osapuolta  vastuussa  tekemisistään  taloudellisin  eh­
17
doin.  Näin  voidaan  muodostaa  eri  osapuolten  vastuualueet.  Laskentajärjestelmät
eivät  siis  ole  rakenteistumisen  viitekehyksen  läpi  katsottuna  pelkästään  neutraaleja
järjestelmiä,  joilla  tietoa  yrityksen  toiminnasta  välitetään.  Ne  vaikuttavat  jatkuvasti
yrityksen  arvojen  ja  moraalin  muodostumiseen  ja  uudelleen  muodostumiseen.
(Macintosh 1994, 174.)
Yksi  rakenteistumisen  teorian  tärkeistä  kulmakivistä  on  käsite  kontrollin  dialektii­
kasta (the dialectic of control). Se tarkoittaa, että riippuvuuden ja autonomian suhde on
aina kaksisuuntainen. Vaikkakin esimiehet omaavat allokatiivisia  ja  auktoriteettiin pe­
rustuvia  resursseja  alaistensa  hallitsemiseen,  on myös  alaisilla  käytössä  joitakin  valta­
resursseja  esimiehiään  vastaan.  Esimiehet  ovat  aina  jossakin  määrin  riippuvaisia  alai­
sistaan, eivätkä alaiset voi koskaan olla täysin autonomisia vaikka saisivat kuinka paljon
vapauksia. (Macintosh 1994, 176.)
Toinen  rakenteistumisen  teorian erittäin  tärkeä käsite  on  rutiini. Rutiini päivittäisen
elämän  osana  määritellään  sellaisena  toimintana,  joka  toistuu  päivästään  päivään  sa­
manlaisena. Toimijoiden  ei  tällöin  tarvitse  tietoisesti  ajatella  niitä  tai puhu  niistä,  eikä
luoda  erikseen  toimintatapoja  kanssakäymisissä.  Rutiinit  tuovat  toimijalle  turvaa  ja
varmuutta  jokapäiväiseen elämään. Kun toimitaan rutiinien mukaan, kaikki sosiaalinen
toiminta, mukaan  lukien sosiaalisten rakenteiden muuntuminen, sujuu ilman katkoksia.
(Macintosh 1994, 177.)
Kriisissä  (tai  kriittisessä  tilanteessa)  rakenteistuminen  toimii  toisin.  Kriisitilanne
syntyy, kun vakiintuneet päivittäiset rutiinit järkkyvät tai vähentyvät radikaalisti. Kriisin
aikana toiminnan tasolla tapahtuu muutoksia, joilla usein muutetaan vallitsevia sosiaali­
sia  rakenteita.  Ääriesimerkkinä  voidaan  pitää  mellakan  puhkeamista,  jolloin  toimijat
hylkäävät  lait  ja korvaavat ne oman käden oikeudella. Tällaisissa äkillisissä  tilanteissa
johtajat voivat yleensä helposti käyttää toimijoita hyväkseen. Kriisitilanteissa toiminnan
tasolta  nousee  vallitsevista  poikkeavia,  joskus  jopa  vanhoja  sosiaalisia  rakenteita.
(Macintosh 1994, 177.)
Rutiinien  ja  kriisien  suhdetta  voidaan  pitää  erityisen  mielenkiintoisena,  kun  tarkas­
tellaan  mahdollisuuksia  muuttaa  sosiaalisia  järjestelmiä.  Rutiinien  vallitessa  suuri  osa
toiminnan  ja  kanssakäymisen  refleksiivisestä  havainnoinnista  (reflexive  monitoring)
voidaan  käsitellä  tiedostamisen  käytännöllisellä  tasolla.  Tällöin  vallitsevien  järjestel­
mien muuttaminen toiminnan kautta on erittäin vaikeaa. Kriisitilanteessa sen sijaan yl­
lättävä  ja  voimakas  muutos  koskettaa  monia  yksilöitä  järjestelmässä.  Tällöin  on  lähes
väistämätöntä,  että  sosiaaliset  järjestelmät  muuttuvat  diskursiivisella  tiedostamisen  ta­
solla toimivien toimijoiden kautta. Jos uusien sosiaalisten rakenteiden muodostuminen
tällöin  jatkuu,  syntyy  rakenteistumisprosessin  kautta  uusi  sosiaalinen  järjestys.
(Macintosh 1994, 178.)
Muutosta voi toki tapahtua myös ilman näin radikaaleja tilanteita. Yksittäisen toimi­
jan  tarkoituksellinen  toiminta  diskursiivisen  tiedostamisen  tasolla  voi  tuoda  vähitellen
18
sosiaalista  muutosta.  Toiminta,  jolla  vahvistetaan  olemassa  olevia  rakenteita  voi
myös  vähitellen  muuttaa  niitä.  Täysin  uudet  toiminnat  puolestaan  eivät  muuta
sosiaalisia  järjestelmiä,  ennen  kuin  ne  ovat  institutionalisoituneet.  Sen  tapahduttua
syntyy uusia sosiaalisia rakenteita. (Macintosh 1994, 178.)
Myös Burns  ja Scapens (2000) käsittelevät artikkelissaan rutiineja. Heidän mallinsa
muistuttaa hyvin paljon Giddensin rakenteistumisen teoriaa useiltakin osilta. Keskeisiä
käsitteitä heidän kirjoituksessaan ovat instituutiot, rutiinit, säännöt ja toiminta. Instituu­
tiolla  tarkoitetaan  jonkin  sosiaalisen  ryhmän  itsestään  selvää  tapaa  toimia.  Instituutiot
ovat erittäin pysyviä, eikä niitä yleensä tietoisesti ajatella, mutta ne myös muuttuvat ja
kehittyvät ihmisten toiminnan kautta. Toiminta taas kuvaa jokapäiväistä tekemistä  joka
voi vaihdella paljonkin. Välittäjinä näiden kahden tason välillä ovat säännöt ja rutiinit.
Rutiineilla  tässä  tapauksessa  tarkoitetaan  jonkin  sosiaalisen  ryhmän  yhteiseksi  tavaksi
muodostuneita  toimintoja,  jotka  perustuvat  toiminnan  tasolta  nouseviin  sääntöihin  ja
instituution tasolta tuleviin perusolettamuksiin ja arvoihin. Vuorovaikutus tasojen välillä
on molemminpuolinen. Pysyvinä  ja  vahvoina  taustavaikuttajina  instituutiot vaikuttavat
toiminnan  tasoon  toimijoiden  sitä  edes  tiedostamatta.  Instituutiot  siis  edustavat  pysy­
vyyttä  ja  hidastavat  muutosta.  Muutokset  toiminnan  tasolla  voivat  kuitenkin  vaikuttaa
instituutioiden muodostumiseen ollessaan tarpeeksi vahvoja. Instituutiot kehittyvät koko
ajan  hiljalleen  toimintojen  muodostaessa  uusia  sääntöjä,  eli  ohjeita  siitä  kuinka  tulisi
toimia, ja niiden muodostuessa rutiineiksi, eli todellisiksi toimintatavoiksi. Esimerkkinä
tästä voidaan pitää puhekielen kehitystä. Jotkin uudet ilmaisut muuttuvat käytön kautta
rutiineiksi  ja kun niiden käyttö on  jo  itsestäänselvyys, ovat  säännöt  institutionalisoitu­
neet.  Monet  uudet  ilmaukset  eivät  kuitenkaan  koskaan  päädy  sille  tasolle  vallitsevien
rutiinien vastavoiman vuoksi. Myös Giddensin mainitsema kriisi voi kuitenkin muuttaa
instituutioita suurestikin hyvin nopeasti. (Burns & Scapens, 2000.)
19
3 TAVOITEJOHTAMINEN, MOTIVOINTI JA
PALKITSEMINEN
3.1 Tarve tavoitejohtamiseen ja seurantaan
Yksi  vanhimmista  ja  vaikeimmista  tehtävistä  organisaatiota  johdettaessa  on  suuren
erilaisista yksilöistä muodostuneen  ihmisryhmän energian suuntaaminen oikein. Tähän
ongelmaan  on  käytännössä  muodostunut  useita  ratkaisumalleja,  jotka  poikkeavat  suu­
restikin  toisistaan  käytännössä  ja  myös  perusperiaatteidensa  osalta.  Organisaatioista,
ideologioista ja teknologisesta kehitystasosta riippuen ratkaisut vaihtelevat tiukasta oh­
jeistuksesta ja sen yhtä tiukasta valvonnasta pehmeämpiin yhteiseen vuorovaikutukseen
perustuviin järjestelmiin. Yhtenä tärkeimmistä tavoista välttää intressiristiriitaa eri osa­
puolien välillä pidetään melko yleisesti yksilöiden työpanoksen liittämistä organisaation
tavoitteisiin ja palkitsemiseen. (Hopwood 1973, 9.)
Työpanoksen  ja  palkkion  yhdistämisestä  syntyy  kuitenkin  helposti  useanlaisia käy­
tännön tulkintoja. Palkkiot voivat muodostua rahallisista  ja sosiaalisista eduista,  ja työ­
panoksen  tulkintaan  vaikuttavat  usein  henkilökohtaiset  arvot  ja  näkemykset.  Suurin
epävarmuus  liittyy kuitenkin näiden kahden yhdistämisen  lopulliseen vaikutukseen or­
ganisaation tehokkuuteen. Yhteistä useille ratkaisuehdotuksille on kuitenkin yksilön tai
ryhmän suorituksen mittaaminen. (Hopwood 1973, 9.)
Miksi valvontaa ja kontrollia sitten tarvitaan? Merchant (1985, 6­7) jakaa kontrollin
tarpeeseen johtavat syyt kolmeen kategoriaan; suunnan puutteeseen (lack of direction),
motivaatio­ongelmiin  ja  henkilökohtaisiin  rajoitteisiin  (personal  limitations).  Suunnan
puutosta ilmenee, kun työntekijät eivät tiedä mitä heiltä odotetaan. On selvää, että tällai­
sessa tilanteessa toiminta on harvoin organisaation edun mukaista. Seurantajärjestelmän
pitäisikin sisältää johdon viesti työntekijälle siitä, mitä hänen odotetaan tekevän organi­
saation tavoitteiden täyttämiseksi.
Vaikka kaikki yksilöt organisaatiossa tietäisivät, mitä heiltä odotetaan, toimivat  jot­
kut  siltikin  vastoin  odotuksia  motivaatio­ongelmien  vuoksi.  Motivaatio­ongelmat  ovat
yleisiä, koska työntekijän henkilökohtaiset tavoitteet ja organisaation tavoitteet kohtaa­
vat harvoin luonnollisesti. (Merchant 1985, 6­7.)
Kolmas ongelma, johon kontrollia tarvitaan, ovat yksilöiden henkilökohtaiset rajoit­
teet, jotka estävät tekemästä hyvää työtä. Esimerkkejä voivat olla esimerkiksi koulutuk­
sen, kokemuksen tai tiedon puute. Tiedon ja koulutuksen puute voi  johtaa tilanteeseen,
jossa päätöksiä tekevillä tahoilla ei ole riittävää tietoa tai kapasiteettia oikean ratkaisun
tekemiseen.  Tällaisissa  tapauksissa  ongelmien  ilmaantuminen  jossain  vaiheessa  on
väistämätöntä. (Merchant 1985, 6­8.)
20
Merchant  (1985,  8­10)  esittää  kolme  tapaa,  joilla  edellä  mainittuja  ongelmia
voidaan yrittää välttää; eliminointi, automatisointi ja riskin jakaminen. Johto voi siirtää
tiettyyn  kokonaisuuteen  tai  toimintaa  liittyvän  riskin,  tosin  myös  sen
voittomahdollisuudet,  kolmannelle  osapuolelle  esimerkiksi  alihankintasopimusten  tai
lisensoinnin avulla. Tätä tapaa välttää ongelmia voidaan kutsua eliminoinniksi. Toinen
tapa  välttyä  riskiltä  on  automatisointi,  jolloin  inhimilliset  tekijät  eivät  aiheuta  riskejä.
Kolmas  tapa  on  riskin  jakaminen.  Riskiä  voi  jakaa  toisten  kokonaisuuksien  kanssa
esimerkiksi vakuutusten avulla. (Merchant 1985, 8­10.)
Seurantajärjestelmää luotaessa on hyvä ottaa huomioon, että täydellisen seurantajär­
jestelmän  luominen  on  käytännössä  mahdotonta. Tekijöitä  on  niin  paljon,  että  kaiken
suorituksen  optimointi  parhaalle  mahdolliselle  tasolle  olisi  kaukana  kustannustehok­
kuudesta.  Yritysten  tulisikin  pyrkiä  mahdollisimman  hyvään  ja  samalla  kustannuste­
hokkaaseen seurantajärjestelmään. (Merchant 1985, 10.)
Merchantin mukaan hyvällä seurantajärjestelmällä on tietyt tunnistettavat erityispiir­
teet.  Ensimmäisenä  hän  mainitsee  tulevaisuuteen  katsomisen.  Tavoitteena  on  välttää
ikäviä yllätyksiä tulevaisuudessa. Menneisyys on epäolennaista, paitsi oppaana tulevai­
suuteen. Toisena hän mainitsee seurannan monitahoisuuden. Yksiköiden toimintaa kai­
killa sen tärkeillä toiminta­alueilla tulisi arvioida. Hyvä seurantajärjestelmä ottaa kaikki
osa­alueet huomioon. Kolmantena Merchant tuo esiin seurantajärjestelmän laadun arvi­
oimisen  vaikeuden.  Vaikka  järjestelmää  arvioisi  asiantuntija,  on  hänelläkin  taipumus
subjektiivisuuteen ja henkilökohtaisiin rajoituksiin. Lisäksi järjestelmän arvioiminen on
vaikeaa,  koska  sitä  pitää  peilata  tulevaisuuteen,  joka on  aina  epävarma.  Neljäntenä  ja
viimeisenä  hyvän  järjestelmän  ominaisuutena  mainitaan  jo  aikaisemmin  käsitelty  kus­
tannustehokkuus. (Merchant 1985, 10­11.)
Simons (1995, 13­29) esittää myös kirjassaan syitä kontrollin tärkeydelle ja erityisiä
kontrollin ulottuvuuksia (levers of control), joilla johto välittää ja jalostaa tietoa organi­
saatiossa.  Simons  määrittelee  johdon  kontrollijärjestelmät  (management  control  sys­
tems)  virallisiksi  informaatioon  perustuviksi  rutiineiksi  ja  toimenpiteiksi,  joita  johto
käyttää ylläpitääkseen ja muuttaakseen organisatoristen toimintojen malleja. Kontrollin
ulottuvuudet on esitetty kuviossa 5.
21
Kuvio 5 Simonsin esittämät muuttujat liiketoimintastrategian ohjauksessa
(Simons 1995, 7)
Analyysin keskeisin tekijä on  liiketoimintastrategia, eli  tapa,  jolla  yritys kilpailee  ja
määrää paikkansa kilpailuympäristössä. Toisella tasolla ovat tekijät,  joita täytyy analy­
soida ja ymmärtää, jotta strategia voitaisiin menestyksekkäästi implementoida. Tekijöitä
ovat perusarvot (core values), vältettävät riskit (risks to be avoided), strategiset epävar­
muustekijät  (strategic  uncertainties)  sekä  kriittiset  suoritusmuuttujat  (critical  perfor­
mance variables). Kutakin tekijää ohjaa oma järjestelmänsä, joilla kullakin on oma vai­
kutuksensa.  Arvojärjestelmille  pyritään  inspiroimaan  ja  ohjaamaan  uusien  mahdolli­
suuksien  etsimistä.  Rajoitejärjestelmillä  rajoitetaan  mahdollisuus­hakuista  käytöstä.
Diagnostisilla  ohjausjärjestelmillä  motivoidaan,  valvotaan  ja  palkitaan  saavutuksista.
Viimeisenä  ovat  interaktiiviset  ohjausjärjestelmät,  joilla  stimuloidaan  organisatorista
oppimista ja uusien ideoiden ja strategioiden syntymistä. (Simons 1995, 6­7.)
Perusajatuksena  on  negatiiviseesti  ja  positiivisesti  vaikuttavien  tekijöiden  tasapaino
strategian implementoinnissa. Arvojärjestelmät ja  interaktiiviset ohjausjärjestelmät luo­
vat positiivisia ja inspiroivia voimia, kun taas rajoitejärjestelmät ja diagnostiset ohjaus­
järjestelmät  luovat  rajoitteita  ja  takaavat ohjeiden noudattamisen. Näiden  järjestelmien
Liiketoiminta­
strategia
ARVO­
JÄRJESTELMÄT
DIAGNOSTISET
OHJAUS­
JÄRJESTELMÄT
RAJOITE­
JÄRJESTELMÄT
INTERAKTIIVISET
OHJAUS­
JÄRJESTELMÄT
Strategiset
epävarmuus
tekijät
Perusarvot
Vältettävät
riskit
Kriittiset
suoritus­
muuttujat
22
avulla  ylin  johto  pyrkii  luomaan  dynaamisen  jännitteen,  jonka  avulla  strategian
tehokas ohjaus on mahdollista. (Simons 1995, 6­8.)
Arvojärjestelmien perusajatus on, että jokaisen yrityksen olemassaololla on tarkoitus.
Yritystä  perustettaessa  tarkoitus  on  yleensä  helppo  määrittää.  Yrityksen  kasvaessa  ja
ikääntyessä  tarkoituksen  määrittely  muuttuu  yhä  tärkeämmäksi,  mutta  samalla  myös
vaikeammaksi. Arvojärjestelmä on toiminnan pohja,  jota johtajat haluavat välittää hen­
kilöstölle virallisesti ja epävirallisesti. Virallinen arvojärjestelmä voidaan luoda esimer­
kiksi dokumentoimalla yrityksen toimintaperiaatteet ja toiminnan tarkoitus. Arvojärjes­
telmän päätarkoitus on inspiroida ja ohjata organisaatiota etsimään uusia mahdollisuuk­
sia. (Simons 1995, 33­38.)
Rajoitejärjestelmät rajaavat alueen,  jossa organisaation  jäsenet saavat toimia. Rajoi­
tejärjestelmillä pyritään rajoittamaan mahdollisuushakuista käytöstä perustuen tarkkaan
määriteltyihin  liiketoimintariskeihin.  Yrityksen  johto  ei  voi  millään  tietää  kaikkia  on­
gelmia  ja  mahdollisuuksia,  joita  eri  yksilöt  kohtaavat  toiminnassaan.  Yksilöt  pyrkivät
etsimään  mahdollisuuksia  ja  ratkaisemaan ongelmia.  Joidenkin  mahdollisuuksien  hyö­
dyntäminen  voisi  kuitenkin  olla  yritykselle  riskialtista.  Toisaalta  johdon  ei  myöskään
kannata määrätä tarkasti, mitä saa tehdä, koska muutoin hyviäkin mahdollisuuksia jäisi
käyttämättä. Sen sijaan johdon pitäisi antaa selkeä viesti siitä, mitä ei saa tehdä, ja antaa
muuten vapaus innovointiin. (Simons 1995, 39­41.)
Diagnostisilla  ohjausjärjestelmillä  pyritään  ohjaamaan  organisaation  päivittäistä  te­
kemistä  ja  päätöksentekoa  oikeaan  suuntaan  organisaation  tavoitteiden  kannalta.  Ne
ovat virallisia  tietojärjestelmiä,  joilla valvotaan organisaation tekemisen tulosta  ja kor­
jataan  poikkeamia ennalta  asetetuista  suoritustason  standardeista.  Kolme  ominaisuutta
määrittelee  diagnostisen  ohjausjärjestelmän.  Ensinnäkin  kyky  mitata  prosessien  tuo­
tosta, toiseksi ennakkoon asetettujen standardien olemassaolo,  joihin todellisia tuloksia
voidaan verrata, sekä kolmantena kyky korjata poikkeamia standardeista. (Simons 1995,
59­60.)
Suurin  osa  perinteisestä  organisaation  ohjausta  koskevista  johdon  laskentatoimen
kirjallisuudesta tarkoittaa nimenomaan diagnostisia ohjausjärjestelmiä. Erilaiset tavoite­
seurannat,  budjetit,  kustannuslaskelmat  ja  muut  asettuvat  kaikki  Simonsin  jaottelussa
diagnostisten  ohjausjärjestelmien  ryhmään.  Myös  case­yrityksissä  käytössä  olevat
myynnin tavoiteseurantajärjestelmät kuuluvat tähän kategoriaan. (Simons 1995, 59­60.)
Kriittiset  suoritusmuuttujat,  joihin  diagnostiset  ohjausjärjestelmät  perustuvat,  ovat
tärkeimpiä  toimintoja  yrityksessä  menestyksekkään  strategian  implementoinnissa.
Kriittisten  muuttujien  tunnistaminen  vaatii  yrityksen  strategian  ja  siihen  liittyvien  ta­
voitteiden tarkkaa analysointia. Kriittiset muuttujat voivat vaihdella jopa samalla alalla
olevien  yritysten kesken paljonkin  yritysten strategioista  riippuen. Esimerkiksi  laatuun
tähtäävän strategian kriittiset muuttujat voivat olla hyvin erilaisia kuin alhaiseen hintaan
tähtäävän strategian.  Ajan myötä  strategiat  yrityksissä  saattavat  myös muuttua,  jolloin
23
myös kriittiset muuttujat muuttuvat. (Simons 1995, 66­68.) Juuri tällainen strategian
muutos  on  tapahtunut  myös  tutkielman  case­yrityksissä,  kun  toimintaympäristö  on
muuttunut  kilpaillummaksi  ja  myynnillinen  toiminta  ja  ajattelutapa  on  muodostunut
yrityksille välttämättömäksi.
Diagnostinen  ohjausjärjestelmä  ohjaa  organisaatiota  toimimaan  ilman  jatkuvaa  joh­
don valvontaa. Tällainen itseohjautuvuus on mahdollista, kun järjestelmä ohjaa toimin­
taa  organisaation  tavoitteiden  mukaiseen  suuntaan.  Rajoittavasta  luonteestaan  huoli­
matta diagnostiset järjestelmät luovat myös vapautta sen piirissä työskenteleville. Heille
on  tehty  selväksi  mihin  tulokseen  tulisi  pyrkiä,  mutta  tavat  tuloksen  saavuttamiseksi
ovat niiden toteuttajan harkittavissa. (Simons 1995, 70.)
Jotta  diagnostinen  ohjausjärjestelmä  toimisi  edellä  mainitulla  tavalla,  tulee  johdon
Simonsin mukaan huomioida kolme vaihetta järjestelmässä. Ensimmäisenä vaiheena on
tavoitteiden neuvottelu  ja asettaminen. Tässä vaiheessa tulisi päättää mitä tavoitellaan,
asettaa tavoitetasot  sekä  luoda palkitsemisjärjestelmä. Toisessa vaiheessa  johdon  tulisi
analysoida vähintään kuukausittain  ja neljännesvuosittain  järjestelmän tuottamia päivi­
tyksiä  informaatioon  ja  poikkeamaraportteja.  Kolmantena  vaiheena  on  reagoiminen
poikkeamiin. Jos jokin kriittisistä suoritusmuuttujista on poissa raiteiltaan, tulisi johdon
tehdä  tarvittavat  toimenpiteet  ja  ohjata  tarvittava  määrä  resursseja  toiminnan palautta­
miseksi raiteilleen. (Simons 1995, 70­71.)
Diagnostisen  järjestelmän käyttö prosessien ohjaamiseksi vaatii, että on mahdollista
kehittää ennalta asetettuja  standardeja tai  tavoitteita, mitata tuloksia sekä korjata poik­
keamia  standardeista.  Ensimmäinen  vaatimus  tarkoittaa,  että  johdon  täytyy  tietää  etu­
käteen,  minkälaisia  tuotoksia  ja  kuinka paljon  toivotaan  saavutettavan.  Tämä  voi  olla
hankalaa,  jos  mitattavat prosessit  sisältävät esimerkiksi paljon uutta. Toinen  vaatimus,
eli mitattavuus,  tarkoittaa, että järjestelmä ei sovellu tulkinnanvaraisten abstraktien kä­
sitteiden mittaamiseen, vaikka ne olisivat tärkeitä kriittisiä muuttujia. Kolmas vaatimus,
eli kyky poikkeamien korjaamiseen,  tarkoittaa, että diagnostiset  järjestelmät soveltuvat
vain prosesseihin, joihin niiden suorittajat voivat merkittävästi vaikuttaa. (Simons 1995,
71­72.)
Kun  diagnostiset  ohjausjärjestelmät  rajoittavat  innovaatiota  ja  mahdollisuuksien  et­
simistä  mahdollistaakseen  ennustettavien  tavoitteiden  saavuttamisen,  tuottavat  muut
ohjausjärjestelmät  päinvastaisia  vaikutuksia.  Nämä  ohjausjärjestelmät  stimuloivat  op­
pimista  ja  mahdollisuuksien  etsimistä  mahdollistaen  uusien  strategioiden  synnyn  kun
organisaation  jäsenet  reagoivat vastaan  tuleviin  mahdollisuuksiin  ja uhkiin. Tutkimuk­
sissa on todettu, että kilpailu lisää innovaatiota ja sopeutumista. Johdon ohjausjärjestel­
mät ovat tärkeitä kilpailullisten paineiden  luojia organisaation sisällä. Kilpaillussa ym­
päristössä yritysten tulisi päästä irti rutiineistaan ja uusia ideoita ja kokeiluja pitäisi roh­
kaista. Ohjausjärjestelmillä tulee olla tiettyjä piirteitä, jotta ne toimisivat tässä tarkoituk­
sessa. (Simons 1995, 91­92.)
24
Interaktiiviset  ohjausjärjestelmät  pohjautuvat  strategisiin  epävarmuustekijöihin.
Strategiset  epävarmuustekijät  ovat  epävarmuustekijöitä  ja  sattumia,  jotka  voivat  uhata
tai  vahingoittaa  nykyistä  liiketoimintastrategiaa.  Kuten  kriittiset  suoritusmuuttujatkin,
epävarmuustekijät  vaihtelevat  liiketoiminnan  strategian  mukaan.  Vaikka  strategia  do­
kumentoidaankin yleensä vähintään yhdestä kolmeen vuoteen eteenpäin, on ennuste lii­
ketoiminnan kehityksestä seuraavan viiden tai kymmenen vuoden aikana yleensä tärkeä
osa  strategiaa.  Interaktiiviset  ohjausjärjestelmät  ovat  virallisia  tietojärjestelmiä,  joita
johto käyttää osallistuakseen säännöllisesti ja henkilökohtaisesti alaistensa päätöksente­
koon.  Johto käyttää  järjestelmiä uusien  ratkaisujen etsimisen aktivoimiseen, perustuen
strategisiin epävarmuustekijöihin. Järjestelmien avulla kohdennetaan huomiota johonkin
ja  muodostetaan  keskustelua  organisaation  sisällä.  Ne  luovat  viitekehyksiä  keskuste­
luille  ja  motivoivat  etsimään  ratkaisuja  rutiinien  ulkopuolelta.  Perusajatuksena  on  siis
etsiä  ja  tunnistaa  liiketoimintaan  vaikuttavia  muutoksia  ja  reagoida niihin.  Peruskysy­
mys interaktiivisessa järjestelmässä onkin mitä jos. Järjestelmiä voi olla käytössä useita
erilaisia samaan aikaan. Esimerkiksi omaan alaan tärkeästi liittyvästä teknologisesta ke­
hityksestä ja sen vaikutuksista voidaan keskustella kuukausittaisissa kokouksissa, joissa
pyritään  etsimään  tämän  hetkistä  strategiaa  uhkaavista  tekijöistä  mahdollisuuksia.
(Simons 1995, 93­99.)
3.2 Tavoitteiden valinta
Kauppatieteisiin  liittyvässä  kirjallisuudessa  on  käsitelty  laajasti  tavoiteseurantajärjes­
telmän tavoitteiden valintaan liittyvää problematiikkaa. Seuraavassa tarkastellaan joita­
kin merkittäviä kirjallisuudesta erottuvia tekijöitä.
Tavoiteasettelussa tulisi huolehtia siitä, että tavoitteet ovat selkeitä ja jokainen yksilö
kykenee  löytämään  tavoitteisiin  omat  vaikutusmahdollisuutensa.  Tavoitteiden  tulee
myös olla saavutettavissa.  (Tauria 1993, 228.) Tärkeitä asioita ovat myös järjestelmän
ymmärrettävyys ja yksinkertaisuus (Toimihenkilöiden tulospalkkaus 1995, 12).
Lähtökohtana  tavoitteiden asettamisessa  tulisi olla yrityksen päätavoitteet. Näitä ta­
voitteita  puretaan  sitten  konkreettisiksi  osa­tavoitteiksi  alemmille  tasoille.  Alemman
tason tavoitteen tulee aina tukea ylemmän tason tavoitteen saavuttamista. (Tauria 1993,
228­229.) Tavoitteille asetetaan yleensä korkeat mitattavuuden vaatimukset, koska mit­
taustuloksen  tulisi  olla  kiistaton  ja  luotettava.  Järjestelmää  luotaessa  pitäisi  kuitenkin
pitää mielessä, että ei suosita pelkästään helposti mitattavia mittareita.  Jos joitakin tär­
keitä  toimintoja ei pystytä  järkevällä  tavalla mittaamaan,  jäävät ne herkästi huomiotta.
(Toimihenkilöiden tulospalkkaus 1995, 11­17.)
David Otley (1995, 57) esittää kirjoituksessaan kolme tärkeää tietolähdettä, joita voi­
daan  pitää  perustana  tavoitetasojen  asettamiselle.  Mikään  lähteistä  ei  Otleyn  mukaan
25
yksinään  ole  riittävä,  mutta  yhdistämällä  niitä  voidaan  ohjata  tavoiteasetantaa
oikeaan  suuntaan.  Ensimmäinen  lähde  on  tarkkailtavan  yksikön  edellisien  kausien
suoritustaso.  Toisena  lähteenä  hän  suosittelee  toisten  samankaltaisten  yksiköiden
suoritustasoa. Yksiköt voivat olla joko oman yrityksen sisällä tai sen ulkopuolella. Tätä
benchmarkingiksi  kutsuttua  toimintaa  suositellaan  laajasti  modernissa
johtamiskirjallisuudessa.  Kolmantena  lähteenä  Otley  mainitsee  toivottuun  tulokseen
riittävän suoritustason.
Tavoitteita ja tunnuslukuja on usein tarkoituksenmukaista painottaa eri tavoin. Jokin
tunnusluvuista  saattaa  olla  tuloksen  kannalta  tärkeämpi  kuin  toinen.  Joskus  käytetään
jopa poissulkevia päätavoitteita. Silloin jonkun päätavoitteen saavuttaminen käynnistää
palkkioprosessin.  Jos  tämä  tavoite  jää  saavuttamatta,  ei  muidenkaan  tavoitteiden  saa­
vuttamisesta palkita. (Gustafsson & Jokinen 1994, 77­83.)
Tulos­  ja  tavoitejohtamisen  tärkein  tehtävä  on  tuottaa  yritykselle  lisäarvoa.  Oikein
rakennettu tavoite­ ja palkkiojärjestelmä tuo yrityksen kassaan enemmän rahaa kuin ai­
heuttaa  kustannuksia,  motivoi  henkilöstön  tekemään  työnsä  mahdollisimman  hyvin,
sekä sitouttaa henkilöstön yrityksen tavoitteisiin ja toimintatapaan. Palkkioiden suuruu­
det  täytyy päättää tätä  silmällä pitäen. Palkkiot eivät  saa olla  liian  suuria eivätkä  liian
pieniä. (Gustafsson & Jokinen 1994, 47­57)
Tavoitteiden asettamisessa tulisi ottaa mahdollisimman hyvin huomioon mahdolliset
eturistiriidat eri  tahojen välillä. Hopwood (1973, 10­11) esittää mallin siitä, miten etu­
ristiriitoja  voidaan  välttää  ja ohjata  esimiesten  työpanosta oikeaan  suuntaan.  Malli  on
esitetty  kuviossa  6.  Jos  työpanosta  ei  ohjata  millään  tavalla organisaation  etuja  kohti,
toimii  esimies  todennäköisesti  omien  etujensa  mukaisesti  (B).  Nämä  tavoitteet  eivät
välttämättä vastaa niitä,  jotka olisivat organisaation kokonaisedun kannalta  tärkeimpiä
(A). Kyseinen ristiriita on pysyvä tekijä organisaation elämässä. Yleinen käsitys kuiten­
kin  on,  että  esimiesten  käyttäytymistä  voidaan  ohjata  palkitsemalla  heitä  toiminnasta,
joka edesauttaa organisaation yleisten tavoitteiden saavuttamista. Hopwoodin näkemyk­
sen  mukaan  esimiehen  henkilökohtainen  tarve  saavuttaa  varallisuutta,  tunnustusta  ja
onnistumisia  täytyy saada  samaan  linjaan organisaation etujen kanssa. Niin kuin  nuoli
kuviossa  osoittaa,  siirtyy  hänen  tärkeiksi  tavoitteiksi  kokemansa  toiminnot  ainakin  lä­
hemmäksi koko organisaation tavoitteita (C).
26
Kuvio 6 Mittaamisen ja palkitsemisen prosessi (Hopwood 1973, 11)
Luonnollisesti  asetelma  ei  todellisuudessa ole  näin  yksinkertainen. Vaikka  täydelli­
nen organisaation  ja  yksilön  tavoitteiden vastaavuus on erittäin epätodennäköistä,  voi­
daan tavoitteista löytää yleensä melko paljon samoja piirteitä vaikka yksilön toimintaa
ei pyrittäisikään ohjaamaan. (Hopwood 1973, 11.)
3.3 Tavoiteseuranta ja motivaatio
Yksilön  motivaatio  ja  motivointi  on  noussut  yritysmaailmassa  tärkeään  rooliin.  Moti­
vaatio  voi  koostua  useista  asioista,  eikä  kaikkia  yksilöitä  motivoi  samat  tekijät.  Moti­
vaatiota  ja  sen  syntymistä  on  tutkittu  lähinnä  psykologian  saralla  paljon.  Yksi  tunne­
tuimmista teorioista lienee tarpeiden tyydyttämiseen perustuva Maslown tarvehierarkia,
jossa  tarpeet on asetettu  järjestykseen alkaen yksinkertaisimmista perustarpeista, kuten
ruoka  ja  suoja,  yltäen  lopulta  korkeimmalle  tasolle  itsensä  toteuttamisen  tarpeeseen.
Teorian mukaan yksilö tuntee tietyn tason saavutettuaan aina seuraavan tason tarpeita.
Tasot on esitetty kuviossa 7.
A
Organisaation
palkitsemisjärjestelmä
Organisaation
tavoitteet
Esimiehen tavoitteet
Viralliset
toiminnot
suorituksen
mittaamiseen
C
B
27
Kuvio 7 Maslowin tarvehierarkia (Lyne 1995, 241)
Teoria painottaa tosin,  että erilaisten  tarpeiden hierarkia poikkeaa yksilökohtaisesti.
Tämä  on  hyvä  ottaa  huomioon  myös  yrityksissä  kun  pyritään  ohjaamaan  yksilön  toi­
mintaa yrityksen kannalta hyödylliseen suuntaan. Toiset saattavat esimerkiksi arvostaa
hyvästä  työstä  saatua  tunnustusta  tai  hyvää  työilmapiiriä  ja  mielekkäitä  työtehtäviä
enemmän kuin rahallista palkitsemista, varsinkin jos toimitaan alalla, jossa palkkaus on
muutenkin korkealla tasolla. Rahallinen palkitseminen on kuitenkin yleensä vahva mo­
tivoiva  tekijä. Yksilön  työmotivaation  muodostuessa  niin  monista  tekijöistä,  tulee pal­
kitsemistapoja harkita tarkkaan. (Lyne 1995, 240­246.)
Toinen  merkittävä  motivaatioteorioiden  ryhmä  ovat  saavuttamiseen  perustuvat  teo­
riat. Teoriat kehitettiin vastaamaan tarpeisiin perustuvien teorioiden puutteisiin alun pe­
rin  McClellandin  toimesta  1960­luvun  alussa.  Myös  McClellandin  teoria  perustuu
käyttäytymisen  motivointiin  vaikuttaviin  hierarkkisiin  tekijöihin.  Hänen  teorioissaan
tekijöitä  on  kolme;  saavuttaminen,  valta  ja  yhteenkuuluvuus.  Saavuttamiseen  perustu­
vissa teorioissa hierarkioiden suhde ei ole  läheskään yhtä  jäykkä kuin Maslown tarve­
hierarkiassa. Hierarkian järjestys voi olla erilainen eri  ihmisillä  ja myös samoilla  ihmi­
sillä eri aikoina. Saavuttaminen motivoivana  tekijänä on erittäin vahva  ihmisillä,  jotka
kokevat saavuttamisen tärkeäksi. Tällöin heillä tulisi olla mahdollisuuksia ottaa vastuuta
ja  saada  tunnustusta sen  tehdessään. Samalla  tavalla  valta  tai  yhteenkuuluvuus on  tie­
tyille  ihmisille  tärkeimpiä  motivaation  lähteitä.  Yksilöiden  käyttäytyessä  eri  tavoilla,
tulisi olosuhteiden olla  ihanteelliset  suurimman  mahdollisen  motivaation aikaansaami­
seksi. Teorioita  on  jalostettu eteenpäin eri  tutkijoiden  toimesta useilla  empiirisillä  tut­
Itsensä
toteuttamisen
tarpeet
Arvostuksen tarpeet
Yhteyden tarpeet
Turvallisuuden tarpeet
Fysiologiset tarpeet
Potentiaalin
tunnistaminen,
omana itsenä
oleminen
Kunnioitus, kehu
Ryhmään kuuluminen
Turva
Ruoka, suoja
28
kimuksilla.  Suurin  käytännön  hyöty  teorioista  on  ollut  tieto  siitä,  että  eri  yksilöitä
pitää motivoida eri tavoilla. (Lyne 1995, 242.)
Herzberg  kehitti  1960­luvun  puolivälissä  uuden  motivaatioteorian,  joka  perustui
käyttäytymiseen vaikuttavien tekijöiden  jakamiseen kahteen  laajaan kategoriaan, moti­
voiviin ja hygieenisiin tekijöihin. Perusajatus teoriassa oli, että motivaation positiivisesti
ja negatiivisesti vaikuttavat tekijät poikkeavat melko paljon toisistaan. Herzberg painotti
myös  työtyytyväisyyden  vaikutusta  motivaation.  Hänen  mukaansa  työtyytyväisyyden
ollessa korkealla tasolla, myös motivaatio on korkealla  ja päinvastoin. Negatiiviset hy­
gieeniset  tekijät  vähentävät  työtyytyväisyyttä  ja  siten  myös  motivaatiota.  Hygieenisiin
tekijöihin kuuluvat  yrityksen  toimintatavat,  työolot,  ihmisten  väliset  suhteet,  työn  var­
muus sekä palkka. Motivoiviin tekijöihin sen sijaan kuuluvat saavuttaminen, tunnustus,
haastava  työ,  ylenemismahdollisuudet  ja  vastuu.  Kaikki  edellä  mainitut  vaikuttavat
Herzbergin  mukaan positiivisesti  työtyytyväisyyteen  ja  sitä  kautta myös  motivaatioon.
Teorian mukaan negatiivisten hygieenisten tekijöiden poistaminen vaikuttaa motivaati­
oon vain rajallisesti, koska suurin motivaatio syntyy motivoivista tekijöistä. Negatiivis­
ten  tekijöiden olemassaolo kuitenkin  häiritsee  motivoivien  tekijöiden  tehokasta  vaiku­
tusta. Siksi motivaation kasvattamiseksi ongelmiin tulee tarttua kahdesta suunnasta. Ne­
gatiiviset hygieeniset tekijät tulisi poistaa ja motivoivia tekijöitä pitäisi vahvistaa. (Lyne
1995, 243.)
Herzbergin  teoriaa on käsitelty useissa  tutkimuksissa. Teorian käyttökelpoisuudesta
ei  kuitenkaan  ole  saatu  varmoja  tuloksia.  Erityisesti  työtyytyväisyyden  ja  motivaation
suhdetta ei pidetä niin yksinkertaisena kuin Herzberg antaa ymmärtää. Herzbergin teo­
riaa on kuitenkin  sovellettu paljon käytäntöön. Erityisesti se on tuonut esiin pelkän ra­
hallisen  palkitsemisen  ongelmia.  Myös  negatiivisten  tekijöiden  huomioon  ottamisen
tärkeys  on  tuonut  teoriasta  käytännön  hyötyä.  Esimerkiksi  työn  haasteiden  ja  vastuun
lisääminen  ei  välttämättä  toimi  motivoivana  tekijänä,  jollei  palkkaa  ja  työoloja  ensin
paranneta. (Lyne 1995, 243.)
Herzberg  painotti  teoriassaan  työtyytyväisyyden  tärkeyttä  motivaatioon.  Oikeuden­
mukaisuuden  teoria  puolestaan  painottaa  tyytymättömyyden  tärkeyttä.  Tyytymättö­
myyttä  syntyy,  kun  yksilöt  vertaavat  olosuhteita  toisiin  ja  kokevat  asetelman  epärei­
luksi. Sosiaalisessa vaihtokaupassa yksilö antaa  jotain  ja  saa vastineeksi  jotain. Epäoi­
keudenmukaisuutta  syntyy,  kun  yksilö  kokee  annetun  olevan  eriarvoista  kuin  saadun.
Epäoikeudenmukaisuus voi olla kahdensuuntaista, ja molemmat tapaukset johtavat mo­
tivaation  kannalta  epäsuotuisaan  tilanteeseen.  Jos  yksilö  kokee  vaihtokaupan  omalta
kannaltaan  epäsuotuisaksi,  johtaa  se  suuttumukseen  ja  turhautumiseen.  Yksilöä  hyö­
dyttävä  epäoikeudenmukaisuus  taas  johtaa  syyllisyyden  tunteeseen.  Teorian  mukaan
yksilö  haluaisi  poistaa  tai  vähentää koetun  epäoikeudenmukaisuuden  aiheuttamaa  jän­
nitettä. Johdon näkökulmasta huomioimisen arvoista on teorian ennustus, jonka mukaan
työntekijät eivät työskentele yhtä hyvin,  jos he kokevat epäoikeudenmukaisuutta johon
29
he eivät voi vaikuttaa. Tilanteen pitkittyessä työntekijä saattaa jopa jättää yrityksen.
(Lyne 1995, 243­244.)
Odotusteoria  on  laskentatoimen  piirissä  todennäköisesti  eniten  käytetty  motivaatio­
teoria. Sitä voidaan käyttää analyyttisenä työkaluna empiirisissä tutkimuksissa. Teorian
perusajatuksena on, että yksilön käytökseen vaikuttavat useat sisäiset ja ulkoiset tekijät.
Useat  tekijät  tekevät  teoriasta  myös  hieman  monimutkaisemman.  Teoria  osoittaa  kui­
tenkin että tavoitteiden asettaminen saavutettavalle tasolle on erittäin tärkeää jos tavoit­
teena on motivoida. Se osoittaa myös, että motivaatioon liittyy lukuisia yksilön henkilö­
kohtaisiin ominaisuuksiin  liittyviä  tekijöitä,  joihin yritys ei suoraan voi vaikuttaa. Joil­
lakin yksilöillä nämä tekijät hallitsevat kaikkia muita, jolloin palkitsemisen merkitys ei
ole niin suuri. Yrityksen johdon tulisikin tuntea työntekijänsä erittäin hyvin, jotta moti­
vointi onnistuisi. (Lyne 1995, 244­245.)
Lyne (1995, 246­247) tuo kirjoituksessa esille myös tavoitetason vaikutuksen moti­
vaatioon.  Hänen  mukaansa  kirjallisuudessa  (Locke  1968)  esitetyissä  tutkimuksissa  on
tuotu esiin kolme motivaation vaikuttavaa asiaa tavoitteen asettelussa;
· Tarkkaan  määritellyt  vaikeat  tavoitteet  tuottavat  korkeamman  suoritustason
kuin yleisemmällä tasolla olevat tavoitteet.
· Liian vaikeat epämääräiset tavoitteet vähentävät tehtävästä pitämistä enemmän
kuin helpot tavoitteet.
· Tarkkaan  määritellyt  vaikeat  tavoitteet  tekevät  tehtävästä  kiinnostavamman
kuin yleisemmällä tasolla olevat tavoitteet. (Lyne 1995, 246­247.)
Myös Simons (1995, 72­75) painottaa tavoitetason merkitystä motivaatioon. Hänen­
kin  mukaansa  tavoitteiden  tulisi  olla  tarkkaan  asetettuja  motivaation  parantamiseksi.
Mutta tarkkaa  tavoitetasoa määriteltäessä  tulisi myös hänen mukaansa ottaa huomioon
sen vaikutus motivaatioon. Tavoitetasojen vaikutus motivaatioon on esitetty kuviossa 8.
30
Kuvio 8 Tavoitetasot ja motivaatio (Simons 1995, 73.)
Tutkimusten mukaan halu saavuttaa paljon on suurimmillaan, kun tavoitteet ovat lie­
västi  vaikeita.  Motivaatio  laskee,  jos  tavoitteet  ovat  liian  helppoja  tai  liian  vaikeita.
(Simons 1995, 73.)
Toinen kirjallisuudessa paljon käsitelty aihe on tavoitteiden asettamiseen osallistumi­
sen vaikutus motivaatioon. Tutkimuksista  voidaan nostaa esiin kolme yleisesti  hyväk­
syttyä tekijää, joihin osallistuminen vaikuttaa. Ensimmäinen on työtyytyväisyys. Tutki­
muksissa  on  selvästi  ilmennyt,  että  tavoitteiden  asettamiseen  osallistumisen  aste  vai­
kuttaa  positiivisesti  työtyytyväisyyteen.  Tämä  yhteys  ei  kuitenkaan  kerro  mitään  työn
laadusta. Voihan olla,  että  tyytyväisyys  johtuu  siitä, että  itse  tavoitteiden asettamiseen
osallistumalla voidaan madaltaa tavoitetasoa, jolloin tyytyväisyys syntyisi mahdollisuu­
desta tehdä työ tehottomammin. (Lyne 1995, 247.)
Toinen  tekijä  ovat  työn  jännitteet.  Tutkimustulosten  mukaan  tavoitteiden  asettami­
seen osallistuminen vähentää jännitteitä työssä. Työn tekijä kokee jännitteen vähenemi­
sen  yleensä  hyvänä  asiana,  ja  sen  väitetään  puolestaan  vaikuttavan  työsuorituksen  ta­
soon positiivisesti. Tosin vaikutuksesta työn tasoon ei olla kirjallisuudessa yksimielisiä.
(Lyne 1995, 247.)
Kolmas tekijä on asenne työhön. Useissa tutkimuksissa on tavoitteiden asettamiseen
osallistumisen  todettu  vaikuttavan  positiivisesti  asenteeseen  työtä  kohtaan.  Sen  lisäksi
vaikutus on positiivinen myös asenteisiin yritystä, tavoitejärjestelmiä ja yrityksen johtoa
kohtaan. Tämänkään tekijän ei ole kuitenkaan pystytty todistamaan vaikuttavan suoraan
positiivisesti työn tasoon. (Lyne 1995, 247.)
helppo vaikea
tavoitetaso
motivaatio
tavoitteiden
saavuttamiseen
korkea
matala
31
Kenneth  Merchantin  (1989,  12)  mukaan  tehokkaan  seurantajärjestelmän
luomiseksi  pitää  ratkaista  kolme  tärkeää  asiaa.  Ensimmäisenä  pitää  määritellä  hyvän
suorituksen  tai  suoritustason  elementit  ja  kehittää  niiden  mittaamiseen  soveltuvat
mittarit.  Toisena  pitäisi  kyetä  määrittelemään  hyvän  suorituksen  taso.  Kolmantena
pitäisi kyetä kytkemään palkkiot ja mahdolliset rangaistukset tuloksiin.
Merchant (1989, 13­14) painottaa, että motivointiin pyrkivät ja perustuvat ohjausjär­
jestelmät saattavat myös epäonnistua. Hän  jakaa suurimmat yritysten  järjestelmien ke­
hittämisessä kohtaamat ongelmat neljään  laajaan kategoriaan; kommunikoinnin epäon­
nistumiseen,  sopivien  kannustimien  luomisen  epäonnistumiseen,  väärään  motivoinnin
kohdistamiseen sekä järjestelmiin,  jotka aiheuttavat yritykselle turhia ylimääräisiä kus­
tannuksia.
Kommunikoinnin  epäonnistuminen  voi  ilmetä  esimerkiksi  huonona  ohjeistuksena
liittyen ohjausjärjestelmiin.  Jos vastuullisille  esimiehille  ei ohjeisteta  tarpeeksi  selvästi
yritykselle tärkeistä tuloksista ja kuinka ne voivat hyödyntää sekä yritystä että niitä to­
teuttavia johtajia, voi järjestelmä kohdata yrityksen kannalta vahingollista ja kallista vä­
linpitämättömyyttä. (Merchant 1989, 14)
Toinen ongelma  voi olla  sopivien kannustimien  luomisen  epäonnistuminen. Sopiva
kannustin  saa  esimiehen  priorisoimaan  yrityksen  edun  mukaisen  toiminnan  omien  it­
sekkäiden  etujen  edelle.  Suurin  osa  esimiehistä  haluaa  varmasti  tehdä  hyvää  työtä,
mutta  houkutus  tehdä  toisin  voi  olla  suuri.  Esimerkiksi  investointeja  voidaan  tehdä
oman yksikön koon kasvattamiseksi,  jotta myös esimiehen oma valta samalla kasvaisi.
Tai  henkilöstöä  voidaan  rekrytoida  helpottaan  omaa  työtä,  vaikkei  se  olisi  välttämä­
töntä.  Vaikeita  päätöksiä,  kuten  esimerkiksi  työntekijöiden  irtisanomisia  saatetaan  ly­
kätä pisteeseen, jolloin käsissä on jo kriisitilanne. Kaikki edellä mainitut tilanteet luon­
nollisesti heikentävät yrityksen kokonaisetua,  jonka pitäisi olla kuitenkin tärkeysjärjes­
tyksessä ensimmäisenä. (Merchant 1989, 14)
Kolmas,  usein  hyvin  vakava  ongelma  on,  jos  ohjausjärjestelmä  motivoi  esimiestä
toimimaan  yrityksen  kokonaisetua  vastaan.  Tällainen  ohjaaminen  suorastaan  väärään
toimintaan on erityisen ongelmallista, koska jopa esimiehet, jotka haluaisivat tehdä hy­
vää  työtä,  toimivat  yrityksen  etua  vastaan,  jos  siitä  palkitaan.  Useat  kriitikot ovat  ku­
vailleet  esimerkkejä  väärään  toimintaan  motivoivista  ohjausjärjestelmistä  useissa  Yh­
dysvaltalaisissa  yrityksissä.  Kriitikoiden  mukaan  esimiehistä  on  tullut  enemmän  ja
enemmän riskin karttajia ja he keskittyvät enimmäkseen lyhyen tähtäyksen tavoitteisiin.
Esimiesten väitetään manipuloivan eri tavoin lukuja, jotta pääsisivät budjettitavoitteisiin
tai voisivat esittää tasaisesti kehittyviä tuloksia. (Merchant 1989, 14)
Viimeisenä mahdollisena ongelmana motivointiin pyrkivissä ohjausjärjestelmissä on,
että  ne  aiheuttavat  yritykselle  turhia  ja  ylimääräisiä  kustannuksia.  Jos  järjestelmä  esi­
merkiksi pohjautuu tavoitteisiin,  joihin esimiehellä ei ole vaikutusta, joutuu yritys kan­
tamaan  kustannukset  mahdollisista  palkkioista  esimiehille,  vaikkei  järjestelmällä  ole­
32
kaan  varsinaista  motivoivaa  vaikutusta  esimiehen  työskentelyyn.  Toinen  esimerkki
turhasta  kustannuksesta  on  esimiehien  kokema  turhautuminen,  jos  ohjausjärjestelmä
koetaan  epäoikeudenmukaiseksi.  Järjestelmä  saatetaan  kokea  epäoikeudenmukaiseksi
jos  palkkio  ei  esimiehen  mielestä  vastaa  tuloksia,  hänen  kantamiaan  riskejä  tai  muita
vaihtoehtoisia työmahdollisuuksia. (Merchant 1989, 15)
Motivoivan ohjausjärjestelmän luominen on vaikeaa, koska esimiesten roolit yrityk­
sissä vaihtelevat suuresti  ja ovat usein epäselvästi määriteltyjä. Tutkimustulokset anta­
vat  kuitenkin  viitteitä  ihannemallin  rakentamisesta  yksinkertaisemmassa  ja  varmem­
massa  ympäristössä.  Ihannemallin  rakentamisessa  olennaista  on  tunnistaa  olennaiset
vuorovaikutukset (trade­offs) yrityksen ja yksiköiden välillä. (Merchant 1989, 23)
Ihannemalli  suhteellisen  yksinkertaisessa,  itsenäisessä  ja  vakaassa  työympäristössä
pitää Merchantin mukaan sisällään kuusi piirrettä:
· Suorituksen  mittarit,  jotka  ovat  yhdenmukaisia  yrityksen  tavoitteen  kanssa
maksimoida osakkeenomistajien hyöty
· Kontrolloitavat tulosmittarit
· Tarkat tulosmittarit
· Ennalta asetetut vaativat suoritusstandardit
· Järkevät palkkiot mahdollisimman pienillä kustannuksilla
· Yksinkertaisuus (Merchant 1989, 23)
Tulosten,  joiden  mukaan  työntekijöiden  suoritusta  arvioidaan,  tulisi  olla  yhdenmu­
kaisia  yrityksen  tavoitteiden  kanssa.  Yleisesti  tiedetään,  että  osakeyhtiön  tavoite  on
maksimoida  osakkeenomistajien  varallisuus.  Luonnollisesti  huomioon  täytyy  ottaa
myös lait ja säädökset, sekä muut sidosryhmät, kuten työntekijät ja asiakkaat. Perusaja­
tuksena on kuitenkin osakkeenomistajien varallisuuden maksimointi. Kaiken taloudelli­
sen varallisuuden arvo  mitataan  sen kyvyllä  tuottaa  tulevaisuudessa kassavirtoja.  Kas­
savirrat diskontataan nykypäivään ottamalla  huomioon aika  ja  riskit. Työntekijöitä  tu­
lisikin siksi palkita työstään kassavirtojen lisäämiseksi, aikaistamiseksi tai niiden saami­
sen  riskien pienentämiseksi.  Kaikkia  suorituksen mittareita  tulisi  peilata  niiden  vaiku­
tukseen  osakkeenomistajien  varallisuuteen.  Väärät  mittarit  ohjaavat  työntekijät  suun­
taamaan työpanoksensa vääriin asioihin. (Merchant 1989, 24)
Suurimmassa  osassa  johtamisen  alan  tutkimuksissa  ollaan  Merchantin  mukaan  sitä
mieltä, että mittareiden tulisi heijastaa vain niitä asioita, joihin kyseisellä mittarilla arvi­
oitava esimies voi vaikuttaa. Mitä enemmän mittari sisältää kontrolloimattomissa olevia
piirteitä, sitä vähemmän mittari kuvaa kyseisen esimiehen työn toivottua laatua. Täysin
kontrolloimattomat  liiketoimintariskit,  kuten  suhdanteet  tai  sattumanvaraisten  tapahtu­
mien aiheuttamat kriisitilanteet, tulisi  jättää osakkeenomistajien kannettavaksi. Omista­
jina he ovat sitoutuneet kantamaan kyseiset riskit,  ja he ovat myös työntekijöitä parem­
massa asemassa, koska voivat hajauttaa riskinsä useampiin kohteisiin. (Merchant 1989,
24­26)
33
Tulosmittareiden  tulisi  myös olla  tarkkoja, eli  heijastaa oikein  mitattavia  asioita.
Tarkkuudella  tarkoitetaan  tässä  tapauksessa  erityisesti  todennettavuutta  (verifiability)
sekä objektiivisuutta. Todennettavuus tarkoittaa, että mittausten hajonta on pieni. Pieni
hajonta  ei  kuitenkaan  riitä,  vaan  mittareiden  tulisi  olla  myös  objektiivisia,  eli  riippu­
mattomia  yksittäisen  henkilön  tulkinnan  harhoista.  Objektiivisuutta  voidaan  parantaa,
jos  mittarit  luo sellainen  taho,  joka  ei  itse ole  millään  tavalla  riippuvainen  mittareihin
liittyvistä  palkkioista.  Jos  jompikumpi,  todennettavuus  tai  objektiivisuus,  ei  toteudu
mittareissa, aiheutuu yritykselle ongelmia ja kustannuksia samaan tapaan kuin jos mitta­
rit ovat kontrolloimattomia. (Merchant 1989, 26)
Suoritusten  arvioimiseen  käytettävät  standardit  tulisi  asettaa  hyvissä  ajoin  ennen
mittausperiodin  alkua,  ja  niiden  pitäisi  olla  haastavia.  Tämä  väite  perustuu  laajaan
käyttäytymistieteen tutkimuskenttään. Merchant (1989, 27) käyttää esimerkkinä yli sa­
dasta psykologian  tutkimuksesta kerättyä aineistoa,  jossa  tullaan  siihen  tulokseen,  että
tarkat,  vaativat  tavoitteet  johtavat  parempaan  suoritukseen  kuin  keskivaikeat  ja  helpot
tavoitteet,  tai  tavoitteet,  joissa kannustetaan parhaansa  tekemiseen  tai  jos  tavoitteita ei
aseteta  ollenkaan.  Väitteet  perustuvat  siihen,  että  suurin  osa  ihmisestä  käyttäytyy  ta­
voitteellisesti. He pyrkivät täyttämään asetetut tavoitteet, vaikkei niistä erikseen palkit­
taisikaan.  Henkilökohtaista  menestymistä  mitataan  tavoitteiden  saavuttamisella,  joten
työntekijät  ovat  halukkaita  täyttämään  tavoitteet  menestyäkseen.  Siksi  siis  etukäteen
asetetut  tavoitteet  ovat  motivoivia.  Tavoitteiden  haasteellisuus  puolestaan  motivoi
työntekijöitä parhaaseen mahdolliseen suoritukseen. Liian helpot tavoitteet johtavat ali­
suorittamiseen, koska  tavoitteiden saavuttamiseksi ei  tarvitse  työskennellä  niin paljon,
ja  tavoitteiden saavuttamisen  jälkeen  taas  voi  hellittää  työtahtia. Liian kovat  tavoitteet
puolestaan eivät motivoi, koska ne saatetaan nähdä saavuttamattomina. Merchantin mu­
kaan  psykologiset  tutkimukset  osoittavat,  että  ihanteellinen  motivaation  taso  saavute­
taan, kun tavoitteet asetetaan vanhan suorituksen pohjalle siten, että ne ovat saavutetta­
vissa 25 % – 40 % ajasta. (Merchant 1989, 26­27)
Tuloksiin sidottujen palkkioiden  (tai  rangaistusten)  tulisi olla  järkeviä,  mutta toteu­
tettavissa mahdollisimman pienin kustannuksin. Yleisesti voitaneen sanoa, että palkkion
tai  rangaistuksen  järkevyys perustuu sen kokoon  ja oikea­aikaisuuteen.  Jos palkkio  tai
rangaistus sijoittuu ajallisesti kauas  itse tekemisestä, se voi menettää vaikutustaan. So­
piva palkkio taas vaihtelee yksilöittäin. Toisille pikainen rahallinen palkkio on mielui­
sin, kun taas joku toinen saattaa arvostaa enemmän esimerkiksi omien vaikutusmahdol­
lisuuksiensa  tai  ylenemismahdollisuuksiensa  paranemista.  Palkkioiden  kustannusten
minimointi  onnistuu  parhaiten  palkkioiden  räätälöimisellä  kunkin  toiveiden  mukaan.
(Merchant 1989, 27­28)
Viimeisenä  piirteenä  ohjausjärjestelmän  ihannemallissa  on  yksinkertaisuus.  Ihanne­
tapauksessa yrityksen tulisi käyttää vain yhtä motivoivaa ohjausjärjestelmää,  jossa tuo­
daan  selkeästi  esille  mitä  yritys  haluaa,  ja  mitä  työntekijät  vastavuoroisesti  hyötyvät
34
edesauttaessaan  yrityksen  tavoitteiden  saavuttamista.  Yksinkertaisuus  helpottaa
ohjausjärjestelmän  hallintaa,  ja  ennen  kaikkea  helpottaa  järjestelmän  sääntöjen
kommunikointia. (Merchant 1989, 28.)
Työntekijöille selvästi määritellyissä, vakaissa asemissa paras mahdollinen motivaa­
tio  syntyy,  kun  käytetään  yhtä  ohjausjärjestelmää,  joka  sisältää  kaikki  edellä  mainitut
kuusi piirrettä. Jos  jokin näistä piirteistä puuttuu, kärsii yrityksen etu. Taulukossa 1 on
tiivistetty seurantajärjestelmien toivottavat ominaisuudet, ja vaikutukset, jos  jokin omi­
naisuuksista puuttuu. (Merchant 1989, 28.)
35
Taulukko 1  Seurantajärjestelmän osat (Merchant 1989, 23­28)
Järjestelmän osa Ominaisuus Vaikutus, jos ominai­
suus puuttuu
Suorituksen mittaus Yhdenmukaisuus
yrityksen tavoitteiden
kanssa
 ­Suuntaa motivaation
vääriin asioihin
Kontrolloitavuus  ­Johtajille pitää kor­
vata suuremman ris­
kin kantaminen
 ­Lisää riskiä kartta­
vaa käyttäytymistä
 ­Esimiehet saattavat
kyseenalaistaa arvi­
oinnin
 ­Voi aiheuttaa tur­
hautumista, joka vä­
hentää motivaatioita
Tarkkuus (todennet­
tavuus ja objektiivi­
suus)
 ­Johtaa mahdollisiin
epäreiluihin arvioin­
teihin, mikä johtaa
huonoihin päätöksiin
ja motivaation vähe­
nemiseen
 ­Esimiehille pitää
korvata epäreilujen
arviointien aiheuttama
ylimääräinen riski
Suoritusstandardit Ennalta asetetut vaa­
tivat tavoitteet
 ­Vähentää moti­
voivaa vaikutusta
Palkkiot Järkevät palkkiot
mahdollisimman al­
haisin kustannuksin
 ­Vähentää moti­
voivaa vaikutusta tai
luo ylimääräisiä kus­
tannuksia
Yleisesti Yksinkertaisuus  ­Vähentää moti­
voivaa vaikutusta
 ­Aiheuttaa korkeam­
mat hallintakustan­
nukset
Merchant  kuitenkin  painottaa,  että  käytännön  monimutkaisemmissa  asetelmissa
ihannemalli on lähes mahdoton saavuttaa. (Merchant 1989, 28­29)
Palkitseminen  on  henkilöstövoimavarojen  johtamisen  keskeinen  osa­alue.  Se  on
johtamisväline,  joka  oikein  käytettynä  tukee  organisaation  menestystä  ja  kannustaa
henkilöstöä.  (Kauhanen  2003,  105­106.)  Tulospalkkausjärjestelmät  yleistyivät  Suo­
messa 1990­luvun  alkupuolella  (Snellman,  Uusitalo  &  Vartiainen  2003,  9­10). Tulos­
palkkioiden ominaispiirteitä ovat:
36
· palkkio on sidoksissa etukäteen määriteltyihin tavoitteisiin
· palkkio maksetaan, jos tavoitteet saavutetaan
· palkkio maksetaan tavallisesti palkkakautta harvemmin
· palkkio voi koskea useita henkilöstöryhmiä
· palkkio täydentää peruspalkkaustapoja (Toimihenkilöiden tulospalkkaus 1995,
10.)
Tulospalkkauksessa  kytketään  organisaation  tulostavoitteet  ja  kannustava  palkkaus
yhteen. Tavoitteita on yleensä useita, jotta palkkiojärjestelmän ohjausvaikutus olisi yri­
tyksen kokonaistavoitteiden kannalta tarkoituksenmukainen. (Tauria 1993, 226­227.)
Tulospalkkausjärjestelmissä piilee  myös useita  mahdollisia  ongelmakohtia.  Jos  tun­
nusluvut  ovat  vääriä,  voivat  yrityksen  tärkeimmät  kokonaistavoitteet  jäädä  saavutta­
matta, koska henkilöillä on taipumus keskittyä mitattaviin toimintoihin. Jotkut tavoitteet
saattavat  myös  olla  liiaksi  lyhyen  tähtäimen  tavoitteita  ja  vahingoittaa  siksi  yrityksen
toimintaa pidemmällä  tähtäimellä. Tiukat  tavoitteet voivat  myös  vahingoittaa työilma­
piiriä  ja  aiheuttaa  vahingollista  kilpailua  yksiköiden  tai  yksilöiden  välillä.  (Toimihen­
kilöiden tulospalkkaus 1995, 18.)
Kun  yrityksen  taloudellisia  lukuja  ja  suoritustasoa  käytetään  palkitsemisen  perus­
teena, pyrkivät arvioitavat henkilöt vaikuttamaan niihin mahdollisimman paljon antaak­
seen  itsestään  positiivisen  kuvan.  Arvioitavien  henkilöiden  motivoiminen  toivottujen
tulosten saavuttamiseen voikin olla  jopa helppoa. Vaikeampaa on kuitenkin varmistaa,
että tavoitteisiin päästään sopivilla tavoilla.  Jos seurantajärjestelmä sen sallii,  voi arvi­
oitava  henkilö  toimia  yrityksen  kannalta  jopa  vahingollisesti  saavuttaakseen  hänelle
asetetut tavoitteet. (Otley 1995, 58.)
Castellano  ja  Roehm  (2001)  arvostelevat  artikkelissaan  tavoite­  ja  tulosjohtamista
erityisesti lyhytnäköiseksi. He vertaavat  laatujohtamisen, erityisesti prosessien paranta­
misen, ja tavoitejohtamisen ajattelutapoja (taulukko 2).
Taulukko 2  Prosessiajattelun ja tavoitejohtamisajattelun eroja (Castellano & Roehm
2001, 40)
Prosessiajattelu Tavoitejohtamisajattelu
Aikaväli pitkä lyhyt
Johdon huomion kohde menetelmät tavoitteet
Kustannusten hallinta alhaalta ylöspäin ylhäältä alaspäin
Mittausten tarkoitus prosessien hallinta ihmisten hallinta
Parantamiskeinot innovointi ja jatkuva pa­
rantaminen
pääasiassa innovointi
Suoritusarvioinnin kohde  järjestelmän optimointi paikallinen optimointi ta­
voitteiden avulla
37
Kuviosta  ilmenee  tavoitejohtamisajattelun  ristiriidat  ja  uhat  verrattuna  jatkuvaan
prosessien  parantamiseen.  Heidän  mukaansa  tavoitejohtamisessa  tulisikin  välttää  sen
ominaispiirteiden aiheuttamia ongelmia.
Tavoitteiden asettamisen, palkitsemisen ja tuloksenteon kannalta yrityksessä voidaan
Taurian  (1993)  mukaan  erottaa  ainakin  kolme  tasoa;  koko  organisaatio,  työryhmä  tai
yksikkö sekä yksilö. Koko organisaation tavoitteilla ohjataan henkilöstöä ”puhaltamaan
yhteen  hiileen”,  mutta  varsinkin  suurissa  yrityksissä  yksittäinen  työntekijä  voi  kokea
vaikuttamismahdollisuutensa  koko  yrityksen  tavoitteisiin  pieneksi.  Työryhmä­  tai  yk­
sikkökohtaiset tavoitteet sen sijaan tulevat huomattavasti lähemmäksi yksittäistä työnte­
kijää. Tavoitteet ohjaavat ryhmää toimimaan ryhmän sisällä mahdollisimman hyvin ta­
voitteiden saavuttamiseksi. Yksilökohtaiset tavoitteet kannustavat työntekijää tekemään
oman  työnsä  mahdollisimman  hyvin.  Tosin  myös  ryhmäkuri  työryhmän  tavoitteiden
saavuttamiseksi  riittää  usein  aikaansaamaan  hyvän  yksilöllisen  työtuloksen.  Yritystoi­
minnan monimutkaisuus tekee yksilötavoitteiden asettamisen ja seuraamisen usein han­
kalaksi. Joskus yksilötasolle on vaikea keksiä mielekkäitä tavoitteita. (Tauria 1993, 226­
227.)
Onnistunut  palkkiojärjestelmä  vaatii  Taurian  mukaan  informaatiota  ja  koulutusta,
jotta  voidaan  tunnistaa  ne  liiketoiminnan  osa­alueet,  joihin  henkilöstö  voi  todellisuu­
dessa  vaikuttaa.  Järjestelmän  tulee  myös  olla  joustava.  Sitä  pitää  pystyä  muuttamaan
yrityksen  tavoitteiden  ja  painopistealueiden  muuttuessa.  Järjestelmän  rakentamisesta
saavutettujen hyötyjen täytyy luonnollisesti myös kattaa omat kustannuksensa ja tuottaa
yritykselle lisäarvoa. (Tauria 1993, 227­228.)
Palkkiojärjestelmää  rakennettaessa  tärkein  osa  on  tavoitteiden  asettaminen.  Lähtö­
kohtana pitäisi olla, että normaalia paremmasta työsuorituksesta palkitaan. Palkkion saa
siis vain silloin, kun ryhmä tai yksilö, jolle tavoitteet on asetettu, pystyy parempaan työ­
suoritukseen kuin mitä normaalisti on syytä odottaa. (Tauria 1993, 228.) Tulosjohtami­
sessa tavoitteita ei anneta eikä niiden suoritusta käsketä, vaan tavoitteista sovitaan ja nii­
den suorittamiseen sitoudutaan. Alaisen ja esimiehen vuoropuhelu on siis erityisen tär­
keää. (Hakkarainen 1991, 10)
38
4 EMPIIRINEN AINEISTO
4.1 Aineiston kerääminen ja analysointi
Tutkielman empiirinen aineisto kerättiin kolmessa vaiheessa. Ensimmäisessä vaiheessa
käytiin epävirallisella tasolla yhteyshenkilöiden kanssa case­yritysten myynnin tavoite­
seurantajärjestelmien  perusperiaatteet  läpi.  Seuraavana  suoritettiin  molemmissa  case­
yrityksissä  lomakekysely,  joka  muodostui  erilaisista  väittämistä  koskien  yritysten  ta­
voiteseurantajärjestelmiä  sekä  osiosta,  jossa  vastaajat  saivat  halutessaan kommentoida
myynnin tavoiteseurantajärjestelmää avoimesti. Lomakekysely suoritettiin anonyymisti.
Vastaajat  jaettiin  lisäksi  case­yritysten  pyynnöstä  palvelukokonaisuuksien  sekä  toimi­
pisteen sijainnin mukaan. Tällä jaottelulla ei kuitenkaan ole tutkimuksen kannalta oleel­
lista  merkitystä.  Väittämien  pohjana  käytettiin  aiemmin  kerättyä  kirjallista  aineistoa.
Lomakekyselyn  vastaamisprosentti  yrityksessä  A  oli  n.  40%,  ja  yrityksessä  B n.  25%
Lomakekyselyn  tulosten  alustavan  analysoinnin  jälkeen  tehtiin  tutkimuksen  kannalta
tärkeiden ja lomakekyselyn pohjalta esiin nousseiden aiheiden osalta kymmenen teema­
haastattelua. Teemahaastatteluista kuusi suoritettiin yrityksessä A ja neljä yrityksessä B.
Yrityksessä A haastateltiin varatoimitusjohtajaa ja controlleria sekä johtajaa, joka vastaa
suurimmasta  osasta  myyntiyksiköitä.  Lisäksi  haastateltiin  kolmea  myyntiyksiköiden
esimiehiin  kuuluvaa  henkilöä.  Yrityksessä  B  puolestaan  haastateltiin  varatoimitusjoh­
tajaa,  suurimmasta  osasta  myyntiyksiköitä  vastaavaa  johtajaa  sekä  kahta  myyntiyksi­
köiden  johtajaa. Lisäksi tutkija on havainnoinut  toimintaa yrityksessä A oman työsuh­
teensa aikana.
4.2 Kyselylomake
Molempien case­yritysten toimihenkilöille  lähetettiin sähköpostitse kyselylomake,  joka
muodostui 19 väittämästä  ja  avoimesta osiosta. Vastausvaihtoehtoina olivat;  täysin  sa­
maa mieltä, osittain samaa mieltä, osittain eri mieltä sekä täysin eri mieltä. Täysin neut­
raali vastausvaihtoehto jätettiin tarkoituksella pois, jotta vastaajan oli pakko muodostaa
edes lievä kanta jompaankumpaan suuntaan. Väittämistä tehtiin myös tarkoituksellisesti
provosoivia ajatusten herättämiseksi. Kyselyn väittämät  ja toimihenkilöiden vastausten
keskiarvot ja keskihajonnat on esitetty yrityksittäin taulukossa 3.
39
Taulukko 3  Kyselyn väittämät ja vastausten keskiarvot ja keskihajonnat
yrityksittäin.
VÄITTÄMÄT 1= täysin samaa mieltä, 2= osittain
samaa mieltä, 3=osittain eri mieltä, 4= täysin eri
mieltä. Vastauksia A: 86 kpl, B: 51 kpl
Yritys A Yritys B
keski­
arvo
keski­
hajonta
keski­
arvo
keski­
hajonta
1. Tavoiteseurantajärjestelmä kannustaa myynti­
työssä
2,00 0,83 2,18 0,79
2. Yleinen tavoitetaso on epärealistinen ja vaikea
saavuttaa
2,38  0,71  2,47  0,90
3. Voin vaikuttaa henkilökohtaisten tavoitteideni
määräytymiseen
2,53 0,98 3,35 0,98
4. Johto viestittää tavoitteet hyvin henkilöstölle ja
antaa usein palautetta
2,15  0,91  1,98  0,99
5. Tavoiteseuranta heikentää tuloksellista myynti­
työtä
2,90 0,93 2,82 0,91
6. Tiukka tavoitteenasettelu vaikuttaa positiivisesti
asiakkaan edun mukaiseen toimintaan
2,88  0,82  3,41  0,75
7. Tiukka tavoitteenasettelu estää asiakkuuden pitkä­
aikaisen hoidon
2,63 0,90 2,76 0,86
8. Tavoiteseuranta parantaa yhteistyötä muiden toi­
mihenkilöiden kanssa
2,86  0,94  2,98  0,81
9. Tavoiteseuranta lisää vinkittämistä 2,49 1,00 2,45 1,06
10. Tavoiteseuranta lisää asiakkaan ja yrityksen kan­
nalta epätervettä kilpailua myyntiyksiköiden välillä
2,09  0,94  2,25  0,87
11. Tavoitteiden saavuttamisesta seuraava palkitse­
minen on riittävää motivoimaan myyntityössä
2,88 0,85 3,08 0,93
12. Henkilökohtainen palkitseminen motivoi enem­
män kuin tiimikohtainen palkitseminen
2,31  0,91  2,41  0,94
13. Tekisin työni yhtä hyvin ilman palkitsemista 1,94 0,95 2,24 1,03
14. Tarvekartoitusten määrän seuraaminen heikentää
niiden laatua
2,10  0,96  2,12  0,95
15. Yksityisluotonannon tiukat tavoitteet lisäävät
luottoriskiä
2,49 0,86 2,51 0,86
16. Yritysluotonannon tiukat tavoitteet lisäävät luot­
toriskiä
2,49  0,84  2,59  0,94
17. Tuotekohtaiset myyntimäärän tavoitteet lisäävät
asiakkaan kannalta tarpeettomien tuotteiden myyntiä
tarpeellisten tuotteiden kustannuksella
2,21 0,93 2,04 0,94
18. Vakuudettomien kulutusluottojen aktiivinen tar­
jonta johtaa helposti asiakkaiden ylivelkaantumiseen
2,17  0,91  2,08  0,96
19. Sijoitus­ ja vakuutustuotteiden mittarit ohjaavat
myymään asiakkaalle riskipitoisempia tuotteita
2,23 0,85 2,24 1,05
Case­yritysten  toimihenkilöiden  vastaukset  olivat  suurelta  osin  samansuuntaisia.
Joitakin  merkittäviä  eroavaisuuksia  kuitenkin  nousi  esiin.  Yrityksen  A  toimihenkilöt
vastasivat väittämään ”voin vaikuttaa henkilökohtaisten  tavoitteideni  määräytymiseen”
hyvin neutraalisti vastauskeskiarvon ollessa 2,53. B:ssä sen sijaan koettiin  melko vah­
40
vasti, että tavoitteisiin ei voitu vaikuttaa. Vastausten keskiarvo oli 3,35, eli väittämän
kanssa oltiin vahvasti eri mieltä. Molemmissa yrityksissä oltiin myös eri mieltä väittä­
män  ”tiukka  tavoitteenasettelu  vaikuttaa  positiivisesti  asiakkaan  edun  mukaiseen  toi­
mintaan”  kanssa.  Yrityksessä  A  oltiin  kuitenkin  huomattavasti  lähempänä  neutraalia
vastauskeskiarvon oltua 2,88, kun taas B:ssä keskiarvo oli 3,41.
41
5 MYYNNIN TAVOITESEURANTA JA SEN VAIKUTUS
CASE­YRITYKSISSÄ
5.1 Myynnin tavoiteseuranta ja palkitseminen
Molemmissa  case­yrityksissä  on  käytössä  kahteentoista  tavoitemittariin  perustuva
myynnin  tavoiteseurantajärjestelmä,  jolla  myyntiyksiköiden  suoritusta  seurataan  ja  ar­
vioidaan. Samat mittarit ovat myös perusteena yksiköiden esimiesten  ja  toimihenkilöi­
den  palkitsemiselle.  Osaa  mittareista  seurataan  viikko­  kuukausi­  neljännesvuosi­  ja
vuositasolla, ja osaa pelkästään kuukausi­ neljännesvuosi­ ja vuositasolla. Myyntiä seu­
rataan kappale­  ja euromääräisillä myyntitavoitteilla sekä kasvutavoitteilla. Kappale­ ja
euromääräiset  tavoitteet  muodostuvat  rahoitusalan  palveluiden  sopimusmyynnin
määristä.  Molemmissa  yrityksissä  myyntiyksiköt  asetetaan  tavoitteiden  saavuttamis­
prosentin mukaan paremmuusjärjestykseen kuukausittain.
Molemmissa  case­yrityksissä  tavoitteet  jaetaan  myös  henkilökohtaiselle  tasolle.
Yritys B oli aikanaan edelläkävijä tällä saralla. Tavoitteiden jakaminen on molemmissa
yrityksissä kunkin myyntiyksikön esimiehen vastuulla, eikä siihen ole laadittua erillistä
ohjeistusta.  Perusajatuksena  on,  että  myyntiyksiköiden  esimiehillä  on  valta  ja  vastuu
oman yksikkönsä tuloksesta, joten yksikön esimies saa käyttää tavoitteiden jakamisessa
omaa harkintaansa.
Yksiköiden  esimiesten  ja  toimihenkilöiden  rahallinen  bonuspalkitseminen  perustuu
molemmissa case­yrityksissä osittain  tavoiteseurantajärjestelmän  tavoitteiden saavutta­
miseen. Palkkion määrä riippuu saavutettujen tavoitteiden määrästä siten, että yhdeksän
saavutettua  tavoitetta  oikeuttaa  pienimpään  bonuspalkkioon  ja  kaksitoista  saavutettua
tavoitetta vastaavasti maksimipalkkioon. Palkkion määrä on sama kaikille myyntiyksi­
kön  työntekijöille.  Ainoa  merkittävä  ero  case­yritysten  välillä  tavoiteseurannasta  joh­
dettuun  palkitsemiseen  liittyen  on  tavoitteiden  saavuttamiseen  vaikuttava  ajanjakso.
Yrityksessä A Palkitsemispäätökset tehdään neljännesvuosittain, kun taas B:ssä päätök­
set  tehdään  koko  vuoden  suorituksen  perusteella.  Käytännössä  tämä  tarkoittaa,  että
A:ssa on mahdollista ansaita myös osia vuosipalkkiosta. Yksikkö on oikeutettu neljän­
nespalkkioon,  jos  se  esimerkiksi  saavuttaa  tavoitteensa  toisella  vuosineljänneksellä,
mutta  jää  tavoitteista  muilla  neljänneksillä  ja  koko  vuonna.  Yksikkö  voi  myös  saada
koko vuoden palkkion täyttäessään vuositavoitteet, vaikka yksittäisten neljännesten ta­
voitteet olisivatkin  jääneet  saavuttamatta. B:ssä puolestaan oikeus palkkioon ansaitaan
vain täyttämällä vuositavoitteet. Tämän lisäksi yksikön esimies voi esittää henkilökoh­
taista  palkitsemista  yksittäiselle  toimihenkilölle erinomaisesta  työpanoksesta. Henkilö­
kohtaisen palkitsemisen perusteet ovat tapauskohtaisia.
42
Myynnin  tavoiteseurannasta  johdetut  rahalliset  bonuspalkkiot  ovat  molemmissa
case­yrityksissä  vain  osa  henkilöstön  bonuspalkkiojärjestelmää.  Muu  palkitseminen
muodostuu  henkilöstörahastosta  sekä  harkinnanvaraisista  rahallisista  palkitsemisista
sekä muusta huomioinnista.
5.2 Tavoitemittareiden valinta
Molemmissa  case­yrityksissä  käytetään  kahtatoista  tavoitemittaria.  Koko  tavoiteseu­
rantajärjestelmän pohjana ovat hallinnoivan ryhmän asettamat yleiset tavoitteet. Yleiset
tavoitteet ovat kasvumääriä prosentteina ja markkinaosuuksina liittyen yritysten ydinlii­
ketoimintaan. Perusajatuksena koko ryhmällä  ja erityisesti kasvukeskuksissa toimivilla
rahoituslaitoksilla on markkinoita nopeampi kasvu ydinliiketoiminta­alueillaan.
Yrityksessä A myynnin tavoitteiden valitseminen tapahtuu ryhmän tavoitteiden poh­
jalta  johtoryhmässä.  Ryhmän  tavoitteet  ovat  kasvuprosentteja  suuremmissa  kokonai­
suuksissa,  joten  johtoryhmän  tehtävänä  on  pilkkoa  ne  konkreettisimmiksi  tuotekohtai­
siksi  myynti­  ja  kasvutavoitteiksi.  A:n  varatoimitusjohtajan  mukaan  suurin  kysymys
mittareita  määriteltäessä  on  yksiköiden  ja  toimihenkilöiden  itseohjautuvuus.  Kuvain­
nollisena esimerkkinä  itseohjautuvuudesta hän käyttää tilannetta,  jossa vesi pitäisi  siir­
tää  lammikosta toiseen. Tällöin vaihtoehtoina on antaa vain toimeksianto veden siirtä­
misestä,  jolloin käskyn saanut  taho saa  itse päättää miten vesi olisi käytännössä  järke­
vintä siirtää, tai käskeä konkreettisesti kaivamaan oja lammikoiden välille. A:ssa on to­
dettu  jälkimmäisen  tilanteen  kaltaisten  selkeiden  tavoitteiden  ja  mittareiden  johtavan
ainakin lyhyellä ajanjaksolla parempiin tuloksiin, mikä vastaa myös hyvin alan kirjalli­
suuden antamia suosituksia. A:n varatoimitusjohtaja kuitenkin uskoo itseohjautuvuuden
toimintaan pidemmällä ajanjaksolla.
Yrityksessä B mittareiden valintaa pidetään prosessina,  jossa valinnan varaa ei  lop­
pujen lopuksi ole kovinkaan paljon.
Loppujen  lopuksi  toiminta  tällä alalla on niin  samankaltaista  joka puo­
lella, että tietyt perusmittarit ovat kaikilla samat, oli seurantajärjestelmä
millainen  tahansa.  Sen  jälkeen  se  on  vähän makuasia  mitä  siihen pan­
naan lisäksi.(B:n varatoimitusjohtaja.)
B:ssä on haluttu pitää paljon mittareita, vaikka osa ei välttämättä seurantaan varatoi­
mitusjohtajan mielestä kuuluisikaan. Mittareiden koetaan kuitenkin vievän myynnillistä
ajattelutapaa  eteenpäin.  Tuotteen  kuuluminen  seurantajärjestelmään  tekee  siitä  myös
huomion kohteen, sillä muutoin tuotteen myynnin eteen ei ehkä tehtäisi tarpeeksi työtä.
A:ssa  on  keskusteltu  myös  mittareiden  lukumäärän  vähentämisestä,  mutta  toistaiseksi
on kuitenkin pitäydytty kahdentoista mittarin järjestelmässä.
43
Yrityksen  B  varatoimitusjohtaja  painottaa  tavoiteseurannan  yksinkertaisuuden
tärkeyttä.  Jokaisen  tulisi  tietää  mitä  tavoitellaan,  miksi  tavoitellaan  ja  mitä  kultakin
henkilöltä  odotetaan.  Peruslähtökohtana  B:ssä  on  pidetty  sitä,  että  jokaisella  on
henkilökohtaiset  tavoitteet,  joista  muodostuu  myyntiyksikön  tavoitteet  ja  niistä
vuorostaan  koko  organisaation  tavoitteet.  Myös  A:ssa  on  ohjeistettu,  että  jokaisella
toimihenkilöllä  tulisi  olla  henkilökohtainen  tavoite.  Henkilökohtaisten  tavoitteiden
käyttöönotossa  B  oli  ryhmänsä  edelläkävijä,  eikä  henkilökohtaisia  tavoitteita  olla
varatoimitusjohtajan  mukaan  missään  vaiheessa  varsinaisesti  kyseenalaistettu,
mieluummin  päinvastoin.  Tavoitetasojen  määräytymisprosessi  kulkee  kuitenkin
molemmissa  yrityksissä  käytännössä  ylhäältä  alaspäin.  Koko  organisaation  tavoitteet
tulevat ylhäältä päin hallinnoivasta ryhmästä, joten niiden mukaan on elettävä.
Mennään  hyvin  tarkkaan  ryhmän  tavoitteiden  ja  strategian  pohjalta.
Koska meillä on alusta asti selvillä ryhmän tavoitteet, niin meidän ei ole
realistista  lähteä oppikirjojen mukaiseen alhaalta ylöspäin  ­malliin  kun
päätavoitteet ovat  jo  selvillä.  Ihmiset ovat  kyllä sen verran  fiksuja, että
ne  ymmärtäisivät  koko homman olevan  vain  leikkiä.  (B:n  varatoimitus­
johtaja)
Tässä  mennään  ikään  kuin  takapuoli  edellä  puuhun,  kun  isot  tavoitteet
pilkotaan pieniksi. On keskusteltu siitä, voitaisiinko lähteä rakentamaan
tavoitteita alhaalta ylöspäin, mutta ei  se vaan  toimi.  (A:n varatoimitus­
johtaja.)
Aikaisemmin  B:ssä  johdettiin  yksikkökohtaiset  tavoitteet  edellisten  vuosien  tulok­
sista  tasolle,  jolla  saavutettaisiin  koko  organisaation  tavoitteet.  Melko  pian  siirryttiin
kuitenkin  järjestelmään,  jossa  kunakin  vuonna  organisaation  tavoitteiden  jakamiseksi
yksiköille ja sitä kautta toimihenkilöille tehtiin hyvinkin laajoja ryhmätöitä jaon oikeu­
denmukaisuuden  varmistamiseksi.  Tavoitteet  jaettiin  erilaisten  jakoavaimien  avulla
mahdollisimman  tasapuolisesti.  Siten  pyrittiin  sitouttamaan  yksiköt  paremmin  kerran
asetettuihin tavoitteisiin, ja vältettäisiin tilanne, jossa niitä tarvitsisi vielä tarkastelukau­
den aikana korjata. Menetelmällä on päästy tilanteeseen, jossa varatoimitusjohtajan mu­
kaan  ei  ole  neljään  vuoteen  ollut  tarvetta  keskustella  tavoitteiden  oikeellisuudesta  tai
oikeudenmukaisuudesta.  Prosessi  on  yleensä  edennyt  niin,  että myyntiyksiköiden  joh­
tajat  ovat  olleet  paikalla  kun  peruslinjaukset  on  tehty.  Tämän  jälkeen  on  valittu  työ­
ryhmä, joka on päättänyt mitä jakoavaimia käytetään. B:n varatoimitusjohtajan mukaan
nyt  ollaan  jo  pääsemässä  vaiheeseen,  jossa  järjestelmä  on  sisäistetty  niin  hyvin,  ettei
”työryhmäjumppaakaan”  enää  tarvita.  Myös  A:ssa  on  käytössä  vastaava  jakoavaimien
käyttö.
B:ssä jakoavaimista yleisimmin käytössä on yksikön henkilömäärä. Useita muitakin
jakoavaimia,  kuten  asiakaspotentiaalia,  markkinaosuutta  ja  maaseutu/kaupunki­asetel­
maa  on  yritetty  käyttää,  mutta  varsinkin  kappalemääräisissä  tavoitteissa  henkilömäärä
44
on usein  todettu oikeudenmukaiseksi  jakoavaimeksi. Osassa  tavoitteista on käytetty
potentiaalia  jakoavaimena,  ja  kyseisissä  tavoitteissa  on  huomioitu  sen  vuoksi  myös
edellisen kauden vähäinen myynti seuraavalla kaudella korkeampina tavoitteina. Myös
A:ssa henkilömäärä on yleisin jakoavain. Myyntiyksiköiden johtajien kanssa on kuiten­
kin  käyty  keskusteluja  erityisesti  siitä,  miten  edellisten  kausien  suoritus  tulisi  ottaa
huomioon.  Yksiköiden  johtajat  ovat  kokeneet  epäoikeudenmukaiseksi  tilanteet,  joissa
esimerkiksi toisessa yksikössä 10 % asiakkaista on hankkinut tietyn tuotteen ja toisessa
20 %. Tällöin ei olisi oikeudenmukaista antaa samaa myynnin kasvuprosenttitavoitteita
yksiköille,  kun  asiakaskannan  potentiaali  on  aivan  eri  luokkaa.  Yrityksissä  onkin  sen
sijaan otettu yksiköiden suorituserojen kaventuminen erilliseksi tärkeäksi teemaksi.
B:ssä ollaan ehdottomasti sitä mieltä, että tavoitteiden tulee olla haastavia. Esimerk­
kinä  varatoimitusjohtaja  mainitsee  erään  tuotteen,  jonka  kappalemääräinen  vuoden
myyntitavoite  oli  pitkään  1000  kappaletta,  eikä  tavoitteeseen  päästy  lähellekään.  Kun
tavoite  nostettiin  eräälle  vuodelle  1500  kappaleeseen,  jäätiin  tavoitteesta  vain  hiukan.
Tämän tuotteen osalta kyse oli enimmäkseen siitä, että korkeampi tavoite teki  tuotteen
myymisestä enemmän osan päivittäistä tekemistä. Muidenkin tuotteiden osalta tavoitteet
on B:ssä pidetty korkealla. Erään  tärkeän  tuoteryhmän  tavoitteet esimerkiksi asetettiin
huomattavasti korkeammalle kuin  muissa  ryhmän organisaatioissa, ei  tosin  ilman  vas­
tustusta.
Koko  organisaatio  huokaili  niitä  tavoitteita  silloin  kun  ne  asetettiin,
mutta meillä on ollut aina aika rohkea ja määrätietoinen asenne myynti­
tavoitteissa. ( B:n varatoimitusjohtaja.)
Tavoitteiden saavuttamisaste on vaihdellut B:ssä huomattavasti. Koko organisaation
tavoitteista  on  yleensä  saavutettu  jotain  kuuden  ja  yhdeksän  väliltä.  Myyntiyksiköillä
haitari on ollut neljästä yhteentoista saavutettuun tavoitteeseen. Yksikään yksikkö ei ole
nykyisenkaltaisen seurantajärjestelmän aikana saavuttanut kaikkia kahtatoista tavoitetta.
Yrityksessä  A  tavoitetasojen  asettamisessa  on  käytetty  hiukan  pehmeämpää  linjaa
kuin B:ssä. A:n varatoimitusjohtajan mukaan tavoitteet on pyritty asettamaan inhimilli­
selle  tasolle  realistisiksi  ja  saavutettaviksi. Edellisten kausien suoritustasoon on perin­
teisesti  lisätty  jonkin  verran  kasvua.  Tosin  A:n  varatoimitusjohtaja  kyseenalaistaa  jär­
jestelmän toimivuuden nimenomaan B:n hyvän suoritustason vuoksi,  jonka hän epäilee
johtuvan osaksi kovemmista tavoitetasoista.
Tavoitteenasetanta on mennyt siihen, että on laitettu aina vaan pikkuisen
päälle  edelliseen  suoritukseen,  eikä  ole  lähdetty  siitä,  että  mihin  tämä
organisaatio aidosti pystyisi. (A:n varatoimitusjohtaja)
Osa  tavoitetasojen  erosta  case­yrityksissä  voidaan  varmasti  selittää  ryhmän  tavalla
asettaa  yrityksille  tavoitteet.  Molemmat  varatoimitusjohtajat  arvostelevat  tapaa,  jossa
esimerkiksi  eri  yrityksien  olemassa  olevalle  asiakas­  tai  tuotekannalle  annetaan  sama
kasvuprosenttivaatimus  riippumatta  edellisten  kausien  tekemisistä  ja  nykyisestä  tuote­
45
kannasta  suhteessa  muihin.  Tämä  johtaa  tilanteeseen,  jossa  aikaisemmin  hyvin
suoriutunut  yritys  joutuu  venymään  vielä  entistäkin  parempaan  suoritukseen
saavuttaakseen  tavoitteensa,  kun  taas  huonosti  aikaisemmin  suoriutunut  saa  edelleen
suoriutua  huonosti  ja  saavuttaa  silti  tavoitteensa.  Ongelmahan  on  sama,  jonka  kanssa
case­yritysten johto on tekemisissä omien myyntiyksiköidensä kanssa.
Simonsin jaottelun mukaan myynnin tavoiteseurantajärjestelmä ryhmiteltäisiin diag­
nostiseksi ohjausjärjestelmäksi, joka pohjautuu yrityksen kriittisiin menestysmuuttujiin.
Diagnostisen  ohjausjärjestelmän  tarkoituksenahan  oli  ohjata  organisaation  toimintaa
haluttuun  suuntaan  ilman  johdon  jatkuvaa  valvontaa.  Kyse  on  siis  A:n  varatoimi­
tusjohtajankin  mainitsemasta  itseohjautuvuudesta.  Simons  esitti  diagnostiselle  ohjaus­
järjestelmälle  kolme  ominaispiirrettä.  Ensinnäkin  kyky  mitata  prosessien  tuotosta,  toi­
seksi ennakkoon asetettujen standardien olemassaolo,  joihin todellisia tuloksia voidaan
verrata,  sekä kolmantena kyky korjata poikkeamia  standardeista. Molempien  case­yri­
tysten  tavoiteseurantajärjestelmät  täyttävät  kaikki  edellä  mainitut  vaatimukset.  Järjes­
telmien  avulla  mitataan  myynnin  määrää  ja  sen  vaikutusta  kantoihin,  mikä  saadaan
suhteellisen vaivattomasti organisaatioiden tietojärjestelmistä. Molemmissa organisaati­
oissa  on  myös  käytössä  ennakkoon  asetetut  standardit,  joihin  tuloksia  verrataan.  Ryh­
män yrityksille asettamat tavoitteet pilkotaan tuotekohtaisiksi tavoitteiksi, joiden toteu­
tumista tarkkaillaan yksikkötasolla. Myös kyky poikkeamien korjaamiseen on olemassa.
Toimintatavat poikkeamiin reagoimisessa ovat kuitenkin case­yrityksissä erilaisia.
Jotta diagnostinen ohjausjärjestelmä  toimisi,  tulee  johdon Simonsin mukaan huomi­
oida  erityisesti  kolme  vaihetta  järjestelmässä.  Ensimmäisenä  vaiheena  on  tavoitteiden
neuvottelu  ja  asettaminen.  Tässä  vaiheessa  tulisi  päättää  mitä  tavoitellaan,  asettaa  ta­
voitetasot sekä luoda palkitsemisjärjestelmä. Toisessa vaiheessa johdon tulisi analysoida
vähintään kuukausittain  ja  neljännesvuosittain  järjestelmän tuottamia päivityksiä  infor­
maatioon  ja  tarkkailla  poikkeamia.  Kolmantena  vaiheena  on  reagoiminen  havaittuihin
poikkeamiin. Jos jokin kriittisistä suoritusmuuttujista on poissa raiteiltaan, tulisi johdon
tehdä  tarvittavat  toimenpiteet  ja  ohjata  tarvittava  määrä  resursseja  toiminnan palautta­
miseksi raiteilleen. (Simons 1995, 70­71.)
Molemmissa case­yrityksessä kiinnitetään tavoiteseurantaan erityistä huomiota juuri
edellä  mainituissa vaiheissa. Tavoitteiden asettaminen  ja  palkkiojärjestelmästä  sopimi­
nen on molemmissa yrityksissä vuosittainen prosessi,  joka hoidetaan huolella  järjestel­
mää  joka  vuosi  kehittäen.  Molemmissa  yrityksissä  myös  analysoidaan  järjestelmän
kautta saatavia tuloksia kuukausittain ja viikoittain. Kyseisen analysoinnin kautta myös
poikkeamat halutuista  tuloksista havaitaan  ja  toiminnan korjaamiseksi vaadittaviin toi­
menpiteisiin  voidaan  ryhtyä.  Toimenpiteet  kuitenkin  vaihtelevat.  Kun  B:ssä  tartutaan
poikkeamiin  jämäkästi  ja  toimitaan  tilanteeseen  suunnitellun  toimintatavan  pohjalta,
reagoidaan A:ssa poikkeamiin vaihtelevasti. Vaikka poikkeamat ovat varmasti selkeästi
nähtävillä,  puututaan  niihin  tällä  hetkellä  liian  tehottomasti.  Ongelma  tiedostetaan,
46
mutta  useissa  tapauksissa  tehokkaita  tapoja  sen  ratkaisemiseksi  ei  ole  pystytty
kehittämään. Poikkeamareagointia käsitellään enemmän seuraavassa kappaleessa.
5.3 Reagointi poikkeamiin suoritustasossa
Yksi  suurimmista  eroista  case­yritysen  myynnin  tavoiteseurantajärjestelmissä  ja  niihin
liittyvissä prosesseissa on varmasti reagoiminen poikkeamiin. Erityisesti A:n toimitus­
johtaja uskoo, että se on yksi suurimmista selittävistä tekijöistä B:n paremmalle suoriu­
tumiselle.
B:ssä on erillinen ohjeistus siihen, miten myyntiyksikön johtajan tulee puuttua toimi­
henkilöiden  alisuorittamiseen.  Toimihenkilöiden,  ja  myös  yksiköiden  suoritustasoa
tarkkaillaan,  ja tarpeen vaatiessa alisuorittamiseen reagoidaan. Tavoitteista perässä laa­
haavan  yksikön  esimiesten  tulee  kahdesti  vuodessa  antaa  kirjallinen  raportti  johdolle
siitä,  kuinka  tavoitteisiin  aiotaan  jatkossa  päästä.  Yksikkötasolla  esimiehet  käyvät
myyntikeskustelun kunkin toimihenkilön kanssa joka kuukausi. Alisuorittajien kohdalla
näissä keskusteluissa käydään  läpi  ideoita ja ajatuksia siitä, miksi suoritustaso on ollut
alhainen ja kuinka sitä voitaisiin parantaa. Toimihenkilön kanssa tehdään kirjallinen ko­
hennussuunnitelma, eli selvitys siitä, kuinka hän aikoo parantaa suoritustasoaan. Rapor­
tissa  pyritään  etsimään  yksityiskohtaisia  tekijöitä,  joilla  suoritustasoa  voitaisiin  paran­
taa.
A:ssa poikkeamareagointiin sen sijaan ei ole minkäänlaista ohjeistusta. Tällä hetkellä
reagointi on yksiköiden johtajien vastuulla samaan tapaan kuukausittain järjestettävissä
myyntikeskusteluissa. He voivat kuitenkin hoitaa asian parhaaksi katsomallaan tavalla.
Siksi poikkeamiin ei A:ssa ole tartuttu kiinni  läheskään yhtä jämäkästi kuin B:ssä. A:n
varatoimitusjohtaja onkin huolissaan poikkeamien nykyisestä hoidosta, ja tiedostaa tar­
peen erityisen ohjeistuksen tekemiseen. Hänen mukaansa alisuorittajat eivät saa nykyti­
lanteessa esimiehiltään tarpeeksi painetta suorituksen parantamiseen.
Olemme  oppineet  palkitsemaan  parhaat,  mutta  alisuorittajat  pääsevät
liian  helpolla.  Palkitseminen  onkin  varmasti  samankaltaista  B:ssä  ja
meillä,  mutta  jos heillä  on  kuvainnollisesti  käytössä keppi  ja  porkkana,
niin  meillä  on  pelkkä  porkkana.  Me  ollaan  siinä  B:tä  jäljessä,  että  me
ollaan ymmärretty liikaa niitä, jotka elävät toisten siivellä. (B:n varatoi­
mitusjohtaja)
47
5.4 Merchantin ihannemallin toteutuminen
Jos  yritysten  tavoiteseurantajärjestelmiä  arvioidaan  Merchantin  ihannemallin  mu­
kaan, voidaan  järjestelmistä  löytää  joitakin eroja. Ensimmäinen ominaisuus oli  yhden­
mukaisuus yrityksen tavoitteiden kanssa. Molemmissa case­yrityksissä lähdettiin tavoi­
teseurannan osalta siitä, että täyttämällä tavoitteensa yritys täyttää myös ryhmän asetta­
mat tavoitteet. Koska ryhmän asettamat tavoitteet ovat yleisemmällä tasolla,  jäi yrityk­
sille mahdollisuus painottaa omalta kannaltaan tärkeämpiä ja potentiaalisempia tuotteita
seurannassaan. Molemmilla yrityksillä on tavoiteseurannassaan tavoitteita,  joiden täyt­
tyminen  täyttää yleisemmän  tason  tavoitteet. Molemmissa  yrityksissä pidetään kuiten­
kin mukana myös  joitakin tavoitteita,  joiden vaikutus kokonaistavoitteiden saavuttami­
seen  ei  ole  niin  suuri.  Mutta  kuten  B:n  varatoimitusjohtaja  totesi,  vie  se  eteenpäin
myynnillistä  ajattelutapaa,  jonka merkityksen kasvattaminen osaksi  molempien  yritys­
ten kulttuuria ja arvoja on elintärkeää tulevaisuuden kannalta.
Toinen Merchantin esittämistä tärkeistä ominaisuuksista oli arvioitavien henkilöiden
ja yksiköiden kontrolli mitattaviin asioihin,  toisin sanoen realistinen mahdollisuus vai­
kuttaa tuloksiin. Case­yrityksissä tämä ominaisuus toteutuu ainakin osittain. Tavoitteet
ovat konkreettisia, ja ovat saavutettavissa myymällä tarpeeksi tuotteita, eli keskittymällä
yksiköiden ydintehtävään. Luonnollisesti mukana on myös tekijöitä, joihin ei voida vai­
kuttaa.  Ryhmän  jäsenilleen  asettamat  kasvutavoitteet  perustuvat  markkinoiden  kas­
vuodotuksiin, joiden ennustaminen rahoitusalalla esimerkiksi korkotasojen vaihteluiden
tai osakemarkkinoiden  heilahtelun vuoksi  voi olla vaikeaa.  Kun  ryhmän  tavoitteet pil­
kotaan yrityksissä konttorikohtaisiksi tavoitteiksi, pysyy samalla myös oletus markkina­
kasvun odotusten toteutumisesta. Jos markkinoilla kuitenkin tapahtuu  jotain odottama­
tonta,  voivat  tavoitteetkin  muuttua epärealistisiksi  kesken  seurantakauden. Yrityksessä
A haastateltu johtaja ottikin aiheellisesti esiin tavoitteissa esiintyneen puutteen, eli ver­
tailun muiden kilpailevien rahoituslaitosten kasvuun ja suoritukseen. Tämän lisäksi eri­
tyisesti ryhmän asettamien tavoitteiden tarkastelu seurantakauden päätteeksi toteutunee­
seen markkinakasvuun suhteutettuna voisi poistaa yksiköiltä markkinoiden epävarmuu­
den aiheuttamaa kontrollin puutetta. Nyt vaarana on, että äkilliset  ja yllättävät muutok­
set markkinoilla vahingoittavat seurantajärjestelmän tehokkuutta. Sama toimii myös toi­
sin päin. Esimerkkinä voidaan pitää viime vuosia, jotka ovat olleet rahoitusmarkkinoilla
valtakunnallisesti  selviä  kasvun  vuosia.  Herää  kysymys,  onko  alkuperäisessä  tavoi­
teasetannassa  osattu  tai  uskallettu  ennustaa  toteutuneen  kaltaista  kasvua.  Kun  toimin­
taympäristö on muutenkin ennustettua suotuisampi, voidaanko tavoitteisiin pääsyä pitää
erityisen hyvänä suorituksena ja myyntiyksiköiden vahvana myyntityönä, vai perussuo­
rituksena ihanteellisessa toimintaympäristössä?
Kolmantena ihannemallin ominaisuutena oli tarkkuus,  ja siinä erityisesti todennetta­
vuus.  Case­yritysten osalta myynnin  tavoiteseurannan  tarkkuus  toteutuu erinomaisesti.
48
Tarkkuuden  takaa  erityisesti  se,  että  kaikki  mittarit  ovat  määrällisiä.  Tosin  yksi
mittari  laskee  erään  toiminnan  osalta  vain  laadukkaan  toiminnan  määrät  seurantaan.
Laadukkuudelle  on  kuitenkin  molemmissa  yrityksissä  kyseisen  toiminnon  osalta  niin
tarkka määrittely, että mittarin luotettavuutta voidaan tässäkin tapauksessa pitää erittäin
hyvänä. Kaikkien mittareiden toteutuneet arvot saadaan suoraan yritysten tietojärjestel­
mistä,  jolloin virheen mahdollisuus on hyvin pieni. Tarkkuuden osalta molempien yri­
tysten seurantajärjestelmät ovat siis ihannemallin mukaisia.
Neljäntenä ominaisuutena Merchant tuo esiin ennalta asetetut vaativat tavoitteet. Hä­
nen  mukaansa  vaativat  tavoitteet  lisäävät  työntekijöiden  motivaatiota.  Tämän  ominai­
suuden  osalta  case­yritykset  poikkeavat  melko  selvästi  toisistaan.  Osittain  B:n  hyvän
menestyksen ja ryhmän kasvutavoitteiden jakamistavan vuoksi B:llä on jo lähtökohtai­
sesti suhteellisesti kovemmat tavoitteet. B:ssä on myös selvä linja vaativien tavoitteiden
asettamisessa, ja myös niiden saavuttamisessa. Johto on kokenut sen hyväksi tavaksi, ja
myös  henkilöstö  pitää  tiukkaa  tavoitteenasetantaa  myyntityötä  kannustavana  tekijänä
(ks. väitteet 1 ja 5). B:n varatoimitusjohtajan mukaan kiristämisen varaa tavoitteissa on
vieläkin. Hänen mukaansa B:n parhaat myyjät myyvät tällä hetkellä lähes kymmenker­
taisia  määriä  huonoimpiin  verrattuna. Hänen mukaansa he pyrkivätkin  nyt  siihen, että
suoritustasoja  saataisiin kavennettua parantamalla huonoimpien  myyjien  suoritustasoa.
Potentiaalia siihen on hänen mukaansa runsaasti. A:ssa sen sijaan on lähdetty tavoittei­
den  asetannassa  hieman  pehmeämmälle  linjalle,  minkä  toimivuutta  erityisesti  varatoi­
mitusjohtaja B:n esimerkin innoittamana epäilee. Tavoitetaso tosin koetaan melko vaa­
tivaksi myös A:ssa,  ja  vastaavia  suuria eroja myyjien  välillä  esiintyy  myös. B on kui­
tenkin osoittanut, että tavoitteet ovat saavutettavissa selvästi korkeammallakin tavoiteta­
solla.
Viidentenä  ominaisuutena  ovat  järkevät  palkkiot  ja  rangaistukset  mahdollisimman
pienin  kustannuksin.  Merchantin  mukaan  palkkion  järkevyyttä  voidaan  arvioida  sen
koolla ja oikea­aikaisuudella. Tämänkin ominaisuuden osalta case­yritykset poikkeavat
jonkin  verran  toisistaan.  Palkitsemisjärjestelmät  yrityksissä  muistuttavat  melko  paljon
toisiaan  pieniä  poikkeuksia  lukuun  ottamatta.  Molemmissa  case­yrityksissä  käytetään
yksikkökohtaista  seurantajärjestelmään  pohjautuvaa  palkitsemista,  vaikka  tavoitteet
jaetaankin  henkilökohtaiselle  tasolle.  Tätä  järjestelyä  perustellaan  halulla  kannustaa
toimihenkilöitä  yhteistyöhön  yksiköiden  sisällä.  Kyselyn  tulokset  kuitenkin  viittaavat
siihen,  ettei  tässä  tavoitteessa  olla  täysin  onnistuttu.  Väitteeseen  ”tavoiteseuranta  pa­
rantaa yhteistyötä muiden toimihenkilöiden kanssa” vastattiin A:ssa keskiarvolla 2,86 ja
B:ssä keskiarvolla 2,98, eli väitteen kanssa oltiin osittain eri mieltä. Tavoiteseurannan ei
myöskään koeta juuri  lisäävän vinkittämistä (ks. väite 9), mikä tarkoittaa myyntivihjei­
den antamista muille toimihenkilöille tai yksiköille. Myös henkilökohtainen palkitsemi­
nen on toki mahdollista esimiehen erillisestä esityksestä, mutta sen perusteet vaihtelevat
tapauskohtaisesti.  Henkilökohtaista  palkitsemista  pidetään  kuitenkin  henkilöstön  kes­
49
kuudessa  hiukan  motivoivampana,  tai  ainakin  yhtä  motivoivana,  kuin
yksikkökohtaista  palkitsemista  (ks.  väite  12).  Palkitseminen  suoritetaan  A:ssa
neljännesvuosittain ja B:ssä vuoden välein. A:ssa voidaan palkita myös osatavoitteiden
saavuttamisesta neljännesvuosittain, kun taas B:ssä palkitsemiseen oikeuttaa vain koko
vuoden  tavoitteiden  saavuttaminen.  Tässä  mielessä  A:n  palkitseminen  on  Merchantin
kriteerien  mukaan  oikea­aikaisempaa  kuin  B:n.  Vuosi  on  pitkä  periodi,  joten
palkitseminen  saattaa  siksi  menettää  hiukan  vaikutustaan.  Myös  palkkioiden  tason
riittävyyttä  case­yrityksissä  motivoimaan  myyntityössä  voidaan  pitää  hieman
kyseenalaisena  (ks.  väitteet  11  ja  13).  Molemmissa  yrityksissä  koetaan,  ettei
palkitseminen  ole  tasolla,  jossa  se  olisi  riittävää  motivoimaan  myyntityössä.  Ainakin
B:ssä  on  harkittu  mahdollisuutta  siirtyä  vielä  vahvemmin  tulospohjaiseen
palkitsemiseen,  mutta  alan  hyvien  peruspalkkojen  vuoksi  se  ei  tällä  hetkellä  ole
realistista.  Väite  13  kuitenkin  osoittaa,  että  pelkkä  rahallinen  palkitseminen  ei  suuren
osan  mielestä kummassakaan  yrityksessä ole  se kaikkein  tärkein  motivoiva  tekijä. Se,
että molemmissa yrityksissä, varsinkin A:ssa, ollaan sitä mieltä, että työ tehtäisiin yhtä
hyvin  myös  ilman  palkitsemista,  kertoo  myös  muunlaisten  tärkeiden  motivoivien
tekijöiden  olemassaolosta.  Kyseisten  tekijöiden  tarkempi  selvittäminen  voisi  parantaa
seurantajärjestelmän  motivoivaa  vaikutusta  ja  laskea  palkitsemisjärjestelmän  kustan­
nuksia.
Negatiivisiin  poikkeamiin  reagoimisessa ollaan  menetelmien osalta  case­yrityksissä
täysin  eri  tasolla.  Kun B:ssä on  luotu selvä  suunnitelma  ja ohjeistus  siitä,  miten poik­
keamiin yksikkötasolla ja henkilökohtaisesti puututaan, puuttuu A:ssa vastaava suunni­
telmallisuus lähes täysin. A:n varatoimitusjohtajan kuvaus siitä, kuinka B:llä on keppi ja
porkkana käytössä ja A:lla pelkästään porkkana, kuvaa erittäin hyvin tilannetta. Kysei­
nen tilanne aiheuttaa A:lle varmasti paljon kustannuksia, koska poikkeamiin jämäkäm­
min puuttumalla voitaisiin myynnin tasoa mahdollisesti nostaa jopa merkittävästi.
Kuudes ominaisuus Merchantin ihannemallissa on yksinkertaisuus. Myös tämä omi­
naisuus  on  otettu  case­yrityksissä  hyvin  huomioon.  Myynnistä  johdettu  palkitseminen
perustuu yhteen selkeään  järjestelmään,  jonka sääntöjen  ja perusteiden kommunikointi
on suhteellisen helppoa. Toimihenkilöt  tietävät mitä heiltä odotetaan  ja miten onnistu­
miset palkitaan. Lisäksi henkilöstö molemmissa case­yrityksissä kokee, että johto vies­
tittää tavoitteet hyvin ja antaa usein palautetta (ks. väite 4).
Kaiken  kaikkiaan  case­yritysten  seurantajärjestelmät  vastaavat  melko  hyvin
Merchantin esittämää ihannemallia. Taulukossa 4 on yhteenveto siitä, miten ominaisuu­
det ovat case­yrityksissä toteutuneet.
50
Taulukko 4  Merchantin seurantajärjestelmän ihannemallin toteutuminen case­
yrityksissä.
Järjestelmän osa Ominaisuus Toteutuminen
A:ssa
Toteutuminen
B:ssä
Suorituksen mittaus Yhdenmukaisuus
yrityksen tavoittei­
den kanssa
hyvä hyvä
Kontrolloitavuus osittain osittain
Tarkkuus (toden­
nettavuus ja objek­
tiivisuus)
erinomainen erinomainen
Suoritusstandardit Ennalta asetetut
vaativat tavoitteet
osittain hyvä
Palkkiot Järkevät palkkiot
mahdollisimman
alhaisin kustannuk­
sin
osittain osittain
Yleisesti Yksinkertaisuus erinomainen erinomainen
Kuten Merchant mainitsi, on  ihannemallin täydellinen toteuttaminen kuitenkin käy­
tännössä  mahdotonta. Case­yritysten seurantajärjestelmät ovat  siis  melko hyviä  jo nyt,
vaikka kehittämistarpeita Merchantin malliin mukaan onkin havaittavissa.
5.5 Rakenteet ja rakenteistuminen
Giddensin  rakenteistumisen  teorian  keskeiset  käsitteet ovat  rakenne,  järjestelmä  ja  ra­
kenteistuminen. Rakenne tarkoittaa Giddensin määritelmän mukaan sääntöjä  ja käytet­
tävissä  olevia  voimavaroja  yhteiskunnallisten  järjestelmien  ominaisuuksiksi  järjesty­
neinä.  Macintosh  määrittelee  rakenteet  abstrakteiksi  koodeiksi,  jotka  ohjaavat  yksilön
toimintaa erilaisissa sosiaalisissa asetelmissa. Case­yrityksiä tarkasteltaessa itse yritystä
voidaan pitää  järjestelmänä  ja rakenteena puolestaan  voidaan pitää  yritysten kulttuuria
ja  arvoja,  jotka  ovat  kehittyneet  pitkän  ajan  kuluessa.  Rakenteet  ovat  ohjenuora  sille,
miten tulisi toimia.
Rahoitusalalla  yritysten  rakenteet  ovat  olleet  viime  vuosina  kovan  muutospaineen
alla. Alan luonne silloin, kun suurin osa nykyisistä työntekijöistä on palkattu, oli hyvin
erilainen.  Ala  oli  aikaisemmin  ennen  kaikkea  asiakkaiden  passiivista  palvelua  toimin­
taympäristössä,  jossa  asiakkaat  hakeutuivat  itse  yritysten  luo.  Nyky­ympäristössä  kil­
pailu on huomattavasti kovempaa ja perustyö on muuttanut muotoaan siirtymällä pois­
päin  passiivisesta  asiakkaiden  palvelusta  aktiiviseksi  myyntipainotteiseksi  työksi.
Muutos  on  ollut  pääosin  hidasta  evoluutiota,  mutta  siihen  sisältyi  myös  selkeästi  ha­
vaittava kirjallisuuden kuvaaman kriisitilanteen tunnusmerkit täyttävä ajanjakso. 90­lu­
51
vun  puolivälin  pankkikriisi  muutti  rahoitusalaa  radikaalisti.  Lyhyessä  ajassa  alalta
hävisi  tuhansia  työpaikkoja  ja  yrityksiä  kaatui.  Kriisistä  selvinneet  yritykset
velkaantuivat  pahasti,  ja  liiketoiminnan  jatkaminen  vaati  suuria  muutoksia
toimintatavoissa.  Päädyttiin  tilanteeseen,  jossa  rahoitusalan  palvelujen  ja  tuotteiden
kysyntä  romahti.  Yritykset  joutuivat  nyt  toimimaan  ympäristössä,  jossa  täytyi  pystyä
toimimaan  huomattavasti  tehokkaammin  ja  tuloksekkaammin  entistä  pienemmillä
resursseilla.  Tässä  vaiheessa  myynnillisyys  ja  tuloksellisuus  muuttuivat  elinehdoksi
rahoitusalan yrityksille. Hitaammin alaa ovat muuttaneet kilpailutilanteen muuttuminen
ja  yleinen  alan  kehitys  esimerkiksi  teknologian  ja  tuotevalikoiman  osalta.  Yrityksissä
onkin  pyritty  ja  pyritään  edelleen  painottamaan  yhä  enemmän  myynnillisiä  arvoja
tarkoituksena  luoda  myynnillinen  organisaatiokulttuuri.  Passiivinen  palvelun  kulttuuri
on  kuitenkin  useissa  rahoituslaitoksissa  juurtunut  syvälle  organisaation  rakenteisiin,
joten muutos on ollut hidasta ja vaivalloista.
Case­yritysten  tavoiteseurantajärjestelmien  samankaltaisuuksia  ja  eroja  voidaan  se­
littää rakenteistumisen teorian avulla. Yritysten ollessa hyvin samankaltaisia, ovat myös
perusrakenteet  pääosin  samanlaisia.  Eroja  on  kuitenkin  syntynyt  ennen  kaikkea  rahoi­
tusalalla viime vuosina tapahtuneen toimialan muutoksen yhteydessä. Rakenteistumisen
teorian avulla voidaan tulkita muutokseen pyrkivää kehitystä organisaatioissa ja tavoite­
seurantajärjestelmän roolia rakenteistumisen prosessissa.
Perusteet  tavoiteseurantajärjestelmälle  tulevat  molempia  yrityksiä  hallinnoivasta
ryhmästä. Liiketoiminnan perusarvot ja strategian peruslähtökohdat viestittyvät suoraan
ylhäältä. Tavoitemittareiden  valinnan pohjana ovat koko  rahoitusalalle  tyypillisten pe­
rustoimintaedellytysten  lisäksi  ryhmän  esittämät  vaateet  ydinliiketoiminnan  kasvusta.
Tavoiteseurantajärjestelmä on  väline,  jolla  näiden arvojen  toteutumista  seurataan. Yri­
tyksiin  on  kuitenkin  muodostunut  omiakin  painotuksia  esimerkiksi  eri  tuotteiden  tär­
keydestä. Siksi  seurantajärjestelmissä  voi olla  myös eroavaisuuksia  mittareiden osalta.
Se, että yritysten  A  ja B  mittarit ovat niinkin  samankaltaisia,  ei ole pelkkää  sattumaa.
Mittareista osa on välttämättömiä  ja osa perustuu  myös yhteistyöhön,  jonka  avulla  ta­
voiteseurantaa on pyritty kehittämään. Pieniä eroja mittaristoissa voisi olla nyt  ja tule­
vaisuudessa, mutta radikaalisti  järjestelmät tuskin tulevat toisistaan lähitulevaisuudessa
poikkeamaan ainakaan perusteidensa osalta. Välttämättömien mittareiden taustalla ovat
rakenteet,  jotka  ovat  hyvin  samankaltaisia  lähes  kaikissa  rahoitusalan  suurissa  toimi­
joissa. Tiettyjä ydinliiketoimintaan kuuluvia tuotteita ja niiden myyntiä on käytännössä
pakko seurata niiden tärkeän strategisen roolin vuoksi. Näiden tuotteiden osalta voidaan
siis  sanoa, että  niiden painottaminen päivittäisessä  tekemisessä  ja  niiden pitäminen  it­
sestään  selvyyksinä  on  olennainen  osa  rahoituslaitosten,  eli  sosiaalisten  järjestelmien,
perusrakenteita.
Se, että case­yritykset kuuluvat samaan ryhmään ja myyvät samoja tuotteita saman­
kaltaisissa  toimintaympäristöissä,  selittää  muiden  mittareiden samankaltaisuutta. Case­
52
yritysten  johtoportaaseen  kuuluvat  henkilöt  myös  tapaavat  säännöllisin  väliajoin,
jolloin  he  keskustelevat  erilaisista  ratkaisuista  myös  tavoiteseurantaan  liittyen.  Case­
yritykset  eivät  varsinaisesti  kilpaile  toisiaan  vastaan,  joten  hyviksi  havaittujen
toimintamallien  välittäminen  eteenpäin  hyödyttää  molempien  yritysten  ja  niitä
hallinnoivan  ryhmän  asemaa  kilpailluilla  markkinoilla.  Molemmissa  yrityksissä
pyritään  viemään  myynnillistä  ajattelutapaa  eteenpäin  myös  tavoiteseurannan  avulla,
joten  seurantajärjestelmät  ovat  muodostuneet  mittareidensa  osalta  hyvin
samankaltaisiksi.
Organisaatiorakenteiden erot A:n ja B:n välillä tulevat selvemmin esille tavoitetasoja
tarkasteltaessa.  B:ssä  muutos  palveluorganisaatiosta  myyntiorganisaatioksi  on  haastat­
telujen  ja  yritysten  menestymisen  perusteella  pidemmällä,  joten  myös  tavoitetasot  on
hinattu  hiljalleen  korkeammalle  tasolle  kuin  A:ssa.  Vaikka  molemmat  kärsivät  tämän
hetken toimintaympäristössä vanhan palvelukulttuurin  jäänteistä, on B:ssä saatu vietyä
muutosta paremmin eteenpäin. Toiminnan tasolla on tuotu myynnin tärkeyttä enemmän
ja enemmän esille,  ja onnistuttu  siten  hiljalleen  muuttamaan syvälle  juurtuneita  tapoja
toimia. A:ssa sen sijaan on varatoimitusjohtajan mukaan ymmärretty vanhaa organisaa­
tiokulttuuria  liikaa.  A:ssa  ollaankin  tämän  asian  suhteen  vielä  enemmän  murrosvai­
heessa.  Henkilöstön  koulutuksella  ja  rekrytoinnissa  tiettyihin  myyntiorientoituneisiin
ihmistyyppeihin keskittymällä pyritään muuttamaan  nykyisiä  rakenteita toimintaympä­
ristön vaatimaan suuntaan. Muutosvastarinta on kuitenkin vielä vahvaa. Tavoiteseuran­
tajärjestelmä  on  yksi  tärkeimmistä  tavoista  viedä  myynnillistä  ajattelutapaa  eteenpäin.
Tavoitetasot kuitenkin osoittavat kulttuurin eron organisaatioiden kesken.
Vanhan  palvelukulttuurin  olemassaolo  myyntiä  ja  tuloksen  tekoa  hidastavana  teki­
jänä tuli esille erityisesti ylimmän johdon ja muiden esimiesten haastatteluissa. Seuraa­
vassa on esitetty poimintoja haastatteluista koskien vanhan myyntikulttuurin olemassa­
oloa.
Nykyajan  nuoret  suhtautuu  myyntiin  ihan  toisella  tavalla.  Niillä  ei  ole
mitään kynnystä soittaa asiakkaalle. Meidän uusille se on ihan luonnol­
lista. Vanhoille toimihenkilöille se on elämää suurempi kysymys. On to­
tuttu  siihen,  että  asiakkaat  aina  tulee  ja  anoo  jotain.  Meillä  on  yritys­
kulttuuri,  joka hannaa vastaan ja me ollaan suhtauduttu  siihen kulttuu­
riin ehkä liian lepsusti. Me ollaan ymmärretty sitä yrityskulttuuria ehkä
liian  kauan.  Toki  meillä  on  myös  vanhemmissa  toimihenkilöissä  huip­
puja,  mutta  myös  sellaisia,  jotka  ei  kerta  kaikkiaan  myyntityöhön  sovi,
jotka  ovat  täällä  viran  puolesta.  Ja  niitä  löytyy,  jotka  rikkovat  henkeä,
kun muut vähän innostuu. (A:n varatoimitusjohtaja)
Vaatii paljon aikaa,  että henkilökunta ymmärtää, miksi  toimintatapa on
muuttunut.  Jos  perusteena  on  se,  että  ollaan  organisaatio,  joka  vastaa
asiakkaiden kysymyksiin, eikä kysy itse mitään, niin sehän vie aikaa en­
53
nen kuin ruvetaan  itse kysymään  ja  tarjoamaan.  Ja se muutos ei ole
vuoden eikä  kahden  juttu,  kun  siihen on  lähdetty.  Kaikissa muutoksissa
ihmiset kysyy, että mitä  tämä  tarkoittaa minulle ja mitä  tämä  tarkoittaa
työlle ja se vie aikaa, että uudet jutut otetaan käyttöön ja homma lähtee
toimimaan. Aikaa se vie, mutta pikkuhiljaa tämä iso laiva on kääntynyt.
(Johtaja B:ssä)
Vanhan palvelukulttuurin jäänteitä on vielä, vaikka porukkaa on vähen­
netty ja karsittu ja pitäisi olla jäänyt vain myyjät jäljelle. (Myyntiyksikön
esimies A:ssa)
Myyntiajattelussa on taas astuttu yksi askel eteenpäin. Ennen se oli sel­
lainen paha asia, kun siihen ei oltu totuttu. Mutta kyllä tänä päivänä po­
rukat tajuaa jo sen, että meidän täytyy tehdä tulosta. Mutta itse myynnil­
lisyys on meillä vielä hakusessa. Me ei olla totuttu siihen, että me ollaan
myyjiä. Siihen vaikuttaa paljon ikärakennekin talossa tällä hetkellä. Suu­
rin osa on tullut siihen vanhaan palvelutapaan töihin. Se vie aikansa että
se vanha tapa saadaan pois selkäytimestä, mutta ihan oikealla tiellä ol­
laan. (Myyntiyksikön esimies A:ssa)
Ongelma on siinä, että on paljon ihmisiä,  jotka ei ole myyntiorientoitu­
neita. Muutokseen on varmasti valtava henkinen kynnys, kun ennen vain
palveltiin asiakkaita. (B:n varatoimitusjohtaja.)
Poikkeamiin  reagoiminen  viestii  myös  eroja  yritysten  perusrakenteissa.  B:n  myyn­
nilliset perusarvot tulevat esiin myös siinä, että vastoin perusarvoja toimimiseen puutu­
taan  ja  siitä  rangaistaan.  A:ssa  puolestaan  poikkeamiin  reagoiminen  ei  ole  selkeä  osa
yleistä toimintatapaa, vaan sattumanvaraista toimintaa joka ei ole muodostunut yleisesti
hyväksytyksi käytännöksi.
Case­yritysten perusrakenteiden eroja  ja samankaltaisuuksia  ja niiden vaikutusta ta­
voiteseurantajärjestelmään on esitetty taulukossa 5.
54
Taulukko 5  Case­yritysten perusrakenteet tavoiteseurantajärjestelmien
eroavaisuuksia ja samankaltaisuuksia selittävinä tekijöinä
Samankaltaisuuksia selittäviä tekijöitä
Tekijä Vaikutus
Sama hallinnoiva ryhmä Ryhmän asettamat tavoitteet ydinliiketoiminnan kasvulle
ovat samankaltaisia. Tavoiteseurantajärjestelmä on joh­
dettu näistä tavoitteista.
Samankaltainen liiketoi­
mintaympäristö
Kilpailuympäristö ja markkinat ovat samankaltaisia case­
yritysten toimialueilla. Sen vuoksi yritykset lähestyvät
markkinoita samankaltaisilla tavoilla.
Yritysten samankaltaisuus
koon ja asiakannan suhteen
Resurssit tavoiteseurannan järjestämiseen ovat saman­
kaltaisia. Asiakaskannan samankaltaisuus johtaa saman­
kaltaisiin painotuksiin tavoiteseurannassa.
Ydinliiketoiminnan sa­
mankaltaisuus
Strategisesti tärkeimmät tuotteet ja tuoteryhmät ovat sa­
moja. Tärkeimpinä ne luovat perustan myös tavoiteseu­
rannalle.
Yritysten välinen yhteistyö  Case­yritykset hyödyntävät toistensa kokemuksia laa­
jasti, myös tavoiteseurannan osalta. Hyviksi havaitut me­
netelmät päätyvät usein molempien käyttöön.
Eroavaisuuksia selittäviä tekijöitä
Tekijä Vaikutus A:ssa Vaikutus B:ssä
Sopeutumistapa ja ­vauhti
toimialan muutoksiin
Erityisesti muuntautuminen
passiivisesta palvelukult­
tuurista aktiiviseen myyn­
tikulttuuriin on ollut vai­
keaa.
Muutos aktiivisemman ja
myynnillisemmän organi­
saatiokulttuuriin suuntaan
on ollut suhteellisen on­
nistunutta.
Erot johtamiskulttuurissa  Johto uskoo enemmän
henkilöstön itseohjautu­
vuuteen. Yksiköille anne­
taan enemmän vapautta
päättää miten halutut ta­
voitteet saavutetaan.
Johto uskoo selkeän oh­
jeistuksen ja sääntöjen
johtavan parhaaseen tulok­
seen. Säännöistä poik­
keamiseen puututaan joh­
donmukaisesti.
Tuotteiden erilainen priori­
sointi
Strategisesti tärkeimpien
tuotteiden lisäksi eri vuo­
sina painotetaan eri tuot­
teita harkinnan mukaan.
Strategisesti tärkeimpien
tuotteiden lisäksi eri vuo­
sina painotetaan eri tuot­
teita harkinnan mukaan.
55
5.6 Rakenteistumisen vuorovaikutuksen ulottuvuudet
5.6.1 Merkityksen muodostuminen
Rakenteistumisen  teorian  mukaan  kaikilla  sosiaalisilla  järjestelmillä  on  kolme  ulottu­
vuutta;  merkityksen  muodostuminen,  legitimaatio  sekä  hallinta.  Myynnin  tavoiteseu­
rantajärjestelmä  on  tulkintakaavio,  jonka  avulla  kommunikoidaan  merkityksen  muo­
dostumisen  rakenteita  sosiaalisessa  järjestelmässä,  eli  tässä  tapauksessa  yrityksessä.
Molemmissa  case­yrityksissä  tavoiteseurantajärjestelmä  toimii  myös  tässä  tarkoituk­
sessa. Muun kommunikoinnin lisäksi seurantajärjestelmällä kommunikoidaan erityisesti
kovempia taloudellisia arvoja. Tavoiteseuranta viestittää sen, mitä pitää tehdä, jotta or­
ganisaatio säilyy olemassa.
Koska  case­yritysten  perusrakenteet  muuttuvat  edelleen,  käyttää  johto  tavoiteseu­
rantajärjestelmää  viestiäkseen  suuntaa,  johon  organisaatiokulttuuria  pitäisi  muuttaa.
Kun palveluorganisaationa toimiminen ja siihen liittyvät arvot ovat vielä tärkeä osa pe­
rusrakenteita,  pyritään  sitä  toimijoiden,  eli  tässä  tapauksessa  johdon,  toimesta  muutta­
maan  haluttuun suuntaan. Tavoiteseurantajärjestelmä kommunikoi  tätä  muutoksen  tar­
vetta, koska se on olennainen osa päivittäistä toimintaa ja sen avulla arvioidaan henki­
löstön suoriutumista. Kaikki haastateltavat molemmissa case­yrityksissä painottivat, että
myynnillisyyttä pitäisi  lisätä  ja päästä eroon vanhasta passiivisesta palvelukulttuurista.
Tavoiteseurantajärjestelmällä on suuri rooli, kun vakiintuneita toiminnan rutiineja pyri­
tään  muuttamaan  uuteen  suuntaan.  Yrityksen  A  eräs  haastateltava  kiteytti  tavoiteseu­
rantajärjestelmän merkityksen arvojen viestittäjänä erittäin hyvin.
Meidän arvot ovat yhdessä tekeminen, tuloksellisuus, asiakkaan arvostus
ja  rohkea  kehittyminen.  Tavoiteseurantajärjestelmää  tarvitaan  kaikkien
arvojen  toteuttamiseen.  Se on  pienistä  sanavalinnoista  kiinni,  miten me
ihmisille ne merkitykset perustellaan. Yhdessä tekeminen edellyttää, että
ne hitaammatkin lähtee mukaan. Rohkeaa kehittymistä on, että jokainen
yrittää parantaa suoritustaan. Lisäksi meillä on niin paljon tuotteita, että
aina voi tarjota asiakkaan edun mukaisia ja asiakasta arvostavia ratkai­
suja. Mikään ratkaisu ei  varmasti  jää hyödyttämättä meidän  tavoite­  ja
seurantajärjestelmää.  Ja  lopputulos  on  se,  että  me  ollaan  kannattava
yritys. (Johtaja A:ssa.)
Tavoiteseurantajärjestelmä  toimii  siis  oikein  käytettynä  merkittävänä  tulkintakaa­
viona, kun johto pyrkii viestittämään arvoja ja muuttamaan vallitsevia rakenteita. Aina­
kaan vielä viesti ei kuitenkaan ole case­yrityksissä mennyt aivan toivotulla  tavalla pe­
rille.  Tavoiteseurantajärjestelmän  vaikutus  myyntiin  ja  tuloksellisuuteen  on  kyllä  tie­
56
dostettu,  mutta  vaikutus  esimerkiksi  asiakkaan  etuun  tai  yhteistyöhön  muiden
toimihenkilöiden ja yksiköiden kanssa koetaan mieluummin negatiiviseksi. (ks. väitteet
1,  5,  6,  8,  9,  10,  18)  Erityisesti  yrityksessä  B  haastateltavat  ihmettelivät  väitteen  6
vahvasti  negatiivista  tulosta.  Molemmissa  case­yrityksissä  epäiltiin,  että  henkilöstö
kokee  tavoiteseurannan  painostavan  tyrkyttävään  myyntityyliin,  kun  lähtökohta  pitäisi
olla täysin toisenlainen. Osa haastateltavista oli sitä mieltä, että nykyinen järjestelmä on
ymmärretty  väärin,  kun  taas  toiset  haastateltavat  pitivät  välttämättömänä  pahana,  että
järjestelmä johtaa toisinaan asiakkaan edun vastaiseen toimintaan. Eräs haastateltavista
käytti esimerkkinä tilannetta, jossa asiakaskohtaamisessa mietitään vain sitä, mitä meillä
vielä  puuttuu  tavoitteista  sen  sijaan,  että  kuunneltaisiin  asiakkaita  ja  tarjottaisiin  juuri
heille  sopivia  tuotteita,  mikä  olisi  pitkällä  aikajaksolla  varmasti  sekä  yrityksen  että
asiakkaan kannalta kannattavinta.
Toinen asia,  joka viittaa ongelman piilemiseen organisaation rakenteissa on se, että
molemmat  yritykset  ovat  pärjänneet  viime  vuosina  asiakastyytyväisyystutkimuksissa
kilpailijoitaan paremmin. Suureksi ongelmaksi muotoutuukin siis subjektiivinen tulkinta
asiakkaan  edusta. Kyse  ei  välttämättä olekaan  siitä,  että toiminta olisi asiakkaan edun
vastaista, vaan siitä, että osa henkilöstöstä kokee sen sellaiseksi tottumuksiensa ja taus­
tansa vuoksi. Myyntityö yksinkertaisesti koetaan tunkeilevaksi. Eräs  johtaja B:ssä pai­
nottaakin,  että  henkilöstön  tulisi  ajatella  asiaa  asiantuntijana  olemisen  näkökulmasta.
Toimihenkilö  on  asiantuntija,  jonka  tulisi  osata  neuvoa  ja  tarjota  asiakkaille  sopivia
tuotteita. Se taas vaatii toimihenkilöltä aktiivista otetta ja aloitteentekokykyä.
Kuviossa  9  tarkastellaan  case­yritysten  tavoiteseurantajärjestelmiä  merkityksen
muodostumisen ulottuvuuden modaliteettina.
57
Kuvio 9 Case­yritysten tavoiteseuranta merkityksen muodostumisen ulottuvuu­
dessa
Tavoiteseurantajärjestelmä toimii molemmissa case­yrityksissä tulkintakaaviona hy­
vin  samankaltaisesti,  kun  johto  pyrkii  rakenteistumisen  prosessin  kautta  muuttamaan
vallitsevia  rakenteita. Seuranta  luo pelisäännöt  ja kielen,  jolla  toimintaa voidaan kom­
munikoida.
5.6.2 Hallinta
Tavoiteseurantajärjestelmä  on  myös  tärkeä  hallinnan  rakenteen  modaliteetti.  Tavoite­
seurannan avulla tehdään järjestelmän valtarakenteet selviksi. Case­yrityksissä myynnin
tavoiteseurantajärjestelmä on ennen kaikkea auktoriteettiin perustuva hallinnan resurssi.
Tavoiteseurannan avulla selvennetään yksilöiden vastuualueita ja valtasuhteita. Tavoite­
seurannan avulla tavoitteet jaetaan yksiköille ja niiden esimiehille, jotka ovat vastuussa
omille esimiehilleen ja yritysten ylimmälle johdolle. Seuranta selventää johdon odotuk­
sia kullekin  yksikölle  ja  oikeuttaa  johtoa pitämään  yksiköitä  vastuussa  toiminnastaan.
(ks. väite 4.)
Kuviossa  10  tarkastellaan  case­yritysten  tavoiteseurantajärjestelmää  hallinnan  ulot­
tuvuuden modaliteettina.
Yrityksen
taloudelliset arvot
Merkityksen
muodostuminen
Tulkintakaavio
KommunikaatioTavoiteseuranta
viestittää
myynnillisiä arvoja
Myynnin
tavoiteseuranta
Yrityksen
taloudelliset arvot
Myynnin
tavoiteseuranta
Tavoiteseuranta
viestittää
myynnillisiä arvoja
Yritys A Yritys B
58
Kuvio 10 Case­yritysten tavoiteseuranta hallinnan ulottuvuudessa
Tavoiteseurantajärjestelmän toiminta hallinnan ulottuvuuden modaliteettina on case­
yrityksissä  hyvin  samankaltaista,  tavoiteseurannan  kautta  vahvistetaan  luotuja  val­
tasuhteita.  Selkeimmin  valtasuhteet  ilmenevät,  kun  yksikön  vetäjä  vastaa  yksikkönsä
toiminnasta omalle esimiehelleen tavoiteseurannan tuottaman informaation kautta.
5.6.3 Legitimaatio
Legitimaatio  tarkoittaa  sosiaalisen  toiminnan  taustalla  olevaa  moraalista  perustaa.
Voiton  tavoittelu  on  myös  case­yrityksissä  perusedellytys,  moraalinen  tavoite.  Legiti­
maation  rakenteen  kautta  haetaan  toimintatapoja  moraalisen  tavoitteen  täyttämiseksi.
Myynnin tavoiteseurantajärjestelmä on tärkeä osa  legitimaation rakennetta.  Järjestelmä
viestii,  mikä on oleellista  ja  mikä  ei. Tavoiteseurannasta  johdetut normit ohjaavat  toi­
mintaa  erilaisissa  tilanteissa  ja  sanktioiden  avulla  toimija  asetetaan  vastuuseen  teke­
misistään.
Case­yrityksiä  vertailtaessa  tavoiteseurantajärjestelmä  toimii  legitimaatio­rakenteen
osana  hiukan eri  tavoilla. Molemmissa organisaatioissa  tavoiteseurannalla viestitetään,
mikä  on  tärkeää  ja  mikä  ei.  Järjestelmä  toimii  siis  normina  siitä,  mitä  kuuluisi  tehdä.
Sanktioiden  avulla  pyritään  vaikuttamaan  toimijoihin,  jotta  he  toimisivat  halutulla  ta­
valla. Sanktioiden tehokkuus rakenteistumisen prosessiin yrityksissä on kuitenkin melko
Yrityksen
vastuurakenne
Hallinta
Kyky
ValtaTavoiteseuranta
tukee vastuiden ja
valtasuhteiden
ylläpitoa
Myynnin
tavoiteseuranta
Yrityksen
vastuurakenne
Myynnin
tavoiteseuranta
Tavoiteseuranta
tukee vastuiden ja
valtasuhteiden
ylläpitoa
Yritys A Yritys B
59
erilainen.  B:ssä  sanktioita  käytetään  huomattavasti  tehokkaammin,  ja  siksi  ne
ohjaavat  paremmin  toimintaa  oikeaan  suuntaan,  muodostaen  siten  uusia  rutiineja  ja
edesauttaen rakenteistumisen prosessia. A:n tavoiteseurantajärjestelmä ei sanktioidensa
osalta  ole  niin  vaikuttava  tekijä  kuin  B:ssä.  Tämä  on  varmasti  yksi  syy  siihen,  että
rakenteiden muutos on B:ssä ollut nopeampaa. Kuviossa 11 tarkastellaan case­yritysten
tavoiteseurantajärjestelmää legitimaation ulottuvuuden modaliteettina.
Kuvio 11 Case­yritysten tavoiteseuranta legitimaation ulottuvuudessa
Case­yritysten  tavoiteseurantajärjestelmät  legitimaation  ulottuvuuden  yhteydessä  il­
mentävät konkreettisesti myös rakenteistumisen teorian käsitettä vuorovaikutuksen kak­
sinaisuudesta.  Koska yrityksessä  A  ei  ole  kytketty  säännönmukaisia  sanktiota  tavoite­
seurantajärjestelmään,  on  se  omalta  osaltaan  hidastanut  passiivisen  palvelukulttuurin
kitkemistä päivittäisestä  toiminnasta. Sanktioiden puuttuessa  toimija­tasolla  voi  ilmetä
haluttomuutta yrityksen toiminnan moraalisen perustan toteuttamiseen.
Legitimaation  ulottuvuudessa  ilmenevien  eroavaisuuksien  vaikutusta  rakenteis­
tumisen prosessiin voidaan tarkastella myös Macintoshin (1994, 172) esittämän mallin
kautta  (Kuvio  3).  Mallissa  rakenteistumisen  prosessissa  toimija­tasolla  tapahtuvalla
toiminnalla  ja  vuorovaikutuksella  on  tarkoitettuja  ja  tahattomia  seurauksia,  jotka
vaikuttavat  sosiaalisiin  järjestelmiin  ja  sitä  kautta  jälleen  vuorovaikutukseen.  Kun
yrityksessä B tavoiteseurantajärjestelmän avulla välitetään viesti toiminnan moraalisesta
Yrityksen toiminnan
moraalinen perusta
Legitimaatio
Normi
SanktioTavoiteseurantaan ei
ole kytketty
säännönmukaisia
sanktioita sääntöjen
noudattamatta
jättämisestä
Myynnin
tavoiteseuranta
Yrityksen toiminnan
moraalinen perusta
Myynnin
tavoiteseuranta
Tavoiteseurannan
perusteella
määrätään sanktioita,
jos normeja ei ole
noudatettu
Yritys A Yritys B
60
perustasta  ja  tuetaan  viestiä  sanktioilla,  jos  toiminta  ei  ole  toivottua,  niin  myös
seuraukset  ja  vaikutukset  sosiaalisiin  järjestelmiin  ovat  varmasti  pääasiassa  toivottuja.
Myynnillisyys  on  konkreettisesti  päivittäin  läsnä,  kun  onnistumisista  palkitaan  ja
negatiivisiin  poikkeamiin  puututaan.  A:ssa  sanktiot  eivät  ole  tukemassa  viestiä,  joten
viesti  menee  perille  vain  osittain.  Osa  työntekijöistä  toimisi  varmasti  tavoitteellisesti
ilman tavoiteseurantaakin (ks. väite 13), ja osalle tavoiteseurantajärjestelmän tuoma tuki
ja  palkitseminen  on  varmasti  ratkaisevan  tärkeää  motivaation  kannalta.  Mutta  ilman
sanktioita  tavoiteseurannan  positiivinen  vaikutus  on  hyvin  vajavainen.  Suuri  osa
työntekijöistä  ei  pääse  tavoiteseurannasta  johdetun  palkitsemisen  piiriin,  joten  he
saattavat kokea uuden toimintatavan opettelun omalta kannaltaan turhaksi, jos opettelun
laiminlyömisestä  ei  seuraa  minkäänlaisia  sanktioita.  Tavoiteseurannalla  ei  siis  välttä­
mättä ole heidän toimintaansa minkäänlaista vaikutusta. Mutta heidän toiminnallaan on
kuitenkin  muun  vuorovaikutuksen  kautta  rakenteistumisen  prosessissa  negatiivinen
vaikutus  myynnillisen  toimintatavan  sisäistämiseen  organisaatiotasolla.  Normit  ilman
sanktioita siis heikentävät huomattavasti  tavoiteseurantajärjestelmän kykyä  legitimoida
moraalisen toiminnan perusteita osaksi organisaation perusrakenteita.
61
6 YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET
6.1 Johtopäätökset
Tutkielman tavoitteena oli tutkia ja verrata kahden hyvin samankaltaisen organisaation
myynnin tavoiteseurantajärjestelmien rakenteen ja käytön mahdollisten eroavaisuuksien
ja samankaltaisuuksien syitä ja taustoja. Toisena tavoitteena oli tutkia, miten tavoiteseu­
rantajärjestelmät  vaikuttavat  työntekijöiden  motivaatioon  ja  työpanokseen  case­yrityk­
sissä.
Tutkielman  tavoitteet  täyttyivät  melko  hyvin.  Eroavaisuuksia  tavoiteseurantajärjes­
telmissä  löytyi  ja  niiden  syitä  kyettiin  tarkastelemaan  ja  analysoimaan  Giddensin  ra­
kenteistumisen teorian avulla. Erovaisuuksien syyt voitaisiin kiteyttää kahteen pääteki­
jään. Ensinnäkin  yritysten  johdon suhtautuminen myynnillisyyteen,  tai oikeammin sen
puuttumiseen, on ollut erilaista. Myynnillisyyttä on kyllä kannustettu molemmissa case­
yrityksissä, mutta poikkeamiin reagoiminen on ollut johdonmukaisempaa yrityksessä B.
Kun yrityksessä A heikkoa sopeutumista toimintaympäristön muutokseen on henkilöta­
solla katsottu enemmän tai vähemmän läpi sormien, on B:ssä muodostettu yhteinen linja
reagointiin,  kun  tulokset  eivät  ole  toivotulla  tasolla.  Toki  A:ssakin  on  pyritty  poik­
keamiin puuttumaan, mutta ohjeistusta siihen  liittyvään prosessiin ei ole ollut. Suhtau­
tumistapa on riippunut lähimmän esimiehen tavoista ja tottumuksista.
Toinen  merkittävä  syy  eroihin  on  johdon  ideologinen  suhtautuminen  organisaation
itseohjautuvuuteen.  Yrityksessä  B  on  totuttu  enemmän  sanelemaan  tavoitteet  ylhäältä
alaspäin.  Toimihenkilöt  ja  yksiköiden  vetäjät  eivät  B:ssa  koe  voivansa  juurikaan  vai­
kuttaa tavoitemittareiden ja tavoitetasojen valintaan. Tavoitteet ja odotukset ovat tällöin
selkeitä ja B:ssa onkin tehty jonkin verran parempaa tulosta kuin A:ssa. A:ssa on vuo­
sien  varrella  kokeiltu  erilaisia  tapoja  tavoitteiden  asetannassa.  Välillä  vaikutusvaltaa
tulosyksiköille  on  annettu  enemmän  ja  välillä  vähemmän.  Aivan  selvää  linjaa  ei  ole
löydetty.  A:n  operatiivisesta  johtamisesta  vastaavalla  varatoimitusjohtajalla on  kuiten­
kin selkeä  ajatus  siitä,  että  itseohjautuvuudella  päästään pitkällä  tähtäimellä  parempiin
tuloksiin sekä taloudellisesti että henkilöstön sitoutumisen ja motivaation kannalta.
A:ssa  on  tutkimusaineiston  keräämisen  jälkeen  tehty  melko  merkittäviä  muutoksia
tavoiteseurantajärjestelmään,  joiden osalta  jatkotutkimus olisi mielekästä. Tutkijalla on
ollut mahdollisuus seurata  ja osallistua muutosten  läpiviemiseen, mutta muutosten vai­
kutuksista ei ole vielä kovinkaan paljon tietoa. Merkittäviä uudistuksia on kolme. Kun
aikaisemmin  yritystasoisia  tavoitteita  on  jaettu matriisiorganisaatiossa  vain  tulosyksik­
kökohtaisesti, on palkitsemiseen  liitetyt  tulostavoitteet  ja  seuranta nyt viety myös hen­
kilötasolle liiketoiminta­alueittain. Tästä toimintamallista on voitu kerätä kokemuksia ja
62
palautetta  jo  jonkin aikaa. Kun  tulostiedot ovat vielä  kaiken  lisäksi kaikille  julkisia
yrityksen sisällä, on muutos toimihenkilöiden arkeen ollut suuri.
Toisena  muutoksena  ollaan  liiketoimintayksikkötasoista  tavoiteseurantajärjestelmää
muuttamassa  rakenteeltaan  täysin.  Aikaisemmin  käytettiin  useiden  vuosien  ajan  12
päämittariin  perustuvaa  järjestelmää.  Uusi  järjestelmä  perustuu  enemmän  oletukseen
tulosyksiköiden  itseohjautuvuudesta. Järjestelmässä yksiköitä tarkastellaan eräänlaisten
tavoitekimppujen avulla. Seurattavia asioita on nyt huomattavasti enemmän  ja kaikille
seurattaville  asioille on edelleen asetettu tavoitteet. Ero vanhaan  järjestelmään on kui­
tenkin  se,  että  tulosyksikkö  voi  korvata  jonkin  osa­alueen  puutteita  toisen  osa­alueen
onnistumisella. Tavoitteet on kuitenkin asetettu niin haastavalle tasolle, että mitään osa­
aluetta  ei  ole  varaa  laiminlyödä.  Lisäksi  järjestelmä  sisältää  tiettyjä  leikkureita,  joilla
myös  varmistetaan  laaja­alainen  tekeminen  korvaamismahdollisuudesta  huolimatta.
Järjestelmällä pyritään ohjaamaan toimintaa  laaja­alaisemmaksi  ja  lisäämään asiakkaan
edun mukaista toimintaa. Kuten kyselylomakkeesta kävi  ilmi, ovat toimihenkilöt koke­
neet  vanhan  järjestelmän  välillä ohjanneen asiakkaan edun  vastaiseen  toimintaan. Ny­
kyisen  järjestelmän  toivotaan  poistavan  tämän  ongelman  tai  ainakin  vähentävän  sitä
huomattavasti.  Lähtökohtana  pitäisi  olla  tärkeimpien  tuotteiden  myynti  asiakkaan  tar­
peiden mukaan. Uuden tavoiteseurantajärjestelmän toivotaan vastaavan enemmän tähän
lähtökohtaan. Ennalta arvioiden suurin haaste lienee järjestelmän monimutkaisempi ra­
kenne verrattuna vanhaan.
Kolmantena  uudistuksena  suunnitellaan  yhdenmukaista  toimintatapaa  negatiivisten
poikkeamien  havaitsemiseen  ja  niihin  reagointiin.  Poikkeamien  havaitseminen  liittyy
läheisesti  muuhun  henkilötasoiseen  seurantaan,  ja  toiminta  havaitsemisen  jälkeen  oh­
jeistetaan  tarkasti.  Tavoiteseurantajärjestelmän  rooli  tässä  prosessissa  on  olennainen.
Järjestelmä on pyritty rakentamaan niin, että se ilmoittaa automaattisesti sekä positiivi­
sista  että  negatiivisista  poikkeamista.  Kyseiset  tiedot  eivät  kuitenkaan  itse  seurannan
tavoin ole kaikille  julkisia, koska  järjestelmän  ilmoittamiin poikkeamiin voi olla  luon­
nollisia  syitä. Poikkeamien korjaamisen  ryhdytään  varsinaisesti  vasta  sen  jälkeen, kun
mahdolliset luonnolliset syyt on otettu huomioon.
Kaikki kolme uudistusta ovat vielä hyvin tuoreita, joten kokemuksia niistä on vähän.
Jatkotutkimuksen  kannalta  erityisesti  henkilötasoisen  seurannan  lisäämisen  ja  poik­
keamareagoinnin  standardoinnin  vaikutus  toimihenkilöiden  motivaatioon  ja  toisaalta
tulostason kehittymiseen olisivat erittäin mielenkiintoisia tutkimuskohteita. Samoja seu­
rannan  osa­alueita  on  kehitetty  määrätietoisesti  myös  yrityksessä  B.  Erityisen  mielen­
kiintoista  olisi  tehdä  tätä  tutkielmaa  vastaava  vertaileva case­tutkimus, koska  yritys  B
pitäytyy  ainakin  toistaiseksi  vanhassa  järjestelmässä.  Erityisesti  muutosten  vaikutusta
tuloksellisuuteen  olisi  mielenkiintoista  tutkia.  Se  vaatisi  kuitenkin  huomattavasti  laa­
jemman tutkimuksen riippuvuussuhteiden osoittamiseksi.
63
Lukka  ja  Kasanen  (1993,  348­381;  1995,  71­90)  käsittelevät  artikkeleissaan
yleistettävyyden  ongelmaa  case­tutkimuksissa.  Luonteeltaan  kvantitatiivisia  ja
tilastollisia  tutkimuksia  on  perinteisesti  pidetty  yleistettävyydeltään  huomattavasti
parempina  kuin  vain  muutamiin  tai  jopa  pelkästään  yhteen  tutkimuskohteeseen
paneutunutta case­tutkimusta. Heidän  mukaansa  tieteellinen tutkimus kohtaa kuitenkin
aina  yleistämisen  ongelman  riippumatta  siitä,  miten  tutkimus  on  tehty,  ja  joissakin
tapauksissa  pienemmän  otoksen  syvällisempään  analysointiin  perustuva  case­tutkimus
voi olla jopa parempi vaihtoehto yleistettävyyden kannalta.
Lukka  ja  Kasanen  (1993,  348­381;  1995,  71­90)  luettelevat  kolme  kaikkia
laskentatoimen  tutkimuksia  koskevaa  perusedellytystä,  jotka  täyttyessään
mahdollistavat  yleistettävien  tulosten  saamisen.  Näitä  edellytyksiä  ovat  teoreettinen
tieto  liittyen  tutkittavaan  aiheeseen,  aikaisemmat  aiheesta  saadut  empiiriset
tutkimustulokset  ja  niiden  tulkinnat,  sekä  kyseessä  olevasta  tutkimuksesta  saadut
empiiriset  tulokset  ja  niiden  tulkinnat.  Heidän  mukaansa  myös  case­tutkimuksesta
voidaan  saada  yleistettäviä  tuloksia,  jos  se  on  huolellisesti  tehty,  ja  edellä  mainitut
edellytykset täyttyvät.
Tämän  tutkielman  tulosten  yleistäminen  koskemaan  myös  muita  tapauksia  voisi
ainakin hyvin rajallisesti olla mahdollista. Samanlaisia piirteitä voitaisiin varmasti  löy­
tää  myös  muista  tutkittavista  kohteista,  ainakin  samalla  toimialalla  tai  muissa  saman
hallinnoivan ryhmän ohjaamissa rahoituslaitoksissa, jotka ovat kokeneet organisaationa
vastaavan  toimialan  muutoksen.  Tämän  tutkielman  päätavoitteena  on  kuitenkin  ollut
tutkittavien  kohteiden  syvällisempi  analysointi.  Jatkotutkimuksen  kannalta  tästä
tutkielmasta voisi  löytyä perusteita  yleistämisen kannalta  vielä pätevämmän  tutkimuk­
sen tekoon, jossa otoskoko voisi olla huomattavasti suurempi.
6.2 Tutkielman validiteetti ja reliabiliteetti
Tutkimuksen  validiteetilla  tarkoitetaan  sitä,  tutkitaanko  niitä  ilmiöitä,  joita  väitetään
tutkittavan.  Tutkimuksen  validiteetti  vaarantuu,  jos  tutkimuksen  suunnittelu  tai  sisältö
johtavat  siihen,  että  tutkija  tutkii  tahattomasti  laajempaa  tai  suppeampaa  ilmiötä  kuin
mikä olisi tarkoitus. Toisin sanoen validiteetti tarkoittaa, että tutkitaan oikeaa asiaa. Re­
liabiliteetti  taas  liittyy  tutkimusaineiston  luotettavuuteen.  Reliabiliteetti  vaarantuu,  jos
aineisto  voi  keräämisvaiheessa  altistua  sitä  vääristäville  tekijöille.  Reliabiliteetti  var­
mistaa,  että  aineistosta  voidaan  tehdä  yleistyksiä  ja  johtopäätöksiä.  (McKinnon  1988,
36.)
Tämän  tutkielman validiteettia  ja reliabiliteettia arvioitaessa käytetään pohjana Mc­
Kinnonin (1988, 36­53) artikkelissaan ehdottamia case­tutkimukselle tyypillisiä validi­
teettia  ja reliabiliteettia uhkaavia tekijöitä. Tekijöitä ovat tarkkailijasta  johtuvat  tekijät,
64
tarkkailijan  tulkinnan  harha,  aineiston  saatavuuden  rajallisuus  sekä  ihmismielen
monimutkaisuus  ja  rajoitteet.  McKinnon  esittää  myös  strategioita  ja  taktiikoita,  joilla
uhat  voidaan  kohdata  ja  pyrkiä  torjumaan.  Uhkien  esittelyn  jälkeen  arvioidaan,  miten
uhat on pystytty tässä tutkielmassa välttämään.
Tarkkailijasta  johtuvilla  tekijöillä  tarkoitetaan  tarkkailijan  läsnäolon aiheuttamia  re­
aktiivisia  vaikutuksia  tutkittavalle  ilmiölle.  Tämän  tekijän  vuoksi  case­tutkimuksia on
yleisesti arvosteltu. Arvostelijoiden mukaan tutkijan läsnäolo saa tutkimuksen kohteena
olevat  ihmiset käyttäytymään eri  tavalla kuin normaalisti. Niinpä tutkitaankin normaa­
lista  poikkeavaa  ympäristöä.  Tarkkailijan  tulkinnan  harha  on  toinen  merkittävä  uhka.
Tarkkailijalla  on  aina  taipumus  tehdä  enemmän  tai  vähemmän  subjektiivisia,  ainakin
jossain  määrin  todellisuudesta  poikkeavia  havaintoja.  Tarkkailijan  tulkinnan  harha  ei
koske pelkästään toiminnan  ja käyttäytymisen tarkkailua, vaan myös esimerkiksi haas­
tatteluja  ja  aineiston  analysointiprosessia.  Harha  voi  syntyä  heti  ilmiön  esiinnyttyä,
myöhemmin  kun  ilmiötä  tulkitaan  sen  havaitsemiskontekstissa  tai  kun  ilmiö  pyritään
tallentamaan  muistiinpanoihin.  Harhaan  vaikuttavat  jokaisen  tutkijan  yksilölliset  kult­
tuuriset  taustat, ammatillinen  ja yleinen koulutus sekä aikaisemmat kokemukset  tutkit­
tavasta  ilmiöstä. Tulkinnan  harha on uhka,  jota ei oikeastaan  voida poistaa, koska ke­
tään ei voida irrottaa henkilökohtaisista taustoistaan. Tärkeää sen sijaan onkin uhan tie­
dostaminen ja hallitseminen. (McKinnon 1988, 37­38.)
Kolmas uhka on aineiston saatavuuden rajallisuus. Rajoitteet voidaan  jakaa kahteen
osaan. Ensimmäinen rajoite on tutkijan kohteessaan viettämä aika. Tutkija viettää koh­
teessaan yleensä rajallisen ajan,  joten hän ei  tiedä, mitä tapahtuu ennen tai  jälkeen ky­
seisen periodin. Tällöin esimerkiksi usein niin tärkeät historialliset  taustat voivat  jäädä
liian vähälle huomiolle. Tutkijan kohteessaan viettämä aika saattaa myös olla syystä tai
toisesta  normaalista  poikkeava  ulkoisten  tai  sisäisten  tekijöiden  vuoksi,  jolloin  tutkija
päätyykin tutkimaan epänormaalia tilannetta. Toisena rajoitteena voidaan pitää kohteen
tahtoa  rajoittaa tutkijan pääsyä käsiksi dokumentteihin,  tapahtumiin tai  ihmisiin. Tämä
voi johtaa tilanteeseen, jossa tutkija voi tutkia vain osaa ilmiöstä. (McKinnon 1988, 38.)
Neljäs  uhka  on  ihmismielen  monimutkaisuus  ja  rajoitteet.  Niiden  aiheuttamat  uhat
tutkimuksen  validiteetille  ja  reliabiliteetille  voidaan  jakaa  kahteen  kategoriaan.  Ensin­
näkin tutkimuksen kohde saattaa tahallaan yrittää johtaa tutkijaa harhaan. Kohde saattaa
esimerkiksi  yrittää  antaa  itsestään  ja  tapahtumista  itsensä  kannalta  todellisuutta  suo­
tuisamman kuvan. Vaikutus on vastaavanlainen kuin tarkkailijasta  johtuvilla  tekijöillä,
mutta ero on siinä, että tässä tapauksessa käyttäytyminen ei  johdu tutkijan  läsnäolosta,
vaan  tutkittavan halusta vääristää kuvaa kaikille. Toisena kohteet  saattavat pyrkiä ole­
maan  vastauksissaan  tarkkoja  ja  rehellisiä,  mutta  heihinkin  vaikuttavat  inhimilliset  te­
kijät. Kohteet saattavat unohtaa asioita, tai tarkkailla omaa ja muiden käyttäytymistä eri
tavoin  eri  aikoina.  He  ovat  myöskin  alttiita  tulkinnan  harhalle,  aivan  kuten  tutkijakin.
(McKinnon 1988, 38­39.)
65
McKinnon (1988, 39­45) esittää kolme strategiaa, joilla uhkien toteutumiseen voi­
daan vaikuttaa. Strategiat ovat tutkimuskohteessa vietetty aika, useampien metodien  ja
havaintojen  käyttö  sekä  tutkijan  sosiaalinen  käyttäytyminen  kohteessa.  Tämän  lisäksi
hän esittää viisi taktiikkaa,  jotka ovat muistiinpanojen teko, osallistujien havainnoinnin
tyypin  valinta,  tiimitutkimus,  yhteyshenkilöiden  ja  vastaajien  valinta  sekä  tunnustele­
vien kysymysten käyttö.
Ensimmäinen strategia on viettää merkittävä ajanjakso tutkimuksen kohteessa. Riit­
tävän  aika  luonnollisesti  vaihtelee  tapauksittain,  eikä  sen  määritteleminen  ole  välttä­
mättä helppoa. Ensinnäkin aika vähentää tulkinnan harhaa. Lyhyellä ajanjaksolla tutkija
on altis tekemään havaintoja ja johtopäätöksiä nopeasti, mikä lisää tulkinnan harhan ris­
kiä. Alussa  informaatioaukkoja on niin paljon, että  tutkijan on pakko täyttää ne omilla
subjektiivisilla  tulkinnoillaan.  Pitkällä  ajanjaksolla  tutkija  kohtaa  todennäköisemmin
myös  tutkijan  odotuksista  poikkeavia  havaintoja,  jotka  auttavat  tutkijaa  kiinnittämään
huomiota omiin tulkinnan harhoihinsa. Toinen etu on tarkkailijasta johtuvien tekijöiden
vähentyminen. Pitkällä aikavälillä tutkimuskohteiden on vaikea pitää kulissia jatkuvasti
yllä. Normaali käyttäytyminen  ja toiminta tulevat pakostakin esiin. Pitkä ajanjakso vä­
hentää  myös  aineiston  saannin  rajallisuutta.  Tällöin  tutkija  saa  todennäköisemmin
enemmän  ilmiön kannalta olennaista  aineistoa,  eivätkä  tärkeät havainnot  jää  yhtä  hel­
posti huomiotta tai ilmaantumatta. (McKinnon 1988, 38­41.)
Tässä tutkimuksessa ei tutkijalla ole tutkimuksen rajallisuuden vuoksi ollut mahdolli­
suutta pitkäaikaiseen oleskeluun tutkimuskohteissa, ainakaan tutkijan asemassa. Tutki­
jan työsuhde case­yrityksen A kanssa on toki auttanut pääsemään paremmin sisälle toi­
mintatapoihin ja organisaation arvoihin. B:ssä vietetty aika sen sijaan on hyvinkin rajal­
lista.
Toinen  strategia  on  useiden  metodien  ja  havaintojen  käyttö.  Tämä  strategia  myös
kompensoi  kohteessa  viettämisen  rajallista  aikaa.  Useiden  tutkimusmetodien  vaikutus
tutkimuksen validiteettiin voidaan melko hyvin tiivistää ajatukseen, jonka mukaan kah­
den ennakkoon erilaisiksi oletetun muuttujan välinen korrelaatio pitäisi olla lähellä nol­
laa vaikka niitä mitattaisiin samoilla metodeilla,  ja vastaavasti muuttujan pitäisi korre­
loida  vahvasti  muiden  mittaustulosten  kanssa  itsestään,  vaikka  olisi  käytetty  erilaisia
metodeja.  Toisin  sanoen  usea  samansuuntainen  tulos  samasta  ilmiöstä  eri  metodeilla
parantaa  tulkintojen  validiteettia. Reliabiliteetti  tässä  tapauksessa puolestaan  tarkoittaa
mittauksen  johdonmukaisuutta,  eli  että  yhdestä  muuttujasta  tehdään  mahdollisimman
paljon havaintoja samoilla tai identtisillä mittareilla. Useilla metodeilla voidaan yhdellä
metodilla havaitut ilmiöt asettaa toisen metodin avulla testiin. Esimerkiksi tarkkailijasta
ja  ihmismielen  monimutkaisuudesta  johtuvat  uhkatekijät  vähenevät,  kun  tutkittavaa
kohdetta voidaan sekä haastatella että havainnoida toimintaympäristössään. (McKinnon
1988, 40­43.)
66
Tässä  tutkielmassa  on  pyritty  mahdollisuuksien  mukaan  käyttämään  erilaisia
metodeja  tutkimushavaintojen  validiteetin  parantamiseksi.  Molempia  case­yrityksiä
tutkittaessa  on  käytetty  pohjana  kirjallisuutta  ja  yritysten  omaa  julkista  ja  sisäiseen
käyttöön  tarkoitettua  materiaalia.  Sen  lisäksi  on  käytetty  lomakekyselyjä  sekä
teemahaastatteluja  molemmissa  case­yrityksissä.  Käyttämällä  useita  metodeita  on
varmasti  pystytty  merkittävästi  parantamaan  tutkimusaineiston  ja  tutkimuksen
validiteettia  sekä  kompensoimaan  tutkimuskohteessa  vietetyn  ajan  rajallisuuden
negatiivisia vaikutuksia.
Kolmas strategia on tarkkailijan sosiaalinen käyttäytyminen tutkimuskohteessa. Tut­
kijan sopiva käytös tutkimuskohteessa on erittäin tärkeä tekijä. Tutkijan tulisi saavuttaa
kohteidensa  luottamus  ja  kunnioitus,  jolloin  esimerkiksi  tiedon  saantiin  liittyvät  uhat
validiteetille  ja reliabiliteetille vähenevät. Tarkkailijasta johtuvat uhkatekijät vähenevät
myös,  kun  tutkija  pääsee  paremmin  sisälle  tutkittavaan  organisaatioon,  eikä  jaa  etäi­
seksi. (McKinnon 1988, 44­45.)
Kolmannen  strategian  suhteen  tämä  tutkimus  on  kaksijakoinen.  Pitkäaikainen  työ­
suhde A:ssa on taannut sen, että tutkitut  ilmiöt  ja haastatellut  ihmiset ovat olleet avoi­
mia ja luottaneet tutkijaan. Tämä on mahdollistanut havainnoinnin ja aineiston keräämi­
sen tutkijan kannalta positiivisessa ympäristössä. B:ssä puolestaan oikeastaan minkään­
laista  suhdetta  kohteen  ja  tutkijan  välillä  ei  ole  syntynyt.  Tutkimuskohteessa  vietetty
aika  oli  niin  rajallinen,  että  siihen  ei  ollut  mahdollisuutta. Toisaalta  case­yritysten  ol­
lessa monilta osin myös yhteistyökumppaneita, on tutkijan työsuhde A:ssa todennäköi­
sesti vaikuttanut positiivisesti myös B:n asenteisiin tutkielmaaa ja tutkijaa kohtaan.
Tässä  tutkielmassa  mitään  McKinnon  mainitsemaa  tutkimuksen  validiteettia  ja
reliabiliteettia uhkaavaa tekijää ei ole pystytty täysin poistamaan, vaikka tuskin se olisi
täydellisesti  mahdollistakaan.  Tutkimuksen  rajallisuuden  vuoksi  kaikkia  McKinnonin
ehdottamia  toimenpiteitä  ei  ole  voitu  suorittaa  validiteetin  ja  reliabiliteetin  parantami­
seksi. Tarkkailijasta johtuvia uhkatekijöitä ei ole tässä tutkimuksessa kovinkaan paljon.
Tutkijan  kuuluminen  muutenkin  A:n  organisaatioon  poistaa  vaikutukset  A:ssa  lähes
täydellisesti, koska tutkijan  läsnäolo tutkittavassa ympäristössä on muutenkin  luonnol­
lista. B:ssä sen sijaan vaikutusta on vaikea arvioida, vaikkakin rajallisen tutkimuskoh­
teessa vietetyn ajan vuoksi vaikutus tuskin on suuri. Tarkkailijan tulkinnan harha puo­
lestaan  on  todellinen  uhkatekijä  tutkimuksen  validiteetille  ja  reliabiliteetille.  Suurin
uhka on mahdollisesti juuri tutkijan työsuhde A:ssa. Se asettaa tutkijan puolueettomuu­
den  kyseenalaiseksi.  Aineiston  analysointi  on  pääasiassa  tulkintojen  tekemistä  aineis­
tosta,  jossa  valmiita  vastauksia  ei  ole. Tämä on  kuitenkin  pyritty  ottamaan  huomioon
mahdollisimman  hyvin  tutkimuskohteita  arvioitaessa.  Harhaa  pyritään  myös  vähentä­
mään antamalla tutkimuskohteiden tutustua analyysiin ennen sen  julkistamista. Tällöin
mahdolliset väärinymmärrykset, ainakin suuret sellaiset, saadaan karsittua pois.
67
Tutkimusaineiston  saatavuuden  rajallisuus  on  myös  konkreettinen  uhka.  Vaikka
kummatkin  case­yritykset  ovat  olleet  halukkaita  tarjoamaan  kaiken  tarvittavan  aineis­
ton, on suurin ongelma  tutkimuksen  ja sitä kautta tutkimuskohteessa käytetyn ajan  ra­
jallisuus. Vaikka muu aineisto onkin ollut saatavilla, on havainnointi ollut  liian etäistä.
Esimerkiksi tutkittavaan ilmiöön liittyviin käytännön prosesseihin ei ole päästy tutustu­
maan juuri ollenkaan. Kyseinen aineisto olisi varmasti tärkeää tutkimuksen validiteetin
ja reliabiliteetin kannalta.
Ihmismielen  rajoitteet  ja  monimutkaisuus ovat  tutkimuksen  validiteettia  ja  reliabili­
teettia uhkaavia tekijöitä,  joihin ei ole voitu  juurikaan vaikuttaa. Haastateltavilla  ihmi­
sillä tuskin on ollut tarvetta tietoisesti vääristellä vastauksiaan, mutta tahattomasti vää­
ristyneiltä  vastauksilta  ja  erityisesti  tulkinnoilta  on  tässäkin  tutkimuksessa  varmasti
mahdoton  välttyä.  Tätä  uhkaa  on  pyritty  rajoittamaan  erityisesti  useita  tutkimusmeto­
deja käyttämällä.
Kaiken  kaikkiaan  tutkielman  validiteettia  ja  reliabiliteettia  on  vaikea  tarkasti  arvi­
oida.  Tutkimuksen  rajallisuuden  vuoksi  validiteetti  ja  reliabiliteetti  eivät  kuitenkaan
varmasti ole sillä tasolla, millä ne voisivat olla. Rajoitteiden puitteissa on kuitenkin py­
ritty ottamaan  niitä  uhkaavat  tekijät  mahdollisimman  hyvin  huomioon  ja  vähentämään
uhkien vaikutusta erilaisin tekijöin.
6.3 Yhteenveto
6.3.1 Tavoitteet ja metodit
Tutkielman tavoitteena oli tutkia ja verrata kahden hyvin samankaltaisen organisaation
myynnin  tavoiteseurantajärjestelmien  rakenteen  ja  käytön  mahdollisten  poikkeavuuk­
sien  ja  samankaltaisuuksien  syitä  ja  taustoja.  Toisena  tavoitteena  oli  tutkia,  miten  ta­
voiteseurantajärjestelmät vaikuttavat työntekijöiden motivaatioon ja työpanokseen case­
yrityksissä.  Eroavaisuuksia  ja  samankaltaisuuksia  pyrittiin  selittämään  Anthony
Giddensin  rakenteistumisen  teorian  avulla.  Lisäksi  apuna käytettiin  yksilön  motivaati­
oon liittyvää kirjallisuutta.
Keskeisenä  kysymyksenä  tutkielmassa  oli  tavoiteseurantajärjestelmän  roolin  tutki­
minen johdon ja henkilöstön välillä, eli kuinka järjestelmä välittää organisaation yhtei­
siä rakenteita henkilöstölle ja kuinka henkilöstö vastavuoroisesti vaikuttaa organisaation
yhteisten rakenteiden muuntumiseen. Näitä menetelmiä verrattiin mm. henkilöstön mo­
tivaatioon.  Tarkoituksena  oli  myös  tutkia,  kokevatko  työntekijät  tavoitteet  ja  mittarit
oikeudenmukaisiksi ja kokevatko he voivansa vaikuttaa tavoitteiden saavuttamiseen.
68
Tutkielma  toteutettiin  käyttäen  metodeina  kirjallisuusanalyysiä,  lomakekyselyä,
teemahaastatteluja  sekä  osallistuvaa  havainnointia.  Haastattelut  suoritettiin
toimihenkilöiden,  liiketoimintayksiköiden  johtajien  sekä  yritysten  ylimmän  johdon
tasoilla.  Lähdeaineistona  käytettiin  aiheeseen  liittyvää  kirjallisuutta,  artikkeleita,  sekä
yritysten sisäistä kirjallista aineistoa.
6.3.2 Tutkielman kulku
Tutkielman  valmistelu aloitettiin  tutustumalla  aihepiiriin  liittyvään kirjallisuuteen sekä
artikkeleihin  ammattilehdissä  sekä  tieteellisissä  julkaisuissa.  Koska  tutkielma  tehtiin
toimeksiantona, käytiin tämän jälkeen keskustelua yrityksen A toiveista liittyen tutkiel­
man  kulkuun  ja  aiheisiin.  Tämän  jälkeen  tutkija  valitsi  teoreettisen  viitekehyksen  tut­
kielmaan ja aloitettiin empiirisen aineiston kerääminen.
Empiirinen  aineisto  kerättiin  ja  analysoitiin  vaiheittain.  Ensin  suoritettiin  lomake­
kysely. Vastausten määrä yrityksessä A oli 86 kpl (n. 40%) ja yrityksessä B 51 kpl (n.
25%).  Lomakekyselyn  tulosten  alustavan  analysoinnin  jälkeen  suoritettiin  teemahaas­
tattelut molemmissa  yrityksissä. Tämän  jälkeen  haastatteluaineisto  litteroitiin  ja  analy­
soitiin. Yrityksessä A haastatteluja tehtiin kuusi. Haastateltavista kaksi kuului ylimpään
johtoon, kolme tulosyksiköiden vetäjiin,  ja  lisäksi haastateltiin contolleria. Yrityksessä
B kaksi haastateltavista kuului ylimpään johtoon ja kaksi yksikönvetäjiin.
Empiirisen  aineiston  keräämisen  ja  analysoinnin  jälkeen  yrityksille  luovutettiin  so­
vitusti kyselylomakkeen aineisto. Tutkijalla on ollut mahdollisuus suorittaa osallistuvaa
havainnointia  yrityksessä  A  koko  tutkimuksen  ajan  sekä  havainnoida  myös  yrityksen
reagointia kyselylomakkeen tuloksiin.
6.3.3 Tutkielman tulokset
Tutkielman  empiiristä  aineistoa  tarkasteltiin  useista  näkökulmista.  Pääviitekehys  oli
kuitenkin Anthony Giddensin rakenteistumisen teoria, jonka avulla tarkasteltiin syitä ja
selityksiä  case­yritysten  tavoiteseurantajärjestelmien  eroavaisuuksien  ja  samankaltai­
suuksien taustalla.
Rakenteistumisen  teorian  viitekehyksen  läpi  tarkasteltuna  voitiin  todeta,  että  suu­
rimmat eroavaisuudet yritysten  tavoiteseurantajärjestelmien välillä  johtuivat organisaa­
tion rakenteiden erilaisesta muutosvauhdista. Rahoitusala on kokenut viime vuosikym­
meninä  merkittävän  muutoksen.  Pankkikriisin  seurauksena  kilpailutilanne  ja  toimin­
taympäristö muuttui radikaalisti. Seurauksena oli se, että passiiviseen palvelukulttuuriin
tottuneiden toimijoiden oli pakko omaksua aktiivinen myynnillinen ote selvitäkseen.
69
Case­yritysten  organisaatiokulttuuri,  arvot  ja  tapa  toimia  voitiin  nähdä
rakenteistumisen  teorian  läpi  rakenteena,  joka  oli  suurten  muutosten  edessä.
Perusrakenteet  ovat  case­yrityksissä  hyvin  samankaltaisia,  ja  siksi  myös  yritysten
tavoiteseurantajärjestelmät  poikkesivat  toisistaan  melko  vähän.  Eroavaisuuksiakin
kuitenkin  oli.  Molemmat  yritykset  kärsivät  vielä  vanhan  palvelukulttuurin  jäänteistä,
mutta  yrityksessä  B  rakenteistumisen  prosessi  eli  vallitsevien  rakenteiden  muutos  oli
saatu  paremmin  käyntiin.  Molemmissa  yrityksissä  keskeisessä  asemassa  tässä
prosessissa  on  ollut  tavoiteseurantajärjestelmä,  joka  on  omalta  osaltaan  viestinyt
myynnillisyyden  tärkeyttä.  Yrityksessä  B  se  on  kuitenkin  ollut  vahvempi  muutoksen
katalyytti.  Korkeammat  tavoitteet  ja  erityisesti  suunnitelmallinen  puuttuminen
myynnillisen  ajattelun  vastaiseen  toimintaan  ovat  olleet  ratkaisevia  tekijöitä.  A:ssa
yhdenmukaisen poikkeamareagoinnin puuttuminen on osaltaan vienyt pohjaa toivotulta
muutokselta.
Case­yristysten  tavoiteseurantajärjestelmiä  verrattiin  myös  Kenneth  Merchantin
esittämään seurantajärjestelmän ihannemalliin. Merchantin malliin mukaan case­yritys­
ten  myynnin  tavoiteseurantajärjestelmät  täyttivät  vähintään  osittain  kaikki  hyvän  jär­
jestelmän  ominaisuudet.  Ominaisuuksia  ovat  suorituksen  mittaukseen  liittyen  yhden­
mukaisuus  yrityksen  tavoitteiden  kanssa,  kontrolloitavuus  sekä  tarkkuus,  suoritusstan­
dardeihin  liittyen ennalta asetetut vaativat  tavoitteet, palkkioihin  liittyen  järkevät palk­
kiot mahdollisimman alhaisin kustannuksin sekä yleisesti järjestelmän yhdenmukaisuus.
Ainoa  merkittävä  ero  yritysten  välillä  oli  tavoitetasoissa,  jotka  yrityksessä  B  olivat
haastavampia.
70
7 LÄHTEET
Burns,  John  –  Scapens,  Robert  W.  (2000)  Conceptualizing  management  accounting
change:  an  institutional  framework. Management  Accounting  Research,
Vol. 11, 3­25.
Castellano, Joseph – Roehm, Harper (2001) Tulos­ ja tavoitejohtamisen ongelmia. Yri­
tystalous, No: 5, 37­42.
Giddens,  Anthony  (1979) Central  problems  in  social  theory  :  action,  structure  and
contradiction in social analysis. Macmillan: London.
Giddens, Anthony (1984) The constitution of society. Bell and Bain Limited: Glasgow.
Gustafsson,  Rolf  –  Jokinen,  Antti  (1994) Tulospalkalla  tavoitteeseen. Tammer­Paino
Oy: Tampere.
Hakkarainen, Olli (1991) Mitä on tulosjohtaminen? Ekonomi, No: 10, 10­11.
Hopwood,  Anthony  G.  (1973) An  Accounting  System  and  Managerial  Behaviour.
Biddles Ltd: Guilford, Surrey.
Huttunen,  Rauno.  (1995)  Subjekti,  modernisaatio  ja  oikeudenmukaisuus.
<http://joyx.joensuu.fi/~rhuttun/jkl/subjekti.html>, haettu 3.3.2008.
Kasanen, E. ­ Lukka, K. – Siitonen, A. (1993) The Constructive Approach in Manage­
ment Accounting Research. Journal of Management Accounting Research,
Vol. 5, 241­264.
Kauhanen,  Juhani  (2003) Henkilöstövoimavarojen  johtaminen.  5.  uud.  p.  Dark  Oy:
Vantaa.
Lukka,  Kari  (1999)  Case/field­tutkimuksen  erilaiset  lähestymistavat  laskentatoimessa.
Teoksessa: Tutkija, opettaja, akateeminen vaikuttaja ja käytännön toimija
–  Professori Reino  Majala  65  vuotta, toim.  Hookana­Turunen,  H.  Turun
kauppakorkeakoulun julkaisuja C­1: 1999.
Lukka, K. – Kasanen, E. (1993) Yleistettävyyden ongelma liiketaloustieteessä. Liiketa­
loudellinen Aikakauskirja, No: 4, 348­381.
Lukka,  K.  –  Kasanen,  E.  (1995)  The  problem  of  generalizability:  anecdotes  and
evidence  in  accounting  research. Accounting,  Auditing  &  Accountability
Journal. Vol. 8 Issue 5, 71­90.
Locke, E.A. (1968) Towards a theory of task motivation and incentives, Organisational
Behaviour and Human Performance. s. 157­189
Lyne,  Stephen  (1995)  Accounting  Measures,  Motivation  and  Performance  Appraisal.
Teoksessa: Issues  in  Management  Accounting, 2.  painos,  toim.  Ashton,
David  –  Hopper,  Trevor  –  Scapens,  Robert  W.  Redwood  Books:
Trowbridge, Wiltshire.
71
Macintosh,  Norman  B.  (1994) Management  Accounting  and  Control  Systems.
Bookcraft (Bath) Ltd: Bath.
McKinnon,  J.  (1988)  Reliability  and  Validity  in  Field  Research:  Some Strategies  and
Tactics. Accounting, Auditing and Accountability Journal, No: 1, 43­54.
Merchant,  Kenneth  A.  (1985) Control  in  Business  Organizations. Pitman  Publishing
Inc.: Marshfield, Ma.
Merchant,  Kenneth  A.  (1989) Rewarding  Results:  motivating  profit  center  managers.
HBS: Boston, MA.
Neilimo,  K.  –  Näsi,  J.  (1980) Nomoteettinen  tutkimusote  ja  suomalainen  yrityksen
taloustiede.  Tutkimus  positivismin  soveltamisesta. (Tampereen  yliopisto,
Yrityksen taloustieteen ja yksityisoikeuden laitoksen julkaisuja, A:2­12).
Otley,  David  (1995)  Management  Control,  Organisational  Design  and  Accounting
Information  Systems.  Teoksessa: Issues  in  Management  Accounting, 2.
painos,  toim.  Ashton,  David  –  Hopper,  Trevor  –  Scapens,  Robert  W.
Redwood Books: Trowbridge, Wiltshire.
Scapens, R. (2004) Doing Case Study Research. Teoksessa: The Real Life Guide to Ac­
counting  Research;  A  Behind­the­Scenes  View  of  Using  Qualitative  Re­
search Methods, toim. Humprey C. & Lee, B. Elsevier.
Simons, Robert (1995) Levers of control: how managers use innovative control systems
to  drive  strategic  renewal. Harward  Business  School  Press:  Boston,
Massachusetts.
Snellman,  Kenneth  –  Uusitalo,  Roope  –  Vartiainen,  Juhana  (2003) Tulospalkkaus  ja
teollisuuden muuttuva palkanmuodostus. Edita Prima Oy: Helsinki.
Tauria,  Arto (1993) Tulospalkkaus  ja  muut palkitsemisjärjestelmät. Teoksessa: Oikeu­
denmukaisen  palkkauksen  perusteet, toim.  Vartiainen,  Matti  –  Falck,
Aarre, 225­241. WSOY:n graafiset laitokset: Juva.
Toimihenkilöiden  tulospalkkaus (1995)  TT­Kustannustieto  Oy,  Tammer­Paino  Oy:
Tampere.
Yritys A, sisäinen aineisto 2005­2006.
Yritys B, sisäinen aineisto 2005.
Haastattelut:
Controller, Yritys A. Haastattelu 23.11.2005.
Liiketoimintayksikön esimies, Yritys A. Haastattelu 19.8.2006.
Liiketoimintayksikön esimies, Yritys A. Haastattelu 22.12.2005.
Liiketoimintayksikön esimies, Yritys A. Haastattelu 22.12.2005.
72
Liiketoimintayksikön esimies, Yritys B. Haastattelu 16.3.2006.
Liiketoimintayksikön esimies, Yritys B. Haastattelu 15.3.2006.
Pankinjohtaja, Yritys A. Haastattelu 19.12.2005.
Pankinjohtaja, Yritys B. Haastattelu 21.11.2005.
Varatoimitusjohtaja, Yritys A. Haastattelu 30.11.2005.
Varatoimitusjohtaja, Yritys B. Haastattelu 21.11.2005.