Organisaatiokulttuurin yhteys työtyytyväisyyteen ja muutosvalmiuteen työyhteisössä Johtamisen ja organisoinnin pro gradu -tutkielma Laatijat: Nina Painilainen Juha Ylönen Ohjaaja: Markku Jokisaari 14.5.2023 Turku Turun yliopiston laatujärjestelmän mukaisesti tämän julkaisun alkuperäisyys on tarkastettu Turnitin OriginalityCheck -järjestelmällä. Pro gradu -tutkielma Oppiaine: Johtaminen ja organisointi Tekijät:Nina Painilainen ja Juha Ylönen Otsikko: Organisaatiokulttuurin yhteys työtyytyväisyyteen ja muutosvalmiuteen työyhteisössä Ohjaaja: Markku Jokisaari Sivumäärä: 74 sivua + liitteet 16 sivua Päivämäärä: 14.5.2023 Organisaatiokulttuuri on tärkeä menestystekijä nykypäivän liike-elämässä. Organisaatiokulttuuri syntyy organisaation jäsenten vuorovaikutuksen kautta heidän jakaessaan organisaatiossa vallit- sevat yhteiset arvot ja olettamukset sekä yleisen tapakulttuurin. Organisaatiossa voi ilmentyä use- ampia eri ryhmien muodostamia alakulttuureja hallitsevan organisaatiokulttuurin rinnalla. Kilpailevien arvojen viitekehysmalli (Competing values framework) jaottelee organisaatiokult- tuurin neljään eri kulttuurityyppiin, joita ovat; klaani-, markkina-, hierarkia- ja adhokratiakult- tuuri. Organisaatiokulttuurin nykytilan määrittäminen on tärkeää, jotta organisaation johto tiedos- taa eri organisaatiokulttuurien läsnäolon ja voi kehittää ja vahvistaa organisaatiokulttuuria. Kil- pailevien arvojen viitekehysmallin nelikenttämalli soveltuu hyvin määrälliseen tutkimukseen, jossa organisaatiokulttuurin nykytila halutaan määrittää. Organisaatiokulttuurilla on todettu olevan suuri vaikutus siihen, kuinka hyvin organisaation työn- tekijät viihtyvät työssään. Yksilöiden minäpystyvyydellä on läheinen yhteys työtyytyväisyyteen, mikä liittyy työntekijän omaan uskomukseen kyvystään toimia kohti sekä omia että työyhteisön tavoitteita. Toisaalta työntekijän toimintaan ja työtyytyväisyyteen vaikuttaa myös sisäinen moti- vaatio, jota voidaan sopivan organisaatiokulttuurin avulla parantaa. Maailmanlaajuiset haasteet ja kriisit asettavat organisaatiot jatkuvalle muutokselle, johon koko organisaation muutosvalmiutta nostamalla voidaan vastata. Organisaatiokulttuuri vaikuttaa siihen, kuinka muutoksiin suhtaudu- taan ja niistä selvitään. Organisaatiokulttuurin yhteyttä sekä työtyytyväisyyteen että muutosval- miuteen työyhteisöissä tulisi tutkia enemmän. Toteutimme tutkimuksen kyselytutkimuksena Suomessa eri toimialoilla oleviin asiantuntijaor- ganisaatioihin. Tutkimme organisaatiokulttuurin yhteyttä työntekijöiden työtyytyväisyyteen ja muutosvalmiuteen. Muodostimme teoreettisen tutkimusmallin, jossa tutkimme myös voisiko si- säisellä motivaatiolla olla välittävää tai muokkaavaa vaikutusta organisaatiokulttuurin ja työtyy- tyväisyyden yhteydessä sekä voisiko minäpystyvyydellä olla välittävää tai muokkaavaa vaiku- tusta organisaatiokulttuurin ja muutosvalmiuden yhteydessä. Tutkimusmenetelminä käytimme regressioanalyysiä sekä yhteyksiä välittävien ja muokkaavien tekijöiden tutkimiseen mediaatio- ja moderaatioanalyysia. Tutkimustuloksemme osoittivat, että klaanikulttuurilla on positiivinen yhteys työtyytyväisyyteen ja markkinakulttuurilla sitä vastoin negatiivinen yhteys työtyytyväisyyteen. Pystyimme löytä- mään motivaation osittaiseksi välittäväksi tekijäksi klaanikulttuurin ja työtyytyväisyyden yhtey- dessä. Tutkimuksemme tulokset ovat samansuuntaisia aiempien tutkimuksien kanssa. Laajempi aineisto olisi mahdollistanut mallin varmentamisen myös muiden kulttuurityyppien sekä muutos- valmiuden osalta. Avainsanat: Organisaatiokulttuuri, työtyytyväisyys, muutosvalmius, sisäinen motivaatio, minä- pystyvyys, kilpailevien arvojen viitekehys SISÄLLYS 1 Johdanto 7 1.1 Tutkimuksen tausta 7 1.2 Tutkimuksen tavoite ja tutkimuskysymykset 11 2 Organisaatiokulttuuri 14 2.1 Organisaatiokulttuurin muodostuminen 14 2.2 Kilpailevien arvojen viitekehysmalli 18 2.3 Työtyytyväisyys 21 2.4 Muutosvalmius 22 2.5 Motivaatio 23 2.6 Minäpystyvyys 26 2.7 Yhteenveto 27 3 Menetelmät 30 3.1 Tutkimuksen toteutus 30 3.2 Muuttujat ja mittarit 32 3.2.1 Organisaatiokulttuuri 33 3.2.2 Työtyytyväisyys 34 3.2.3 Muutosvalmius 35 3.2.4 Välittävät muuttujat 35 3.3 Tilastolliset analyysit 36 3.3.1 Korrelaatio 36 3.3.2 Yksisuuntainen varianssianalyysi 37 3.3.3 Lineaarinen regressioanalyysi 38 3.3.4 Moderaatiomalli 39 3.3.5 Mediaatiomalli 40 3.4 Tutkimuksen luotettavuus 42 4 Tulokset 45 4.1 Korrelaatioanalyysit 46 4.2 Varianssianalyysit 50 4.3 Regressioanalyysit 51 4.3.1 Klaanikulttuuri 51 4.3.2 Markkinakulttuuri 53 4.3.3 Motivaatio moderaattorina 54 4.3.4 Motivaatio mediaattorina 55 4.4 Yhteenveto 57 5 Johtopäätökset ja pohdinta 58 5.1 Keskustelu tuloksista 58 5.2 Tutkimuksen rajoitukset ja jatkotutkimussuositukset 59 Lähteet 62 Liitteet 75 Liite 1. Kyselylomake 75 Liite 2. Saatekirjeen malli 87 Liite 3. Tietosuojailmoituksen malli 88 Liite 4. Spearmanin korrelaatiokertoimet muuttujille 90 KUVIOT Kuvio 1. Tutkimusmalli 12 Kuvio 2. CVF-mallin kulttuuriarkkityypit 19 Kuvio 3. Selitettävien muuttujien odotukset CVF-mallissa 27 Kuvio 4. Moderaatiomalli 40 Kuvio 5. Mediaatiomalli 41 Kuvio 6. Muuttujat ja käytetyt analysointimenetelmät 45 TAULUKOT Taulukko 1. Taustamuuttujien jakautuminen 32 Taulukko 2. Muuttujat 33 Taulukko 3. Summamuuttujien Cronbachin alfat 43 Taulukko 4. Summamuuttujien tunnusluvut 45 Taulukko 5. Muuttujien normaalijakautuneisuus 46 Taulukko 6. Päämuuttujien Pearsonin korrelaatiokertoimet 48 Taulukko 7. Valittujen muuttujien Spearmanin korrelaatiokertoimet 49 Taulukko 8. Taustamuuttujien varianssien yhtäsuuruus 50 Taulukko 9. Regressioanalyysit klaanikulttuurilla 52 Taulukko 10. Regressioanalyysit markkinakulttuurilla 53 Taulukko 11. Moderaatioanalyysi klaanikulttuurilla 54 Taulukko 12. Moderaatioanalyysi markkinakulttuurilla 55 Taulukko 13. Mediaatioanalyysi klaanikulttuurilla 56 7 1 Johdanto 1.1 Tutkimuksen tausta Organisaatiokulttuurilla on suuri vaikutus siihen, miten hyvin työntekijät viihtyvät orga- nisaatiossa ja kuinka tehokasta heidän työskentelynsä on (Tsai 2011; Gifford ym. 2002). Organisaatiokulttuuria (engl. organizational culture) on vaikea määritellä tyhjentävästi yhdellä tavalla, koska käsitteenä se on hyvin laaja ja moniulotteinen. Tämän lisäksi kult- tuurin tutkijoilla on ollut toisistaan eriävät käsitykset organisaatiokulttuurista sekä sen ilmentymistavoista. Yleisen hyväksynnän on kuitenkin saanut Scheinin (1996) määri- telmä, jonka mukaan ”organisaatiokulttuurilla tarkoitetaan yhteistä, jaettujen merkitys- ten joukkoa ja ymmärrystä organisaatiosta sekä sen muodostamista ryhmistä”. Organi- saatiokulttuurin käsite on tärkeä erottaa organisaatioilmapiirin käsitteestä, joka muodos- tuu organisaatiossa työskentelevien yksilöiden väliaikaisista mielipiteistä, tunteista ja nä- kemyksistä. Organisaatiokulttuuri on sitä vastoin kestävää ja hitaasti muuttuvaa organi- saation perusluonnetta (Schneider ym. 2013). Organisaatiokulttuuri on hyvin moninaista ja sillä tarkoitetaan, että jokaisella yksilöllä on lukemattomia erilaisia rooleja ja ryhmiä, joihin he organisaatiossa kuuluvat. Jokaisen yk- silön omat kulttuuriset ja ammatilliset taustat vaikuttavat yksilön tapaan toimia ryhmässä ja siten myös organisaatiossa. Geertz (1973) tunnetaan kulttuurin ”tiheästä” kuvaukses- taan, jonka mukaan kulttuuri ei ole kokonaista tai jakamatonta vaan yhteiskunnassa muo- dostuu alakulttuureita (engl. subculture) ja niiden vastakulttuureita (Abolafia ym. 2014, 346). Organisaatiokulttuuri voi siten pitää sisällään erilaisia alakulttuureita jäsenten ryh- mittäytymisen perusteella organisaation sisällä, joiden tiedostamisesta ja selvittämisestä organisaation johto hyötyy (Palthe & Kossek 2003). Eri ryhmien jaetut uskomukset, arvot ja normit voivat näyttäytyä eri tavoin organisaation jäsenten toiminnassa (Trice & Beyer 1993, 33; Yammarino & Dansereau 2011, 69). Organisaatiokulttuurin tilaa ja sen ilmen- tymistä on siksi perusteltua tarkastella useamman eri organisaatio- ja hierarkiatasoon kuu- luvien työntekijöiden näkökulmasta. Alakulttuurit voivat poiketa toisistaan huomattavasti, vaikka näistä muodostuva koko- naisuus mielletään yhtenäiseksi kulttuuriksi (Gregory 1983). Van Maanen ja Barley (1984) määrittelevät organisaation alakulttuurin seuraavalla tavalla: ”Alakulttuuri muo- dostuu organisaation jäsenistä, jotka ovat säännöllisessä vuorovaikutuksessa toistensa 8 kanssa. Jäsenet tunnistavat itsensä erilliseksi ryhmäksi organisaatiossa, joka jakaa kes- kenään joukon ongelmia, joita he ryhtyvät ratkaisemaan ryhmälle ominaiseen tapaan.” Monesti alakulttuureilla on oma agenda ja näkökulma. Fine (1979) korostaa ihmisten vä- listen vuorovaikutussuhteiden tärkeyttä. Hänen mukaansa alakulttuurin käsite muodostuu paremminkin alakulttuurien välisistä vuorovaikutussuhteista, joissa korostuvat ryhmäkulttuurille ominaiset piirteet. Alakulttuurit voidaan jakaa siten edelleen pienem- piin ryhmä- tai idiokulttuureihin. Fine (1979) ja Bolon & Bolon (1994) ovat määritelleet idiokulttuurin (engl. idioculture) vuorovaikutteiseksi ryhmän jakamaksi yhteisten arvojen ja oletusten, tiedon, uskomusten, käyttäytymismallien ja tapojen järjestelmäksi. Fine väittää, että ”jokaisella ryhmällä on jossain määrin oma kulttuurinsa”. Useimmat suuret organisaatiot ovat kuitenkin nykypäivänä eriytyneitä kokonaisuuksia, joissa kaikkien jäsenten ei ole käytännössä mahdollista olla jatkuvassa vuorovaikutuksessa keskenään eikä niitä voida pitää tämän määritelmän mukaan idiokulttuureina lainkaan. Organisaation sisäisesti muodostunutta, yhtenäistä kulttuuria kutsutaan kirjallisuudessa myös vahvaksi kulttuuriksi (engl. strong culture) (Chatman ym. 2014). Vahva organisaa- tiokulttuuri voi näyttäytyä organisaation ulkopuolisille sidosryhmille eri tavoin, riippuen paljolti yrityksen tavasta viestiä siitä ulospäin. Organisaatiokulttuurin tilaa ja sen ilmen- tymistä on siksi perusteltua tarkastella useamman eri organisaatio- ja hierarkiatasoon kuu- luvien työntekijöiden näkökulmasta. Nykypäivän alati muuttuva ja monimutkaistuva glo- baali liike-elämä tarvitsee menestyääkseen motivoituneita ja työhönsä tyytyväisiä työn- tekijöitä, joilla on kyky ja valmius ryhtyä tarvittaviin muutoksiin organisaatiossa. Vahvan organisaatiokulttuurin avulla voidaan vaikuttaa myös työntekijöiden sitoutumiseen ja työ- tyytyväisyyteen sekä vahvistaa työntekijöiden minäpystyvyyttä ja muutosvalmiutta. Organisaatiokulttuurin tutkimiseksi kvantitatiivisin keinoin valitsimme Cameron ja Quinnin (1999) kehittämän organisaatiokulttuurin tutkimiseen soveltuvan kilpailevien ar- vojen viitekehysmallin (engl. Competing values framework, CVF), joka perustuu alunpe- rin Quinnin ja Rohrbaughin (1983) organisaation tehokkuuden mittaamiseksi kehitettyyn malliin. Valitsimme kilpailevien arvojen viitekehysmallin, koska sitä on hyödynnetty laa- jasti maailmalla erilaisissa akateemisissa organisaatiotutkimuksissa, jotka ovat liittyneet tehokkuuteen (Hartnell ym. 2011; Hartnell ym. 2019). Sitä on sovellettu sekä organisaa- tiokulttuurin arkkityyppien määrittämiseen organisaatioissa (Teräväinen ym. 2018; De- mir ym. 2011; Rukh & Qadeer 2018) että erilaisten johtamisroolien kehittämiseen liitty- 9 vissä tutkimuksissa, joissa se on todettu toimivaksi (Vilkinas & Cartan 2006; Tong & Arvey 2015; Lindquist & Marcy 2016). Organisaatiokulttuurin lisäksi tutkimuksemme käsittelee työtyytyväisyyttä, muutosval- miutta, motivaatiota ja minäpystyvyyttä, joiden valitsemisen johtamisen ja organisoinnin oppiaineeseen liittyvän tutkimuksemme muuttujiksi perustelemme seuraavaksi sekä avaamme niiden yleiset käsitemääritelmät lyhyesti tutkimustaustan ymmärtämiseksi. Tarkempi tarkastelu tapahtuu organisaatiokulttuuria koskevassa luvussa 2, jossa organi- saatiokulttuurin yhteys näihin muuttujiin on todettu liittyvän. Työtyytyväisyydellä (engl. job satisfaction) tarkoitetaan Locken (1976) määritelmää mu- kaillen ”työntekijän itsensä subjektiivisesti kokemaa myönteistä tyytyväisyyden tunnetta, mikä on seurausta oman työn tai työkokemuksen positiivisesta arvioinnista” (Weiss 2002). Työtyytyväisyys voidaan myös yleisesti määritellä sen mukaan pitääkö työntekijä työstään tai kuinka tyytyväinen hän on työhönsä (Spector 1997, 2). Organisaatiokulttuuri on työtyytyväisyyteen vaikuttava tärkeä tekijä, koska se määrittää organisaation sisäisen ympäristön, jossa organisaation jäsenet tekevät työtään ja saavuttavat haluttuja tuloksia (Ashkanasy & Nicholson 2003; Härtel & Ashkanasy 2010, 90–91). Organisaatiossa vah- vimmin hallitsevalla organisaatiokulttuurilla on todettu olevan vaikutusta työntekijöiden työtyytyväisyyteen tutkittaessa työtyytyväisyyttä kilpailevien arvojen viitekehysmallia hyödyntäen (Janićijević ym. 2018). Muutosvalmiutta (engl. change readiness) voidaan tarkastella joko yksilön tai organisaa- tion kollektiivisena muutosvalmiutena, johon liittyy olennaisesti organisaation jäsenten uskomukset, aikomukset ja asenteet sekä kyky nähdä muutoksen tarpeellisuus, jotka joh- tavat lopulta organisaation kykyyn muuttua (Rafferty ym. 2013; Weiner 2009). Wang ym. (2020) korostavat muutosvalmiuden käsitteen monitahoisuutta, jolla viitataan erityisesti organisaation jäsenten kykyyn sitoutua muutoksiin, ja sillä kuvataan muutostehokkuutta organisaatiossa. Organisaatiokulttuuri muodostuu yhteisistä uskomuksista ja se yhdistää organisaation jäsenet toisiinsa. Organisaatiokulttuuri vaikuttaa siten siihen, kuinka muu- toksiin suhtaudutaan ja miten niistä selviydytään (Jones ym. 2005). Todnemin (2007) mukaan muutosvalmiuden luominen on kriittinen tekijä organisaation kilpailukyvylle ja tehokkuudelle, johon organisaatiokulttuurilla voidaan vaikuttaa. Motivaatio (engl. motivation) on yksilön liikkeellepaneva voima omien tarpeiden tavoit- telussa ja niiden tyydyttämisessä. Työntekijän suorituskyvyn nähdään muodostuvan ha- 10 vaituista kyvyistä ja motivaatiosta (Schoen 2015). Vahvat organisaatiokulttuurit yhdis- tetään motivoituneimpiin työntekijöihin, jotka muodostavat yhteenkuuluvuutta organi- saatiossa. Motivoituneet työntekijät ovat useasti ylpeitä työstään ja kuulumisestaan orga- nisaatioon sekä ilmentävät organisaatiokansalaisuutta omassa käyttäytymisessään (Ma- seko 2017). Decin ja Ryanin (2000) mukaan sisäinen motivaatio syntyy työtehtävän suo- rittamisesta saatavasta tyytyväisyydestä eikä niinkään itse toiminnasta koituvasta seu- rauksesta. Työntekijän motivaation on todettu liittyvän läheisesti työtyytyväisyyden käsitteeseen (Sultan 2012). Työmotivaatio kuvastaa kuitenkin paremmin niitä odotusar- voja, joita työntekijä olettaa saavansa ja työtyytyväisyys tai työtyytymättömyys taas sitä, miten hyvin nämä odotukset ovat toteutuneet. Motivaation kautta syntyvällä työtyy- tyväisyydellä on positiivinen vaikutus sekä työntekijän suoritukseen (Riyanto ym. 2021) että laajemmin hänen hyvinvointiinsa (Steers ym. 2004). Sisäisen motivaation yhteyttä yksilön muutosvalmiuteen työorganisaatiossa on tutkittu hyvin vähäisessä määrin. Johta- jan rooli on tärkeä työntekijän sisäisen motivaation herättämiseksi ja muutosvalmiuden muodostamiseksi organisaatioon ja siksi olemme kiinnostuneita tarkastelemaan näiden yhteyksiä tutkimuksessamme. Minäpystyvyys (engl. self-efficacy) voidaan Banduran (1986) mukaan määritellä tilanne- kohtaiseksi itseluottamukseksi ja yksilön uskoksi omiin kykyihin toimia vaaditulla tavalla tiettyjen tavoitteiden saavuttamiseksi. Aiemmissa tutkimuksissa (Canrinus ym. 2012) on pystytty löytämään yhteys minäpystyvyyden ja työtyytyväisyyden välille. Työtyytyväi- syyttä sosiaalisissa suhteissa voidaan parantaa tarjoamalla kannustava työympäristö ja yhteenkuuluvuuden tunne tiimin jäsenten välille. Erityisesti esimiehen johtamistyylillä voidaan vaikuttaa edellä mainittuihin seikkoihin ja lisätä työyhteisön minäpystyvyyden tunnetta ja työtyytyväisyyttä. Fatiman ym. (2020) tutkimuksen mukaan muutosvalmius käsitteenä sijoittuu muutokseen liittyvän minäpystyvyyden ja muutokseen sitoutumisen välille organisaatiossa. Työntekijän muutosvalmius ja minäpystyvyys luovat pohjan muu- tokseen sitoutumiselle muutoksen aikana sekä ne valavat uskoa siihen, että tarvittavaa asennetta ja tahtoa löytyy muutosprosessin onnistuneeseen toteuttamiseen. Työnte- kijöiden minäpystyvyyden tunteella on siten merkittävä vaikutus yksilöiden muutosval- miuteen organisaatiossa. Työntekijöitä voimaannuttamalla voidaan vaikuttaa sekä yk- silöiden minäpystyvyyteen että muutosvalmiuteen (Emsza ym. 2016). 11 1.2 Tutkimuksen tavoite ja tutkimuskysymykset Tutkimme organisaatiokulttuurin yhteyksiä työtyytyväisyyteen ja muutosvalmiuteen kar- toittamalla organisaation nykytilanteen yritysten työntekijöiden näkökulmasta käsin käyt- tämällä hyödyksi Cameronin ja Quinnin (1999) kehittämää kilpailevien arvojen viiteke- hysmallia. Rajasimme tutkimuksen organisaatiokulttuurin yksilönäkökulmaan, koska ko- ettu työtyytyväisyys sekä muutosvalmius ovat yksilöllisesti muodostettuja konstruktioita. Työntekijän näkökulmasta käsin meidän olisi mahdollista löytää paremmin yksilöllisiä eroja käsityksissä suhteessa organisaatiokulttuuriin, työtyytyväisyyteen ja muutosvalmiu- teen. Työntekijöiden piirteillä kuten itsetuntemuksella, elämänkokemuksella, työkoke- muksella ja asemalla organisaatiossa saattaisi olla vaikutusta myös yksilön minäpysty- vyyden tunteeseen sekä sisäiseen motivaatioon ja niiden kautta myös välillistä vaikutusta organisaatiokulttuurin ja työtyytyväisyyden sekä organisaatiokulttuurin ja muutosval- miuden välisissä yhteyksissä. Organisaatiossa työskentelevät eri työntekijäryhmät ovat toisistaan riippuvaisia joko or- ganisaation hierarkkisen rakenteen tai yhteisten odotusten perusteella. Riippuvuussuh- teen lisäksi työntekijät ovat usein tiiviissä vuorovaikutuksessa keskenään, jolloin organi- saation toimintatavoilla voidaan nähdä olevan yhteyttä työntekijöiden työtyytyväisyyden tunteeseen. Organisaatiokulttuuri perustuu yhteisille uskomuksille sekä tavoille toimia, jotka vuorovaikutuksen kautta välittyvät organisaation jäsenten välillä. Organisaatiokult- tuuri voi joko vahvistaa tai heikentää työntekijöiden motivaatiota ja sitä kautta myös muu- tosvalmiutta. Vahvan organisaatiokulttuurin muodostuminen vaatii työntekijöiden huo- mioimista ja sen selvittämistä mitä työntekijät oikeasti arvostavat. Mikä motivoi työnte- kijöitä ja kuinka heitä tulisi palkita sekä siihen, miten he ylipäätään viihtyvät työssään. Positiivinen palaute, hyvistä kokemuksista oppiminen ja onnistumiset luovat organisaa- tiokulttuurin, joka vahvistaa yksilön minäpystyvyyden tunnetta. Minäpystyvyyden koke- mukseen liittyvät myös tunteet ja sisäinen motivaatio. Kaikilla näillä edellä mainituilla tekijöillä on vaikutusta siihen, kuinka muutosvalmiita työntekijät ovat muutosta vaativina aikakausina. Aiheemme on ajankohtainen, koska koronapandemia on muuttanut työelämää viimeisten vuosien aikana. Monet organisaatiot ovat pakostikin joutuneet pohtimaan, kuinka vahvis- taa olemassa olevaa organisaatiokulttuuria, työntekijöiden motivaatiota ja luoda työviih- tyvyyttä työpaikoilla. Mielestämme hyvä ratkaisu tähän ongelmaan saattaisi olla jo ole- 12 massa olevan organisaatiokulttuurin vahvistaminen tai muuttaminen, jolloin ajankoh- taista olisi pohtia työntekijöiden minäpystyvyyden vahvistamista ja muutosvalmiuden luomista kohti tarvittavaa muutosta. Organisaatiokulttuuria on hyvin vaikea lähteä muut- tamaan, mikäli työntekijän näkökulmaa ei huomioida tai työntekijöiden näkemyksistä ei olla perillä. Aiemmat tutkimukset ovat keskittyneet tutkimaan organisaatiokulttuurin ja työtyytyväisyyden (Janićijević ym. 2018; Fikry ym. 2020) sekä organisaatiokulttuurin ja muutosvalmiuden (Olafsen ym. 2020; Haffar ym. 2014) vaikutuksia toisiinsa. Meidän tutkimuksemme muodostuu aiemman tutkimuksen pohjalta ottamalla huomioon myös työntekijöiden sisäisen motivaation ja minäpystyvyyden mahdolliset välilliset vai- kutukset organisaatiokulttuurin ja työtyytyväisyyden sekä muutosvalmiuden vuorovaiku- tussuhteisiin, joista tutkimusmallimme (kuvio 1) muodostuu. Kuvio 1. Tutkimusmalli Tutkimuksemme tavoitteena on selvittää: 1. Millainen yhteys organisaatiokulttuurilla on henkilökunnan työtyytyväisyyteen? 2. Millainen yhteys organisaatiokulttuurilla on henkilökunnan muutosvalmiuteen? Lisäksi tutkimme voisiko työtyytyväisyydelle ja muutosvalmiudelle löytyä välillisesti muita selittäviä tekijöitä eli voisiko organisaatiokulttuuri välittyä sisäisen motivaation kautta työtyytyväisyyteen ja minäpystyvyyden kautta muutosvalmiuteen. Tutkimme myös voisivatko välittävät muuttujat mahdollisesti olla näitä yhteyksiä muokkaavia. 13 Välillisesti tutkimme siten myös: a. Onko sisäisellä motivaatiolla välittävää vaikutusta organisaatiokulttuurin ja työ- tyytyväisyyden yhteydessä? b. Onko sisäisellä motivaatiolla muokkaavaa vaikutusta organisaatiokulttuurin ja työtyytyväisyyden yhteydessä? c. Onko minäpystyvyydellä välittävää vaikutusta organisaatiokulttuurin ja muutos- valmiuden yhteydessä? d. Onko minäpystyvyydellä muokkaavaa vaikutusta organisaatiokulttuurin ja muu- tosvalmiuden yhteydessä? 14 2 Organisaatiokulttuuri 2.1 Organisaatiokulttuurin muodostuminen Organisaatiokulttuuri on Scheinin (2004, 1) mukaan organisaation jäsentä ympäröivä, alati muuttuva sosiaalinen rakenne, joka luodaan vuorovaikutuksessa organisaation mui- den jäsenten kanssa. Reichersin ja Schneiderin (1990, 23) mukaan organisaatiokulttuuri ilmentää ennen kaikkea sitä, miten organisaatiossa on ajan myötä totuttu työskentele- mään. Toisinaan organisaatiokulttuuri voi olla hyvin sirpaleista ja koostua useista toisis- taan eroavista, eri ryhmien alakulttuureista eikä yhtenäistä näkemystä organisaatiokult- tuurista välttämättä jaeta (Harris & Ogbonna 1998; Latta 2020). Meyerson ja Martin (1987) ovat esittäneet tunnetun kolmen kulttuuridimension näkökulman kokonaisvaltai- sempana lähestymistapana organisaatiokulttuuriin. Integraationäkökulma lähtee oletta- masta, että organisaation jäsenten jakamat toimintatavat toimivat organisaatiokulttuurin yhdessä pitävänä voimana ja organisaatiokulttuuri on yhtenäistä. Differentiaationäkö- kulma poikkeaa aiemmasta näkökulmasta, ja se lähtee ajatuksesta, että organisaatiossa on toisistaan poikkeavia alakulttuureita eikä organisaation yhtenäisestä kulttuurista ole ole- massa yksimielisyyttä. Fragmentaationäkökulma kulttuurista näkee organisaatiokulttuu- rin pirstaleisena ja moniselitteisenä, jossa yksilöt vaihtavat kulttuureja organisaation si- sällä eikä näin ollen pysyvää organisaatiokulttuuria voida tunnistaa. Martinin mukaan jo- kainen näkökulma on yhtä hyväksyttävä ja siksi organisaatiokulttuuria olisi hyvä tarkas- tella useammasta näkökulmasta käsin (Martin 1992: 79, 138, 211). Organisaatiot eivät toimi muusta yhteiskunnasta erillään vaan niihin vaikuttaa organisaa- tiota ympäröivä kansallinen kulttuuri sekä sen mukaiset normit ja tavat toimia. Hofstede ym. (2010, 4-5) puhuu asiasta ”mielen ohjelmointina”, jossa yksilön ajatus- ja toiminta- mallit kuvastavat kunkin yksilön omalle kulttuurilleen tyypillisiä tapoja. Organisaa- tiokulttuurin voidaan katsoa perustuvan organisaation perustajajäsenen muodostamien ra- kenteiden, rutiinien, sääntöjen ja normien pohjalta, jotka ohjaavat ja rajoittavat muiden organisaation jäsenten käyttäytymistä organisaatiossa. Kulttuurin muodostumisen perus- malli lähtee olettamasta, että joku ehdottaa ratkaisua ryhmän kohtaamaan ongelmaan ja, mikäli ryhmä jakaa käsityksen ratkaisun toimivuudesta se opetetaan organisaation uusille jäsenille. Puhutaan myös kulttuurin ”upottamisesta” (engl. embedding) organisaatioon, jolla tarkoitetaan sitä, että organisaation perustaja tai johtaja saa ryhmänsä tekemään asi- oita tietyllä tavalla, jolla voidaan todeta ratkaisutavan toimivuus (Schein 1983). Organi- 15 saation johtajana toimii usein organisaation perustajajäsen, jonka oma mallikäyttäytymi- nen luo pohjaa muodostuvalle organisaatiokulttuurille (Warrick 2017). Organisaatiokult- tuurin tiedetään muotoutuvan myös itsestään ajan kuluessa organisaation jäsenten toi- miessa yhdessä. Schein (2004, 5) painottaa kuitenkin johtajuuden merkitystä ja sitä, että ”johtajuus tekee kulttuurin” ja hän näkeekin johtajuuden ja kulttuurin tavallaan saman kolikon eri puolina. Johtajat toimivat ikään kuin kulttuurin luojina ja organisaatiokulttuuri on yksi instrumentaalinen mekanismi, jonka kautta johtajat vaikuttavat yksilöiden tulok- siin organisaatioissa (Ou ym. 2013). Scheinin (2017, 147) mukaan johtajalla on merkittävä vaikutus organisaatiokulttuurin muuttamiseen ja ylläpitämiseen. Johtajat eivät voi myöskään paeta kulttuuria, jonka jäse- niä he ovat ja toisinaan juuri siksi heidän voi olla vaikea edistää muutostakaan (Panda & Gupta 2001). Kansallisen kulttuurin vaikutus heijastuu yksilön saaman kasvatuksen, omaksuttujen yhteiskunnan normien ja sukupuoliroolien kautta yksilön tapaan ajatella, toimia ja tuntea (Hofstede 2010, 17–18). Kansallisen kulttuurin ja organisaatiokulttuurin eroja tutkittaessa on todettu, ettei johtaminen voi missään olosuhteissa muuttaa kansal- lista kulttuuria, jonka läsnäolo voidaan aistia. Kansallista kulttuuria voidaan kuitenkin hyödyntää johdettaessa monimuotoisia organisaatioita (Khan & Panarina 2017). Organi- saation monimuotoisuudella tarkoitetaan, että se koostuu erilaisten taustojen (etninen ja kulttuurinen) omaavista ryhmistä, jotka työskentelevät yhdessä saavuttaakseen organi- saatiossa asetut yhteiset tavoitteet. Organisaation johdon tulee tunnistaa kulttuurinen arvo ja huomioida se organisaation sisäisissä toimintatavoissa. Verrattaessa kansallista kult- tuuria ja organisaatiokulttuuria voidaan todeta, että kansalliset kulttuurierot korostuvat enemmän arvoissa ja organisaatiokulttuuri sen sijaan käytännöissä (Mansaray & Man- saray 2020). Yhteiset tavoitteet organisaatiossa sekä elinvoimainen organisaatiokulttuuri toimivat työntekijöitä motivoivana voimana parantaen heidän suorituskykyään (Sokro 2012; Lin- nenluecke & Griffiths 2010; Simon 1964). Tarve ymmärtää paremmin kansallisen kult- tuurin sekä sisäisen organisaatiokulttuurin vaikutuksia nykypäivän kilpailullisessa ja glo- baalissa yritysympäristössä on muodostunut hyvin tärkeäksi kilpailutekijäksi ja organi- saatiokulttuurin kehittämiseen tulisi kiinnittää huomiota (Sokro 2012). Jokaisen organi- saation oma kulttuuri on subjektiivista sille yhteiskunnan kansalliselle kulttuurille, johon se on perustettu. Kansallinen kulttuuri säätelee kyseisen kulttuurin kontekstissa toimivien organisaatioiden organisaatiokulttuurin arvoja, joten sillä on merkittävä vaikutus niin or- 16 ganisaatiokulttuuriin että organisaatiokäyttäytymiseen. Kansallinen kulttuuri vaikuttaa eri kansallisuuksista ja kulttuureista tulevien johtajien käyttäytymiseen ja sitä kautta sillä on vaikutusta myös organisaatiokulttuuriin. Organisaatiokulttuureja pystytään muutta- maan tarvittavan markkinakilpailuedun saamiseksi, vaikkakin monikansallisten yritysten on otettava huomioon kansallisen kulttuurin vaikutus eri toimipaikoissa, koska sitä ei pys- tytä muuttamaan samalla tavoin (Mansaray & Mansaray 2020). Organisaation ja sen kult- tuurin piirteistä tulee olla tietoinen, koska muutospyrkimyksiä käynnistettäessä organi- saatiossa tulisi arvioida ja ymmärtää, mitkä ovat ne kulttuurin osa-alueet, jotka toimivat edistävästi ja mitkä estävästi ja mitä ryhmärakenteita organisaatio voisi käyttää oppimisen edistämiseen. Ryhmien välisillä vuorovaikutusmalleilla ja arvoperusteisilla psykologi- silla sopimuksilla sekä oppimisella voidaan vaikuttaa organisaatiokulttuuriin (Lucas & Kline 2008). Korkea jäsenasema on yksi ryhmäoppimista edistävä tekijä, koska korke- amman aseman jäsenet ovat useasti myös vaikutusvaltaisempia kuin matalamman aseman jäsenet, ja tämän takia heidän on helpompi muokata ryhmäoppimista sosiaalisen vuoro- vaikutuksensa avulla (Bunderson & Reagans 2011). Vaikutusvaltaisemmilla organisaa- tion jäsenillä on mahdollisuus vaikuttaa siihen, miten asioita tulkitaan organisaatiossa niin hyvässä kuin huonossa hengessä (Schein 2017, 172; Krasikova ym. 2013). Organisaatiokulttuuritutkimuksissa (Van Den Berg & Wilderom 2004) on perehdytty työntekijöiden näkemyksiin organisaatiokulttuurista, jonka he tuntevat parhaiten. Orga- nisaatiokulttuuria on mahdollista tutkia organisaation sisällä eri hierarkia- ja työtehtäväta- soilla, joilla kulttuuri voi näyttäytyä hieman eri tavoin. Organisaatiokulttuuria voidaan kuvata yhtenäiskulttuurin tasolla, mikäli riittävää yksimielisyyttä muodostuvasta kulttuu- rista löytyy. Organisaation sisälle muodostuvia alakulttuureita voidaan sitä vastoin tutkia yksilö- ja ryhmätasolla. Tällöin käytetään termiä hajanainen organisaatiokulttuuri (engl. fragmented organization culture), jossa on useita erillisiä alakulttuureita eikä ole yhtä vahvaa organisaatiokulttuuria organisaatiossa. Monesti etenkin vetovoimaisten yritysten organisaatiot vahvistuvat itsestään ajan myötä, koska yritysten organisaatiokulttuuri hou- kuttelee tietyntyyppisiä hakijoita yritykseen (Sadri & Lees 2001) ja ne, jotka eivät so- peudu, jättävät organisaation. Klassisen organisaatioteorian yksi tunnetuimmista lähestymistavoista on nähdä organi- saatiot koalitiokokonaisuuksina, joissa on useita sisäisesti kilpailevia ryhmäkulttuureita. Organisaatiossa on ryhmiä, joiden jäsenillä on tunnistettavissa olevia etuja, joita ryhmässä pyritään edistämään esimerkkinä eri osastojen tai jäsenryhmien arvojen ja 17 intressien mukainen toiminta (Van Maanen & Barley 1984). Tavallaan tämä idea on ris- tiriidassa organisaatiokulttuurin monoliittisen perusajatuksen kanssa siitä, että organisaa- tiossa kaikki jakavat yhteisen käsityksen ja perusolettamukset. Kuitenkin organisaa- tiokulttuurin jäljille päästään tutkimalla organisaation sisäisesti muodostuneita ryhmitty- miä ja niitä muodostavia yksilöitä. Erityisen tärkeää on ymmärrys eri alaryhmistä, koska ihmisillä on taipumusta pitää kiinni omista kulttuurillisista näkemyksistään ja arvioida muiden käyttäytymistä tämän perusteella, mikä johtaa useasti väärinkäsityksiin ja kon- flikteihin organisaatiossa (Gregory 1983). Scheinin (2017, 6) mukaan ryhmäkulttuuri (engl. group culture) voidaan määritellä yhteisiksi jaetuiksi oletuksiksi, jotka ryhmä oppii ratkaistessaan sisäisiä ongelmiaan sopeutuessaan ympäristöönsä. Näiden pohjalta muo- dostuvat toimivat ja pätevät toimintatavat, joiden perusteella kyseiset ongelmat ratkais- taan. Organisaatiossa todetut oikeat tavat havaita, ajatella ja tuntea opetetaan myös ryhmän uusille jäsenille. Jokaisen organisaatiokulttuurin ainutlaatuiset ominaisuudet ovat ryhmän uusille jäsenille tärkein opittava asia, jotta he voivat täyttää odotukset muita kohtaan ja sen mitä heiltä odotetaan. Säännöt ja tavat voivat olla selkeitä tai sitten ne voivat olla hiljaisesti hyväksyt- tyjä, mutta niiden noudattamatta jättäminen nähdään asianmukaisen käyttäytymisen rik- komisena. Kulttuureja luodaan, ylläpidetään, välitetään ja muutetaan ennen kaikkea sosi- aalisen vuorovaikutuksen ja viestinnän avulla eikä vallan tai vaikutusvallan käytöltä voida välttyä (Schall 1983). Yleisesti tunnettu ja käytetty metafora ryhmäkulttuurista pohjautuu tarinaan 1960-luvulla tehdystä psykologisesta kokeesta apinoille. Tarinassa apinat laitettiin häkkiin, jossa oli banaaneja tikkaiden yläpäässä. Apinoiden yrittäessä ha- kea banaaneja apinat tulivat kastetuiksi vedellä, jonka johdosta apinat lopulta lopettivat banaanien hakemisen. Tämän jälkeen apinoista aina yksi vaihdettiin uuteen apinaan. Uu- den apinan lähtiessä hakemaan banaaneja, muut estivät sitä eikä vedellä kastelua enää tarvittu. Lopulta myös uusi apina luovutti banaanien haun suhteen. Sen jälkeen koe eteni niin, että vaihdettiin yksi alkuperäisistä apinoista ja edelleen apinat mukaan lukien myös uusi yksilö, joka ei ollut kokenut kastelua lainkaan esti banaanien noudon. Tällä tavoin jatkettiin, kunnes alkuperäisestä ryhmästä olevaa apinaa ei ollut enää ryhmässä mukana. Mielenkiintoista tässä on se, että vaikka lopullisessa ryhmässä ei ollut ainuttakaan banaa- nien haun yhteydessä vedellä kastelun kokenutta apinaa, ne eivät siltikään aktiivisesti yrittäneet hakea banaaneja ja estivät sen, mikäli joku muista apinoista yritti tehdä sen. Stephensonin (1967) artikkeli, johon tarina pohjautuu ei ole aivan näin suoraviivainen, 18 mutta tarina kuvastaa hyvin organisaation ryhmäkulttuurien muodostumista, siirtymistä ja vakiintumista kirjoittamattomiksi säännöiksi ja normeiksi. Alakulttuurit (engl. subculture) muodostuvat, kun ryhmän jäsenet jakavat muodolliset ja epäviralliset säännöt keskenään. Organisaatiossa alakulttuurit voivat syntyä myös tehtävän ja aseman kautta. Ylimmän johdon mielikuva kulttuurista voi poiketa hyvin pal- jon siitä, millainen arkikulttuuri alemmilla organisaatiotasoilla on. Idiokulttuurit syntyvät ryhmäkulttuurin tapaan eli ryhmässä vuorovaikutuksessa toistensa kanssa olevat ihmiset tunnistavat ongelman muiden jäsenten kanssa ja ryhtyvät ratkaisemaan sitä yhdessä. Idiokulttuuria edistävät tietyt rakenteelliset ominaisuudet organisaatiossa. Erikoistumi- nen ja työnjako mahdollistavat osaamisen keskittämisen ja teknologian tietylle sektorille. Vaikka tämän tiedetään lisäävän byrokratisoitumista tehokkuuden nimissä niin se luo sa- malla eroja eri ryhmien välille ja lisäävät näin idiokulttuureita organisaatioon. Idiokult- tuurit voivat muodostua myös satunnaisesti ja epämuodollisesti eikä ne siten rajoitu pelkästään organisaation muodollisiin ja hierarkkisiin tai toiminnallisiin rajapintoihin (Bolon & Bolon 1994). Idiokulttuurit toimivat ikään kuin organisaatiokulttuurin raken- nuspalikoina. Organisaatiokulttuuri voidaan määritellä, luoda ja viestiä vuorovaikutuksen kautta, joka ei ole itsessään merkittävä vaan sen merkitys ja sille annettu sisältö. Jotta merkityssisällöt jaettaisiin, on ne siirrettävä idiokulttuurista toiseen viestintä- ja vuoro- vaikutusprosessien avulla. Kulttuurielementti ei voi siirtyä yhdestä idiokulttuurista toi- seen, ellei ole laukaisevaa tapahtumaa, joka saa yhden idiokulttuurin harkitsemaan kysei- sen elementin sisällyttämistä. Jos tuota laukaisevaa tapahtumaa ei ole, ryhmän jäsenet eivät koe tarvetta muuttaa idiokulttuuriaan (Bolon & Bolon 1994). Nykypäivän taloudel- lisesti epävakaa tilanne, nopea teknologistuminen sekä organisaatioiden kansainvälisty- minen luovat suuria muutospaineita organisaatioihin ja tarvitaan kokonaisvaltaista ym- märrystä organisaatioiden sisäisestä dynamiikasta, jossa idiokulttuurisen näkökulman tär- keys korostuu johtamisessa. 2.2 Kilpailevien arvojen viitekehysmalli Kilpailevien arvojen viitekehysmalli ja siihen liittyvä OCAI-työkalu (Organizational Culture Assessment Instrument) keskittyvät organisaatiokulttuurin näkökulmaan, jossa kulttuuri on jaettu ja yhtenäistävä tekijä organisaatiossa (Cameron & Quinn 2011, 25). Cameronin ja Quinnin (2006, 34–35) mallissa on kaksi pääulottuvuutta, jotka ilmaisevat jännitteitä tai kilpailevia arvoja organisaatiossa (kuvio 2). 19 Kuvio 2. CVF-mallin kulttuuriarkkityypit (mukaillen Cameron ja Quinn 2006) Kuvion vaakatasossa oleva akseli kuvaa organisaation sisäistä näkökulmaa ja yhtenäi- syyttä sekä ulkoista näkökulmaa ja erilaistumista. Pystysuorassa oleva akseli tarkastelee organisaation rakennetta ja sen suhtautumista muutokseen asettaen vastakkain joustavuu- den ja pysyvyyden sekä mukautuvuuden ja kontrollin. Näiden ulottuvuuksien perusteella muodostuu kilpailevien arvojen nelikenttä kuvion 2 mukaisesti, jonka avulla organisaa- tiot voidaan tyypitellä neljään eri arkkityyppiin niille ominaisten kulttuuristen piirteiden avulla. Arkkityypit ovat hierarkiakulttuuri, markkinakulttuuri, klaanikulttuuri ja adhokra- tia eli ketteryyskulttuuri, joiden piirteitä käymme seuraavaksi lyhyesti läpi mukaillen Ca- meronin & Quinnin esittämiä kulttuuriarkkityyppikuvauksia (2011, 41–51). Hierarkiakulttuuri on arkkityypeistä perinteisin ja se kuvaa jo 1900-luvun alusta tuttua byrokratiaa. Organisaatiota johdetaan säännöillä ja toimintamalleilla sekä prosessit ovat kehitetty huippuunsa. Hierarkiakulttuurissa on tärkeää toiminnan jatkuvuus, tasaisuus ja taloudellisuus. Nykymaailmassa tämänkaltaista organisaatiokulttuuria voi tavata suu- rissa, monikansallisissa yrityksissä, jotka tuottavat selkeää tuotetta ja palvelua. Yhtenä hyvänä esimerkkinä voisi mainita McDonald’s pikaruokaravintolan, jossa jokainen toi- menkuva on tarkoin määritelty ja hampurilainen valmistetaan luotettavasti yhdenmukai- sesti tuotteeksi tehokkaalla prosessilla. 20 Markkinakulttuuri sitä vastoin ilmaantui 1960-luvulla ja useissa tapauksissa se on kehit- tynyt ratkaisuna paikoilleen jumiutuneeseen ja jäykkään hierarkiakulttuuriin organisaa- tioissa. Markkinakulttuurille on ominaista tulosten painottaminen sekä rahallisessa että markkinaosuuksien muodossa. Markkinakulttuurin omaava organisaatio kokee ulkoisen toimintaympäristön vihamielisenä paikkana, jossa pärjää ainoastaan aggressiivisella kil- pailulla. Päätökset ja tavoitteet tehdään juurikin ulkoisen toimintaympäristön vaatimusten mukaan hakemalla tilanteiden tuomia kilpailuvoittoja. Klaanikulttuuri ilmaantui paljolti samoihin aikoihin kuin markkinakulttuurikin, mutta sitä tavattiin aluksi enimmäkseen Japanissa. Japanin sodanjälkeinen kehitys johti organisaa- tiokulttuurin osallistavaan tekemiseen, jolle oli ominaista että kaikki toimivat yhdessä yhteisen hyvän eteen. Länsimaissa klaanikulttuuri alkoi ilmetä vasta paljon myöhemmin, kun sen edut japanilaisten kilpailijoiden organisaatioissa alkoivat käydä ilmeisiksi. Tärkeitä arvoja klaanikulttuurissa ovat yhteistyö ja tiimityö sekä osallistaminen esimer- kiksi laatupiirien avulla. Ominaista klaanikulttuurille on, että palkitseminen on usein ja- ettua tiimien onnistumisten perusteella. Klaanikulttuurissa organisaatio nähdään ikään kuin perheenä, johon kuulumisesta koetaan ylpeyttä. Hyvänä esimerkkinä voidaan mai- nita Pixar-studion ylivertaisuus, jonka toimiala ei yleensä suosi tämänkaltaista kulttuuria. Pixarin animaatiot ovat olleet yksi toisensa jälkeen menestyksiä, koska organisaatiota on tietoisesti viety kohti klaanikulttuurille ominaista yhteistyön korostamista. Pixar suosii myös pitkiä työsopimuksia, jotka eivät ole rajattu vain yhden elokuvan tuotantoon ja tämä tekee työpaikasta työntekijänäkökulmasta katsottuna miellyttävän työympäristön. Adhokratiakulttuuri on näistä edellä mainituista neljästä arkkityypistä tavallaan uusin, ja se ilmaantui, kun toimintaympäristö siirtyi teollisuuden aikakaudesta informaation aika- kauteen. Adhokratiakulttuurin ominaispiirteisiin kuuluu työtehtävien muuttuvuus ja tiet- tyä tarvetta varten järjestäytyminen ja tilanteisiin mukautuminen. Adhokratiakulttuuri ko- rostaa innovaatioita ja yrittäjyyttä sekä uusien mahdollisuuksien kehittämistä ja niiden avulla menestymistä sekä tähän liittyen myös riskinottoa. Adhokratia yhdistetään usein startup-kulttuuriin ja ketteriin ohjelmistokehitys- ja konsultointiorganisaatioihin, mutta sitä voidaan hyödyntää myös muilla aloilla. Viime vuosina on tutkittu organisaatiokulttuurin ja työntekijöiden suorituskyvyn yhteyk- siä sekä organisaatiokulttuurin ja yrittäjyyssuuntautuneisuuden yhteyksiä kilpailevien ar- vojen viitekehysmallia hyödyntäen. Beus yms. (2020) tutkivat meta-analyysissaan kilpai- 21 levien arvojen kulttuurityyppejä ja organisaation työntekijöiden suorituskykyä. Heidän tutkimuksen mielenkiintoinen tulos oli, että erilaisten alakulttuurien samanaikaisuus or- ganisaatiossa voi toisinaan aiheuttaa työntekijöille kilpailevia vaatimuksia. Erityisesti klaanikulttuurin läsnäolo, joka korostaa yhteistyötä ja toisten tukemista voi olla ristirii- dassa organisaatiossa samanaikaisesti olevan markkinakulttuurin kanssa. Markkinakult- tuuri saattaa sen sijaan edistää eri osastojen ja yksilöiden välistä kilpailua organisaatiossa esimerkiksi erilaisten kannustinpalkkausten muodossa ja vähentää yhteistyötä organisaa- tion sisällä tiimien välillä. Heidän tutkimuksessaan ilmeni myös, että vähempään kilpai- luun kollektiivisesti sitoutuneissa organisaatioissa tuottavuus on heikompaa verrattuna niihin organisaatioihin, jotka painottavat eri tavalla kilpailullista kulttuuria. Organisaa- tiossa tulisikin olla johdonmukaiset säännöt ja tavat, jotka luodaan vahvemman kulttuurin avulla ja siten vaikuttamalla työntekijöiden käyttäytymiseen. Tämä tutkimus vahvisti CVF-teorian alkuperäisten kehittäjien Quinnin ja Rohrbaughin (1983) oletusta siitä, että vaikka kulttuurin arkkityypit ovat teoriassa vastakkaisissa paikoissa ei se kuitenkaan tar- koita, että ne olisivat toistensa poissulkevia todellisissa organisaatioympäristöissä. 2.3 Työtyytyväisyys Työtyytyväisyyteen liitetään useasti erilaisia tekijöitä, joiden mukaan työtyytyväisyyttä tai työtyytymättömyyttä voidaan tarkastella. Työntekijän mahdollisuus vaikuttaa työhönsä, työn autonomia, viihtyvyys työpaikalla sekä työstä saatavan palkan määrä ovat yleisimpiä tekijöitä, joilla on todettu olevan vaikutusta työntekijän työtyytyväisyyteen. Spectorin (1997, 2–3) mukaan työtyytyväisyyden käsite liittyy ennen kaikkea ihmisten omaan arvioon työstään suhteessa heille tärkeisiin asioihin. Työtyytyväisyys on yhdis- tetty monissa tutkimuksissa työntekijöiden organisaatioon sitoutumiseen (Eslami & Gharkhani 2012) ja hyvien tulosten muodostumiseen (Hendri 2019) sekä välillisesti työntekijän terveyteen (Masihabadi ym. 2015; González-Gancedo ym. 2019). Organisaatiokulttuuri vaikuttaa työntekijän työtyytyväisyyteen yhdenmukaisten arvojen, normien sekä työntekijän itsensä kehittämisen ja yhteenkuuluvuuden tarpeen kanssa. Toi- saalta organisaatiokulttuuri voi vaikuttaa työtyytyväisyyteen sen sisällön perusteella, ar- voista, normeista tai työntekijöiden tarpeista riippumatta. Eri organisaatiokulttuurityy- peissä työntekijöiden työtyytyväisyystaso voi vaihdella merkittävästi ja organisaatiokult- tuuri on itsessään yksi työtyytyväisyystekijä (Janićijević ym. 2018). Työtyytyväisyys il- menee erityisesti organisaatiokulttuurin arvojen ja normien sisällön kautta eikä niinkään 22 sopeutumisessa työntekijöiden tarpeisiin. Roolikulttuuri on ominaista byrokraattisissa or- ganisaatioissa, joissa yhdistyvät tehtävälähtöisyys sekä epätasainen vallanjako. Rooli- kulttuurissa organisaatiota säätelevät muodolliset säännöt ja menettelytavat. Tehtäväkult- tuuri ilmentää arvo- ja käyttäytymisnormeja, jossa menestys ja saavutukset ovat ensisi- jaisia organisaation tavoitteita. Tehtäväkulttuurille ominaisia piirteitä ovat autonomia, pätevyys ja joustavuus, jotka ovat klaani -ja adhokratiakulttuurille tyypillisiä piirteitä. Ja- nićijevićin ym. (2018) tutkimuksessa ilmeni, että työtyytyväisyys oli korkeinta tehtäväkulttuuriin pohjautuvassa organisaatiokulttuurissa ja alhaisinta rooleihin perustu- vassa kulttuurissa. Aiemmat tutkimukset (Fikry ym. 2020) Cameronin ja Quinnin kil- pailevien arvojen viitekehysmallia käyttäen ovat olleet hyvin samansuuntaisia Ja- nićijevićin ym. (2018) tutkimuksen kanssa. Suorituskeskeinen, yksilöllisyyttä korostava ja erityisesti lyhyen aikavälin strategiaan keskittyvä markkinakulttuuri sekä byrokraatti- seen toimintatapaan perustuva hierarkiakulttuuri eivät tuota sitä työtyytyväisyyden tasoa, jota tarvitaan työntekijän lojaaliuuteen ja pitkäaikaiseen sitoutumiseen organisaatiossa (Lund 2003). 2.4 Muutosvalmius Organisaation muutosvalmius voidaan määritellä yhteisenä psykologisena tilana, jossa organisaation jäsenet tuntevat olevansa sitoutuneita muutoksen toteuttamiseen sekä luot- tavat kykyynsä toimia. Yksilötason psykologinen muutosvalmius ja organisaation jäsen- ten kollektiivinen päättäväisyys jatkaa muutoksen toteuttamiseen liittyviä toimintatapoja vaikuttavat olennaisesti muutoksen onnistumiseen. Organisaation jäsenten yhteiset usko- mukset ja kollektiiviset kyvyt ovat avainasemassa. Muutoksen tehokkuus on sitä suu- rempi mitä enemmän ihmiset luottavat siihen, että he kykenevät toteuttamaan yhdessä muutoksen (Jones ym. 2005). Organisaatiossa muutosvalmiutta voidaan luoda uudista- malla voimassa olevia ajattelumalleja sekä motivoimalla organisaation jäseniä muutok- seen (Weiner 2009). Organisaation muutosvalmius on todennäköisesti korkein silloin, kun organisaation jäsenet ovat luottavaisia ja haluavat tehdä muutoksen. Erityisesti joh- dolta tuleva johdonmukainen viestintä tulevista ja tehdyistä toimista sekä reaaliaikainen tiedon jakaminen sosiaalisen vuorovaikutuksen avulla vaikuttavat työntekijöiden luotta- muksen syntymiseen sekä tahtotilaan olla osana muutosta (Smith 2005; Samal ym. 2019). Yhteisesti jaettu kokemus aiemmista onnistuneista muutoksista voi edistää organisaation jäsenten käsitystä muutosvalmiudesta. Alhaisempaan muutosvalmiuteen voi sitä vastoin johtaa tilanne, jossa organisaation sisäiset käsitykset valmiudesta vaihtelevat paljon ai- 23 heuttaen ongelmia muutoksen toteutuksessa (Samal ym. 2019). Klaani- ja adhokratiakult- tuurit näyttäisivät vaikuttavan positiivisesti yksilön muutosvalmiuteen. Klaanikulttuurin työntekijälähtöisyys, työntekijöiden korkea osallistuminen päätöksentekoon osallistavan johtamisen kautta ja vahva tiimiyhteenkuuluvuus lisäävät yksilön muutosvalmiutta. Adhokratiakulttuurissa vapaus innovoida sekä luova johtamistapa samoin lisäävät yksi- lön muutosvalmiutta (Tsalits & Kismono 2019). Alhainen muutosvalmius on sitä vastoin yhteydessä aktiiviseen muutosvastarintaan tai alhaiseen muutosmotivaatioon (Imam ym. 2013). Muutokset ovat organisaatioissa väistämättömiä ja muutosvalmiuden hallinnan avulla muutoshankkeita voidaan toteuttaa sujuvammin ja ennakoidummin (Jalagat 2016). 2.5 Motivaatio Tutkimuskirjallisuuden (Rybnicek ym. 2019; Hitka ym. 2019; Latham & Pinder 2005; Davidescu ym. 2020) mukaan työntekijän motivaatioon vaikuttavat niin työntekijän yk- silölliset tekijät (kiinnostuksen kohteet, arvot ja tarpeet) kuin työn ominaisuudet (työn vaihtelevuus ja vastuullisuus). Työmotivaatioon vaikuttavat edellä mainittujen tekijöiden lisäksi organisaation ominaisuudet ja toimintatavat (Baljoon ym. 2018; Austen & Zacny 2015) eli paljolti samat tekijät kuin työtyytyväisyyteenkin. Työmotivaatio riippuu työolosuhteista ja sen ollessa optimaalinen, työntekijät suorittavat tehtäviä omasta tah- dostaan saavuttaakseen organisaation tavoitteet kokien samalla omien tarpeidensa tyydy- tystä (Barrick ym. 2013). Johdon tärkeimpiä tehtäviä on motivoida työntekijöitä suoriu- tumaan työssään parhaan kykynsä mukaan ja siihen voidaan vaikuttaa työn suunnittelun avulla (Garg & Rastogi 2006). Organisaatiokulttuuri luo otollisen ympäristön työntekijöille työtehtäviensä suorittami- seen. Vahvojen organisaatiokulttuurien väitetään menestyvän paremmin kuin heikkojen kulttuurien omaavat, koska työntekijöillä on yhteneväinen näkemys organisaation ar- voista ja uskomuksista. Vahvojen organisaatiokulttuurien organisaatiot saavuttavat hel- pommin yhteisesti luodut tavoitteet kuin heikoissa organisaatiokulttuureissa, joissa ei ole selkeää yhteneväistä näkemystä asioista. Jaetut käsitykset arvoista ja uskomuksista, joista organisaatiokulttuuri rakentuu, saa työntekijät muodostamaan vahvat suhteet toisiinsa ja organisaatioon. Tämän tiedetään lisäävän työntekijöiden vahvaa yhteenkuuluvuuden tun- netta, motivaatiota työskennellä organisaatiossa sekä työtyytyväisyyden tunnetta. Hei- koissa organisaatiokulttuurin omaavissa organisaatioissa tavoitteiden saavuttamiseksi luotetaan enemmän sääntöihin ja määräyksiin, koska niistä poikkeamista ei välttämättä 24 hyväksytä. Useasti heikoissa organisaatiokulttuureissa työntekijöitä motivoidaan enemmän ulkoisten motivaattorien kuten palkan avulla saavuttamaan tavoitteet (Maseko 2017). Organisaatiokulttuurin hyvien johtamiskäytäntöjen ja työntekijöille annetun tunnustuk- sen ja arvostuksen on osoitettu parantavan työntekijöiden motivaatiota (Willis-Shattuck ym. 2008). Organisaatiokulttuuri, jossa työntekijän autonomiaa ja vapautta rajoitetaan, on sitä vastoin yhteydessä työntekijän sisäisen motivaation heikentymiseen (Sherman & Smith 1984). Organisaatiokulttuurin tiedetään säätelevän työntekijöiden sisäistä motivaa- tiota ja luovuuden välistä suhdetta. Työntekijän ja organisaatiokulttuurin tulisikin olla yhteensopivia, jotta työntekijät olisivat tyytyväisiä tehtäviinsä. Työympäristön tulisi pys- tyä täyttämään heidän tarpeensa, toiveensa ja mieltymyksensä, jotta työntekijän sisäinen motivaatio pääsisi kukoistamaan. Työntekijöiden yksilölliset ja henkilökohtaiset tarpeet eivät ole aina sopusoinnussa organisaatiokulttuurin kanssa ja tällöin työntekijöille tulisi luoda ympäristö, joka rohkaisee kehittämään luovia tapoja käsitellä ongelmia ja löytämään uusia ratkaisuja. Kannustavassa ja avoimessa ilmapiirissä työntekijät voivat jakaa yhteisiä arvojaan parantaakseen yhteensopivuuttaan organisaatiokulttuurin kanssa, josta hyötyvät sekä yksilöt että organisaatiot pidemmällä aikavälillä (Hon & Leung 2011). Motivaatio jaetaan sisäiseen (engl. intrinsic motivation) ja ulkoiseen motivaatioon (engl. extrinsic motivation), joiden avulla voidaan selvittää yksilön motiivien lähtökohdat. Ry- anin ja Decin (2000) mukaan ulkoinen motivaatio koostuu yksilön ulkopuolisista te- kijöistä, jotka johtavat tiettyyn lopputulokseen. Ulkoiseen motivaatioon lasketaan kuulu- vaksi rahalliset palkkiot, ylennykset, bonukset ja palkankorotukset. Arielyn ym. (2009) ja van Beekin ym. (2012) tutkimukset osoittavat, että tietyn tyyppisissä työtehtävissä työntekijän työsuoritukseen voidaan vaikuttaa ulkoisen motivaation avulla. Rahalliset palkkiot ja bonukset auttavat lisäämään työntekijöiden motivaatiota lähinnä epämiel- lyttävissä, mekaanisissa ja usein toistuvissa työtehtävissä. Sisäinen motivaatio kumpuaa sitä vastoin yksilön sisältä. Sisäisesti motivoituneet ihmiset tekevät työtään työn haasteel- lisuuden ja mielenkiintoisuuden takia. Herzbergin (1987) mukaan itse työ on yksi työhön sisältyvistä motivaattoreista, joilla on vaikutusta työntekijän motivaation lisäämiseksi. Sisäisellä motivaatiolla on tärkeä rooli työntekijöiden sitoutumisen parantamisessa. Put- ran ym. (2017) tutkimuksen mukaan työntekijöiden sisäinen motivaatio ei heikentynyt ulkoisten motivaatioiden vaikutuksesta. Ulkoinen ja sisäinen motivaatio stimuloivat kum- 25 pikin työntekijöiden suoriutumista ja sitoutumista vaikkakin sisäisellä motivaatiolla on vahvempi rooli tässä. Putran ym. (2017) tutkimuksen tulos on sinänsä aiemmista poik- keava, koska heidän mukaansa sisäinen motivaatio toimii parhaiten sekä kognitiivisia tai- toja vaativassa työssä että mekaanisessa perustyössä eikä vain korkeasti kognitiivisia tai- toja vaativassa työssä. Sisäisen motivaation omaavat työntekijät ovat keskimäärin tyy- tyväisempiä työhönsä kuin pelkästään työn ulkoiseen palkitsevuuteen keskittyvät työnte- kijät (Manzoor ym. 2021). Tämä selittynee sillä, että pelkästään palkan nosto tiettyyn pisteeseen asti ei riitä enää motivoimaan työntekijää huippusuoritukseen, mikäli työ ei tarjoa työssä kehittymistä ja sisäistä kasvua (Jovanovic & Matejevic 2014). Työmotivaa- tion ja työtyytyväisyyden välillä on havaittu olevan positiivinen yhteys aiemmin teh- dyissä tutkimuksissa (Ayub & Rafif 2011; Stankovska ym. 2017). Työntekijän sisäisesti motivoituun oma-aloitteiseen käyttäytymiseen liittyy läheisesti or- ganisaatiokansalaisuuden (engl. organizational citizenship behavior) käsite, jolla tarkoi- tetaan alun perin Organin (1988) ”sopivana ja tavoiteltavana työntekijän ammatillisen roolin ylittäviä käyttäytymisen piirteitä, joita ei voida työntekijältä virallisesti työssä vaa- tia” (Podsakoff ym. 2014). Muutosta edistävä organisaatiokansalaisuus voidaan katsoa tutkimuksemme kannalta ensisijaisesti professionaalisuudeksi. Muutosorientoituneen professionaalisen toimijan ominaisuuksia ovat kehittämissuuntautunut ammatillinen osaaminen, innovatiivisuus ja itsensä kehittäminen (Arola ym. 2018). Johtajan tai esimie- hen osallistavalla johtamistavalla on todettu olevan merkittävä vaikutus muutoshakuiseen kansalaiskäyttäytymiseen organisaatiossa sekä sisäiseen motivaatioon (Sagnak 2016; Bogler & Somech 2004 & 2005). Työntekijöitä tulisikin kannustaa motivoitumaan sisäisesti ja lisäämään heidän kiinnostustaan tehtäviin liittyvillä asioilla sekä saada heidät sisäistämään syyt organisaatiota koskevalle muutokselle (Shin & Jung 2021). Puhtaasti omaehtoinen käytös on yleensä sisäisen motivaation ohjaamaa ja se tehdään työtehtävästä saadun nautinnon, mielenkiinnon tai työtyytyväisyyden vuoksi. Ulkoinen motivaatio voi ruokkia sisäistä motivaatiota ja usein ajatellaankin, että ihmisten teot ovat riippuvaisia tietynasteisesta omaehtoisuudesta. Tutkimusten mukaan (Slemp ym. 2018; Fradkin- Hayslip 2021) ihmiset, jotka kokevat voivansa vaikuttaa työhönsä ovat yleensä myös si- toutuneempia ja motivoituneempia. 26 2.6 Minäpystyvyys Minäpystyvyys viittaa tietynlaiseen käyttäytymisen pysyvyyteen, jota se lisää eikä niinkään laadulliseen ominaisuuteen osata ja hallita henkilökohtaisesti haastavia tehtäviä. Yksilön uskomukset omasta kyvykkyydestä on yksi motivaation ilmenemismuoto. Yk- silön omat uskomukset itsestä eivät ole välttämättä faktoja vaan ainoastaan yksilön it- sensä muodostamia havaintoja itsestään. Motivaatio-ongelmia työyhteisöissä voivat ai- heuttaa suuret erot yksilön minäpystyvyyden ja todellisten kykyjen välillä. Korkean minäpystyvyyden omaavat yksilöt asettavat yleensä haastavia tavoitteita, työskentelevät ahkerasti ja jatkavat työskentelyä epäonnistumisten kohdatessa ja näin heidän osaamista- sonsa kehittyy myös paremmaksi. (Lunenburg 2011.) Alhainen minäpystyvyys vaikuttaa päinvastaisesti eli yksilö asettaa itselleen helppoja tavoitteita ja näkee työn eteen vain vähän vaivaa sekä lähtee työpaikasta vaikeuksien ilmaantuessa tuntiessaan samalla it- sensä epäonnistuneeksi. Alhainen minäpystyvyys vaikuttaa siten negatiivisesti myös or- ganisaatioon sitoutumiseen ja siellä oppimiseen (Heslin & Khele 2006, 705). Yksilön minäpystyvyyteen vaikuttavat monet seikat kuten esimerkiksi kyky oppia uusia asioita sekä muokata käyttäytymistään aiempien kokemusten ja mallien avulla. Yksilön sisäinen motivaatio vaikuttaa siihen, mihin yksilö keskittää huomionsa ja millaiset hänen tavoit- teensa ovat. Ihmisen persoonallisuuden piirteet ja elämänkokemus vaikuttavat siihen, kuinka yksilö kokee epäonnistumiset, mitkä asiat motivoivat häntä eniten ja kuinka tyy- tyväinen hän on omaan työhönsä. Minäpystyvyyttä arvioidaan todellisten suoritusten pe- rusteella sekä muiden havainnoista käsin. Onnistuneet suoritukset nostavat yksilön minäpystyvyyttä ja epäonnistumiset voivat laskea sitä. Toisten menestymisen havain- nointi voi nostaa myös tarkkailijan omaa minäpystyvyyttä ja motivoida kokeilemaan sa- maa tehtävää, koska yksilöt ovat taipuvaisia uskomaan, että voivat saavuttaa saman mitä muutkin. Toisaalta toisen epäonnistumisen havaitseminen voi laskea muiden minäpysty- vyyden tunnetta ja yksilö saattaa luovuttaa ja jättää edes kokeilemasta tehdä tehtävää (Schunk & Mullen 2012, 222–224). Huomattavaa on, että yksilön käsitykset omasta minäpystyvyydestä motivoivat hänen käyttäytymistään vain silloin, kun hänellä on tar- vittavat taidot ja kannustimet jo olemassa. Minäpystyvyys ja osaamistarpeen tyydyt- täminen voivat siten riippua sekä käyttäytymisen pysyvyydestä että sen motivaatiovaiku- tuksesta. Positiivinen palaute (van de Ridder ym. 2015; Akkuzu 2014) muilta työntekijöiltä tai esi- mieheltä voi lisätä yksilön minäpystyvyyttä ja auttaa tekemään vaikeita, mutta saavutet- 27 tavissa olevia tavoitteita. Positiivinen työpaikan ilmapiiri (Chong & Ma 2010), jossa ei tarvitse pelätä epäonnistumisista rankaisemista voi johtaa korkeampaan minäpystyvyy- den tunteeseen ja työtyytyväisyyteen. Adhokratiakulttuurilla on todettu olevan yhteys työntekijöiden psykologiseen voimaantumiseen, jolla tarkoitetaan yksilön luottamusta omiin kykyihin ja tehdä työtään mahdollisimman hyvin, johon yksilön minäpystyvyys osaltaan vaikuttaa. Minäpystyvyys on yhdistetty parempaan tuottavuuteen, osallisuuteen, luovuuteen ja innovatiivisuuteen sekä osallistumiseen päätöksentekoprosesseihin, mikä on juuri adhokratiakulttuurille ominaista. Muutoksia edistävä organisaatiokulttuuri on yksi tärkeimmistä psykologiseen voimaantumiseen vaikuttavista tekijöistä (Sotirofski 2014). 2.7 Yhteenveto Olemme rakentaneet tutkimuksemme teoreettisen mallin edellä mainittujen lähtökohtien ja aiemman akateemisen tutkimuksen (Lund 2003; Jones ym. 2005) antamien suuntavii- vojen mukaisesti. Tutkimusmallin pohjaksi olemme luoneet kuvion 3 mukaisen hypoteet- tisen mallin olettamuksistamme organisaatiokulttuurin yhteydestä työtyytyväisyyteen ja muutosvalmiuteen asettamalle ne CVF-mallin x ja y-akseleille. Kuvio 3. Selitettävien muuttujien odotukset CVF-mallissa 28 Toteutimme tutkimuksemme teorialähtöisenä määrällisenä tutkimuksena, jonka avulla selvitimme organisaatiokulttuurin yhteyttä työtyytyväisyyteen ja muutosvalmiuteen seu- raavien tutkimuskysymysten avulla. 1. Millainen yhteys organisaatiokulttuurilla on yrityksen henkilökunnan työtyytyväi- syyteen? 2. Millainen yhteys organisaatiokulttuurilla on yrityksen henkilökunnan muutosval- miuteen? Avustavien tutkimuskysymyksien avulla tarkastelimme lisäksi sisäisen motivaation ja minäpystyvyyden vaikutusta yllä oleviin päätutkimuskysymyksiimme. a. Onko sisäisellä motivaatiolla välittävää vaikutusta organisaatiokulttuurin ja työ- tyytyväisyyden yhteydessä? b. Onko sisäisellä motivaatiolla muokkaavaa vaikutusta organisaatiokulttuurin ja työtyytyväisyyden yhteydessä? c. Onko minäpystyvyydellä välittävää vaikutusta organisaatiokulttuurin ja muutos- valmiuden yhteydessä? d. Onko minäpystyvyydellä muokkaavaa vaikutusta organisaatiokulttuurin ja muu- tosvalmiuden yhteydessä? Aiempi tutkimus (Fikry ym. 2020) on osoittanut, että klaani- ja adhokratiakulttuurit sekä tiedon jakaminen työyhteisössä ovat yhteydessä korkeampaan työtyytyväisyyteen. Mark- kinakulttuurin suorituskykyyn perustuva, yksilöllisyyttä korostava toimintatapa ja lyhyen aikavälin keskittyminen strategiana sekä hierarkiakulttuurin byrokraattinen toimintatapa eivät välttämättä tuota sitä työtyytyväisyyden tasoa, jota tarvitaan työntekijän lojaaliuu- teen ja pitkäaikaiseen sitoutumiseen organisaatiossa (Lund 2003). Klaani- ja hierarkiakulttuurit sitä vastoin painottavat enemmän sisäistä näkökulmaa ja toimintatavassa korostuu organisaation sisäinen integraatio ja näin ollen muutosvalmius ulkopuolelta tulevaan paineeseen ei ole yhtä korkea kuin esimerkiksi adhokratia- ja mark- kinakulttuureilla, joiden toimintatapa perustuu enemmän ulkoiseen näkökulmaan ja dif- ferentaatioon. Näiden organisaatioiden elinvoimaisuus perustuu esimerkiksi nopeaan val- 29 miuteen muuttaa strategiaa kilpailevien yritysten takia tai innovoida markkinoille aivan uudenlainen tuote ennen muita. Muutosvalmius on ikäänkuin rakennettu näiden yritysten toimintakulttuuriin sisälle. Sitä vastoin Indonesiassa tehdyn tutkimuksen (Tsalits & Kis- mono 2019) mukaan koettu klaani- ja adhokratiakulttuuri vaikuttivat sitä vastoin positii- visesti yksilön muutosvalmiuteen. Klaanikulttuurin työntekijälähtöisyys ja työntekijöiden korkea osallistuminen päätöksentekoon sekä osallistava johtaminen ja vahva tiimin yh- teenkuuluvuus muovaavat yksilön muutosvalmiutta. Adhokratian kulttuurissa vapaus in- novoida ja luova johtamistapa lisäävät yksilön muutosvalmiutta. 30 3 Menetelmät Esittelemme tässä luvussa tutkimuksessa käyttämämme tilastolliset menetelmät, tutkitta- vien muuttujien mittarit sekä määrällisen kyselyn toteutuksen. Luvussa arvioidaan myös tutkimuksemme luotettavuutta eli validiteettia ja reliabiliteettia. Tutkittavat muuttujat, joiden määritystä tässä luvussa tarkennamme ovat edellisessä luvussa esittelemämme mallin mukaisia. 3.1 Tutkimuksen toteutus Tutkimusaineiston keräys toteutettiin sähköisellä webropol-kyselylomakkeella, joka ja- ettiin tutkimuksessa mukana olevien yritysten Suomessa sijaitsevien toimipaikkojen hen- kilöstölle. Käyttämämme kyselylomake löytyy liitteestä 1 ja yritykseen jaettavan saate- kirjeen malli liitteestä 2. Rajasimme tutkimuksesta pois yritysten ulkomaiset toimipaikat välttyäksemme näin sekä eri maiden kulttuurieroilta että kysymysten ymmärtämisen ja kielikäännösten vaikutukselta tutkimukseemme. Valitsimme tutkimuskohteeksi useilla eri toimialoilla toimivia yrityksiä, jotta saisimme mahdollisimman laajan kirjon organi- saatiokulttuureja tutkimuksemme aineistoksi. Aineistomme keruuta varten otimme yh- teyttä kahdeksaan erilaiseen yritykseen, jotka toimivat Suomessa eri toimialoilla. Otimme yhteyttä yrityksiin joko henkilöstöosaston kautta tai suoraan ylimpään johtoon, käyttäen hyväksi joko julkisia yhteystietoja tai olemassa olevia suoria kontakteja. Kahdeksasta yh- teydenotosta kyselyn jakoi henkilöstölleen neljä, yksi kieltäytyi osallistumasta ja kolme yritystä lupasivat palata myöhemmin asiaan, mutta eivät enää vastanneet yhteydenottoi- hin asian suhteen. Kysely osallistuneisiin yrityksiin toteutettiin toukokuussa 2022. Akateemista tutkimusta koskevan tutkimuksen eettisyyden huomioimme työssämme opinnäytetöitä koskevien ohjeistusten mukaisesti. Tutkimuksemme saatekirjeessä infor- moimme tutkimukseen osallistujia tutkimukseen vastaamisen vapaaehtoisuudesta, tieto- jen yksityisyyden suojasta sekä tietojen luottamuksellisuudesta noudattamalla GDPR- säännösten mukaisia ohjeistuksia tietojen käsittelemisestä ja säilyttämisestä. Kerroimme kyselytutkimukseen osallistujille, että kyselyn avulla kerättyjä tietoja käytetään vain ja ainoastaan tämän tutkimuksen puitteissa ja kerätyt tiedot hävitetään viiden vuoden kulut- tua pro gradu -opinnäytetyön hyväksymisestä. Teimme myös Turun yliopiston ohjeistuk- sen mukaisen ilmoituksen Turun yliopiston tietosuojavaltuutetulle jokaisesta kyselyyn osallistuvasta yrityksestä (malli liitteessä 3). Kyselyyn osallistuneiden ja sähköpostiosoit- 31 teensa arvontaan jättäneiden kesken lupauduimme arpomaan 3 kappaletta 30€ arvoisia lahjakortteja. Lahjakorttiarvonnan osalta vastaajia informoitiin kyselytutkimuksen saate- kirjeessä, ettei heidän sähköpostiosoitteitaan voida yhdistää heidän kyselyvastauksiinsa tutkimuksessa. Webropolin avulla vastaukset saatiin siis anonymisoitua GDPR- säännösten mukaisesti. Kyselyn työntekijöilleen jakaneista ensimmäinen yritys (yksilöivänä muuttujana käyte- tään vastedes A) on keskisuuri suomalainen kokoonpanon ja muoviosien valmistuksen toimialalla toimiva teollisuusyritys, jonka toiminta on keskittynyt tuotantolaitoksiin sekä Suomessa Nurmijärvellä että Virossa Tallinnassa. Yrityksessä on henkilöstöä hieman alle 200, joten Tilastokeskuksen luokituksen mukaisesti kyseessä on keskisuuri yritys sekä henkilömäärän että liikevaihdon mukaan rajattuna. Toinen osallistuva yritys (B) on koti- mainen terveydenhuoltoalan tarvikkeiden myynti- ja markkinointiyritys, jolla on toimi- pisteitä sekä Helsingissä että Nurmijärvellä. Yrityksen henkilöstömäärä on hieman alle 50, ja liikevaihdon perusteella yritys luokitellaan myöskin keskisuureksi yritykseksi. Kol- mas tutkimukseemme osallistuva yritys (C) on kotimainen ohjelmistokehitykseen ja konsultaatioon keskittyvä yritys, joka toimii viidellä paikkakunnalla Suomessa. Yrityk- sellä on henkilöstöä yhteensä noin 30. Neljäs osallistuva yritys (D) on teknologia-alan yritys, joka kehittää kommunikaatioratkaisuja viranomais- ja yritystarpeisiin ohjelmisto- jen ja laitteistojen muodossa. Yrityksellä on kaksi toimipaikkaa Suomessa, joissa toimii yhteensä noin 20 henkilöä. Kyselyn kohderyhmä on kokonaisuudessaan noin 300 henki- löä, mutta todellinen vastauspotentiaali lienee hieman pienempi johtuen kyselyn rajoitta- misesta vain suomenkieliseen muotoon. Saimme kyselyymme vastauksia yhteensä vain 31 kappaletta ja vastausprosentiksi saimme 10%. Vastaajista 39% oli naisia ja 61% miehiä. Kaikki vastaajat ilmoittivat kan- sallisuudekseen suomen. Vastaajien keskimääräinen ikä kyselyn toteutushetkellä oli noin 41 vuotta. Enemmistö (58%) ilmoitti toimivansa asiantuntijatehtävissä, seuraavaksi eni- ten (32%) työntekijänä ja vähiten (10%) esimiestehtävissä. Keskimääräinen työuran pi- tuus oli noin 19 vuotta, ja keskimäärin vastaajat olivat toimineet nykyisessä organisaa- tiossaan noin 6 vuotta ja nykyisessä tehtävässään noin 3 vuotta. 97% vastaajista oli koko- aikaisessa työsuhteessa ja vain noin 3% osa-aikaisessa. Jatkuvien työsuhteiden osuus oli myös 81% osuudella ylivoimaisesti yleisin, määräaikaisten työsuhteiden osuuden ollessa vain noin 19%. Taustamuuttujien jakautuminen yrityskohtaisesti ja yhteenlaskettuna on kuvattuna taulukossa 1. 32 Taulukko 1. Taustamuuttujien jakautuminen Yritys A Yritys B Yritys C Yritys D Yhteensä Otos 200 50 30 20 300 Vastauksia 9 12 5 5 31 Vastausprosentti 5% 24% 17% 25% 10% Ikä (vuosia) Keskiarvo 47 41 38 37 41 Vaihteluväli 26-62 30-58 24-49 27-46 24-62 Keskihajonta 12.44 9.47 9.91 9.26 10.6 Työura (vuosia) Keskiarvo 24 19 18 14 19 Vaihteluväli 5-36 4-33 4-24 2-24 2-36 Keskihajonta 11.4 8.37 9.15 10.4 9.74 Vuosia yrityksessä Keskiarvo 11 6 2 3 6 Vaihteluväli 1-24 1-12 0-4 0-6 0-24 Keskihajonta 9.57 4.32 1.83 2.79 6.11 Vuosia nykyisessä tehtävässä Keskiarvo 6 2 2 2 3 Vaihteluväli 1-22 1-6 0-4 0-6 0-22 Keskihajonta 8.88 1.62 1.83 2.51 4.32 Työtehtävä Työntekijä 11% 33% 60% 40% 32% Asiantuntija 78% 67% 40% 20% 58% Esimies 11% 0% 0% 40% 10% Työsuhteen muoto Jatkuva 67% 83% 80% 100% 81% Määräaikainen 33% 17% 20% 0% 19% Kokoaikainen 100% 100% 80% 100% 97% Osa-aikainen 0% 0% 20% 0% 3% Sukupuoli Mies 78% 42% 60% 80% 61% Nainen 22% 58% 40% 20% 39% 3.2 Muuttujat ja mittarit Valitsimme tutkimuksemme tutkittavat muuttujat tutkimuskirjallisuuden pohjalta. Kaikki käytetyt muuttujat on listattu taulukkoon 2. Tutkimme organisaatiokulttuurin ja työtyyty- väisyyden sekä organisaatiokulttuurin ja muutosvalmiuden yhteyksiä toisiinsa. Tutki- 33 muksen syvyyttä halusimme lisätä ottamalla mukaan sisäisen motivaation ja minäpysty- vyyden välittävät muuttujat, joiden vaikutusta selittävien ja selitettävien muuttujien suh- teisiin tutkimme sekä mediaatio- että moderaatiomallia apuna käyttäen. Organisaatiokult- tuurin ja työtyytyväisyyden välittäjämuuttujana käytimme tutkimuksessamme sisäistä motivaatiota, kun taas organisaatiokulttuurin ja muutosvalmiuden välittäjämuuttujana käytimme yksilön minäpystyvyyttä. Taulukko 2. Muuttujat Selittävä muuttuja Organisaatiokulttuuri: Klaani Markkina Hierarkia Adhokratia Selitettävät muuttujat Yleinen työtyytyväisyys Muutosvalmius Välittävät muuttujat Sisäinen motivaatio Minäpystyvyys Taustamuuttujat Ikä Sukupuoli Kansalaisuus Yritys Yrityksen organisaatiokulttuuri Vuosia työelämässä Vuosia yrityksessä Vuosia nykyisessä tehtävässä Työtehtävä Työsuhteen muoto 3.2.1 Organisaatiokulttuuri Organisaatiokulttuuriosuuden kysymykset teimme Cameronin & Quinnin (2006) kehittä- män OCAI-työkalun kysymyspatteristoa mukaillen. OCAI on validoitu määrällinen tut- kimusmenetelmä, jolla organisaatiokulttuurin nykytilaa ja toivottua kulttuuria voidaan mitata. Määrällisen tutkimuksen avulla on mahdollista ymmärtää paremmin organisaa- tiokulttuurin tilaa sekä tehdä kartoituksia halutun organisaatiokulttuurin kehittämiseksi. Käytimme kuusiosaista kysymyspatteristoa, jossa kyselyyn vastaajaa pyydettiin jaka- maan 100 pistettä neljän eri vaihtoehdon kesken niin, että 100 pistettä tulee käytetyksi 34 antamalla pisteitä eniten sille väitteelle, joka kuvaa hänen mielestään parhaiten organi- saatiota ja vähiten tai ei yhtään sille väitteelle, joka ei sovi hänen mielikuvaansa organi- saatiostaan. OCAI-menetelmän yleisestä käytännöstä poiketen kysyimme vastaajien mie- lipidettä vain organisaatiokulttuurin nykytilasta emmekä pyytäneet vastaajia kertomaan mielipiteitään organisaatiokulttuurin tavoitetilasta, jonka rajasimme tietoisesti pois tutki- muksemme aihepiiristä. Organisaatiokulttuurin kartoitusosio kattaa seuraavat osiot: or- ganisaation hallitsevat piirteet, organisaation johtamistapa, organisaation henkilöstöjoh- taminen, organisaation yhdistävä voima, organisaation strategiset painotukset ja organi- saation menestyksen mittarit. Esimerkiksi organisaation yhdistävää voimaa kartoitta- vasta osiosta löytyy seuraavanlaisia väittämiä: “Yhdistävä voima on uskollisuus ja keski- näinen luottamus. Ihmiset ovat hyvin sitoutuneita” sekä “Yhdistävä voima on halu saa- vuttaa tavoitteita ja tehdä erinomaisia tuloksia”. Edeltävä väittämä kuvaa klaanikulttuu- rin näkemyksiä ja jälkimmäinen puolestaan markkinakulttuurin. Quinn ja Cameron havaitsivat tutkimusmenetelmää kehittäessään, että useimmat organi- saatiot ovat luoneet ajan myötä itselleen hallitsevan kulttuurityypin, mutta vain harvoin organisaatioilla on yksi kulttuurityyppi. Usein organisaation kulttuuriprofiili on eräänlai- nen sekoitus mallin neljää eri organisaatiokulttuurityyppiä. Pisteytystapa on tarkoituk- sella suunniteltu siten, että vastaajan on punnittava ja valittava vaihtoehtoja kilpailevien arvojen välillä, koska ei todellisuudessakaan kaikkea voida maksimoida samanaikaisesti. Pisteiden jakaminen eri vaihtoehtojen kesken antaa Likert-asteikkoa realistisemman ta- van punnita pisteiden antoa, koska väitteille ei voida antaa arvoja 1–5. Laskemalla kaikkien organisaatiokulttuurityyppien vastausten (A, B, C tai D vaihtoehto- jen) keskiarvot, saadaan tulokseksi yleiskuva organisaation nykytilan kulttuuriprofiilista. Tutkimuksessamme olimme kiinnostuneita yksilön näkökulmasta ja laskimme jokaiselle vastaajalle hänen henkilökohtaisesti kokemansa kulttuurityyppien vahvuudet ja valit- simme niistä korkeimman pistearvon saaneen vastaajan hallitsevaksi kulttuurityypiksi. Laskimme samalla mallilla myös yrityskohtaiset kulttuurityyppien vahvuudet sekä valit- simme niistä korkeimman pistearvon saaneen yrityksen hallitsevaksi kulttuuriksi. 3.2.2 Työtyytyväisyys Yleisen työtyytyväisyysosion avulla kartoitimme sitä, kuinka paljon vastaajat pitävät työstään ylipäätänsä. Tämän kyselyn osuudella ei ollut tarkoitus selvittää niinkään työ- olosuhteita eikä halusta tehdä työhön muutoksia, jotka ovat useissa työtyytyväisyyden 35 kyselyissä indikaattoreina. Käytimme tutkimuksessamme Brayfieldin ja Rothen (1951) kehittämää kysymyspatteristoa yleiselle työtyytyväisyydelle. Mittari sisältää kuusi väit- tämää, joihin kyselyyn vastaajaa pyydettiin vastaamaan 5-portaisella Likert-tyyppisellä asteikolla (täysin eri mieltä, osittain eri mieltä, ei samaa eikä eri mieltä, osittain samaa mieltä tai täysin samaa mieltä). Esimerkkinä käytetyistä väittämistä “Tunnen todellista mielihyvää työssäni” kuvaa hyvin niiden keskittymistä työtä kohtaan tunnettuun tyyty- väisyyteen. Vastausten perusteella laskettiin keskiarvo edustamaan työtyytyväisyyden summamuuttujaa. 3.2.3 Muutosvalmius Muutosvalmiutta mittaavassa kyselyn osiossa käytimme Holtin ym. (2007) kehittämää kysymyspatteristoa muutosvalmiudelle, joista kolme kysymystä käsittelee organisaation valenssia eli missä määrin organisaatio hyötyisi nykyisen organisaatiokulttuurin muutok- sesta ja loput kolme kysymystä mittaavat muutoksen itsetehokkuutta eli luottamusta muu- tokseen. Kysymysten avulla kartoitimme vastaajan kokemusta siitä, onko hänellä taitoja ja kykenevyyttä suoriutua tehtävistä ja toiminnoista, jotka liittyvät muutokseen. Esimerk- kinä väittämä “Uskon yrityksen hyötyvän organisaatiokulttuurin muutoksesta”. Kysy- mykset koostuivat väittämistä, joihin vastattiin 5-portaisella Likert-tyyppisellä asteikolla. Kaikista kuudesta kysymyksen vastauksesta laskettiin keskiarvo summamuuttujaksi, jota käytettiin muutosvalmiuden osoittamiseen. 3.2.4 Välittävät muuttujat 3.2.4.1 Motivaatio Motivaation mittariksi valitsimme Minnesotan yliopistossa kehitetyn Minnesota satisfac- tion questionnaire (MSQ 2022) kysymyspatteriston lyhyen version vuodelta 1977. Vali- doitu ja 1960-luvulla alun perin kehitetty (Weiss 1967) MSQ-kyselypohja on laajasti käy- tetty, ja se on kehitetty mittaamaan työtyytyväisyyttä motivaation perusteella. Käytimme lyhyen version kahdestakymmenestä kysymyksestä ainoastaan kahtatoista kysymystä, jotka keskittyvät sisäiseen motivaatioon. Väittämät kuten esimerkiksi “Minulla on mah- dollisuus olla ‘joku’ yhteisössä” peilaavat siten motivaatiotekijöitä, eivätkä niinkään yleistä työtyytyväisyyttä. Kysymykset olisivat myös mahdollisen jatkotutkimuksen va- ralta helppo luokitella myös Ryanin ja Decin (1985) itseohjautuvuusteorian mukaisiin perustarpeisiin, joita ovat omaehtoisuus, kyvykkyys ja yhteisöllisyys ja laskea näille omat 36 ja erilliset summamuuttujat. Kysymykset koostuivat väittämistä, joihin kyselyyn vastaa- jat vastasivat 5-portaisella Likert-tyyppisellä asteikolla. Motivaatiota kokonaisuutena edusti kaikista vastauksista keskiarvoistamalla laskettu summamuuttuja. 3.2.4.2 Minäpystyvyys Tutkimuksessamme korostui yksilönäkökulma ja minäpystyvyydellä saattaisi olla yh- teyksiä yksilön muutosvalmiuteen, joten valitsimme Schwarzerin ja Jerusalemin (1995) kehittämän kysymyspatteriston, joka mittaa yksilön yleistä minäpystyvyyttä (General self-efficacy scale, GSE). Tutkimuksessa käyttämämme mittari sisälsi kahdeksan väittä- mää, joihin kyselyyn vastaajaa pyydettiin vastaamaan 5-portaisella Likert-tyyppisellä as- teikolla. Väittämät kuvaavat yksilön mahdollisuuksia suoriutua työympäristössä, kuten “Pystyn suoriutumaan hyvin, vaikka olisi vaikeaa”. Vastauksista muodostimme keskiar- voistamalla summamuuttujan edustamaan minäpystyvyyttä. 3.3 Tilastolliset analyysit Käytimme tilastollisia analyyseja mallimme mukaisten muuttujien mahdollisten keski- näisten vaikutusten selvittämiseen varmistaen samalla taustamuuttujien vaikutukset mal- liin. Tilastollinen merkitsevyys on tärkeää määrällisessä tutkimuksessa ja sitä kuvataan eri analysointimenetelmissä p-arvolla. Tilastollinen merkitsevyys tarkoittaa todennäköi- syyttä saada analyysista virheellinen tulos, joka johtuu pelkästä sattumasta (Heikkilä 2008, 194). Samasta käsitteestä käytetään myös termejä merkittävyystaso tai riskitaso. Yleisimmin käytetään merkitsevyystasoja 0.05 (5%), 0.01 (1%) sekä 0.001 (0.1%), joita merkitsemme tuloksissa vastaavassa järjestyksessä * (tilastollisesti melkein merkitsevä), ** (tilastollisesti merkitsevä) ja *** (tilastollisesti erittäin merkitsevä). Tutkimukses- samme käytimme merkitsevyystarkastelussa yleisesti ihmistieteissä käytettyä p=0.05 ra- jaa (Nummenmaa 2009, 149; Heikkilä 2008, 195). 3.3.1 Korrelaatio Muuttujien välistä yhteyttä tutkimme ensimmäiseksi korrelaatiolla. Käytimme sitä rajaa- maan tarkemmin tutkittavia yhteyksiä sekä pää- että taustamuuttujien välillä. Korrelaa- tion avulla selvitimme, onko muuttujien välillä lineaarista riippuvuutta, vaikkakaan se ei osoita niiden välistä kausaalisuhteen olemassaoloa. Päämuuttujien tarkasteluun käy- timme Pearsonin korrelaatiokerrointa, koska kaikki muuttujat olivat välimatka- tai suh- 37 deasteikollisia muuttujia. Tarkistimme myös päämuuttujien normaalijakautuneisuuden, joka on toinen Pearsonin korrelaatiokertoimen käytön edellytyksistä (Nummenmaa 2009, 279). Normaalijakautuneisuus otoksessa on sinänsä voimakas edellytys, joka harvemmin on täysin voimassa. Normaalijakautuneisuuden tarkistimme käyttämällä Shapiro-Wilkin testiä, jota suositellaan käytettäväksi pienessä otoskoossa (n < 50) (Nummenmaa 2009, 154). Tarkastelimme jakautuneisuutta vielä visuaalisesti histogrammikuvioista. Tausta- muuttujamme olivat pääasiassa järjestysasteikollisia, joten käytimme niiden korrelaatioi- den tarkasteluun Spearmanin järjestyskorrelaatiokerrointa. Korrelaation vahvuuden arvioinnissa käytimme karkeasti Nummenmaan (2009, 290) esit- tämää tulkintaa, jossa kertoimen arvolla 0.9 tai suurempi on voimakas yhteys, arvolla 0.5 tai suurempi on keskinkertainen yhteys ja arvolla 0.3 tai suurempi on heikko yhteys ma- temaattisessa arvioinnissa. Nummenmaa tosin lisää, että käytännön tutkimuksissa yli 0.5 arvoja voidaan pitää jo voimakkaina yhteyksinä. 3.3.2 Yksisuuntainen varianssianalyysi Varianssianalyysilla tutkimme, olisiko taustamuuttujien eri ryhmillä merkitsevää eroa päämuuttujien arvoissa. Varianssianalyysin avulla pystyimme rajaamaan edelleen korre- laatioanalyysin perusteella rajattua taustamuuttujien joukkoa, joita käyttäisimme tule- vissa regressioanalyysissa kontrollimuuttujina. Valitsimme taustamuuttujat varianssiana- lyysiin sen perusteella, että ne a) korreloivat merkitsevästi ainakin yhden päämuuttujan kanssa, mutta b) eivät liikaa jonkin muun taustamuuttujan kanssa. Näin saimme rajattua varianssianalyysin tuloksia. Myös vaatimukset varianssianalyysin edellytyksistä rajasivat valittujen taustamuuttujien joukkoa. Varianssianalyysin käytölle on ainakin kaksi ylei- sesti käytettyä edellytystä; muuttujien arvojen tulee olla normaalisti jakautuneita sekä va- rianssien olla eri ryhmissä yhtä suuria (Heikkilä 2008, 225). Edellytysten tulee täyttyä edes suurin piirtein. Yleisenä edellytyksenä pidetään myös havaintojen riippumatto- muutta toisistaan (Metsämuuronen 2008, 155), mikä tulisikin olla voimassa jo yleisesti tutkimusasetelmassa ja otannassa. Nummenmaa (2009) lisää edellisiin vielä vaatimukset vertailtavien ryhmien koosta, joiden tulisi olla samansuuruisia ja ryhmän n > 20. Selitettävien muuttujien eli tutkimuksemme päämuuttujien normaalijakautuneisuuden tarkistimme jo korrelaatioanalyysien yhteydessä, joten jatkoon valittujen muuttujien osalta se oli kunnossa. Varianssien yhtäsuuruuksia tarkastelimme osana itse varianssiana- lyysia ja sen tulosten tulkintaa. Ryhmäkokoihin liittyvät edellytykset olivat ongelmallisia 38 tutkimuksemme kannalta saatujen vastausten vähäisyyden vuoksi. Koska menetelmän käytön tarkoituksena oli kuitenkin vain muuttujien rajaaminen mahdollisimman oleelli- siin regressioanalyysin kannalta, suoritimme varianssianalyysin ryhmäkokoihin liitty- vistä edellytyksistä huolimatta. Varianssianalyysin tuloksena saimme F-testisuureen, jonka p-arvon avulla pystyimme päättelemään, onko ryhmien välillä tilastollisesti merkitsevää eroa tutkittavan muuttujan arvoihin, joka toteutuu, mikäli p-arvo on pienempi kuin valittu merkitsevyystaso, joka tässä tutkimuksessa oli yleisesti käytetty 0.05. Taustamuuttujat, joiden ryhmillä tote- simme löytyvän tilastollisesti merkitsevää vaihtelua päämuuttujissamme, otimme mu- kaan regressioanalyysiin kontrollimuuttujiksi. 3.3.3 Lineaarinen regressioanalyysi Regressioanalyysilla tavoitellaan parasta mahdollista selittävien muuttujien yhdistelmää ennustettaessa yhtä selitettävää muuttujaa (Heikkilä 2008, 236–237). Lineaarista regres- sioanalyysia voidaan käyttää silloin, kun muuttujat korreloivat lineaarisesti. Lineaarisen regressioanalyysin käytön edellytyksiä ovat aiemmin mainitun lineaarisen korrelaation lisäksi; muuttujien mielekkyys, kohtuullinen määrä havaintoja jokaiseen malliin tulevaa muuttujaa kohden, kohtuullisen pienet korrelaatiot malliin tulevien selittävien muuttujien välillä sekä mallin selittämättä jääneiden osioiden (residuaalien) normaalijakautuneisuus ja homoskedastisuus eli tasainen hajonta (Metsämuuronen 2008, 88–89). Muuttujien mie- lekkyyden olemme perustelleet tutkimuksemme teoreettisessa viitekehyksessä aiempien tutkimusten valossa. Koska tutkimuksemme otoskoko oli melko pieni, emme voineet luo- tettavasti tehdä analyyseja kovinkaan monella selittävällä muuttujalla. Otoskoon vaati- muksista joudutaan kuitenkin usein tinkimään tutkimuksia tehdessä, ja regressioanalyysin voidaan todeta toimivan melko hyvin pienilläkin otoksilla, mikäli muut käytön edellytyk- set ovat voimassa (Nummenmaa 2009, 316). Nummenmaa (2009, 316) lisää myös, että muuttujien tulisi olla normaalisti jakautuneita, minkä olemme muuttujien osalta testan- neet jo korrelaatio- ja varianssianalyysin yhteydessä. Selittävien muuttujien keskinäisen korrelaation suuruuden olemme samoin todenneet korrelaatioanalyysiemme perusteella. Residuaalien jakautuneisuutta ja hajontaa arvioimme mallimme tulosten tarkastelun yh- teydessä. Regressioanalyysin lähtökohtana on, että muuttujat ovat välimatka- ja suhdeas- teikollisia, joten summamuuttujina päämuuttujamme soveltuivat tähän hyvin. Kontrolli- muuttujina käytettävistä järjestys- tai luokitteluasteikollisia taustamuuttujista muodos- 39 timme tarvittaessa niin sanottuja dummy-muuttujia. Dummy-muuttujien muodostuksen tarkennamme tutkimuksen tulosten yhteydessä. Regressioanalyysi jaetaan usein kolmeen vaiheeseen: muuttujien valintaan, kertoimien laskemiseen sekä tulosten tarkasteluun (Metsämuuronen 2008, 86–87). Tutkimukses- samme oli perusoletuksena malli muuttujien välisestä yhteydestä ja täten muuttujien va- linta perustui teoreettisen viitekehyksemme perusteluihin. Lisäksi otimme mukaan sekä korrelaatioanalyysissä että varianssianalyysissa rajaamamme joukon taustamuuttujia kontrollimuuttujiksi. Tämän vuoksi analyysimme ensimmäinen vaihe oli hyvin suoravii- vainen, ja käytimme regressioanalyysin pohjana niin sanottua pakotettua mallia (engl. forced entry). Mallin toimiessa hyvin ja selitysasteen ollessa mahdollisimman korkea pi- tävät tutkimushypoteesit paikkansa (Nummenmaa 2009, 317). Ilman perusteltuja muut- tujia ensimmäisessä vaiheessa etsittäisiin sopivaa mallia joko poistavalla, lisäävällä tai askeltavalla menettelyllä ja arvioitaisiin näin syntyneen mallin sopivuutta. Regressioanalyysin tuloksena saimme mallin sopivuutta mittaavan F-suhteen, mallin se- litysasteen R², regressiokertoimet kaikille selittäville muuttujille sekä jäännöstermit (Nummenmaa 2009, 320). Mallin sopivuus eli Fisherin F-suhde mittaa mallin selittämän varianssin ja selittämättä jääneen varianssin suhdetta. Erityisen kiinnostavaa on sen tilas- tollinen merkitsevyys. Mallin selitysaste kertoo suoraan miten suuren osan mallin selittä- vät muuttujat selittävät selitettävän muuttujan vaihtelua. Eri regressioanalyysejä vertail- lessa on käytettävä otoskoon ja selittäjien määrällä korjattua R² (adj. R²) arvoa (Metsä- muuronen 2008, 108). Regressiokerroin (B) kertoo suoraan minkä verran selitettävä muuttuja muuttuu, kun selittävä muuttuja muuttuu yhden yksikön. Standardoitu regres- siokerroin (β) vastaavasti kertoo minkä verran selitettävä muuttuja muuttuu, kun selittävä muuttuja muuttuu yhden keskihajonnan verran. 3.3.4 Moderaatiomalli Syventääksemme tutkimustamme tutkimme suoran lineaarisen regression lisäksi voisiko päämuuttujien välisessä yhteydessä löytyä havaittavissa olevaa muovaavaa vaikutusta tutkimuksen teoreettisen viitekehyksen pohjalta valitsemiemme välittäjämuuttujien ta- holta. Organisaatiokulttuurin ja työtyytyväisyyden muovaavaksi muuttujaksi valitsimme sisäisen motivaation sekä organisaatiokulttuurin ja muutosvalmiuden muovaavaksi muut- tujaksi minäpystyvyyden. Moderaattorimuuttujan vaikutusta selittävän ja selitettävän muuttujan suhteeseen kuvataan tutkimuskirjallisuudessa yleensä kuvion 4 tapaan. 40 Kuvio 4. Moderaatiomalli Käytimme Baronin ja Kennyn (1986) moderaatiomenetelmää, jossa tehdään kaksi regres- sioanalyysia. Ensimmäisessä analyysissa selittävinä tekijöinä käytetään sekä alkuperäistä selittävää tekijää että muovaavaa tekijää. Kontrollimuuttujina käytetään samoja muuttujia kuin muissakin regressioanalyyseissä. Toiseen regressioanalyysiin lisätään selittäväksi tekijäksi selittävän ja välittävän muuttujan tulomuuttuja. Muovaava vaikutus voidaan to- deta, jos tulomuuttuja on toisessa regressiomallissa tilastollisesti merkitsevä ja mallin se- litysaste kasvaa ensimmäiseen analyysiin verrattuna (Baron & Kenny 1986; Frazier ym. 2004). Menetelmän käytön edellytyksinä ovat mittarien luotettavuus sekä herkkyys (Frazier ym. 2004). Tarkistimme muuttujiemme Cronbachin alfat tutkimuksen luotettavuutta arvioi- dessa, ja niiden tuli olla >0.8. Herkkyysvaatimus, jonka mukaan selitettävän muuttujan vastausvaihtoehtojen lukumäärän tulisi olla suurempi kuin selittävän ja moderoivan muuttujan vastausvaihtoehtojen tulo, ei täyttynyt tutkimuksessamme. Organisaatiokult- tuurin kysymysten vastausvaihtoehtojen määrä oli tutkimuksessamme hyvin korkea (4 yhdistelmää sadasta, vaikkakin summavaatimus rajaa vaihtoehtoja merkittävästi), koska niissä jaetaan 100 pistettä neljälle väittämälle, joten jouduimme luopumaan herk- kyysedellytyksestä. 3.3.5 Mediaatiomalli Tutkimuksemme tulosten edelleen syventämiseksi tutkimme myös välittäjämuuttujien välittävää vaikutusta Baronin ja Kennyn (1986) mediaatiomallilla. Siinä missä moderaa- tiolla tutkittiin välittäjämuuttujan muovaavaa vaikutusta selittävän ja selitettävän suh- teessa niin mediaatiossa tutkitaan välittäjämuuttujan välittävää vaikutusta selittävän ja selitettävän välillä. Mediaattorimuuttujiksi ja tutkittaviksi yhteyksiksi valitsimme samat kuin moderaatiossakin. 41 Kuvio 5. Mediaatiomalli Viimeaikainen tutkimus on paljolti kritisoinut Baronin ja Kennyn menetelmää mediaa- tiovaikutuksen toteamiseen (Hayes 2022, 119-128). Uudempiakin menetelmiä on kehi- tetty, ja niiden käyttöä suositellaan. Baronin ja Kennyn menetelmän käyttöä on myös kannatettu (Yzerbyt ym. 2018) ja sitä edelleen opetetaan ja käytetään laajalti maailmassa. Käytännössä Baronin ja Kennyn menetelmä on yksinkertainen suorittaa ja ymmärtää, jo- ten tässä tutkimuksessa käytimme sitä uudempien menetelmien sijaan. Mediaatioanalyysin käytön edellytyksinä ovat muuttujien väliset riippuvuussuhteet sekä mittarien luotettavuus. Tarkastimme muuttujien väliset korrelaatiot analyysien alussa sekä tarkastelimme mittarien luettavuutta jo tutkimuksen luotettavuuden arvioinnissa. Yhteyksien a ja b (kuviossa 5) riippuvuus tulisi olla keskenään suunnilleen samaa suu- ruusluokkaa. Frazier ym. (2004) suosittelee Cronbachin alfan olevan muuttujilla vähin- tään >0.7 ja mielellään >0.9. Frazierin ym. (2004) mukaan mediaatiomallin vahvuuteen vaikuttaa myös vastausten lukumäärä, joka pitäisi olla huomattavan suuri, eli yli 500, luotettavien tulosten saamiseksi. Aineistomme vähäisen määrän vuoksi jouduimme teke- mään mediaatioanalyysin huomattavasti pienemmällä vastausmäärällä, mikä täytyy ottaa huomioon tutkimuksen tuloksia arvioitaessa. Mediaatiovaikutuksen toteamiseen tarvitaan kolme erillistä regressioanalyysia, joista en- simmäisessä tutkitaan yhteyttä (c) selittävän ja selitettävän muuttujan välillä. Toinen ana- lyysi tehdään selittävän ja välittävän muuttujan välisen yhteyden (a) tutkimiseen ja kol- mas käyttämällä sekä alkuperäistä selittävää muuttujaa että välittävää muuttujaa selittä- vinä muuttujina ja toteamalla sekä välittävän muuttujan yhteys (b) että alkuperäisen se- littävän muuttujan yhteys (c’) selitettävään muuttujaan. Kaikkien yhteyksien a, b, c ja c’ regressiokertoimien tulisi olla tilastollisesti merkitseviä. Mikäli yhteyden c’ regressioker- 42 roin on 0, niin välittävä muuttuja on täydellinen mediaattori. Jos yhteyden c’ regressio- kerroin on selvästi pienempi kuin yhteyden c, voi välittävä muuttuja olla osittainen me- diaattori. Neljännessä vaiheessa tutkitaan mediaatiovaikutuksen tilastollista merkit- sevyyttä. Mediaatiovaikutusta pidetään tilastollisesti merkitsevänä silloin, kun yhteyksien c ja c’ erotus on tilastollisesti merkitsevä. Baron ja Kenny käyttävät sen selvittämiseen testiä, jossa tutkitaan yhteyksien c ja c’ eron merkitsevyyttä yhteyksien a ja b tulon mer- kitsevyydellä. Peräkkäiset yhteydet a ja b vastaavat muutosta yhteyksien c ja c’ välillä, ja peräkkäisten yhteyksien yhteisvaikutus on niiden tulo. Yhteyksien a ja b tulon merkitsevyys testataan laskemalla niiden z-arvo, käyttäen niiden standardoimattomia regressiokertoimia ja regressiokertoimien keskivirheitä. Jotta medi- aatiovaikutus olisi tilastollisesti merkitsevä (p < 0.05) pitäisi z > 1.960 (Baron & Kenny 1986; Frazier ym. 2004). Huomioitavaa on, että Baronin ja Kennyn käyttämä menetelmä z-arvon laskemiseen on tullut tunnetuksi Sobelin testinä, vaikka kyseessä on itseasiassa Aroianin määrittämä muunnelma samasta testistä, jossa lisätään myös keskivirheiden tulo laskelmaan. Olemassa on myös Goodmanin muunnos, joka vähentää keskivirheiden tulon muista. 3.4 Tutkimuksen luotettavuus Tutkimuksen luotettavuus perustuu yleisesti validiteettiin eli missä määrin on onnistuttu mittaaman sitä mitä pitikin mitata ja reliabiliteettiin, joka kertoo kyvystä tuottaa ei-sattu- manvaraisia tuloksia (Heikkilä 2008, 186–187). Konstruktiovaliditeetin omaava tutkimus mittaa asioita, joita on teoreettisen viitekehyksen pohjalta haluttu mitata. Tutkimukses- samme käytettiin päämuuttujien mittaamiseen teoreettisen taustan pohjalta valittuja ole- massa olevia kysymyspohjia, joiden validiteetti on myös pääosin varmennettu useissa tut- kimuksissa. Kysymyspohjat ovat olleet julkaistuja ja niitä on käytetty aiemmissa tutki- muksissa jo ainakin viidentoista vuoden ajan kaikkien muuttujien osalta. Tutkimuksen validiteettia voi kuitenkin heikentää valmiiden kysymyspohjien kääntäminen englannista suomeksi. Erityisesti vaikutusta voi olla siinä, että onko käännöksellä juuri oikea painotus termeissä ja käsitetäänkö kysyttävät asiat samoin käännettynä. Organisaatiokulttuurin ky- symyksien osalta käytimme käännösapuna Opetushallituksen käyttämää laatukulttuurin mittauksen kyselylomaketta, jossa käytetään samoja OCAI-menetelmän kysymyksiä (Opetushallitus 2017). Valmiit kysymyspohjat tukevat tutkimuksemme ulkoista validi- teettia, sillä myös muut tutkijat tulkitsevat muuttujat samalla tavalla. Kaikki päämuuttujat 43 ovat tutkimuksessamme useammasta osamuuttujasta koottuja summamuuttujia, mikä li- sää varmuutta siitä, että mitataan oikeaa asiaa pienentämällä väittämien väärinymmärryk- sestä aiheutuvia vaikutuksia. Taulukko 3. Summamuuttujien Cronbachin alfat Summamuuttuja Cronbachin alfa Osamuuttujien lkm Klaanikulttuuri 0.85 6 Adhokratiakulttuuri 0.79 6 Markkinakulttuuri 0.77 6 Hierarkiakulttuuri 0.85 6 Työtyytyväisyys 0.92 6 Sisäinen motivaatio 0.82 12 Muutosvalmius 0.91 6 Minäpystyvyys 0.82 8 Tutkimuksen sisäinen reliabiliteetti kertoo saman asian mittaamisen luotettavuudesta eli saadaan samansuuntaiset tulokset summamuuttujien osamuuttujista analyyseilla. Sisäistä reliabiliteettia tarkastellaan yleisesti Cronbachin alfan laskemisella, joka vertaa kaikkien osamuuttujien yhdistelmien välisiä korrelaatioita ja laskee niiden keskiarvon. Yleisesti käytetty Cronbachin alfa voi saada arvoja nollan ja yhden väliltä ja alarajana pidetään arvoa 0.7 (Heikkilä 2008, 187). Tutkimuksemme kaikkien summamuuttujien Cronbachin alfat ylittivät alarajan kuten taulukosta 3 voimme todeta. Tutkimuksen ulkoinen validiteetti kertoo sen toistettavuudesta muissa tutkimuksissa ja tilanteissa. Koska tutkimuksemme keskittyi työntekijöiden henkilökohtaiseen organisaa- tiokulttuurin kokemukseen, voi tutkimuksemme rajaus pelkästään suomalaisiin yrityksiin ja ainoastaan suomenkielisiin vastaajiin rajata tutkimuksen ulkoista validiteettia. Kysely sellaisenaan ei välttämättä anna vastaavia tuloksia, mikäli kysely suoritetaan muussa maassa ja eri kielellä. Kyselyyn vastanneiden lukumäärä jäi tutkimuksessamme suhteellisen pieneksi ja se vai- kuttaa tutkimuksen tilastolliseen luotettavuuteen. Kyselyyn osallistuneiden yritysten ja- kautuminen voi ilmentyä otantavirheenä, mikäli kaikki yritykset olisivat liian samankal- taisia. Otantavirhettä on tietoisesti pyritty pienentämään pyytämällä osallistumista kyse- lytutkimukseemme eri toimialoilla toimivilta, eri suuruusluokan ja erilaisen organisaa- tiorakenteen omaavilta yrityksiltä, mutta vastaamatta jättäneet yritykset ovat voineet vää- 44 ristää otantaa. Tarkan informaation puute yritysten kyselyn aikaisesta henkilömääristä ja kyselyn jakamiseen käytetystä (sisäisen) postituslistan kattavuudesta voi aiheuttaa tutki- mukseen peittovirhettä. 45 4 Tulokset Tutkimuksemme tulokset esitellään tässä luvussa. Muuttujien väliset suhteet ja niiden tar- kasteluun käytetyt analysointimenetelmät näkyvät tarkemmin kuviosta 6. Analysoinnit suoritettiin IBM:n SPSS tilasto-ohjelmistolla. Käytössä oli versio 27. Kuvio 6. Muuttujat ja käytetyt analysointimenetelmät Aloitimme aineiston käsittelyn laskemalla edellisessä luvussa esitellyt summamuuttujat, joiden perusteella totesimme sekä vastaajien henkilökohtaisesti kokeman organisaa- tiokulttuurityypin että yrityskohtaisesti vahvimmaksi koetun kulttuurityypin. Summa- muuttujien tunnusluvut näkyvät taulukossa 4. Taustamuuttujien tunnusluvut esittelimme jo luvussa 3.1. Vastaajista 13 (42%) koki oman työympäristönsä vahvimmaksi kulttuu- riksi klaanikulttuurin, 3 (10%) adhokratiakulttuurin, 8 (26%) markkinakulttuurin ja 7 (22%) hierarkiakulttuurin. Taulukko 4. Summamuuttujien tunnusluvut n ka kh Työtyytyväisyys 31 3.77 0.91 Muutosvalmius 31 3.89 0.62 Motivaatio 31 4.11 0.68 Minäpystyvyys 31 4.29 0.40 Klaanikulttuuri 31 26.48 10.93 Adhokratiakulttuuri 31 23.22 9.02 Markkinakulttuuri 31 26.50 10.87 Hierarkiakulttuuri 31 23.80 11.84 46 Yrityksen vahvimmaksi koetuksi kulttuurityypiksi tuli yrityksessä A hierarkiakulttuuri, yrityksessä B markkinakulttuuri, yrityksessä C klaanikulttuuri ja yrityksessä D adhokra- tiakulttuuri. Organisaatiokulttuurityyppien jakautuminen yritysten välille sopi hyvin yri- tysten kuvauksien ja teoreettisen viitekehyksen kulttuurityyppien kuvauksien suhteen. Suurehko (tässä tutkimuksessa) valmistava yritys on vahvoilla hierarkiakulttuurissa, myynti- ja markkinointiyritys markkinakulttuurissa, työntekijäkeskeinen konsulttiyritys klaanikulttuurissa ja teknologia-alan startup-yritys adhokratiakulttuurissa. 4.1 Korrelaatioanalyysit Ensimmäiseksi analysoimme muuttujiemme normaalijakautuneisuutta, jotta käytettävien analyysimenetelmien edellytykset saataisiin varmistettua. Käytimme päämuuttujien nor- maalijakautuneisuuden tarkasteluun Shapiro-Wilkin testiä, jonka tulokset näkyvät taulu- kossa 5. Taulukko 5. Muuttujien normaalijakautuneisuus Shapiro-Wilk Kolmogorov-Smirnov p-arvo p-arvo Työtyytyväisyys 0.046 0.119 Muutosvalmius 0.078 0.033 Motivaatio 0.061 0.076 Minäpystyvyys 0.113 0.009 Klaanikulttuuri 0.928 0.200 Adhokratiakulttuuri 0.001 0.006 Markkinakulttuuri 0.001 0.017 Hierarkiakulttuuri 0.016 0.090 Normaalijakautumista tarkasteltaessa tilastollisesti merkitsevä testisuure tarkoittaa, että muuttuja ei ole normaalisti jakautunut. Merkitsevyyden tulisi siis olla suurempi kuin va- littu raja p = 0.05. Tilastolliset merkitsevyydet on listattu taulukkoon p-arvo -sarakkee- seen. Voimme todeta, että Shapiro-Wilkin testin perusteella selitettävistä muuttujista muut kuin työtyytyväisyys ovat normaalisti jakautuneita, tosin sekin lähellä. Selittävistä muuttujista vain klaanikulttuuri on normaalisti jakautunut, mikä rajoittaa huomattavasti käytössä olevien analyysien määrää. Analysointityökalu tuotti muuttujista myös Kolmo- gorov-Smirnovin testin tulokset, jotka ovat osittain ristiriidassa Shapiro-Wilkin tulosten kanssa johtuen mitä ilmeisimmin aineistomme pienuudesta. Varmistimme tuloksia tuot- 47 tamalla histogrammit ja Q-Q-kuviot eri muuttujista sekä tarkastelemalla visuaalisesti nii- den mukautuvuutta normaalikäyrään että tuottamalla tunnusluvut jakaumien vinoudesta ja huipukkuudesta. Vinous- ja huipukkuus tulisi olla itseisarvoltaan <1, jotta muuttuja olisi normaalisti jakautunut (Nummenmaa 2009, 155). Vinous- ja huipukkuusehdot täyt- tyivät selitettävillä muuttujilla kaikilla muilla paitsi muutosvalmiudella, tosin siinäkin vain huipukkuus ylittyi. Yleisesti vinoutta pidetään tärkeämpänä normaaliuden toteami- sessa. Selittävillä muuttujilla sekä vinous että huipukkuus arvot ylittivät yhden kaikilla muilla paitsi klaanikulttuurilla. Histogrammeissa on nähtävissä tunnuslukujen toteamaa vinoutta ja huipukkuutta, mutta Q-Q-kuviot olivat kaikilla muuttujilla kuitenkin melko hyvin samassa linjassa. Emme kuitenkaan tämän tutkimuksen rajoissa lähteneet standar- doimaan tai keskittämään muuttujia paremman normaalijakauman toivossa, vaan teimme analyysit raaka-arvoilla ja otimme normaaliustarkastelun tulokset huomioon tuloksia ar- vioitaessa. Koska kaikki muodostetut summamuuttujat olivat vähintään välimatka-asteikollisia, pys- tyimme käyttämään riippuvuuksien tarkasteluun korrelaatiokertoimia ja syventämään näin löydettyjä korrelaatioita regressioanalyysilla. Ensin tutkimme mahdollisia riippu- vuuksia visuaalisesti hajontakaavioilla, jotta löytäisimme säännönmukaisuuksia. Ilman ääriarvojen (engl. outliers) karsintaa saadut tulokset olivat melko heikosti säännönmukai- sia, poikkeuksena työtyytyväisyyden ja motivaation keskinäinen suhde, joka käytetyistä kysymyksistä ja käsitteiden määrittelystä johtuen olikin oletettavaa. Pystyimme kuitenkin erottamaan yhteyksiä myös joidenkin kulttuurien ja selitettävien muuttujien välillä, mikä antoi toivoa odottamiemme tulosten muodostumisesta tarkemmassa analyysissä. Teimme tarkentavan analyysin käyttäen Pearsonin korrelaatiokertoimia koko aineistolle kaikkien päämuuttujien kesken (Taulukko 6). Tulokset vahvistavat hajontakaavioista teh- tyjä huomioita, vaikka kaikkia tutkittavia yhteyksiä emme näillä tuloksilla pystykään tar- kemmin analysoimaan, johtuen luultavammin vastausjoukon niukkuudesta, mutta saimme ainakin suuntaa antavia arvoja oletustemme tueksi. 48 Taulukko 6. Päämuuttujien Pearsonin korrelaatiokertoimet 1 2 3 4 5 6 7 1 Työtyytyväisyys 2 Muutosvalmius 0.35 3 Motivaatio 0.90** 0.53** 4 Minäpystyvyys 0.25 0.35 0.26 5 Klaanikulttuuri 0.56** -0.03 0.37* -0.13 6 Adhokratiakulttuuri 0.12 0.12 0.26 0.18 0.01 7 Markkinakulttuuri -0.42* -0.10 -0.45* 0.23 -0.66** -0.12 8 Hierarkiakulttuuri -0.22 0.03 -0.13 -0.23 -0.32 -0.66** -0.22 **p<0.01, *p<0.05 Korrelaatiokertoimien perusteella voimme todeta oletuksiemme mukaista vaikutusta mahdollisesti esiintyvän ainakin osalla muuttujista. Klaanikulttuurilla näyttäisi olevan positiivinen vaikutus sekä työtyytyväisyyden että motivaation suhteen, mikä oli markki- nakulttuurilla negatiivinen. Muutosvalmiuden ja sen välittäjämuuttujan minäpystyvyyden merkitsevien vaikutussuhteiden puute rajasi valitettavasti tutkimuksemme tulosten katta- vuutta, koska jatkoanalyysien tekeminen regressioanalyysilla ei ollut järkevää muuttu- jilla, jotka eivät korreloineet lineaarisesti keskenään. Suuntaa antavilla merkitsevyyksillä (0.05 < p < 0.10) voimme kuitenkin todeta minäpystyvyyden ja muutosvalmiuden välisen pienen korrelaation. Kulttuurityyppien suhteen voitiin todeta nelikentässä ristikkäisten tyyppien välinen negatiivinen korrelaatio, mutta se olikin todennäköisesti odotettavissa oleva tulos kysymysten asettelun ja kulttuurityypityksen perusteella. Vähäinen määrä vastaajia (n = 3), jotka kokivat vahvimmaksi kulttuurikseen adhokratiakulttuurin on ollut todennäköisin syy sille, ettemme löytäneet yhteyksiä sen ja selitettävien muuttujien vä- lille. Koska emme olleet varsinaisesti kiinnostuneita kulttuurityyppien välisistä yhteyksistä, valitsimme regressioanalyysiin käsitteellisen mallimme mukaan seuraavat muuttujaparit, joiden korrelaatio todettiin tilastollisesti merkitseväksi (p < 0.05): • Klaanikulttuuri ja työtyytyväisyys • Klaanikulttuuri ja motivaatio • Markkinakulttuuri ja työtyytyväisyys • Markkinakulttuuri ja motivaatio 49 Valitut muuttujat kattoivat tutkittavan mallimme oikean laidan. Kaikissa näissä Pearsonin korrelaatiokerroin oli myös itseisarvoltaan >0.3, mitä pidetään yleisesti käytännön mer- kitsevyyden rajana (Heikkilä 2008, 206). Osalla muuttujista oli Nummenmaan (2009, 290) määritelmän mukaan jopa voimakas (korrelaatiokertoimen itseisarvo 0.9 tai yli) li- neaarinen yhteys ja osalla keskinkertainen (korrelaatiokertoimen itseisarvo 0.5 tai yli) li- neaarinen yhteys. Hajontakuvioista tarkistamalla emme myöskään voineet havaita ei-li- neaarisia yhteyksiä, vaan hahmoteltavissa olevat kuviot olivat varsin lineaarisia. Tutki- muksessamme emme kuitenkaan pystyneet todentamaan kaikkien muuttujien normaali- jakautumista, joka on Pearsonin korrelaatiokertoimen määrityksen olettama, minkä takia varmistimme tuloksia vielä Spearmanin korrelaatiokertoimilla, joka on ei-parametrinen testi eikä näin ollen oleta muuttujien normaalijakautuneisuutta osana taustamuuttujien korrelaatioanalyysia. Saadut tutkimustulokset kaikille Spearmanin korrelaatiokertoimille ja niiden merkitsevyydelle voi nähdä liitteessä 4. Spearmanin järjestyskorrelaatiokertoi- met vahvistavat aiemmat havaintomme Pearsonin korrelaatiokertoimista. Taulukosta 7 näemme regressioanalyysiin valittujen päämuuttujien ja kontrollimuuttujiksi valittujen taustamuuttujien Spearmanin korrelaatiokertoimet. Taulukko 7. Valittujen muuttujien Spearmanin korrelaatiokertoimet 1 2 3 4 5 6 1 Työtyytyväisyys 2 Motivaatio 0.86** 3 Klaanikulttuuri 0.63** 0.40* 4 Markkinakulttuuri -0.49** -0.45* -0.66** 5 Työtehtävä 0.28 0.33 0.20 -0.13 6 Työura 0.28 0.30 0.31 -0,24 0.52** 7 Yritys -0.18 -0.07 -0.05 -0.09 -0.17 -0.34 **p<0.01, *p<0.05 Taustamuuttujat korreloivat hyvin heikosti päämuuttujien kanssa, ainoastaan muutosval- miuden kanssa oli nähtävissä merkitseviä korrelaatiokertoimia. Koska päämuuttujien vä- listen korrelaatioiden puutteen vuoksi rajasimme muutosvalmiuden jo pois jatkotutki- muksesta, emme voineet käyttää taustamuuttujien korrelaatiokertoimia valintakriteerinä kontrollimuuttujien valinnassa. Käytimme valinnassa kriteerinä vain taustamuuttujien 50 keskinäistä korrelaatiota ja teoreettisen viitekehyksemme antamia suuntaviivoja tausta- muuttujien sopivuudesta. Valituista taustamuuttujista työuran pituus korreloi vahvasti sekä vastaajan iän, uran pi- tuuteen yrityksessä että nykyiseen tehtävään, joten rajasimme jälkimmäiset pois. Työteh- tävän ja yrityksen voidaan olettaa vaikuttavan työtyytyväisyyteen edes heikosti. Niiden korrelaatiokertoimet olivatkin suurimpien joukossa työtyytyväisyyteen nähden, minkä vuoksi valitsimme myös ne kontrollimuuttujiksi, vaikka tilastollisesti merkitsevää korre- laatiota emme löytäneetkään. 4.2 Varianssianalyysit Suoritimme varianssianalyysit taustamuuttujakohtaisesti niin, että ajoimme analyysin aina yhden taustamuuttujan toimiessa selittävänä muuttujana kaikkien päämuuttujien toi- miessa selitettävinä muuttujina. Analyysiin valituista taustamuuttujista työura ei ollut val- miiksi luokitteluasteikollinen, joten muunsimme sen luokitteluasteikolliseksi neljässä ryhmässä; alle 10v, 10–19v, 20–29v ja 30v tai enemmän. Yli 39 vuoden työuran pituuksia ei aineistossa ilmennyt, joten luokittelurajat ovat yhtä suuria. Varianssianalyysin käytön edellytykset normaalijakautuneisuuden suhteen tutkimme aiemmin korrelaatioiden yhteydessä. Korrelaatioiden puutteen vuoksi rajautunut pää- muuttujajoukko vastaa melko hyvin tehtyjen testien perusteella normaalijakautuneiksi to- dettujen muuttujien joukkoa. Poikkeuksena löytyi selittävä muuttuja markkinakulttuuri, jolle löysimme korrelaatioita, mutta jota emme kuitenkaan voineet testien avulla todentaa normaalijakautuneeksi. Ryhmien varianssien yhtäsuuruuden varmistimme analyysin suorituksen yhteydessä tehdyllä Levenen testillä, jonka kootut tulokset ovat nähtävissä taulukossa 8. Taulukko 8. Taustamuuttujien varianssien yhtäsuuruus Leneven testisuure Työtyytyväisyys Motivaatio Klaanikulttuuri Markkinakulttuuri Työtehtävä 0.14 1.30 2.87 10.49** Työura 1.77 2.41 1.23 6.54** Yritys 0.29 0.17 0.80 2.30 **p<0.01 51 Päämuuttujiemme osalta ainoastaan markkinakulttuurilla oli tilastollisesti merkitseviä Leneven testituloksia, mikä tarkoittaa, että työtehtävän ja työuran pituuden ryhmien va- rianssit eivät olleet sen osalta yhtä suuria. Koska pääosalla muuttujista ryhmien varians- sien yhtäsuuruusehto kuitenkin toteutui ja Metsämuurosen (2008, 168) mukaan varians- sianalyysin F-testi on melko vakaa, vaikka edellytyksistä hieman jouduttaisiin jousta- maan, niin teimme analyysit kaikilla muuttujilla suunnitellusti. Varianssianalyysissa emme löytäneet tilastollisesti merkitseviä eroja eri taustamuuttujien ryhmien keskiar- voissa paitsi työuran pituudesta, jolla näyttää olevan tilastollisesti merkitsevä yhteys klaa- nikulttuuriin. Keskiarvoja vertailemalla voimme todeta, että pidempi työura lisää sekä työtyytyväi- syyttä että motivaatiota, vaikka tilastollisesti merkitsevästi asiaa ei pystykään tällä aineis- tolla todentamaan. Koska yhdelläkään taustamuuttujalla ei näyttänyt olevan tilastollisesti merkitsevää yhteyttä tutkimuksemme jäljellä oleviin selitettäviin muuttujiin, työtyytyväi- syyteen ja motivaatioon, ei niiden jatkokäyttö ollut perusteltua regressioanalyysien kont- rollimuuttujina. 4.3 Regressioanalyysit Tutkimuksemme pieni havaintomäärä heikensi mahdollisuuksiamme tehdä askeltavaa, li- säävää tai poistavaa regressioanalyysia, joten valitsimme toimintatavaksi pakottavan reg- ressioanalyysimallin, jossa tutkimme mallimme sopivuutta annetuilla muuttujilla. Taus- tamuuttujien vaikutuksen selitettäviin muuttujiin rajasimme pois varianssianalyysin tu- losten perusteella, joten teimme regressioanalyysit muuttujaparien kesken kulttuurikoh- taisesti. Regressioanalyysissa tutkimme siis sekä klaani- että markkinatyyppisen organi- saatiokulttuurin vaikutusta työtyytyväisyyteen ja motivaatioon. Tutkimusolettamuk- siemme mukaisesti näillä kulttuureilla on vastakkainen vaikutus, klaanikulttuurin vahvis- taessa selitettäviä muuttujia ja markkinakulttuurin heikentäessä niitä. 4.3.1 Klaanikulttuuri Klaanikulttuurin vaikutusta tutkimme kolmella pakotetulla regressioanalyysilla, joilla vertasimme klaanikulttuurin, motivaation ja näiden molempien vaikutusta työtyytyväi- syyteen. Regressioanalyysien tulokset ovat taulukossa 9. 52 Taulukko 9. Regressioanalyysit klaanikulttuurilla Työtyytyväisyys 1 2 3 t B β t B β t B β Vakio 6.91*** 2.53 -2.68* -1.20 -3.31** -1.25 Klaani 3.67*** 0.05 0.56 3.64*** 0.02 0.26 Motivaatio 11.23*** 1.21 0.90 11.08*** 1.08 0.80 Sopivuus F=13.44*** F=126.09*** F=96.31*** Estimaatin keskivirhe 0.77 0.40 0.34 Selitysaste adj. R²=0.29 adj. R²=0.81 adj. R²=0.86 Muutos 1:een Δ adj. R²=0.51 Δ adj. R²=0.57 Muutos 2:een Δ adj. R²=0.06 ***p<0.001, **p<0.01, *p<0.05 Kaikilla analyyseilla oli tilastollisesti merkitsevät regressiokertoimen t-testit sekä t-testin arvo oli suurempi kuin 2, joten muuttujia voitiin pitää luotettavina selittäjinä (Metsä- muuronen 2008, 93). Myös mallin sopivuutta mittaava F-suhde oli kaikilla analyyseilla tilastollisesti merkitsevä. Klaanikulttuuri selitti työtyytyväisyyden arvosta noin 30%, mikä on kohtuullinen selitysaste. Se oli kuitenkin pieni verrattuna motivaation selitysas- teeseen, joka oli noin 80%. Molempien muuttujien käyttäminen selittävinä muuttujina ei nostanut selitysastetta kuin vajaat 6 prosenttiyksikköä pelkän motivaation käyttämisen sijaan. Koska totesimme aiemmin tilastollisesti merkitsevää korrelaatiota klaanikulttuurin ja mo- tivaation välillä, oli syytä epäillä multikollineaarisuutta kolmannessa analyysissä. Muut- tujien VIF-arvo (1.16) oli kuitenkin melko alhainen, joten oletettavasti multikollineaari- suuden vaikutus oli vähäinen. Motivaation vahva selitysaste voi merkitä sen mahdollista moderaatio- tai mediaatiovaikutusta, mitä tarkastelemme myöhemmin. Kaikissa regres- siomalleissa tarkistimme residuaalien normaalisuuden P-P-kuviolla, ja silmämääräisesti tulokset näyttivät asettuvan suoralle varsin hyvin. Residuaalien jakauman tasaisuutta ar- vioimme studentisoiduilla hajontakuvioilla, ja totesimme kuviot varsin hyvin homo- skedastisiksi. 53 4.3.2 Markkinakulttuuri Tutkimme markkinakulttuurin vaikutuksen samoilla regressioanalyyseilla kuin klaani- kulttuurin. Markkinakulttuurin analyysien tulokset ovat nähtävissä taulukossa 10. Tär- keimpänä erona voimme todeta markkinakulttuurin vaikutuksen pienemmän tilastollisen merkitsevyyden sekä odottamamme negatiivisen regressiokertoimen työtyytyväisyyden selittäjänä, mikä tukee tutkimusodotustamme organisaatiokulttuurien erilaisesta vaiku- tuksesta työtyytyväisyyteen. Taulukko 10. Regressioanalyysit markkinakulttuurilla Työtyytyväisyys 1 2 3 t B β t B β t B β Vakio 11.69*** 4.71 -2.68* -1.20 -1.75 -1.10 Markkina -2.51* -0.4 -0.42 -0.26 -0.00 -0.02 Motivaatio 11.23*** 1.21 0.90 9.76*** 1.20 0.89 Sopivuus F=6.31* F=126.09*** F=61.05*** Estimaatin keskivirhe 0.84 0.40 0.41 Selitysaste adj. R²=0.15 adj. R²=0.81 adj. R²=0.80 Muutos 1:een Δ adj. R²=0.66 Δ adj. R²=0.65 Muutos 2:een Δ adj. R²=0.01 ***p<0.001, **p<0.01, *p<0.05 Markkinakulttuuri yksinään selittää vain 15% työtyytyväisyyden vaihtelusta, mutta se oli vielä tilastollisesti merkitsevä valitulla merkitsevyystasolla p < 0.05. Myös regressioker- toimen t-testi ylitti arvon 2 ja se oli tilastollisesti merkitsevä. Molempien muuttujien käyttö työtyytyväisyyden selittävinä muuttujina huonontaa mallin selitysastetta pelkän motivaation käyttämiseen nähden, eikä markkinakulttuurin regressiokertoimen t-testi ol- lut enää tilastollisesti merkitsevä. Selittävien muuttujien keskinäinen korrelaatio oli myös suurempi kuin klaanikulttuurin ja motivaation tapauksessa, minkä voimme todeta multi- kollineaarisuutta ilmentävän VIF-arvon kasvamisena. VIF-arvo (1.25) oli kuitenkin vielä melko turvallisissa rajoissa, emmekä odottaneet multikollineaarisuuden vääristävän tu- loksia. Voimme todeta, että vaikka markkinakulttuurilla voidaan nähdä olevan vaikutusta työtyytyväisyyteen, se jää tässä tapauksessa motivaation selvästi vahvemman vaikutuk- 54 sen varjoon. Tätä vaikutussuhdetta tarkastelemme seuraavaksi. Myös markkinakulttuurin regressioanalyyseissa residuaalien normaalius näytti P-P-kuvioiden perusteella varsin hy- vältä. Residuaalien jakauman tasaisuus ei ollut kovin homoskedastinen hajontakuviossa pelkän markkinakulttuurin toimiessa selittävänä muuttujana, mikä ehkä voidaan olettaa jo mallin heikosta selitysasteesta. Molempien muuttujien ollessa selittäviä tilanne parani senkin osalta. 4.3.3 Motivaatio moderaattorina Syvensimme regressioanalyysin tuloksia tutkimalla motivaation moderaatiovaikutusta organisaatiokulttuurin ja työtyytyväisyyden suhteeseen. Tarkastelimme vaikutusta erik- seen sekä klaanikulttuurille että markkinakulttuurille. Moderaatiovaikutuksen tarkaste- lussa käytimme Baronin ja Kennyn (1986) määrittämää menetelmää. Summamuuttujien Cronbachin alfan osalta sekä klaanikulttuuri että motivaatio ylittivät annetun 0.8 rajan, mutta markkinakulttuuri jäi hieman rajan alle. Vaikka jouduimme jättämään myös muut- tujien herkkyysvaatimuksen soveltamatta, teimme silti moderaatioanalyysin myös mark- kinakulttuurille, jotta saimme vertailutuloksen klaanikulttuurin tuloksille. Frazierin ym. (2004) mukaan moderaatioanalyysin tarkkuutta voidaan mahdollisesti parantaa standar- doimalla välimatka- tai suhdelukuasteikollinen selittävä- ja moderaattorimuuttuja, joten ensimmäiseksi teimme muuttujien standardoinnin. Tämän jälkeen muodostimme tulo- muuttujan standardoidusta selittävästä muuttujasta ja standardoidusta moderaattorista ja teimme menetelmän mukaiset kaksi regressioanalyysia molemmille organisaatiokulttuu- rimuuttujille erikseen. Taulukko 11. Moderaatioanalyysi klaanikulttuurilla Työtyytyväisyys Vaihe 1 Vaihe 2 t B β t B β Vakio 62.50*** 3.77 56.58*** 3.74 Klaani 3.64*** 0.24 0.26 3.71*** 0.27 0.30 Motivaatio 11.08*** 0.73 0.80 11.11*** 0.74 0.81 Tulomuuttuja 0.33 0.07 0.08 Sopivuus F=96.31*** F=64.47*** Estimaatin keskivirhe 0.34 0.34 Selitysaste adj. R²=0.86 adj. R²=0.86 Muutos 1:een Δ adj. R²=0.00 ***p<0.001, **p<0.01, *p<0.05 55 Tulokset ovat nähtävissä klaanikulttuurille taulukossa 11 ja markkinakulttuurille taulu- kossa 12. Teimme kaikille analyyseille myös residuaaliarvojen tarkastelun P-P-kuviolla normaaliuden osalta ja studentisoitujen residuaalien hajontakuvioilla jakauman tasaisuu- den osalta sekä totesimme regressioanalyysin edellytykset olevan niiden osalta kunnossa. Taulukko 12. Moderaatioanalyysi markkinakulttuurilla Työtyytyväisyys Vaihe 1 Vaihe 2 t B β t B β Vakio 51.55*** 3.77 45.87*** 3.75 Markkina -0.26 -0.02 -0.02 -0.48 -0.05 -0.05 Motivaatio 9.76*** 0.81 0.89 9.57*** 0.82 0.90 Tulomuuttuja -0.55 -0.04 -0.06 Sopivuus F=61.05*** F=39.79*** Estimaatin keskivirhe 0.41 0.41 Selitysaste adj. R²=0.80 adj. R²=0.80 Muutos 1:een Δ adj. R²=0.00 ***p<0.001, **p<0.01, *p<0.05 Moderaatiovaikutuksen toteamisen kriteereinä pidetään sekä selitysasteen kasvamista tu- lomuuttujan lisäävässä analyysissa että tulomuuttujan tilastollisesti merkitsevää regres- siokerrointa. Tulomuuttujan regressiokertoimen t-testi ei ollut tilastollisesti merkitsevä, ja t-arvo jäi huomattavasti alle 2. Myöskään korjattu R² ei muuttunut, joten mallin seli- tysasteen ei voida katsoa parantuneen. Näin ollen emme voineet todeta motivaatiolle muovaavaa vaikutusta klaanikulttuurin ja työtyytyväisyyden suhteelle. Kuten jo aiemmissa regressioanalyyseissa totesimme, markkinakulttuurin vaikutus jäi ko- konaan motivaation vahvemman vaikutuksen varjoon, mikä oli jo tavallaan sinänsä muo- vaava vaikutus. Moderaatioanalyysissa emme kuitenkaan voineet todeta minkäänlaista muovaavaa vaikutusta. Mallin selitysaste laski tulomuuttujan lisäyksessä ja tulomuuttu- jan regressiokertoimen t-testi ei ollut tilastollisesti merkitsevä. 4.3.4 Motivaatio mediaattorina Mediaatioanalyysin käytön edellytyksistä mittareidemme luotettavuus täytti suositelta- van alemman rajan (0.7) ja muuttujien välinen korrelaatio todettiin luvussa 4.1. Klaani- kulttuurin osalta yhteyden a Pearsonin korrelaatiokerroin oli 0.37* ja yhteyden b 0.90**. 56 Frazier ym. (2004) toteaa, että mediaatiomalli on vahvempi, jos yhteyden b riippuvuus on voimakkaampi kuin a, mikä toteutui muuttujillamme. Markkinakulttuurin osalta yh- teyden a Pearsonin korrelaatiokerroin oli -0.45*, joten myös tässä mallissa yhteyden b riippuvuus oli voimakkaampi. Suurin osa mallin vaatimista regressioanalyyseista on jo toteutettu osana aiempia analyyseja ja ainoastaan regressioanalyysi selittävän muuttujan ja mediaattorin välille (yhteys a) tarvitsi toteuttaa vielä tässä vaiheessa. Aiemmista ana- lyyseista olemme myös jo todenneet, että regressiossa, jossa selittävinä muuttujina olivat sekä markkinakulttuuri että motivaatio, ei markkinakulttuurin regressiokerroin (eli medi- aatioanalyysin yhteys c’) ollut tilastollisesti merkitsevä, joten emme voineet arvioida mo- tivaation mediaatiovaikutusta markkinakulttuurin ja työtyytyväisyyden yhteyteen. Klaa- nikulttuurin osalta mediaatioanalyysin kolmen regressioanalyysin tulokset ovat taulu- kossa 13. Taulukko 13. Mediaatioanalyysi klaanikulttuurilla Työtyytyväisyys Motivaatio Työtyytyväisyys yhteys c yhteys a yhteydet b, c’ t B β t B β t B β Vakio 6.91*** 2.53 11.44*** 3.50 -3.31** -1.25 Klaani 3.67*** 0.05 0.56 2.16* 0.02 0.37 3.64*** 0.02 0.26 Motivaatio 11.08*** 1.08 0.80 Sopivuus F=13.44*** F=4.65* F=96.31*** Estimaatin keski- virhe 0.77 0.64 0.34 Selitysaste adj. R²=0.29 adj. R²=0.11 adj. R²=0.86 ***p<0.001, **p<0.01, *p<0.05 Yhteyden a, eli klaanikulttuurin ja motivaation regressioanalyysin tulokset saimme sa- moilla menetelmillä kuin aiemmatkin analyysit. Selitysaste jäi melko alhaiseksi, vaikka regressiokerroin oli tilastollisesti merkitsevä, kun p < 0.05. Residuaalit olivat P-P-kuvion perusteella kohtalaisen normaalisti jakautuneet ja studentisoidut residuaalit homoskedas- tisia hajontakuviossa. Yhteyksien c ja c’ regressiokertoimia tarkastelemalla voimme to- deta motivaatiolla olevan osittainen mediaatiovaikutus klaanikulttuurin ja työtyytyväi- syyden yhteyteen. Yhteyden c standardoimaton regressiokerroin B=0.047 (β = 0.563) oli suurempi kuin yhteyden c’ standardoimaton regressiokerroin B=0.022 (β=0.264). Yhtey- den c’ regressiokerroin ei mennyt nollaksi, joten motivaatio ei ollut täydellinen mediaat- tori. Tarkastimme yhteyksien c ja c’ regressiokertoimien eron tilastollista merkitsevyyttä 57 sekä Sobelin, Aroian ja Goodmanin testillä, ja saimme z-arvoiksi noin 2.055, 2.047 ja 2.063, joita vastaavat p-arvot 0.0399, 0.0407 ja 0.0391. Valitulla merkitsevyystasolla p < 0.05 voimme siis todeta, että motivaatio on klaanikulttuurin ja työtyytyväisyyden suhteen tilastollisesti merkitsevä osittainen mediaattori. 4.4 Yhteenveto Tutkimalla aineistoamme mallimme mukaisesti tilastollisilla menetelmillä, pystyimme toteamaan selvät korrelaatiot klaani- ja markkinakulttuurin sekä työtyytyväisyyden että motivaation välillä. Sitä vastoin minkään kulttuurityypin ja muutosvalmiuden tai minä- pystyvyyden välille emme löytäneet korrelaatioita, joten niiden tutkimista emme voineet jatkaa pidemmälle. Klaanikulttuurin korrelaatio oli positiivinen samoin kuin markkina- kulttuurin oli negatiivinen, mallimme odotusarvojen mukaisesti. Taustamuuttujien vaikutusta jäljelle jääneisiin selitettäviin muuttujiin työtyytyväisyyteen ja motivaatioon, emme voineet todentaa tilastollisesti merkitsevästi. Siksi teimme jatko- analyysit ilman kontrollimuuttujia, mikä aineistomme pienen koon vuoksi oli sopivaa. Regressioanalyysien selittävien muuttujien määrä tulisi rajata mahdollisimman pieneksi, aineiston koon ollessa pieni. Regressioanalyyseilla pystyimme vahvistamaan klaani- ja markkinakulttuurin yhteydet työtyytyväisyyteen ja motivaatioon. Kuten korrelaatioissa, myös regressiossa klaanikult- tuurilla oli positiivinen, tilastollisesti merkitsevä yhteys sekä työtyytyväisyyteen että mo- tivaatioon. Samoin markkinakulttuurilla vastaavat yhteydet olivat negatiivisia. Tarkensimme tutkimusta vielä mediaatio- ja moderaatioanalyyseilla todetaksemme mo- tivaation roolin eri kulttuurityyppien yhteydessä työtyytyväisyyteen. Emme voineet to- deta muokkaavaa vaikutusta kummallakaan kulttuurityypillä. Klaanikulttuurin positiivi- sessa yhteydessä työtyytyväisyyteen sitä vastoin totesimme motivaation osittaiseksi vä- littäväksi, tilastollisesti merkitseväksi tekijäksi. Markkinakulttuurin negatiiviselle yhtey- delle työtyytyväisyyteen emme voineet todeta motivaation välittävää vaikutusta. 58 5 Johtopäätökset ja pohdinta Tässä työssä tutkittiin kvantitatiivisen kyselytutkimuksen keinoin Suomessa eri toi- mialoilla olevien asiantuntijaorganisaatioiden organisaatiokulttuurin yhteyttä työntekijöi- den työtyytyväisyyteen ja muutosvalmiuteen. Valitsimme avustaviksi tutkimusmenetel- miksi mediaatio- ja moderaatiomallit, koska mielestämme oli tärkeää tutkia myös voisiko sisäisellä motivaatiolla olla välittävää ja/tai muokkaavaa vaikutusta organisaatiokulttuu- rin ja työtyytyväisyyden yhteydessä sekä voisiko minäpystyvyydellä olla välittävää ja/tai muokkaavaa vaikutusta organisaatiokulttuurin ja muutosvalmiuden yhteydessä. Organi- saatiokulttuurin tutkimiseen ja organisaatioiden hallitsevan organisaatiokulttuurin mää- rittämiseksi käytimme Cameronin ja Quinnin (1999) kilpailevien arvojen viitekehysmal- lia. Aiempaan tutkimukseen ja kirjallisuuteen pohjautuen muodostimme odotuksemme kil- pailevien arvojen viitekehysmallin mukaisten organisaatiokulttuurien vaikutuksesta työ- tyytyväisyyteen ja muutosvalmiuteen. Odotimme klaani- ja adhokratiakulttuurille löyty- vän positiiviset yhteydet työtyytyväisyyteen ja hierarkia- ja markkinakulttuurille vastaa- vasti negatiiviset. Muutosvalmiuden suhteen odotimme positiivisia yhteyksiä adhokratia- ja markkinakulttuurille ja negatiivisia yhteyksiä klaani- ja hierarkiakulttuurille. Tutkimuksessamme havaitsimme aiemman tutkimuksen perusteella oletettuja yhteyksiä klaani- ja markkinakulttuurien sekä työtyytyväisyyden välillä, jotka vastasivat odotuksi- amme näiden kulttuurityyppien vastakkaisesta vaikutuksesta työtyytyväisyyteen. Lisäksi pystyimme toteamaan sisäisen motivaation osittaisen välittävän vaikutuksen klaanikult- tuurin ja työtyytyväisyyden yhteydessä. 5.1 Keskustelu tuloksista Tutkimusta varten rakensimme teoreettisen tutkimusmallin aiempien tutkimusten kysy- myspatteristoja hyödyntäen, joten täysin samankaltaista tutkimusta ei ole aiemmin tehty. Mallin toimivuutta tulisikin testata suuremmalla otannalla, mikä jäi tässä tutkimuksessa vastauskadon takia hyvin minimaaliseksi ja vaikutti saatujen tutkimustulosten vähyyteen. Tutkimuksessamme pystyimme kuitenkin löytämään kilpailevien arvojen viitekehysmal- lin organisaatiokulttuurin nelikenttämallissa olevien klaani- ja markkinakulttuurien sekä työtyytyväisyyden että motivaation välille yhteydet. Klaanikulttuurilla näyttäisi olevan 59 yhteys työtyytyväisyyteen osittain sisäisen motivaation kautta. Tutkimustulosta voidaan pitää järkevänä ja aiemman tutkimuksen (Sultan 2012) suuntaisena, jossa työntekijän mo- tivaation on todettu liittyvän läheisesti työtyytyväisyyden käsitteeseen. Tulokset ovat myös hyvin samansuuntaisia Janićijević ym. (2018) tutkimuksen kanssa, jossa hallitse- valla klaanikulttuuurilla on todettu olevan positiivinen vaikutus työntekijöiden työtyyty- väisyyteen ja motivaatioon ja sitä vastoin markkinakulttuurilla on todettu negatiivinen vaikutus näihin muuttujiin. Adhokratia- ja hierarkiakulttuurin sekä työtyytyväisyyden yh- teyksien osalta odotuksemme jäivät vahvistamatta. Näimme viitteitä odotustemme mu- kaisista yhteyksistä niidenkin osalta, mutta ne eivät olleet tilastollisesti merkitseviä em- mekä näin ollen pystyneet jatkamaan niiden tarkastelua syvällisemmin tutkimukses- samme. Tällä aineistolla emme pystyneet löytämään tilastollisesti merkitseviä yhteyksiä organi- saatiokulttuurin ja muutosvalmiuden välillä. Pystyimme arvioimaan ainoastaan suuntaa antavia yhteyksiä, mutta pieneksi jäänyt aineisto rajoitti niiden vahvistamista tilastollisin menetelmin ja siksi myös minäpystyvyyden välillinen vaikutus jäi tutkimatta. 5.2 Tutkimuksen rajoitukset ja jatkotutkimussuositukset Tutkimuksessamme olevat organisaatiot olivat lähtökohtaisesti hyvin erilaisia, mutta suu- rempi vastausmäärä tuottaisi varmasti muitakin kulttuurityyppejä, joita voisi tutkia ja si- ten tehdä laajempia päätelmiä tuloksista aiempien tutkimusten valossa. Tutkimukses- samme laajemmista kysymyspatteristoista oli valittu tiettyjä mielestämme parhaiten ilmi- öitä mittaavia kysymyksiä ja osan kysymyksistä jätimme pois tarkoituksella, koska olimme kiinnostuneita juuri organisaatiokulttuurin yhteyksistä tutkittaviin muuttujiin. Kysymysvaihtoehtojen valinta voi vaikuttaa tuloksiin, mikäli tietyn mittarin kysymyksiä laajennettaisiin meidän tutkimuksessa mukana olevasta valikoimasta. Tutkittavien ilmi- öiden ja muuttujien yhteyksiä toisiinsa voitaisiin painottaa eri tavoin. Tutkimuksessamme pääpaino oli organisaatiokulttuurin tutkimisessa kilpailevien arvojen viitekehysmallia hyödyntäen. Aineistomme jäi kyselytutkimuksessa pieneksi, mikä supisti mediaatio- ja moderaatio- malliemme potentiaalisia käyttömahdollisuuksia ja rajoitti tutkimuksesta saatavia tulok- sia. Emme myöskään voineet todeta taustamuuttujien vaikutusta selitettäviin muuttujiin, koska tilastollinen merkitsevyys jäi aineiston pienuuden takia puuttumaan. 60 Tutkimuksessa luotu teoreettinen malli todettiin melko hyvin toimivaksi työtyyty- väisyyden osalta. Laajempi aineisto olisi mahdollistanut mallin varmentamisen myös muiden kulttuurityyppien sekä muutosvalmiuden osalta. Taustamuuttujien vaikutusta olisi mielenkiintoista tutkia myös tarkemmin. Jatkotutkimussuosituksena voisi todeta, että suurempi otanta mahdollistaisi mallin monipuolisemman käytön. Minäpystyvyydelle ja työtyytyväisyydelle on aiemman tutkimuksen (Canrinus ym. 2012) mukaan löydetty yhteys ja siksi myös organisaatiokulttuurin, minäpystyvyyden ja työtyytyväisyyden väli- siä yhteyksiä voisi tutkia lisää. Organisaatiokulttuurin, sisäisen motivaation ja muutos- valmiuden välisiä yhteyksiä on tutkittu hyvin vähäisissä määrin ja se olisi varteenotettava vaihtoehto suuremmalle aineistolle. Vastaavasti mallista voisi tutkia vain yhtä polkua ker- rallaankin eli organisaatiokulttuurin, minäpystyvyyden ja muutosvalmiuden välisiä yh- teyksiä tai organisaatiokulttuurin, sisäisen motivaation ja työtyytyväisyyden yhteyksiä. Yksi vaihtoehto olisi tutkia muuttujia käyttämällä pelkkää mediaatiomallia ja tutkia muut- tujien välittäviä vaikutuksia. Tutkimus ei ole täysin sellaisenaan toistettavissa, koska kyselyyn vastaajat voivat arvi- oida kysymykset hyvin eri tavoin eri ajankohtina. Tutkimuksemme edustaa poikkileik- kaustutkimusta ja täten se kuvastaa vain sen hetken tilannetta tutkimuksessamme mukana olevissa organisaatioissa. Yksi mahdollisuus olisi toteuttaa pitkittäistutkimus aiheesta ja tehdä tutkimusta organisaation muutostilanteessa, miten organisaation alkutilanne muut- tuu ajan myötä kehityshankkeiden aikana, joissa organisaatiokulttuuri toimii yhdistävänä tekijänä liiman tavoin eri yksikköjen välillä. Mikäli organisaatiokulttuuria haluttaisiin vahvistaa tai kehittää, yksi varteenotettava keino olisi tehdä monimenetelmätutkimus, jossa määrällistä tutkimusta täydennettäisiin laadullisella tutkimuksella, jolloin tuloksena saatu organisaatiokulttuurin kuvaus voisi tarjota tarkempaa tutkimustietoa organisaation alakulttuureista. Tämänkaltaisen tutkimuksen voisi tehdä ennen muutosta ja mahdollisesti toistaa muutoksen aikana tai lopuksi, jolloin muutosjohtamisen vaikutus työyhteisön jä- senten työtyytyväisyyteen voidaan mitata sekä lisätä työntekijöiden minäpystyvyyden tunnetta sekä vahvistaa heidän sisäistä motivaatiotaan. Vastauskatoa voisi laajemmin toteutettavassa tutkimuksessa vähentää pitämällä organi- saatiossa informaatiotilaisuus, jossa suomalaiselle kansalliselle kulttuurille vierasta orga- nisaatiokulttuuria pyrittäisiin konkretisoimaan ja siihen liittyviä käsitteitä avattaisiin pa- remmin. Työntekijöille annettaisiin mahdollisuus yhdessä pohtia ja ideoida kyselyssä mi- tattavia asioita keräten samalla arvokasta laadullista tutkimustietoa. Tämän pohjalta ky- 61 selytutkimus voisi saada paremman vastaanoton organisaatiossa ja siten kaikkea siihen liittyvää kehitystyötä olisi helpommin vietävissä eteenpäin organisaation kaikilla tasoilla. Tutkimusta suunnitellessamme ja aiempaa tutkimusta etsiessämme huomasimme, että Suomessa on hyvin vähän tehty akateemista tutkimusta kilpailevien arvojen viitekehys- mallia käyttäen verrattuna ulkomailla tehtyyn tutkimusmäärään. Voisiko tähän olla syynä organisaatiokulttuurin merkityksen väheksyminen ja sen kehittämisen vieraus suomalai- sessa yritysmaailman johtamisessa vai ylipäätään suomalaisessa kansallisessa kulttuu- rissa? Mielestämme kilpailevien arvojen viitekehysmalli tarvitsisi enemmän tutkimusta tuekseen, jotta muuttujien vaikutusta voisi paremmin tarkastella ja ottaa malli käyttöön laajemmin. Opetushallitus (2017) on julkaissut laadunhallintaan liittyvän ammatillisten oppilaitosten organisaatiokulttuurin analysointiin liittyvän Q-KULT-työvälineoppaan, joka pohjautuu kilpailevien arvojen viitekehysmalliin. Lisäksi Salosen ym. (2015) laadul- lisin menetelmin tehty tutkimus ammattikorkeakoulun organisaatiokulttuurista ja sen muutosmahdollisuuksista osoittavat, että tämänkaltaiselle organisaatiokulttuuritutkimuk- selle voisi olla tarvetta ja tutkimusta voisi laajentaa myös yrityspuolelle. Organisaatioiden on mahdollista kukoistaa hyvinvoivien ja motivoituneiden työnteki- jöidensä ansiosta. Alati muuttuva toimintaympäristö ja maailmanlaajuiset haasteet aset- tavat organisaatiot jatkuvaan muutosvalmiuteen, jossa tulevaisuuden johtamisen tärkeys korostunee entisestään. Organisaatioissa omien organisaatiokulttuurillisten piirteiden tunnistaminen on tärkeää, jotta organisaatioiden on mahdollista kehittyä ja ennen kaikkea oppia toisilta oman alan menestyneiltä organisaatioilta tai sisällyttää jotain aivan täysin uutta toisen toimialan organisaatioilta omaan organisaatiokulttuuriin erottuaakseen markkinoilla. Tutkimuksemme tarkoituksena oli johtamisen tieteenalan näkökulmasta katsottuna vastata tähän ongelmaan ja antaa tulevaisuuden johtajille eväitä viedä organi- saatioita kohti menestystä pitäen samalla huolta organisaation tärkeimmästä resurssista, jonka muodostaa organisaatiossa työskentelevä henkilöstö ja heidän hyvinvointinsa. 62 Lähteet Abolafia, Mitchel – Dodge, Jennifer – Jackson, Stephen (2014) Clifford Geertz and the interpretation of organizations. Teoksessa: The Oxford handbook of sociology, social theory, and organization studies: Contemporary currents, toim. Paul Adler, Paul du Gay, Glenn Morgan ja Mike Reed. Akkuzu, Nalan (2014) The role of different types of feedback in the reciprocal interaction of teaching performance and self-efficacy belief. Australian journal of teacher education, Vol.39 (3), 37–66. Ariely, Dan – Gneezy, Uri – Loewenstein, George – Mazar, Nina (2009) Large stakes and big mistakes. The review of economic studies, Vol.76, 451–469. Arola, Marjut – Laulainen, Sanna – Pehkonen, Aini (2018) Sosiaali- ja terveydenhuollon työntekijöiden näkemyksiä organisaatiokansalaisuuden piirteistä. Työelämän tutkimus, Vol.16 (1), 33–48. Ashkanasy, Neal – Nicholson, Gavin (2003) Climate of fear in organizational settings: Construct definition, measurement and test of theory. Australian journal of psychology, Vol.55 (1), 24–29. Austen, Agata – Zacny, Bogna (2015) The role of public service motivation and organizational culture for organizational commitment. Management, Vol.19 (2), 21–34. Ayub, Nadia – Rafif, Shagufta (2011) The relationship between work motivation and job satisfaction. Pakistan business review, Vol.13 (2), 332–347. Baljoon, Reem – Banjar, Hasnah – Banakhar, Maram (2018) Nurses’ work motivation and the factors affecting it: a scoping review. International journal of nursing and clinical practices, Vol.5. Bandura, Albert (1986) The explanatory and predictive scope of self-efficacy theory. Journal of social and clinical psychology, Vol.4 (3), 359–373. Baron, Reuben – Kenny, David (1986) The moderator-mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual strategic and statistical considerations. Journal of personality and social psychology, Vol.51 (6), 1173–1182. Barrick, Murray – Mount, Michael (2013) The theory of purposeful work behavior: The role of personality, higher-order goals, and job characteristics. The academy of management review, Vol.38 (1), 132–153. 63 van Beek, Ilona – Hu, Qiao – Schaufeli, Wilmar – Taris, Toon – Schreurs, Bert (2012) For fun, love, or money: What drives workaholic, engaged, and burned-out employees at work? Applied psychology, Vol.61 (1), 30–55. Beus, Jeremy – Solomon, Shelby – Taylor, Erik – Esken, Candace (2020) Making sense of climate: A meta-analytic extension of the competing values framework. Organizational psychology review, Vol.10 (3–4), 136–168. Bogler, Ronit – Somech, Anit (2004). Influence of teacher empowerment on teachers’ organizational commitment, professional commitment and organizational citizenship behavior in schools. Teaching and teacher education, Vol.20, 277- 289. Bogler, Ronit – Somech, Anit (2005). Organizational citizenship behavior in school. How does it relate to participation in decision making? Journal of educational administration, Vol.43 (5), 420-438. Bolon, Douglas – Bolon, Donald (1994) A reconceptualization and analysis of organizational culture: The influence of groups and their idiocultures. Journal of managerial psychology, Vol.9 (5), 22–27. Brayfield, Arthur – Rothe, Harold (1951) An index of job satisfaction. Journal of applied psychology, Vol. 35 (5), 307–311. Bunderson, Stuart – Reagans, Ray (2011) Power, status, and learning in organizations. Organization science, Vol.22 (5), 1182–1194. Cameron, Kim, & Quinn, Robert (1999). Diagnosing and changing organizational culture: based on the competing values framework. Addison-Wesley Publishing. Cameron, Kim – Quinn, Robert (2006) Diagnosing and changing organizational culture, based on the competing values framework. Jossey-Bass, San Francisco. Cameron, Kim – Quinn, Robert (2011) Diagnosing and changing organizational culture, based on the competing values framework. Jossey-Bass, San Francisco. Canrinus, Esther – Helms-Lorenz, Michelle – Beijaard, Douwe– Buitink, Jaap – Hofman, Adriaan (2012) Self-efficacy, job satisfaction, motivation and commitment: Exploring the relationships between indicators of teachers’ professional identity. European journal of psychology of education, Vol.27, 115–132. 64 Chatman, Jennifer – Caldwell, David – O’Reilly, Charles – Doerr, Bernadette (2014) Parsing organizational culture: How the norm for adaptability influences the relationship between culture consensus and financial performance in high- technology firms. Journal of organizational behavior, Vol.35 (6), 785–808. Chong, Eric – Ma, Xiaofang (2010) The influence of individual factors, supervision and work environment on creative self-efficacy. Creativity and innovation management, Vol.19 (3), 233–247. Davidescu, Adriana – Apostu, Simona– Paul, Andreaa – Casuneanu, Ionut (2020) Work flexibility, job satisfaction, and job performance among Romanian employees – Implications for sustainable Human resource management. Sustainability, Vol.12 (15), 1–53. Deci, Edward – Ryan, Richard (1985). The general causality orientation scale: Self- determination in personality. The journal of research in personality, Vol.19, 109–134. Deci, Edward – Ryan, Richard (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological inquiry, Vol.11 (4), 227–268. Demir, Cengiz – Unnu, Nazli – Erturk, Emel (2011) Diagnosing the organizational culture of a Turkish pharmaceutical company based on the competing values framework. Journal of business economics and management, Vol.12 (1), 197– 217. Emsza, Bagus – Eliyana, Anis – Istyarini, Wiwik (2016) The relationship between self- efficacy and readiness for change: The mediation roles of employee empowerment. Mediterranean journal of social sciences, Vol.7 (3), 201–206. Eslami, Javad – Gharakhani, Davood (2012) Organizational commitment and job satisfaction. ARPN Journal of science and technology, Vol.2 (2), 85–91. Fatima, Mehreen – Riaz, Amir – Mahmood, Hafiz – Usman, Muhammad (2020) Linking employees’ change-related self-efficacy, change readiness and commitment to change. Pakistan journal of commerce and social sciences, Vol.14 (1), 334–367. Fine, Gary (1979) Small groups and culture: The idioculture of little league baseball teams. American sociological review, Vol.44 (5), 733–745. 65 Fikry, Aransyah – Adi, Widyanto – Arie, Hetami (2020) Exploring competing values framework on how professionals’ job satisfaction is affected by organization culture. Russian journal of agricultural and socio-economic sciences, Vol.99 (3), 126–134. Fradkin-Hayslip, Ann (2021) Teacher autonomy, motivation, and job satisfaction: Perceptions of elementary school teachers according to self-determination theory. Ilkogretim online, Vol.20 (2), 198–205. Frazier, Patricia – Tix, Andrew – Barron, Kenneth (2004) Testing moderator and mediator effects in counseling psychology research. Journal of counseling psychology, Vol.51 (1), 115–134. Garg, Pooja – Rastogi, Renu (2006) New model of job design: Motivating employees’ performance. Journal of management development, Vol.25 (6), 572–587. Geertz, Clifford (1973) Thick Description: Toward an interpretive theory of culture. The interpretation of cultures: Selected essays. Basic Books, New York. Gifford, Blair – Zammuto, Raymond – Goodman, Eric – Hill, Karen (2002) The relationship between hospital unit culture and nurses’ quality of work life. Journal of healthcare management, Vol.47 (1), 13–26. González-Gancedo, Jacob – Fernández-Martínez, Elena – Rodríguez-Borrego, María (2019) Relationships among general health, job satisfaction, work engagement and job features in nurses working in a public hospital: A cross-sectional study. Journal of clinical nursing, Vol.28 (7–8), 1273–1288. Gregory, Kathleen (1983) Native-view paradigms: Multiple cultures and culture conflicts in organizations. Administrative science quarterly, Vol.28 (3), 359– 376. Haffar, Mohamed – Al-Karaghouli, Wafi – Ghoneim, Ahmad (2014) An empirical investigation of organizational culture on individual readiness for change in Syrian manufacturing organizations. Journal of organizational change management, Vol.27 (1), 5–22. Harris, Lloyd – Ogbonna, Emmanuel (1998) A three perspective approach to understanding culture in retail organizations. Personnel review, Vol.27 (2), 104– 123. 66 Hartnell, Chad – Ou, Amy – Kinicki, Angelo (2011) Organizational culture and organizational effectiveness: A meta-analytic investigation of the competing values framework’s theoretical suppositions. Journal of the applied psychology, Vol.96 (4), 677–694. Hartnell, Chad – Ou, Amy – Kinicki, Angelo – Choi, Dongwon – Karam, Elizabeth (2019) A meta-analytic test of the organizational culture’s association with elements of an organization’s system and its relative predictive validity on organizational outcomes. Journal of applied psychology, Vol.104 (6), 832–850. Hayes, Andrew (2022) Introduction to mediation, moderation, and conditional process analysis. The Guilford Press, New York. Heikkilä, Tarja (2008) Tilastollinen tutkimus. Edita, Helsinki. Hendri, Muhammad (2019) The mediation effect of job satisfaction and organizational commitment on the organizational learning effect of the employee performance. International journal of productivity and performance management, Vol.68 (7), 1208–1234. Herzberg, Frederick (1987) One more time: How do you motivate employees? Harvard business review, Vol.65 (5), 109-120. Heslin, Peter – Khele, Ute-Christine (2006) Self-efficacy. Teoksessa: Encyclopedia of industrial and organizational psychology. toim. Steven Rogelberg. Thousand Oaks:Sage. Hitka, Miloš – Rozsa, Zoltan – Potkány, Marek – Ližbetinová, Lenka (2019) Factors forming employee motivation influenced by regional and age-related differences. Journal of business economics and management, Vol.20 (4), 674– 693. Hofstede, Geert (2010) Cultures in organizations – Software of mind. Intercultural cooperation and its importance for survival. McGraw-Hill, New York. Hofstede, Geert – Hofstede, Gert Jan – Minkov, Michael (2010) Cultures and organizations – Software of the mind. McGraw-Hill, New York. Hon, Alice – Leung, Alicia (2011) Employee creativity and motivation in Chinese context: The moderating role of organizational culture. Cornell hospitality quarterly, Vol.52 (2), 125–134. Holt, Daniel – Armenakis, Achilles – Feild, Hubert – Harris, Stanley (2007) Readiness for organizational change: The systematic development of a scale. The journal of applied behavioral science, Vol. 43 (2), 232–255. 67 Härtel, Charmine – Ashkanasy, Neal (2010) Healthy human cultures as positive work environments Teoksessa: The Handbook of organizational culture and climate. Toim. Neal Ashkanasy, Celeste Wilderom ja Mark Peterson. Thousand Oaks, CA: Sage. Imam, Awais –Abbasi, Abdus – Muneer, Saima – Quadri, Mubashar (2013) Organizational culture and performance of higher educational institutions: The mediating role of individual readiness for change. European journal of business and management, Vol. 5 (20), 23–34. Jalagat, Revenio (2016) The impact of change and change management in achieving corporate goals and objectives: Organizational perspective. International journal of science and research, Vol.5 (11), 1233–1239. Janićijević, Nebojša – Nikčević, Gordana – Vasić, Vladimir (2018) The influence of organizational culture on job satisfaction. Economic annals, Vol.63 (219), 83– 114. Jones, Renae – Jimmieson, Nerina – Griffiths, Andrew (2005) The impact of organizational culture and reshaping capabilities on change implementation success: The mediating role of readiness for change. Journal of management studies, Vol. 42 (2), 361–386. Jovanovic, Dragana – Matejevic, Marina (2014) Relationship between rewards and intrinsic motivation for learning – Researches review. Procedia – Social and behavioral sciences, Vol.149, 456–460. Khan, Mohammad – Panarina, Ekaterina (2017) The role of national cultures in shaping the corporate management cultures: A three-country theoretical analysis. Journal of eastern european and central asian research, Vol.4 (1), 1–25. Krasikova, Dina – Green, Stephen – LeBreton, James (2013) Destructive leadership: A theoretical review, integration, and future research agenda. Journal of management, Vol.39 (5), 1308–1338. Latham, Gary – Pinder, Craig (2005) Work motivation theory and research at the dawn of the twenty-first century. Annual review of psychology, Vol.56 (1), 485–516. Latta, Gail (2020) A complexity analysis of organizational culture, leadership and engagement: integration, differentiation and fragmentation. International journal of leadership in education, Vol.23 (3), 274–299. 68 Lindqvist, Evert – Marcy, Richard (2016) The competing values framework: Implications for strategic leadership, change and learning in public organizations. International journal of public leadership, Vol.12 (2), 167–186. Linnenluecke, Martina – Griffiths, Andrew (2010) Corporate sustainability and organizational culture. Journal of world business, Vol.45 (4), 357–366. Lucas, Colleen – Kline, Theresa (2008) Understanding the influence of organizational culture and group dynamics on organizational change and learning. The learning organization, Vol.15 (3), 277–287. Lund, Daulatram (2003) Organizational culture and job satisfaction. Journal of business & industrial marketing, Vol.18 (3), 219–236. Lunenburg, Fred (2011) Self-efficacy in the workplace: Implications for motivation and performance. International journal of management, business and administration, Vol.14 (1), 1–6. Mansaray, Hassan – Mansaray, Hassan jnr (2020) The connection between national culture and organizational culture: A literature review. Britain international of humanities and social sciences journal, Vol.2 (1), 179–189. Manzoor, Faiza – Wei, Longbao – Asif, Muhammad (2021) Intrinsic rewards and employee’s performance with mediating mechanism of employee’s motivation. Frontiers in psychology, Vol. 12. Martin, Joanne (1992) Culture in organizations: Three perspectives. Oxford university press USA, New York. Maseko, Thokozani (2017) Strong vs. weak organizational culture: Assessing the impact on employee motivation. Arabian journal of business and management review, Vol.7 (1), 1–5. Masihabadi, Abolghasem – Rajaei, Alireza – Koloukhi, Shams – Parsian, Hossein (2015) Effects of stress on auditors’ organizational commitment, job satisfaction, and job performance. International journal of organizational leadership, Vol.4, 303–314. Metsämuuronen, Jari (2008) Monimuuttujamenetelmien perusteet. Gummerus Kirjapaino Oy, Jyväskylä. Meyerson Debra – Martin, Joanne (1987) Cultural change: An integration of three different views. Journal of management studies, Vol.24 (6), 623–647. 69 Minnesota Satisfaction Questionnaire (2022). Saatavilla: https://vpr.psych.umn.edu/msq-minnesota-satisfaction-questionnaire, haettu 9.1.2022. Nummenmaa, Lauri (2009) Käyttäytymistieteiden tilastolliset menetelmät. Kustannusosakeyhtiö Tammi, Helsinki. Olafsen, Anja – Nilsen, Etty – Smedsrud, Stian – Kamaric, Denisa (2020) Sustainable development through to organizational change: The implications of organizational culture and individual readiness for change. Journal of workplace learning, Vol.33 (3), 180–196. Opetushallitus (2017) Q-KULT-työväline oppilaitoksen organisaatiokulttuurin analysointiin: Tukeeko organisaatiokulttuurinne laadunhallintaa? Opetushallituksen oppaat ja käsikirjat 2017:2a, Juvenes Print - Suomen Yliopistopaino Oy, Helsinki. Organ, Dennis (1988) A restatement of the satisfaction-performance hypothesis. Journal of management, Vol.14 (4), 547–557. Ou, Amy – Hartnell, Chad – Kinicki, Angelo – Karam, Elizabeth (2013) A meta- analytic path analysis of leadership, organizational culture, and unit performance. Academy of management annual meeting proceedings, Vol. 2013 (1), 10037–10037. Palthe, Jennifer – Kossek, Ellen (2003) Subcultures and employment modes: Translating HR strategy into practice. Journal of organizational change management, Vol.16 (3), 287–308. Panda, Abinash – Gupta, R K (2001) Understanding organizational culture: A perspective on roles for leaders. Vikalpa: The journal for decision makers, Vol.26 (4), 3–20. Podsakoff, Nathan – Podsakoff, Philip – MacKenzie, Scott – Maynes, Timothy – Spoelma, Trevor (2014) Consequences of unit-level organizational citizenship behaviors: A review and recommendations for future research. Journal of organizational behavior, Vol. 35 (S1), 87–119. Putra, Eka – Cho, Seonghee – Liu, Juan (2017) Extrinsic and intrinsic motivation on work engagement in the hospitality industry: Test of motivation crowding theory. Tourism and hospitality research, Vol.17 (2), 228–241. 70 Quinn, Robert – Rohrbaugh, John (1983) A spatial model of effectiveness criteria: Towards a competing values approach to organizational analysis. Management science, Vol. 29(3), 363–377. Rafferty, Alannah – Jimmieson, Nerina – Armenakis, Achilles (2013) Change readiness: A multilevel review. Journal of management, Vol.39 (1), 110–135. Reichers, Amon – Schneider, Benjamin (1990) Climate and culture: An evolution of constructs. Teoksessa: Organizational climate and organizational culture, toim. Benjamin Schneider, 5–39, Jossey-Bass, San Francisco. van de Ridder, Monica – Peters, Claudia – Stokking, Karel –de Ru, Alexander – ten Cate, Olle (2015) Framing of feedback impacts student’s satisfaction, self- efficacy and performance. Advances in health sciences education, Vol.20 (3), 803-816. Riyanto, Setyo – Endri, Endri – Herlissha, Novita (2021) Effect of work motivation and job satisfaction on employee performance: Mediating role of employee engagement. Problems and perspectives in management, Vol.19 (3), 162–174. Rukh, Hina – Qadeer, Faisal (2018) Diagnosing culture of public organization utilizing competing values framework: A mixed methods approach. Pakistan journal of commerce and social sciences, Vol.12 (1), 398–418. Ryan, Richard – Deci, Edward (2000) Intrinsic and extrinsic motivations: Classic definitions and new directions. Contemporary educational psychology, Vol.25, 54–67. Rybnicek, Robert – Bergner, Sabine – Gutschelhofer, Alfred (2019) How individual needs influence motivation effects: A neuroscientific study on McCelland’s need theory. Review of managerial science, Vol.13, 443–482. Sadri, Golnaz – Lees, Brian (2001) Developing corporate culture as a competitive advantage. The journal of management development, Vol. 20 (10), 853–859. Sagnak, Mesut (2016) Participative leadership and change-oriented organizational citizenship: The mediating effect of intrinsic motivation. Eurasian journal of educational research, Vol.16 (62), 181–194. Salonen, Arto – Savander-Ranne – Carina – Reijonen, Merja (2015) Metropolia ammattikorkeakoulun organisaatiokulttuuri ja sen muutosmahdollisuudet opettajien kuvaamina. Ammattikasvatuksen aikakausikirja, 17 (4), 22–41. 71 Samal, Arbind – Patra, Sabyasachi – Chatterjee, Devjani (2019) Impact of culture on organizational readiness to change: Context of bank M&A. Benchmarking: An international journal, Vol.28 (5), 1503–1523. Schall, Maryan (1983) A communication-rules approach to organizational culture. Administrative science quarterly, Vol.28 (4), 557–581. Schein, Edgar (1983) The role of the founder in creating organizational culture. Organizational dynamics, Vol.12 (1), 13–28. Schein, Edgar (1996) Culture: The missing concept in organization studies. Administrative science quarterly, Vol.41 (2), 229–240. Schein, Edgar (2004) Organizational culture and leadership. Jossey-Bass. San Francisco Schein, Edgar (2017) Organizational culture and leadership. John Wiley & Sons. Hoboken, New Jersey. Schneider, Benjamin – Macey, William – Ehrhart, Mark (2013) Organizational climate and culture. Annual review of psychology, Vol.64 (1), 361–388. Schoen, Jeremy (2015) Effects of implicit achievement motivation, expected evaluations, and domain knowledge on creative performance. Journal of organizational behavior, Vol.36 (3), 319–338. Schunk, Dale – Mullen, Carol (2012) Self-efficacy as an engaged learner. Teoksessa: Handbook of research on student engagement. toim. Sandra Christenson, Amy Reschly ja Cathy Wylie. Springer science+business media. Schwarzer, Ralf - Jerusalem, Matthias (1995). Generalized self-efficacy scale. Measures in health psychology: A user’s portfolio. Causal and control beliefs, Vol.1 (1), 35-37. Shin, Inyong – Jung, Heungjun (2021) Differential roles of self-determined motivations in describing job crafting behavior and organizational change commitment. Current psychology, Vol.40 (7), 2276–3385. Simon, Herbert (1964) On the concept of organizational goal. Administrative science quarterly, Vol.9 (1), 1–22. Slemp, Gavin – Kern, Margaret – Patrick, Kent – Ryan, Richard (2018) Leader autonomy support in the workplace: A meta-analytic review. Motivation and emotion, Vol.42 (5), 706–724. Smith, Ian (2005) Achieving readiness for organisational change. Library management, Vol.26 (6/7), 408–412. 72 Sokro, Evans (2012) Analysis of the relationship that exists between organisational culture, motivation and performance. Problems of management in the 21st century, Vol.3, 106–119. Sotirofski, Kseanela (2014) Organizational culture impact on psychological empowerment of academic staff. European journal of sustainable development, Vol.3 (2), 119–124. Spector, Paul (1997) Job satisfaction: Application, assessment, causes and consequences. Sage publications. Thousand oaks, London. Stankovska, Gordana – Angelkoska, Slagana – Osmani, Fadbi – Grncarovska, Svetlana (2017) Job motivation and job satisfaction among academic staff in higher education. Bulgarian comparative education society, Vol.15, 159–166. Steers, Richard – Mowday, Richard – Shapiro, Debra (2004) Introduction to special topic forum: The future of work motivation theory. The academy of management review, Vol.29 (3), 379–387. Stephenson, Gordon (1967) Cultural acquisition of a specific learned response among rhesus monkeys. Teoksessa: Progress in primatology toim. Starck, Schneider & Kuhn, 279-288, Gustav Fischer Verlag, Stuttgart. Sherman, Daniel – Smith, Howard (1984) The influence of organizational structure on intrinsic versus extrinsic motivation. Academy of management journal, Vol. 27 (4), 877-885. Sultan, Sarwat (2012) Examining the job characteristics: A matter of employees’ work motivation and job satisfaction. Journal of behavioral sciences, Vol.22 (2), 13– 25. Teräväinen, Ville – Junnonen, Juha-Matti – Ali-Löytty, Simo (2018) Organizational culture: Case of the Finnish construction industry. Construction economics and building, Vol.18 (1), 48–69. Todenem, Rune (2007) Ready or not…Journal of change management, Vol.7 (1), 3–11. Tong, Yew – Arvey, Richard (2015) Managing complexity via the competing values framework. Journal of management development, Vol.34 (6), 653–673. Trice, Harrison – Beyer, Janice (1993) The cultures of work organizations. Englewood Cliffs:Prentice Hall, New Jersey. Tsai, Yafang (2011) Relationship between organizational culture, leadership behavior and job satisfaction. BMC health services research, Vol.11 (1), 98 73 Tsalits, Aktsar – Kismono, Gugup (2019) Organizational culture types and individual readiness for change: Evidence from Indonesia. Diponegoro international journal of business, Vol.2 (2), 86–95. Van Den Berg, Peter – Wilderom, Celeste (2004) Defining, measuring, and comparing organizational cultures. Applied psychology, Vol.53 (4), 570–582. Van Maanen, John – Barley, Stephen (1984) Occupational communities: Culture and control in organizations. Research in organizational behavior, Vol.6, 287–365. Vilkinas, Tricia – Cartan, Greg (2006) The integrated competing values framework: Its spatial configuration. Journal of management development, Vol.25 (6), 505–521. Wang, Ting – Oliver, Dianne – Chen, Peiying (2020) Creating individual and organizational readiness for change: Conceptualization of system readiness for change in school education. International journal of leadership in education, DOI: 10.1080/13603124.2020.1818131, 1-25. Warrick, D. (2017) What leaders need to know about organizational culture. Business horizons, Vol.60 (3), 395–404. Weiner, Bryan (2009) A theory of organizational readiness for change. Implementation science, Vol.4 (67), 1–9. Weiss, David – Dawis, Rene – England, George (1967). Manual for the Minnesota satisfaction questionnaire. Minnesota studies in vocational rehabilitation, Vol.22, 120. Weiss, Howard (2002) Deconstruction job satisfaction: Separating evaluations, beliefs and affective experiences. Human resource management review, Vol.12 (2), 174–194. Willis-Shattuck, Mischa – Bidwell, Posy – Thomas, Steve – Wyness, Laura – Blaauw, Duane – Ditlopo, Prudence (2008) Motivation and retention of health care workers in developing countries: A systematic review. BMC Health Services Research, Vol. 8 (247), 1-8. Yammarino, Francis – Dansereau, Fred (2011) Multilevel issues in organizational culture and climate research. Teoksessa: The handbook of organizational culture and climate toim. Neal Ashkanasy, Celeste Wilderom & Mark Peterson. Sage, Thousand oaks, California. 74 Yzerbyt, Vincent – Muller, Dominique – Batailler, Cédric – Judd, Charles (2018) New recommendations for testing indirect effects in mediational models: The need to report and test component paths. Journal of personality and social psychology, Vol.115 (6), 929–943. 75 Liitteet Liite 1. Kyselylomake 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 Liite 2. Saatekirjeen malli Hyvä n työntekijä, SAATEKIRJE xx.xx.20xx Teemme Turun kauppakorkeakoulun johtamisen ja organisoinnin pääaineessa pro gradu– tutkielmaa, jossa tutkimme organisaatiokulttuuria henkilöstön näkökulmasta käsin. Olemme valinneet tutkimuksemme kohdeorganisaatioksi n sekä sen tytäryhtiöiden Suomen yksiköt ja toivomme osallistujia kyselytutkimukseemme koko henkilöstöstä. Tutkimuksen tavoitteena on antaa vastaajille mahdollisuus kertoa, millaisena he näkevät organisaationsa kulttuurin tällä hetkellä, miten tyytyväisiä he ovat työhönsä organisaatiossa ja miten he kokevat organisaation olevan valmis muutokselle. Vastaamalla autat meitä tutkimusaineiston keräämisessä ja organisaation kehittämisessä. Vastaukset ovat anonyymeja ja ne käsitellään luottamuksellisesti ainoastaan kyselyn tutkijoiden toimesta. Vastauksia ei voida yhdistää sinuun. Vain lopullinen tutkimusteksti jaetaan yrityksen johdon kanssa. Kyselyyn vastaaminen on täysin vapaaehtoista ja vastaamalla suostut osallistumaan tutkimukseen. Sähköiseen kyselylomakkeeseen vastaaminen vie aikaasi noin 15 minuuttia. Vastaathan kyselyyn xx.xx.20xx mennessä. Kyselyssä on erittäin tärkeää, että vastaat oman näkemyksesi pohjalta. Vastatessasi organisaatiota koskevaan kysymykseen, voit miettiä mikä on se organisaation osa tai yksikkö, johon tunnet eniten kuuluvasi. Se voi olla esimerkiksi lähimmän esimiehesi johtama organisaatioyksikkö tai kokonainen toimipaikka. Vastaa rauhassa kysymyksiin ja lue jokainen osio ja kysymykset huolella läpi. Arvomme kaikkien osallistujien kesken kolme kappaletta 30€ arvoista S-Ryhmän lahjakorttia. Otathan yhteyttä, jos jokin asia jää epäselväksi tai haluat lisätietoa tutkimuksesta. Yhteystietomme löytyvät alta. Työmme ohjaajana toimii Turun kauppakorkeakoulun johtamisen ja organisoinnin laitokselta. Kyselyyn pääset tästä linkistä (jos linkki ei toimi, kopioi linkin osoite hakukenttään): Kiitos osallistumisestasi jo etukäteen, jokainen vastaus on tärkeä! Tutkijat ja 88 Liite 3. Tietosuojailmoituksen malli Rekisterin nimi Organisaatiokulttuurin yhteys työtyytyväisyyteen ja muutosvalmiuteen työyhteisössä Rekisterinpitäjä Turun kauppakorkeakoulu, johtamisen ja organisoinnin laitos, Rehtorinpellonkatu 2, 20500 Turku Vastuuhenkilön yhteystiedot Tietosuojavastaavan yhteystiedot dpo@utu.fi +358 29 450 4361 Henkilötietojen käsittelyn tarkoitukset ja käsittelyn oikeusperuste Tutkimuksessa käytetään kyselyä, jossa kysytään :n ja sen tytäryhtiöiden Suomen henkilöstön näkemyksiä oman organisaation organisaatiokulttuurista sekä työtyytyväisyyteen ja muutosvalmiuteen liittyviä seikkoja. Kyselytutkimuksen vastauksia käytetään pro gradu -tutkielman tekemiseen. Henkilötietojen EU:n yleisen tietosuoja-asetuksen 6 artiklan mukaisena käsittelyperusteena on ☒ käsittely on tarpeen tieteellistä tutkimusta varten (yleinen etu 6 art. 1 e-kohta) ☐ rekisteröity on antanut suostumuksensa henkilötietojen käsittelyyn (suostumus 6 art. 1 a-kohta) ☐muu mikä __________________ Käsiteltävät henkilötietoryhmät Rekisteriin talletetaan rekisteröidystä seuraavia tietoja: Mielipide organisaatiokulttuurista, mielipide työtyytyväisyydestä, mielipide motivaatiosta, mielipide muutosvalmiudesta, mielipide minäpystyvyydestä, syntymävuosi, sukupuoli, kansalaisuus, työsuhteen muoto, työtehtävän luokitus (työntekijä, esimies, toimihenkilö) ja työskentelyaika sekä organisaatiossa että yleisesti. Henkilötietojen vastaanottajat ja vastaanottajaryhmät. Tietoja ei siirretä eikä luovuteta rekisterinpitäjän ulkopuolelle. Tiedot tietojen siirrosta kolmansiin maihin Henkilötietoja ei luovuteta EU:n tai Euroopan talousalueen ulkopuolelle. Henkilötietojen säilyttämisaika tai sen määrittämisen kriteerit Kyselyn vastaukset ovat anonyymejä ja raportissa ei ilmene suoria henkilötietoja. Vastaukset käsitellään ehdottoman luottamuksellisesti ja anonyymisti siten, ettei yksittäisiä vastaajia voida tunnistaa. Aineisto tulee ainoastaan tutkimuskäyttöön. Aineisto säilytetään 5 vuotta siitä kun tutkielma on hyväksytty. Arvontaa varten kerätyt yhteystiedot hävitetään arvonnan jälkeen, korkeintaan 3kk kuluttua kyselyn päättymisestä. 89 Rekisteröidyn oikeudet Rekisteröidyllä on oikeus pyytää pääsy häntä itseään koskeviin henkilötietoihin sekä oikeus pyytää tietojensa oikaisemista tai poistamista taikka käsittelyn rajoittamista tai vastustaa niiden käsittelyä. Oikeutta henkilötietojen poistamiseen ei sovelleta tieteellisessä tai historiallisessa tutkimustarkoituksessa silloin, kun poisto-oikeus todennäköisesti estää tai vaikeuttaa käsittelyä. Rekisteröidyllä on oikeus tehdä valitus valvontaviranomaiselle. Yhteyshenkilö rekisteröidyn oikeuksiin ja velvollisuuksiin liittyvissä asioissa on Turun yliopiston tietosuojavastaava, yhteystiedot ilmoituksen alussa. Tiedot siitä, mistä henkilötiedot on saatu Kyselyn lähettämiseksi pyydetään viestin välitysmahdollisuutta :n johdolta. Muut tiedot kerätään suoraan kyselytutkimukseen osallistuvilta. Tiedot automaattisen päätöksenteon ml. profiloinnin olemassaolosta Tietoja ei käytetä automaattiseen päätöksentekoon tai profiloinnin tekemiseen. 90 Liite 4. Spearmanin korrelaatiokertoimet muuttujille