Turun kauppakorkeakoulu • Turku School of Economics TUNNEÄLYKÄS MYYNNIN JOHTAMINEN Empiirinen tutkimus b2b-myynnin ammattilaisten johtamisesta Liiketaloustiede, Johtamisen ja Organi- soinnin pro gradu -tutkielma Laatija Olli Aaltonen 13531 Ohjaaja KTT Kalle Pajunen 22.8.2013 Turku 2 Sisältö 1 JOHDANTO ............................................................................................................ 5 1.1 Suomalainen esimiestyö ................................................................................. 5 1.2 Tutkimuksen tavoitteet ................................................................................... 7 1.3 Tutkimusmenetelmä ....................................................................................... 8 2 TUNNEÄLYKÄS MYYNNIN JOHTAMINEN .................................................... 9 2.1 Tunneälykkyys käsitteenä .............................................................................. 9 2.2 Tunteet organisaation johtamisessa .............................................................. 12 2.3 Myynnin johtaminen organisaatiossa ........................................................... 19 3 AINEISTO JA MENETELMÄT ........................................................................... 23 4 MYYNNIN ESIMIESTEN TUNNEÄLYTAIDOT JOHDETTAVIENSA ARVIOIMINA ....................................................................................................... 34 4.1 Keskiarvot .................................................................................................... 34 4.2 Sukupuolen vaikutus .................................................................................... 37 4.3 Iän vaikutus .................................................................................................. 42 4.4 Koulutuksen vaikutus ................................................................................... 46 4.5 Toimialan vaikutus ....................................................................................... 48 4.6 Esimies-alaissuhteen vaikutus ...................................................................... 50 4.7 Faktorianalyysi ............................................................................................. 52 4.8 Regressioanalyysi ......................................................................................... 54 4.9 Tunneälytaitojen merkitys ............................................................................ 59 5 JOHTOPÄÄTÖKSET ........................................................................................... 63 6 LÄHTEET ............................................................................................................. 66 7 LIITTEET .............................................................................................................. 69 7.1 Oman esimiehen tunneälytaitojen arviointilomake ...................................... 69 7.2 Vastaajan taustatiedot ................................................................................... 72 7.3 Tutkimuslomakkeen saatekirje ..................................................................... 72 3 Kuvio 1. Työelämäbarometri 2011. ............................................................................. 6 Kuvio 2. Weisbordin malli työyhteisön rakenteesta ja toiminnasta (Lindström 1995, 184). ………………………………………………………………...17 Kuvio 3. Tehokkaan johtamisen ja tehokkaan myynnin yhtäläisyydet. (Bass 1997,27). ............................................................................................. 21 Kuvio 4. Tunneälykkyyden suhde yrityksen tulokseen. ............................................ 22 Kuvio 5. Vastaajien asemien jakautuminen. .............................................................. 24 Kuvio 6. Vastaajien ikäjakauma. ............................................................................... 24 Kuvio 7. Vastaajien työura yhteensä. ......................................................................... 28 Kuvio 8. Aika nykyisen esimiehen alaisuudessa. ...................................................... 28 Kuvio 9. Vastaajien esimiesten keski-ikä. ................................................................. 29 Kuvio 10. Esimiehen toiminta samalla/eri paikkakunnalla........................................ 29 4 Taulukko 1. Tutkittujen tunneälytaitojen yhteys johtamiseen. .................................. 31 Taulukko 2. Arviot oman esimiehen tunneälytaidoista. ............................................ 34 Taulukko 3. Oman esimiehen tunneälytaidot heikoimmasta parhaimpaan. .............. 35 Taulukko 4. Tunneälytaidot kokonaiskeskiarvoon suhteutettuna. ............................. 37 Taulukko 5. Vastaajien näkemykset sukupuolen mukaan. ........................................ 39 Taulukko 6. Vastaajien näkemykset esimiehen sukupuolen mukaan. ....................... 41 Taulukko 7. Vastaajan iän merkitys esimiehen tunneälykkyyden kokemiselle. ........ 43 Taulukko 8. Esimiehen iän merkitys esimiehen tunneälykkyyden kokemiselle........ 45 Taulukko 9. Esimiehen ammatillisen koulutuksen vaikutus. ..................................... 47 Taulukko 10. Vastaajan toimialan vaikutus. .............................................................. 49 Taulukko11. Esimiehen tapaamisfrekvenssi työajan ulkopuolella. ........................... 50 Taulukko 12. Esimiehen sijaintipaikkakunta. ............................................................ 51 Taulukko 11. Faktorianalyysin tulokset. .................................................................... 53 Taulukko 12. Selittävien muuttujien keskinäiset korrelaatiot. ................................... 55 Taulukko 13. Selitysaste/faktori 1. ............................................................................ 56 Taulukko 14. ANOVA-taulukko. ............................................................................... 56 Taulukko 15. Regressiokertoimet. ............................................................................. 57 Taulukko 16. Selitysaste/faktori 2. ............................................................................ 57 Taulukko 17. ANOVA-taulukko. ............................................................................... 58 Taulukko 18. Regressiokertoimet. ............................................................................. 58 Taulukko 19.Esimiehen tunneälykkyyden vaikutus omaan henkiseen hyvinvointiin.59 Taulukko 20. Esimiehen tunneälykkyyden vaikutus organisaation työhyvinvointiin.60 Taulukko 21. Esimiehen tunneälykkyyden vaikutus omiin myyntituloksiin. ............ 61 Taulukko 22. Esimiehen tunneälykkyyden vaikutus yrityksen tuloksellisuuteen. .... 62 5 1 JOHDANTO 1.1 Suomalainen esimiestyö Esimiestyö ja sen vaatimukset ovat suomalaisessa työelämässä muuttuneet paljon viime vuosina. Organisaatioiden evoluutiossa ja tietoyhteiskuntaan siirryttäessä perinteinen työnjohdollinen rooli on vähenemässä. Taipaleen (2004, 56- 57) mukaan esimiehen tär- keimpänä tehtävänä nähdään jo monessa organisaatiossa olevan alaisten toimintaedelly- tysten turvaaminen ja menestymisen varmistaminen. Johtamisen keskeisin tehtävä on ohjata oppimista ja yhteisen vision suuntaan kulkemista. Vuorovaikutuksen ja koko organisaation kulttuurin kehittäminen on myös osa johtamistyötä. Onko tämä jo arki- päivää suomalaisissa työyhteisöissä vai vasta tulevaisuuden haave? Arkipäivän työ voi monessa organisaatiossa olla vielä kaukana Taipaleen näkemyk- sestä. Tuoreen Työelämäbarometrin mukaan työnteon mielekkyys ja yleiset työhalut ovat nimittäin heikkenemässä. Suunta on jatkunut jo useita vuosia ja vuoden 2011 tut- kimuksessa muutosnopeus oli vahvistunut: saldoluku oli -15,5, kun se vuonna 2010 oli - 6,7. Saldoluku kertoo vastaajien positiivisten ja negatiivisten näkemysten eron. Myös esimiesten johtamistapaa tutkitaan Työelämäbarometrissä. Tilanne on tutkimuksen mu- kaan esimiestyön osalta parempi: saldoluku oli vuonna 2011 19,3. Vuonna 2001 se oli 22,0 eli hieman heikentymistä on tapahtunut kymmenessä vuodessa. Itsensä kehittämi- sen mahdollisuuksien koettiin myös vähentyneen, saldoluku oli vuonna 2011 27,1, kun se vuonna 2001 oli 39,6. Kasvaminen ammatillisessa mielessä ei siis onnistu kaikilla työpaikoilla työntekijöitä tyydyttävällä tavalla. Organisaatioissa tapahtuu kuitenkin pal- jon muutoksia, jotka asettavat paineita työntekijöiden osaamiselle ja kehittymiselle (Työolobarometri 2011, 12 - 13). Muutokset ovat monella alalla jatkuvia, sekä sisäisistä että ulkoisista syistä johtuvat. Siltalan (2007, 660 - 663) mukaan työelämässä tapahtuvat muutokset kuormittavat ih- misiä. Siltala kutsuu sitä työnteon puitteiden alituiseksi järkyttämiseksi. Työelämästä halutaan pois mahdollisimman nopeasti negatiivisten muutosten takia. Samanaikaisesti yhteiskunnallisessa keskustelussa kestoaiheena on työurien pidentäminen. Ongelmana vain on se, että työntekijät eivät halua jatkaa mahdollisimman pitkään työelämässä sen huonon laadun takia. Työhyvinvoinnista puhutaan yleisessä keskustelussa nykyisin pal- jon todennäköisesti juuri tämän merkityksen takia. Jatkuva muutos on globalisaation myötä todennäköisesti tullut jäädäkseen osaksi työelämämme. Huuhkan (2010, 13 - 19) mukaan elämme maailmassa, jossa megatrendit eli pitkäkestoiset globaalit muutossuunnat limittyvät nopeampien ja paikallisimpien muutosten kanssa. Siksi organisaatiot pyrkivät joustavuuteen ja nopeaan reagointiin. Myös johtaminen on muuttunut historian saatossa. Näkemys siitä, mitä on johtajuus ja 6 kuka voi johtaa, on kehittynyt tutkimuksen myötä. Tutkimustyö on tuottanut tuhansia määritelmiä johtajuudesta ja akateemisia analyysejä siitä. Silti toistaiseksi ei ole synty- nyt selkeää ja tieteellisen tarkastelun kestävää määritelmää johtajuudesta ja johtamises- ta. Väitetään, että johtaminen on yhteiskuntatieteiden eniten tutkittu ja vähiten ymmär- retty aihepiiri. Työhyvinvoinnin vastakohdan työpahoinvoinnin äärimmäinen ilmiö on työpaikka- kiusaaminen, joka on nykyisin myös usein aiheena julkisessa keskustelussa. Kiusaami- nen on suomalaisessa työelämässä yllättävän yleistä ja lisääntymässä. Työelämäbaro- metrin 2010 mukaan kiusaamista esiintyi omalla työpaikalla vähintään joskus 24 %:n mielestä, mutta vuonna 2011 29 %:n mielestä. Yleisintä kiusaaminen on julkisella sek- torilla ja naiset kokevat kiusaamista esiintyvän miehiä useammin. Vuonna 2011 kun- tasektorilla työskentelevistä naisista kiusaamista oli omassa työpaikassaan havainnut jopa 38 %. Kiusaamiseksi määriteltiin työyhteisön jäseneen kohdistettu eristäminen, työn mitätöinti, uhkaaminen, selän takana puhuminen tai muu painostus (Työolobaro- metri 2011, 30 - 31). Kaikki ovat ikäviä ilmiöitä, joita ei terveessä työyhteisössä pitäisi olla lainkaan. Näyttäisi siltä, että kiusaamisen yleisyys on kovan muutostahdin lisäksi iso haaste suomalaiselle työelämälle ja sen johtamiselle. Alla olevasta Työelämäbarometrin yhteenvedosta voi päätellä, että huolimatta työ- elämän tutkimuksesta ja kehittämisestä työelämän laatu laskee. Yleismielekkyys heik- kenee vuosi vuodelta ja muiden kehittyvien osa-alueiden kehittyminen hidastuu. Näyt- täisi siltä, että tarvitsemme lisää näkemyksiä ja tietoa siitä, miten työelämän laatua voi- daan vaalia ja kehittää (Työolobarometri 2011, 13). Kuvio 1. Työelämäbarometri 2011. 7 Työelämässä esimies on avainasemassa työhyvinvoinnin suhteen. Esimies-alaissuhde on kahden ihmisen välinen suhde ja siksi myös tunteet vaikuttavat tässä vuorovaikutus- suhteessa. Taipaleen (2004, 77 – 77) mukaan ihmisten johtaminen on sosiaalinen pro- sessi. Hän puhuu myös pedagogisesta johtajuudesta, jolloin johtaja johtaa alaisiaan yh- teistä päämäärää kohti, kehittää vuorovaikutusta ja luo positiivista keskinäistä riippu- vuutta. Myös esimiehen omat tunteet ja tunteiden ymmärtämisen ja hallinnan kyvyt vai- kuttavat johtamistyöhön. Tunteilla ja tunneälykkyydellä on roolinsa työyhteisöjen arkipäivässä. Kolarin mu- kaan (2010, 43) erilaisten ihmisten myötä myös erilaiset tunteet kuuluvat organisaatioi- hin. Johtajan tunnetasapainolla on merkitystä, koska tasapainoinen johtaja kykenee erot- tamaan johdettaviensa ulkoisesti näkyvät ja sisäisesti tunnetut tunteet. Osa tunteista on lisäksi tiedostamattomia, joita alainen itsekään ei välttämättä tunnista. Tunteita hyvin ymmärtävä johtaja pystyy johtamaan alaisiaan tunneälykkäästi. Mutta miten yleistä täl- lainen tunneälykäs johtaminen on suomalaisissa työyhteisöissä? 1.2 Tutkimuksen tavoitteet Tutkimuksellani pyrin luomaan kuvan johtamisesta suomalaisissa työyhteisöissä. Tämän tutkimuksen tarkoituksena on tuottaa kuvaus siitä, miten tunneälykkäitä b2b eli yritysmyynnin ammattilaisten esimiehet ovat Suomessa. B2b-myynnin ammattilaisilla tarkoitetaan tässä tutkimuksessa suorassa asiakaskontaktissa työskenteleviä myyntihen- kilöitä, jotka kommunikoivat asiakkaiden kanssa puhelimitse, sähköpostitse ja tapaa- misten yhteydessä. Heidän vastuualueensa on usein määritelty asiakkaiden, tuotteen, liiketoiminnan tai maantieteellisen alueen perusteella. Tyypillisiä nimikkeitä ovat esi- merkiksi myyntiassistentti, myyntineuvottelija, myyntipäällikkö, asiakasvastaava, alue- päällikkö, account manager, key account manager tai avainasiakaspäällikkö. Tässä tutkimuksessani keskityn myynnin johtajien kyvykkyyden mittaamiseen tun- neälykkyyden osalta käyttäen mitattavina kohteina tunneälytaitoja, joista alaiset antavat näkemyksensä. Ydinkysymyksenä on se, miten tunneälykkäitä myynnin johtajat johdet- taviensa mielestä ovat. Tutkimuksessa pyritään muodostamaan kuvaus siitä, miten eri tunneälykkyyden osa-alueet näkyvät päivittäisessä esimies-alaistyöskentelyssä. Tutki- muksen kohteena ovat alaiset, eivät esimiehet. Näin pyritään rakentamaan näkemys sii- tä, miten tunneälykkäästi yritysmyynnin ammattilaiset kokevat itseään johdettavan. Taustamuuttujien pohjalta aineistosta etsittiin eroja vastaajan iän, esimiehen iän ja koulutuksen, esimies-alaissuhteen keston, myyntiryhmän ja organisaation koon sekä luonteen (kiinteä/virtuaalinen organisaatio) ja toimialan suhteen. Näin pyrittiin kartoit- tamaan tekijöitä, jotka vaikuttavat alaisen käsitykseen esimiehensä tunneälykkyydestä. 8 1.3 Tutkimusmenetelmä Tutkimusmenetelmäksi valittiin kvantitatiivinen tutkimus, jotta tutkimustuloksia voi- taisiin vertailla aiempiin vastaaviin ja analysoida myyntiorganisaatioiden ominaispiirtei- tä. Aineistonkeruumenetelmäksi valittiin kyselytutkimus, joka toteutettiin internet- kyselynä. Vastaajat toimivat ympäri Suomea ja liikkuvat myös paljon työssään, joten internetkysely sopi aikaan ja paikkaan sitomattomana hyvin vastaajien vastattavaksi. Kysely toteutettiin toukokuussa 2011. Tutkimuksen yhteistyökumppanina on Suomen Myynnin ja Markkinoinnin ammatti- laiset SMKJ ry. Tutkimus kohdistettiin SMKJ ry:n jäsenkuntaan, joka koostuu noin 27 000 henkilöstä ja jotka toimivat b2b-myynnissä valtakunnallisesti. Perusjoukkona oli SMKJ:n jäsenrekisterin b2b-myyntihenkilöt, joista poimittiin 710 satunnaisotannalla. Kyselyyn vastasi 176 henkilöä. SMKJ:n yhtenä toiminnan teemana vuonna 2011 oli esimiestyö, joka ehkä lisäsi vastaajien mielenkiintoa tutkimukseen. Samoin työhyvin- voinnin esillä olo julkisessa keskustelussa lisäsi todennäköisesti vastaajien aktiivisuutta. Vastaajista miehiä oli 72,6 % ja naisia 27,4 %. Vastaajien voidaan katsoa edustavan varsin hyvin SMKJ ry:n jäsenkuntaa sukupuolijakauman osalta. Vastaajien esimiehistä miehiä oli 86,7 % ja naisia 13,3 %. Suurin osa vastaajista oli ollut työelämässä jo pit- kään, keskiarvona 26,6 vuotta. Nykyisen esimiehen alaisuudessa oli työskennelty huo- mattavasti lyhyemmän aikaa, keskiarvona vain 3,72 vuotta. Kyselylomakkeen mittarina käytettiin tunneälytaitojen osalta Likertin asteikkoa ky- syttäessä mielipidettä esimiehen tunneälytaitojen tasosta yhdestä (erittäin heikko) vii- teen (erittäin hyvä). Tutkimuksessa käytetyllä mittaristolla on aiemmin mitattu erilaisen kohderyhmän tunneälykkyyttä ikäjohtamisen näkökulmasta (Simström 2009). 9 2 TUNNEÄLYKÄS MYYNNIN JOHTAMINEN 2.1 Tunneälykkyys käsitteenä ”Ihminen, tunne itsesi! Se on kaiken viisauden alku” - Sokrates Antiikin kreikan filosofi Sokrates korosti itsetuntemuksen voimaa ja merkitystä vii- sauden eli ihmisen kokonaisälykkyyden perustana. Tunneälytutkijoiden mukaan tämä yksilön kokonaisälykkyys muodostuu loogisesta älykkyydestä ja tunneälykkyydestä. Pelkkä looginen älykkyys ei välttämättä riitä elämässä menestymiseen, vaan tarvitaan muutakin. Kaikki tunneälykkyyttä tutkineet tutkijat korostavat tunteiden merkitystä ko- konaisälykkyyden osana. Sokratesin korostama itsetuntemus on puolestaan yksi osa ihmisen tunneälykkyyttä (Saarinen & Kokkonen 2003, 16 – 17). Tunneälykkyys on siis ollut mukana tieteellisessä keskustelussa jo kauan, tosin useilla eri nimillä. Käsitekään ei ole uusi, vaan sillä on pitkät juuret. Kultanen (2009, 81) on tutkinut tunneälytaitoja ja hänen mukaansa käsitteen tunneäly juuret juontavat 1920-luvulle asti, jolloin ilmestyi E.L. Thorndyken teos Intelligence and its uses (1920). Kirja esitteli so- siaalisen älykkyyden käsitteen, joka on ehkä tunneälyä kuvaavampi termi, koska kyse on nimenomaan sosiaalisista taidoista. Tunneälykkyydessä myös tunteiden havaitsemi- nen on kuitenkin keskeisessä osassa, joten siksi se on käsitteenä Kultasen mukaan käyt- tökelpoinen. Tunneälykkyys onkin kaksisuuntaista, oman itsensä tunteiden tunnistamis- ta ja hallintaa sekä toisten ihmisten tunteiden ymmärtämistä. Myös tutkimusta on tehty vastaavasti kahdesta eri näkökulmasta. Saarinen ja Kokko- nen (2003, 16 – 17) toteavat tunneälyn käsitteen olevan johdetun kahdesta eri suunnas- ta: toisaalta on tutkittu ihmisen lahjakkuutta ja toisaalta elämäänsä tyytyväisiä, onnelli- sia ihmisiä. Tulokset ovat olleet yhteneviä: tunneälykkäät ihmiset tulevat toimeen itsen- sä ja toisten kanssa. Vaikka tunneälyllä on useita tunnettuja tutkijoita, se ei kuitenkaan ole juurtunut laajasti arkipäivän johtamisen terminologiaan Suomessa. Ehkä käytön vähäisyyteen vaikuttaa se, että tunneälyn käsite ei ole yksiselitteinen. Kultasen (2009, 86 - 87) mukaan tunneäly on käsitteenä laaja ja siksi eri tutkijoiden näkemykset ja painotukset vaihtelevat. Howard Gardnerin vuonna 1983 luoma malli älykkyyden eri lajeista loi Kultasen mukaan pohjaa tunneälykkyyden tutkimukselle. Mallissa Gardner jakoi älykkyyden seitsemään eri osa-alueeseen, jotka ovat: matemaat- tis-looginen, kielellinen, visuaalis-spatiaalinen, kinesteettinen, musiikillinen, interper- soonallinen ja intrapersoonallinen. Kaksi viimeisintä älykkyyden lajia ovat tunneälylle läheisiä ja siksi Kultanen pitää Howard Gardneria tavallaan tunneälytutkimuksen pio- neerina. 10 Tunneälykkyyden ehkä tunnetuin tutkija on Daniel Goleman, jonka teos Emotional Intelligence ilmestyi 1995 ja se toi tunneälyn käsitteen suuren yleisön tietoisuuteen. Tunneäly tarkoittaa Golemanin (1995, 361) mukaan kykyä havaita tunteita sekä itsessä että muissa, motivoitua ja hallita tehokkaasti sekä omia että ihmissuhteisiin liittyviä tunteita. Goleman puhuu myös intellektuellista ja emotionaalisesta älystä. Ne sijaitsevat aivoissa eri alueilla ja tunneälyssä tarvitaan näiden kummankin yhteistyötä. Golemania on kritisoitu tunneälyn popularisoinnista ja liian rohkeista johtopäätöksistä tunneälyn merkityksestä ihmisen menestykselle elämässä. Muutkin tutkijat korostavat tunneälykkyyden kriittistä merkitystä loogisen älykkyy- den rinnalla. Nelsonin ja Lown (2011, 27) mukaan tunneälykkyyden kehittäminen on avaintekijä fyysisen ja henkisen terveyden, tyytyväisyyden, akateemisen menestyksen ja urakehityksen suhteen. Tutkijat ovat työskennelleet korkeakouluopiskelijoiden ja heidän opettajiensa keskuudessa ja keskittyneet etsimään nuorten opiskelijoiden opintomenes- tyksen ja tunneälykkyyden riippuvaisuuksia. Tunneälykkyyden roolia he korostavat yhtenä oppimismenestystä selittävänä tekijänä. Perustellessaan tunneälykkyyden liittymistä menestymiseen Goleman (2001, 40) pu- huu tunnetaidoista, joilla on suuri merkitys yksilön menestymiselle työelämässä. Niiden pohjana on tunneälykkyys, mutta vasta tunnetaitojen oppiminen tuo tunneälykkyyden merkityksen esille. Goleman vertaa tunnetaitojen oppimista musiikin opiskeluun. Vaik- ka yksilöllä olisi hyvä sävelkorva, hänen pitää silti harjoitella menestyäkseen. Tämä toki pätee moneen muuhunkin taitoon. Brackettin, Riversin ja Saloveyn (2011, 94 - 98) mukaan tunneälytestien tulokset korreloivat usean yksityiselämän ja työelämän asian kanssa. MSCEIT- tunneälymittausten tuloksilla oli yhteys esimerkiksi masennukseen ja skitsofreniaan. Toisaalta hyvät tulokset saaneet ihmiset voivat henkisesti paremmin ja menestyivät opiskeluissa ja työelämässä vähemmän pisteitä saaneita paremmin. Myös ihmissuhtei- den laatu ja määrä oli korkeampi testissä hyviä tuloksia saaneilla. Tutkijoiden mukaan korrelaatiot olivat merkittäviä, vaikka ikä, koulutus, sukupuoli ja muut vastaavat tausta- tekijät otettiin huomioon. Tunneälyn käsitteen tekee mielenkiintoiseksi tutkijoiden erilaiset näkemykset siitä. Yksi tunnettu tunneälytutkija on israelilainen Reuven Bar-On (2006, 3 - 4), joka on ke- hittänyt vuonna 1997 tunneälykkyyden mittaamisen EQ-I- mallin. Bar-On korostaa tun- neälykkyyden vaikutusta siihen, miten tehokkaasti ymmärrämme itseämme ja toisia. Tunneälykkyyden taso vaikuttaa Bar-Onin mukaan myös siihen, miten suhtaudumme toisiin ihmisiin esimerkiksi esimies-alaissuhteessa. Tässä tutkimuksessa keskityn tähän suhteeseen mittaamalla alaisen kokemaa esimiehen tunneälykkyyden tasoa. Tunneäly voidaan nähdä myös yksilön ominaisuutena. Tunneälyä ominaisuutena tut- kinut John D. Mayer (2006, 9 – 20) korostaa tunneälyn ja persoonallisuuden yhteyttä. Tunneälyn tutkimus kohdistuu siihen persoonallisuuden osaan, jossa voidaan erottaa 11 tunteet ja älykkyys. Tunneälytutkimus on Mayerin näkemyksen mukaan hyvin lähellä persoonallisuuspsykologian tutkimusta. Mayer on kehittänyt yhdessä kollegojensa Sa- loveyn ja Caruson kanssa oman tunneälytestin MSCEITin, joka keskittyy tunneälyn mittaamiseen kyvykkyytenä. Kyvykkyys kasvaa ihmisen kasvun myötä, mutta tietynlai- nen pohja ja perustus luodaan jo lapsuudessa. Varhaislapsuudessa luodaan aikuisiän perustuksia ja Buckleyn ja Saarnin (2006) mu- kaan myös tunneälykkyyden pohja luodaan varhaislapsuudessa. Sosiaalinen vuorovai- kutus yhdessä temperamentin ja kognitiivisten kykyjen kanssa kehittävät tunneälyk- kyyttä. Luottamus muihin ihmisiin syntyy vuorovaikutuksessa aikuisen kanssa ja riski persoonallisuushäiriöille kasvaa, jos tämä suhde häiriintyy. Lapsen kasvuympäristö vai- kuttaa siihen, miten lapsi oppii ymmärtämään ja tulkitsemaan tunteita. Moni persoonal- lisuushäiriö juontaa juurensa varhaislapsuuteen, joten sen rooli aikuisiän kehityksen perustana lienee varsin tärkeä. Tunneälykkyyden kehittyminen voi alkaa jo hyvin aikaisin, iässä, jolloin vanhemmat eivät vielä aavistakaan käyttäytymisensä kaikkia merkityksiä. Sharfen (2000, 250 - 252) mukaan jo kymmenen kuukauden ikäiset lapset tunnistavat tunteiden ilmauksia ja käyt- tävät vanhempiensa ilmeitä ja muita tunteiden ilmauksia päätöksenteon apuna uusissa ja epäselvissä tilanteissa. Äidin tai isän reaktiot uuden lelun tai vieraan ympäristön kohdal- la auttavat lapsia tekemään ratkaisuja tarttuako leluun vai ei tai ylittääkö vaaralliselta näyttävä este vai ei. Myöhemmin, esikouluiässä lasten tunneymmärrys kehittyy niin, että he pystyvät tunnistamaan tunnetiloja kasvojen kuvista. Kolmen ja viiden ikävuoden välillä olleet lapset tunnistivat tutkimuksissa hyvin iloisuuden ja surullisuuden. Virheitä sattui useammin yllättyneisyyden ja vihan suhteen. Kasvaessaan lapset oppivat parem- min tulkitsemaan tunnetiloja kasvojen ilmeistä. Vanhempien tunneilmaisun selkeydellä on myös merkitystä. Lapset, joiden äidit viestivät tunteista selkeästi ja yksiselitteisesti kehittyivät tunteiden tunnistamisen suhteen paremmin kuin lapset, joiden äidit viestivät epäselvästi tai tulkinnanvaraisesti. Näyttää siis siltä, että sanattomalla viestinnällä on merkitystä pienen lapsen tunneälykkyyden kehittymiselle. Tunneälykkyyden kehitys jatkuu vahvana koko lapsuusiän ja myös aikuisena. Brackettin ja Katulakin (2007, 14-16, 24) mukaan tunneälykkyyttä voidaan kehittää tuloksekkaasti kouluissa jo viidesluokkalaisista alkaen. He ovat seuranneet tuloksia kahden koulutusohjelmansa osalta. EI Teacher Workshop kehittää aluksi opettajien vuo- rovaikutustaitoja, jotta opettajat olisivat valmiimpia kohtaamaan oppilaiden, opiskeli- joiden, vanhempien ja kollegojen tunteiden ilmaisut. Sen jälkeen tutkijat ovat toteutta- neet ELMS-ohjelmaa (Emotional Literacy in the Middle Shool). Siinä opettajat etenevät kuuden kohdan ohjelmassa kouluttaessaan oppilaiden ja opiskelijoiden tunneälytaitoja. Ohjelmassa otetaan käsittelyyn yksi tunnesana joka viikko. Ensimmäisessä vaiheessa opettaja esittelee kyseisen tunnesanan esimerkkien avulla huomioiden oppilaiden omat kokemukset kyseiseen tunteeseen liittyen. Seuraavaksi käytetään visuaalisuutta avuksi 12 käsitteen ymmärtämisessä. Kolmanneksi tunnesana linkitetään johonkin todelliseen ta- pahtumaan tai ilmiöön. Neljänneksi tunteesta keskustellaan kotona vanhempien kanssa. Tällä tavalla lisätään myös kotien osallistumista opetukseen. Viidennessä vaiheessa tun- teesta keskustellaan luokassa aiempien vaiheiden käsittelyihin pohjautuen. Viimeisessä, kuudennessa vaiheessa oppilaat kirjoittavat tunteesta kirjoitelman, jossa on alku, keski- kohta ja loppu. Esseessä voidaan kuvata esimerkiksi jonkin henkilön kehityskulkua tun- nesanaan liittyen. Ohjelmia toteuttaneissa oppilaitoksissa on saavutettu tuloksia muun muassa parempien oppilaiden ja opettajien välisten suhteiden sekä vähentyneen ongel- makäyttäytymisen suhteen. Saarnin (2000, 78) mukaan tunneälykkyyteen liittyvien kyvykkyyksien myötä lapsil- le kehittyy taitoja, jotka auttavat heitä aikuiselämässä. Omien tunteiden hallinta esimer- kiksi auttaa neuvottelutilanteissa omien tavoitteiden läpiviemisessä. Muita taitoja ovat oma hyvänolon ja tasapainon tunne sekä vastustuskyky stressaavissa tilanteissa. 2.2 Tunteet organisaation johtamisessa Johtamisen yhteydessä on perinteisesti harvemmin totuttu puhumaan tunteista ja nii- den merkityksestä. Kolarin mukaan (2010, 43) tunteilla on erityistä merkitystä organi- saatioissa, koska erilaisten ihmisten myötä on myös erilaisia tunteita. Osa tunteista on lisäksi tiedostamattomia. Organisaation johtajan omalla tunneälykkyydellä ja henkisellä tasapainolla on tärkeä merkitys esimiestyössä. Tasapainossa oleva johtaja pystyy hel- pommin ymmärtämään johdettaviensa ulkoista käyttäytymistä ja sisäisiä tunteita sekä niiden yhteyttä. Tunteita ymmärtävä johtaja on luotettava johtaja, joka vaatii itseltään yhtä paljon kuin muiltakin. Esimiestyötä tehdään ihmisten kanssa ja näin ollen myös tunteet ovat mukana alaisen ja esimiehen välisessä vuorovaikutuksessa. Kyseessä on mitä puhtaimmin sosiaalinen prosessi. Taipale (2004, 77 – 77) on tutkinut johtamista sosiaalisena prosessina. Hyvä johtaja ymmärtää organisaationsa toimintaa syvällisesti ja näkee, mistä tehtävistä se suoriutuu hyvin ja miten se oppii ja uudistuu. Puhutaan myös pedagogisesta johtajuu- desta, jolloin johtaja osaa ohjata alaisiaan kohti yhteistä päämäärää kehittämällä ryhmän vuorovaikutusta luomalla positiivista keskinäistä riippuvuutta. Tällainen johtajuus nä- kyy kykynä opettaa ja kasvattaa yksilöitä kokonaisuuksien ymmärtämiseen, muutok- seen, ratkaisukeskeisyyteen ja yhteishengen vaalimiseen. Pedagoginen johtaja on myös positiivinen, avoin ja tietoinen omista kehitystarpeistaan. Tunneälykkyyteen liittyy kiin- teästi omien tunteiden tiedostaminen ja hallinta. Myös motivaation tunteminen liittyy sisäisten tunteiden tiedostamiseen. Motivaation voima työnteossa on vahva ja tunnustettu. Honeycutt, Ford ja Simintiras (2003, 165) ovat käsitelleet motivaatiota ja puhuvat kahden motivaatiotekijän teoriasta, 13 jossa erotetaan motivoivat tekijät ja hygieeniset tekijät. Heidän mukaansa hygieeniset tekijät vastaavat kysymykseen, miksi työskentelen täällä? Niitä ovat muun muassa työ- olosuhteet, keskinäiset suhteet, palkka ja turvallisuus. Johtaja voi näillä tekijöillä saa- vuttaa korkeintaan neutraalin tilanteen, koska näillä tekijöillä ei ole motivoivaa vaiku- tusta. Motivoivia tekijöitä ovat esimerkiksi saavutukset, tunnustus, vastuullisuus, kehi- tys ja kasvu. Ne vastaavat kysymykseen, miksi työskentelisin kovemmin? Toki yksilöl- liset ja kulttuuriset erot on tämänkin teorian yhteydessä huomioitava. Myös kansallisuu- della on merkitystä. Esimerkiksi arabikulttuureissa suhteilla on erittäin suuri arvo, jol- loin työn mukanaan tuomat henkilökohtaiset suhteet voivat olla tärkeä motivoiva tekijä. Vahva motivaatio tehtävään näkyy usein myös tuloksissa. Tunneälykkyys puolestaan näyttäisi myös korreloivan vahvasti tulosten kanssa. Stein ja Papadogiannis (2008, 87, 96) tutkivat yritysjohtajien tunneälykkyyttä vertaamalla tuloksia koko väestön tuloksiin. Tulosten perusteella tutkittujen johtajien tunneälytaidot olivat parempia kahdeksan osa- alueen osalta viidestätoista. He löysivät myös yhteyksiä johtajien tunneälykkyyden ja heidän johtamiensa yritysten tuloksellisuuden välillä. Vahvuus neljässä osa-alueessa korreloi yrityksen tuloksellisuuden kanssa. Nämä neljä osa-aluetta olivat:  empatia, jota johtajat käyttivät säännöllisesti aistiakseen, mitä muut tuntevat ja joka vahvistaa vuorovaikutussuhteita ja yhdistää ryhmiä  itsekunnioitus eli se miten paljon johtaja kunnioittaa itseään ja hyväksyy itsen- sä ja joka ilmenee sisäisenä vahvuutena  todellisuuden testauskyky, eli miten hyvin johtaja pystyy ennakoimaan ja tes- taamaan erilaisia tulevaisuuden ratkaisuvaihtoehtoja  ongelmanratkaisukyky, eli miten tehokkaasti johtaja löytää ratkaisuja ongel- miin Tässä tutkimuksessa keskityn myynnin johtamiseen, jossa tuloksilla on tärkeä rooli. Rozell, Pettijohn ja Parker (2006, 118 - 122) tutkivat ensimmäisinä tunneälykkyyden ja myyntitehtävässä menestymisen yhteyttä. Tutkimuksen kohteena olivat lääketeollisuu- den laitteiden myyjät, joiden menestymiselle olennaista oli aktiivinen toiminta kentällä. Tutkimuksessa kartoitettiin sekä tunneälykkyyttä että myyntituloksia. Vastaajat jaettiin myyntitulosten mukaan kolmeen ryhmään. Parhaan ryhmän myyntihenkilöt saivat myös tunneälyosiossa parhaat tulokset. Varsinkin tunteiden tunnistamisessa ja omien tuntei- den hallinnassa erot olivat merkittäviä. Myyntitehtävissä pitää pystyä sietämään isojakin pettymyksiä, mikä vaatii tunteiden käsittelytaitoa. Tutkimuksen mukaan myynnin alan rekrytoinneissa voisi olla hyödyllistä mitata tunneälykkyyden tasoa, koska se on suo- raan yhteydessä tuleviin myyntituloksiin. Samoin myynnin koulutuksessa tunneälyk- kyyden kehittämisellä voitaisiin parantaa koko organisaation tuloksellisuutta. Kidwell, Hardesty, Murta ja Sheng (2011, 84 - 85) ovat tutkineet laajasti tunneälyk- kyyden sekä markkinoinnin ja myynnin tuloksellisuuden yhteyksiä. Heidän tutkimuk- sissaan iällä, sukupuolella ja myyntikokemuksen pituudella oli vaikutus myyntituloksiin 14 (p = 0.28, p < .05. Nämä tekijät selittivät 15 % myyntitulosten vaihtelusta. Tunneälyk- kyydellä oli heidän mukaansa myös positiivinen vaikutus asiakkaiden pysyvyyden suh- teen, selittävä vaikutus oli sama 15 % eri myyntihenkilöiden välillä. Tunneälykäs myyjä on myös asiakaslähtöisempi ja pystyy vaikuttamaan paremmin asiakkaan päätöksente- koon. Näillä tekijöillä on tutkijoiden mukaan erittäin pitkäjänteistä merkitystä. Myös kuluttajamyynnissä myyntiosaamisella on merkitystä. Kuluttajamyynnissä pu- hutaan tosin usein asiakaspalvelusta erotuksena yritysmyynnin aktiivisempaan rooliin. Kernbach ja Schutte (2005, 439 - 442) tutkivat vähittäiskaupan asiakastyytyväisyyden ja asiakaspalveluhenkilöstön tunneälykkyyden yhteyttä. Myyntihenkilöstö jaettiin myös tässä tutkimuksessa kolmeen tasoon asiakaspalvelun laadun mukaan. Tunneälykkyydel- tään paremmat myyjät olivat myös asiakaspalvelussa parempia. Tunneälykäs henkilöstö siis lisää asiakastyytyväisyyttä. Tutkimuksessa kartoitettiin myös sitä, onko asiakkaan tunneälykkyydellä merkitystä asiakaspalvelun kokemisen suhteen. Oletuksena oli, että tunneälykäs asiakas myös kokisi tunneälykkään asiakaspalvelijan toiminnan positiivi- semmin. Tälle ei kuitenkaan löytynyt yhteyttä, todennäköisesti syynä vähittäiskaupan asiakaspalvelutapahtuman ajallinen lyhyys. Myynnin ohella myös yrittäjyydessä tunteiden ymmärtäminen on tärkeää. Yrittäjissä ja yrityksissä on paljon eroja menestymisen suhteen. Tunneälykkyys saattaa olla yksi selittävä tekijä eroille. Ahmetoglu, Leutner ja Chamorro-Premuzic (2011, 1032 – 1033) keskittyivät omassa tutkimuksessan juuri yrittäjyyden ja tunneälykkyyden yhteyksiin. Mittausten perusteella varsinkin innovatiiviset yrittäjät olivat myös tunneälykkäitä. In- novatiivisuus on usein menestyvien yritysten yksi menestyksen syy ja niinpä näyttäisi siltä, että tunneälykkyys selittää innovaatioihin perustuvaa yrittämisen menestystä. Tunneälykkyydellä on roolinsa myynnin lisäksi monella muullakin alalla, kuten esi- merkiksi henkilöstöhallinnossa. Chernissin (1999, 1) mukaan tunneälykkyydellä on merkitystä rekrytoinnissa. US Air Force, Yhdysvaltain ilmavoimat käytti Reuven Bar- Onin EQ-I-testiä valitessaan henkilöstöä rekrytointiosastolleen. Kokemusten mukaan empaattiset ja itsensä hyvin tuntevat rekrytoijat menestyivät tehtävässään muita parem- min. Rekrytointien paremman ennustettavuuden takia pystyttiin jopa laskemaan tun- neälytestauksen tuomat taloudelliset hyödyt, jotka olivat vuodessa 3 milj. dollaria. Myös Sandvig (2008) käytti tutkimuskohteena Yhdysvaltain ilmavoimia tutkiessaan tunneälykkyyden ja yksilön kokeman yhteisön yhteenkuuluvuuden suhdetta. Monessa organisaatiossa, kuten tutkimuskohteena olleissa Yhdysvaltain ilmavoimien lääkintä- ja tietoliikenneyksiköissä, ryhmän jäsenten yhteistyö ja yhteenkuuluvuus ovat olennaisia toiminnan tuloksellisuuden kannalta. Yksilön tunneälykkyydellä ja hänen kokemallaan ryhmän yhteenkuuluvaisuudella oli vahva yhteys. Mielenkiintoisena jatkotutkimuksen aiheena nousi kysymys siitä, ovatko tunneälykkäistä yksilöistä muodostuvat tiimit myös tehokkaampia ja paremmin menestyviä. 15 Esimiestyötä voidaan mitata monella tavalla. Viime aikoina ovat yleistyneet mittaus- tavat, joissa mitattavan kohteen ympäristöstä pyritään löytämään mahdollisimman laaja ja monipuolinen vastaajien joukko. Cavallo (2010, 2) tutki Johnson & Johnsonin glo- baalin organisaation esimiesten tunneälykkyyttä ja yhteyttä suoriutumiseen. Johnson & Johnsonilla oli käytössään johtajiensa luokitusmittaristo, jossa parhaiten menestyvät johtajat olivat niin kutsutussa High Performers-ryhmässä. Tunneälykkyyttä mitattiin 360-asteen metodilla, jossa arvioijina olivat myös tutkittujen johtajien esimiehet ja alai- sia. Parhaat tulokset tunneälymittauksissa saaneet johtajat kuuluivat muita useammin myös High Performers-ryhmään. Etenkin itsetuntemuksen ja sosiaalisten taitojen osalta High Performers-ryhmän johtajat menestyivät tunneälymittauksissa muita johtajia pa- remmin. Tällaisen globaalin organisaation mittaukset ovat erityisen mielenkiintoisia useiden eri kansallisuuksien takia. Johnson & Johnsonin tutkimuksessa kansallisuus- ja kulttuuritekijöillä ei näyttänyt olevan suurta merkitystä tunneälykkyyden tason suhteen. Kaikissa kulttuureissa ihminen on kokonaisuus, eikä työ- ja yksityiselämän erottami- nen täysin toisistaan ole mahdollista. Kantakin, Futrellin ja Sagerin (1992, 5-6) mukaan tyytyväisyys työhön vaikuttaa yksityiselämän tyytyväisyyteen ja toisin päin. Heidän tutkimuksessaan huomattiin työtyytyväisyyden vaikuttavan kaikilla organisaation tasoil- la. Tutkimuksessa kartoitettiin mm. tyytyväisyyttä palkkaan, urakehitykseen, johtami- seen ja yhteistyöhön työtoverien kanssa. Korrelaatiot olivat selviä, vaikka eroja eri or- ganisaation tasoilla näkyi. Mielenkiintoista oli, että organisaation alemman tason edus- tajat olivat ylimmän tason edustajiin verrattuna selkeästi tyytyväisempiä sekä työhönsä että elämäänsä. Tutkijoiden mukaan mahdollinen syy tähän on se, että ylimmän organi- saatiotason tehtävät olivat stressaavia, kuormitettuja ja vaativat paljon työtunteja. On mahdollista, että tästä johtuva stressi vaikuttaa kotielämäänkin. Näyttäisi siltä, että urakehitys voi tuoda mukanaan yksilölle myös negatiivisia seik- koja. Saarisen (2007, 168 - 169) tutkimuksessa löydettiin tällaisia vaikutuksia suomalai- sesta työelämästä. Kohderyhmässä kartoitettiin työhyvinvointia seuraavien osa-alueiden osalta: työhön sitoutuminen, työmotivaatio, työtyytyväisyys, työkyky ja työhyvinvointi. Asiantuntijat olivat kaikkien osa-alueiden osalta tyytyväisempiä työhönsä kuin esimie- het. Naisesimiehet olivat myös hieman tyytyväisempiä miespuolisiin esimiehiin verrat- tuna. Työuupumuksen suhteen suhde aseman suhteen oli samanlainen, esimiehet olivat uupuneempia kuin asiantuntijat. Mutta sukupuolen kohdalla suhde oli erilainen: naiset olivat miesesimiehiä uupuneempia. Yksilökohtaiset erot tosin näkyivät työuupumuksen kohdalla enemmän. Työuupumuksen estämisessä johdon rooli on tärkeä. Saarinen (2002, 118) puhuu so- siaalisesta vastuuntunnosta, joka hänen mukaansa on olennainen osa hyvää johtamista. Sillä tarkoitetaan kykyä antaa itsestään kuva yhteistyöhaluisena, osallistuvana ja raken- tavana ryhmän jäsenenä. Ihmisellä on tällöin kyky vastustaa omia itsekkäitä mielihaluja ja toimia ryhmän edun puolesta. Sosiaaliseen vastuuntuntoon kuuluu halu auttaa muita 16 ja pitää lupaukset. Tämä vaatii empatiaa, impulssien hallintaa, itsetuntemusta ja itsenäi- syyttä. Pitää olla selvillä omista tarpeista ja kyvyistä voidakseen auttaa toisia. Järvensivun ja Piiraisen (teoksessa Työpoliittinen aikakauskirja 3/2010, 7 - 8) mu- kaan vastaavalla tavalla koko organisaatiolla voi olla sosiaalista vastuuntuntoa. Tällöin voidaan puhua moraalisen sopimuksen käsitteestä. Sillä tarkoitetaan eri henkilöstöryh- miä yhdistäviä käsityksiä siitä, millainen toiminta on hyvää, oikeaa ja tavoittelemisen arvoista. Jos moraalinen sopimus on heikko, se näkyy eri työntekijäryhmien välisenä syyttelynä, huonona ilmapiirinä, alhaisena motivaationa ja työpahoinvointina. Tällainen tilanne näkyy helposti myös ulospäin asiakkaille päin ja aiheuttaa laatuongelmia, esi- merkiksi toimitusaikojen myöhästymisiä ja huonoa asiakaspalvelua. Vastuiden lisäksi työnantajilla on erilaisia odotuksia työntekijöitä kohtaan. Sanna Paavola (teoksessa Työpoliittinen aikakauskirja 2/2010, 60 - 62) tutki Tampereen yli- opiston pro gradu –tutkielmassaan työnantajien työntekijöille asettamia odotuksia sekä sitä, mitä työnantajat kokevat velvollisuuksiksi työntekijää kohtaan. Työantajat odotti- vat työntekijöiltä sisäistä yrittäjyysasennetta ja kehittämispotentiaalia. Omiksi velvolli- suuksiin työnantajat kokivat ohjaavan viestinnän, sekä palvelujen ja kehittymismahdol- lisuuksien tarjoamisen. Omana piirteenään korostui oikeudenmukainen johtaminen. Sen nähtiin koostuvan hyvästä esimiestyöstä, tasa-arvoisuudesta ja oikeudenmukaisuudesta. Työnantajat siis tiedostivat vastuullaan olevan, että esimiehet pystyvät oikeudenmukai- seen johtamiseen ja tarjoamaan työntekijöille kehittymisen mahdollisuuksia. Tämä edel- lyttää, että esimiehet tuntevat alaisensa ja heidän ammatillisen nykytilansa ja tulevai- suuden ambitiot. Nykyisessä työelämän muutosvauhdissa saattaa olla, että esimiehet eivät ehdi tutustua alaisiinsa tarpeeksi hyvin. Kehittymiseen ohjaava organisaatiokult- tuuri ei ehkä pääse kunnolla kehittymään. Organisaatiokulttuurin kehittäminen on kollektiivista työtä ja vie aikaa. Positiivisen kulttuurin rakentaminen vaatii konkreettisia ja jatkuvia toimia. Albrecht (2006, 204) korostaa rituaalien, seremonioiden ja juhlien merkitystä organisaation kulttuurin kehit- tämisessä. Rituaalit tuovat hänen mukaansa yksilöiden elämään turvallisuutta ja jatku- vuutta. Ne myös yhdistävät työntekijöitä toisiinsa ja luovat yhteisöllisyyttä. Rituaalit vahvistavat, että tietyt asiat eivät muutu. Seremoniat puolestaan korostavat asioita, jotka muuttuvat. Kun muutokset eletään seremonioiden kautta, muutokset hyväksytään hel- pommin. Juhlistamiset nostavat esille organisaatiolle tunnetasolla tärkeitä asioita ja ta- pahtumia. Kun niitä toteutetaan systemaattisesti, ne muistuttavat ihmisiä yksityiselämän juhlista, kuten häistä, ristiäisistä tai syntymäpäivistä. Näyttäisi siltä, että ihmisen yksi- tyiselämässään tunnetasolla tärkeinä kokevia tilanteita kannattaisi toteuttaa myös työ- elämässä ja näin tuoda tunteita enemmän koettaviksi myös työympäristössä. Palkitseminen ja saavutusten huomioiminen voidaan tehdä yksilötasolla tai ryhmän tasolla. Riippumatta siitä, kumpaa tapaa käytetään, vastuu on johdolla. Lindströmin (Lindström 1995 teoksessa Hyvä työkyky, 183) mukaan onnistumisten juhlistaminen ja 17 hyvistä tuloksista palkitseminen ovat osa Weisbordin kehittämää systeemiteoreettista organisaatiomallia. Siinä organisaation eri osien välinen tasapaino on tärkeässä roolissa. Weisbordin mallissa organisaation nähdään olevan vuorovaikutuksessa ympäristönsä kanssa. Organisaatio on jaettu kuuteen osaan, joista kaikista on oltava sekä virallista että epävirallista tietoa. Yksi tärkeä tieto mallin mukaan on epävirallisten ja virallisten käy- täntöjen ero. Mitä suurempi ero on, sitä tehottomammin organisaatio toimii. Malli on esitetty alla olevassa kaaviossa. Kuvio 2. Weisbordin malli työyhteisön rakenteesta ja toiminnasta (Lindström 1995, 184). Kuviossa on esitetty Weisbordin mallin osat ja niihin liittyvät diagnostiset kysymyk- set. Perustehtävän selvyys kuvaa sitä, miten hyvin organisaation jäsenet ovat selvillä toiminnan tarkoituksesta. Rakenne kertoo sen, tukeeko perusrakenne toimintaa tehok- kaasti. Vuorovaikutuksella tarkoitetaan ihmisten ja ryhmien välisiä suhteita. Palkitsemi- nen kertoo siitä, mistä organisaatiossa virallisesti palkitaan. Palkitsemistavat ilmentävät hyvin organisaation kulttuuria. Tukijärjestelmät ovat esimerkiksi tietojärjestelmiä, bud- jetteja ja suunnitelmia. Johtajuus on mallissa keskellä, koska johtajuuden tehtävä on PERUSTEHTÄVÄ Mikä on toiminnan tavoite? RAKENNE Kuinka työt on jaettu? PALKITSEMINEN Palkitaanko tärkeistä tehtävistä ja suorituksista? TUKIJÄRJESTELMÄT Onko sopivat toimintaa koordinoivat järjestelmät olemassa? VUOROVAIKUTUS Miten konflikteja hallitaan? JOHTAJUUS Pitääkö joku eri asiat tasapainossa? 18 nähdä ongelmat eri osa-alueilla ja ylläpitää tasapainoa niiden välillä. (Lindström 1995, 184-185) Työyhteisön vuorovaikutus on monipuolista, eikä se voi olla pelkästään positiivisiin asioihin keskittyvää, vaikka positiiviseen kulttuuriin pyrittäisiinkin. Vartian mukaan (teoksessa Työyhteisön terveys ja hyvinvointi 2002, 221) vuorovaikutukseen kuuluvat myös ajoittaiset konfliktit työyhteisössä. Suurin osa konflikteista menee itsekseen ohi. Pieni osa elää kuitenkin pidempään ja saattaa aiheuttaa henkilöitymisen kautta syrjäy- tymistä, klikkiytymistä ja jopa kiusaamista. Tällaisten ristiriitojen esiin ottaminen on usein esimiehille vaikeaa. Puhumattomuus on kuitenkin vaarallista, sillä konfliktit saat- tavat silloin laajentua ja syventyä. Tällöin saattaa syntyä ongelmakierre, jossa on erotel- tavissa kolme vaihetta: akuuttivaihe, kroonistuva vaihe ja krooninen vaihe. Nämä kolme vaihetta voidaan puolestaan jakaa seitsemään eri vaiheeseen:  työyhteisön ongelmat  kykenemättömyys sopia  ongelmien henkilöityminen  itsekritiikin korvautuminen syyttelyllä  klikkiytyminen ja taistelu  konfliktin laajentuminen organisaatiossa  ongelman leviäminen organisaation ulkopuolelle Konfliktit kuuluvat organisaatioiden elämään. Ratkaisemattomat konfliktit saattavat olla tuhoisia, joten niihin puuttumien ajoissa on tärkeää. Elon mukaan (teoksessa Hyvä työkyky 1995, 391) esimiehellä on suuri vastuu konfliktien ratkaisemisessa. Jos hän ei itse pysty muuttamaan organisaationsa toimintatapaa, tarvitaan ulkopuolista tukea. Ul- kopuolinen konsultti puuttuu aina johtamiseen ja siksi kaikki toimenpiteet pitäisi val- mistella kyseisen esimiehen kanssa. Muussa tapauksessa esimies kokee kehittämishank- keet uhkana. Varsin haasteellinen tilanne on, jos esimerkiksi ilmapiiritutkimuksessa ilmenee esimiehen johtamistapaan liittyviä epäkohtia. Kokemuksen pohjalta vaikuttaa siltä, että yhteisössä, jossa esimiehen toiminta on ongelmien aiheuttaja, siihen ei kysely- tutkimusten kautta pystytä puuttumaan. Tällöin konsultoinnin pitäisi keskittyä ana- lysoimaan esimiehen johtamiskäytäntöjä ja tukea johtamiskompetenssien kehittymistä. Sosiaali- ja terveysministeriön selvitysten mukaan suomalaisissa työpaikoissa esiintyy ristiriitoja esimiehen ja työntekijöiden välisissä keskinäisissä suhteissa. Työntekijöiden välisiä ristiriitoja koki vuonna 2008 olevan erittäin paljon, melko paljon tai jonkin ver- ran yhteensä 73 % vastaajista. Samana vuonna esimiehen ja alaisen välisiä ristiriitoja esiintyi erittäin paljon, melko paljon tai jonkin verran 74 %:n mielestä. Naisten mielestä ristiriitoja oli suhteessa miehiin enemmän ja julkisella sektorilla ristiriitoja oli yksityistä sektoria enemmän. (Psykososiaalisten työolojen kehitys 1997 - 2008, 27 - 28) Ristiriito- ja siis esiintyy varsin yleisesti suomalaisissa työyhteisöissä ja ne ovat siksi myös monen esimiehen johtamistyössä mukana. 19 Riitojen ratkaisu ei ole monelle esimiehelle mieluista työtä. Konflikteihin puuttumi- nen ja ratkaisujen löytäminen asettaa suuria vaatimuksia esimiehen osaamiselle. Huuh- kan mukaan (2010, 191) kriisitilanteet ovat huonolle johtajalle erityisen haasteellisia. Tällöin huono johtaja voi lamaantua ja lamaannuttaa samalla koko organisaation. Pää- tösten tekeminen hidastuu ja niitä tehdään hatarin perusteluin. Usein pienistä vääristä päätöksistä saattaa alkaa tuhoisa kierre, jossa virhepäätökset kumuloituvat. Organisaati- on toiminta voi muuttua sekasortoiseksi. Näyttäisi siltä, että varhainen puuttuminen konflikteihin on tästä syystä tärkeää. Vaikka johtajan on oltava lähellä johdettavia, saattaa olla, että aseman mukanaan tuoman erilaisen roolin ymmärtäminen on tärkeää. Ollilan mukaan (Ollila 2008, 126 – 127) raamatussa ihmisten johtamista verrataan usein lammaslauman johtamiseen ja joh- tajaa paimeneen. Mielenkiintoista on, että lauman johtaja ei ole lammas, vaan toista lajia. Epäonnistuessaan johtamisessa paimenesta tulee itsekin lammas. Menestyäkseen paimenen on pystyttävä näkemään asioita, joita tavallinen lammas ei ymmärrä, mutta jotka ovat sille hyväksi. Paimenen pitää löytää vihreimmät niityt, osata johdattaa lauma sinne ja turvattava sen kulku matkan aikana. Ihmispsyyke näyttää vaativan, että pää- määrä on selkeästi muotoiltu ja havainnollistettu. Vasta sen myötä yksilö motivoituu selkeään ja tavoitteelliseen toimintaan. Päämäärä on tärkeä koko organisaatiolle ja sitä ei tavoiteta hierarkkisella johtamisella. Lauman pitää kollektiivisessa alitajunnassa tie- dostaa päämäärä ja haluta sen tavoittamista. Esimerkiksi terroristijärjestö Al Qaidan voimavarana on verkosto, jossa yhden johtajan menetys ei lamauta lauman toimintaa lainkaan. Kyseessä on ”verkko ilman hämähäkkiä”. 2.3 Myynnin johtaminen organisaatiossa Monella toimialalla kilpailu on erittäin kireää ja siksi asiakkaiden tyytyväisyys on tärkeää. Hillin, Brierleyn ja MacDougallin (1999, 105 – 107) mukaan pelkkä asiakas- tyytyväisyys ei nykyisin kuitenkaan enää riitä, vaan asiakkaiden odotukset pitää ylittää ja yllättää asiakkaat positiivisesti. Sen myötä saavutetaan asiakasuskollisuutta, joka luo yrityksen toiminnalle vakautta. Asiakastyytyväisyyttä mitataan erilaisilla tutkimuksilla, mutta myynnin rooli on myös tärkeä, varsinkin b2b-myynnissä, jossa asiakkaalle on usein nimetty asiakasvastuullinen henkilö organisaatiossa. Asiakkaasta vastuussa olevan myyntihenkilön on osattava lukea herkkiäkin signaaleja asiakkaan kanssa tapahtuvassa vuorovaikutuksessa, vaistotakseen lisämyynnin mahdollisuudet tai suhteen tulevaisuutta uhkaavat seikat, esimerkiksi kilpailijoiden toimet. Sen varmistamiseksi myynnin johdon olisi hyvä tukea alaistensa vuorovaikutustaitojen kehittymistä. Monessa yrityksessä asiakassuhteiden rakentaminen on pitkäjänteistä työtä. Tutki- muksen kohteena olevassa b2b-myynnissä pyritään yleensä jatkuvaan asiakassuhteeseen 20 ja jopa kumppanuuteen. Adrian Payne (2006, 111 – 112) vertaa asiakassuhteiden kehit- tämistä vuorikiipeilyyn. Alimmalla tasolla ovat prospektit eli potentiaaliset asiakkaat. Nämä ovat yrityksiä, joiden kanssa ei ole vielä tehty liiketoimintaa. Seuraavalla tasolla ovat ostajat, jotka ovat kerran ostaneet jotain yritykseltä. Seuraavalla tasolla ovat asiak- kaat, jotka ostavat toistuvasti yrityksen tuotteita tai palveluita. Näiden asenne toimitta- jayritystä kohtaan voi silti olla negatiivinen tai korkeintaan neutraali. Tukijat ovat asi- akkaita, jotka pitävät toimittajayrityksestä, mutta vain passiivisesti. Puolestapuhujat suosittelevat aktiivisesti yritystä muille ja tekevät näin tärkeää WOM (Word of Mouth) –markkinointia. Kumppani on asiakkuuden ylin taso, jolle on erittäin vaikea päästä. Se on vuoren huippu. Tällöin kumpikin yritys haluaa aktiivisesti kehittää suhdetta ja luoda kummallekin tuottavaa lisäarvoa. Kumppanuus-termiä käytetään varsin yleisesti yhteis- työstä, joka ei välttämättä ole kumppanuuden tasolla. Kumppanuuteen päästään vasta pitkän työn kautta, jossa luottamuksella ja keskinäisellä kunnioituksella on merkitystä. Kumppanuuteen pyrkivän yrityksen myyntihenkilöiden täytyy siis pystyä rakenta- maan luottamusta ja kehittää asiakassuhdetta kohti tavoitetilaa. Se vaatii tiettyjä kykyjä ja taitoja ja asettaa myös myynnin johdolle omat vaatimuksensa. Taipaleen (2004, 66 – 67) mukaan asiantuntijaorganisaatioissa jäseneltä vaaditaan tyypillisesti kykyä itsenäi- seen työhön sekä oma-aloitteisuutta ja itseohjautuvuutta. B2b-myyntiorganisaatio on selkeä asiantuntijaorganisaatio. Tällaisen asiantuntijaorganisaation johtajalta odotetaan vision kirkastamista, hyvien toimintamallien luomista ja tukea tavoitteiden saavuttami- seksi. Johtajan myös odotetaan vaativan korkeatasoisia suorituksia. Johdon on siis osat- tava sekä vaatia että tukea. Asiakkuuksien ja ihmisten johtamisessa on paljon yhtäläisyyksiä. Myyntityössä vai- kutetaan asiakkaisiin ja esimiestyössä alaisiin. Tunteisiin liittyvillä taidoilla ja toimilla on merkitystä kummassakin. Alla olevassa Bassin (1997, 27) luomassa taulukossa on esitetty näitä merkityksellisiä taitoja ja toimia. 21 Tehokas johtaminen Tehokas myynti Idealisoitu vaikuttaminen, karisma Kehittää ostajien ja kollegojen uskoa, osoittaa määrätietoisuutta, lausuu ääneen ostajan tarpeet ja luo innovatiivisia ratkai- suja Inspiroiva motivointi Luo merkitystä käyttäen yksinkertaisia sanoja, vertauksia ja symboleja Älyllinen stimulointi Käyttää tietoa tuotteesta ja sen käyttäjistä kyseenalaistaakseen asiakkaan näkemyk- set, tavat ja palaa uudelleen vanhoihin on- gelmiin luodakseen uusia ratkaisuja Yksilöity harkinta Valmentaa asiakkaat auttamaan itse itseään valmentamalla ja jakamalla tärkeää mark- kinatietoa Palkitseminen Neuvottelee sopimukset osoittaen molem- minpuoliset hyödyt Kritiikki Korjaa ostajan virheet tuotteen käytössä ja auttaa loppukäyttäjien palautteen keruussa sekä jakaa negatiivista palautetta organi- saatiossa Kuvio 3. Tehokkaan johtamisen ja tehokkaan myynnin yhtäläisyydet. (Bass 1997,27). Bassin taulukkoa tulkitessa huomataan, että myyntityössä ja johtamistyössä on paljon yhtäläisyyksiä. Vaikuttaminen, motivointi, palkitseminen ja kritiikki ovat osa-alueita, jotka kuuluvat sekä myyntiin että sen johtamiseen. Moni myyntijohtaja on myös itse myyjä, joten tavallaan roolien yhdistäminen voi olla luontevaakin. Jotta omaa osaamis- taan pystyisi jakamaan muillekin, vaadittaneen tunneälykkyyteen liittyviä tunneälytaito- ja, joita mittaan tässä tutkimuksessa. Tunneälytaidot on tutkimuksessa jaettu 18 eri osaan, joista jokaisen osalta tutkittavat kertovat näkemyksensä esimiehestään. Tunneälytaidot ovat tunneälykkyyden näkyvä osa. Tunneälykkyys liittyy johtami- seen ja myyntityössä menestymiseen. Näyttäisi siltä, että tunneälykäs johtaminen ja esimiestyö liittyvät myös yrityksen tuloksellisuuteen. Myös myynti vaikuttaa yrityksen tuloksellisuuteen, myyntihän tuo yrityksen tulot. Seuraava kaavio kokoaa nämä osa- alueet yhteen. 22 Tunneälykkyys Tunneälykäs johtaminen Tunneälykäs myyntityö Yrityksen tulos Kuvio 4. Tunneälykkyyden suhde yrityksen tulokseen. Yrityksen tulokseen vaikuttaa moni asia. Näyttäisi siltä, että myös tunneälykkyys vaikuttaa välillisesti siihen. Tunneälykkyyteen pohjautuva johtaminen ja myyntityö kor- reloivat positiivisesti yrityksen tuloksen kanssa (Stein ja Papadogiannis 2008, Rozell, Pettijohn ja Parker 2006). Tunneälykäs myynnin johtaminen todennäköisesti lisää myyntihenkilöstön viihtyvyyttä työssään ja myös parantaa myyntituloksia. Myyntiorga- nisaation esimiehen on tunnettava alaisensa ja osattava valmentaa ja kehittää alaisiaan. Hänen pitää pystyä rakentamaan toimintamallit, jotka tukevat menestymistä, mutta sa- malla mahdollistavat myyntihenkilöille riittävän autonomisen toimintatilan (Bass 2007, Paavola 2010, Taipale 2004). Tunneälykkyys näyttäisi luovan perustan hyvälle johtami- selle ja hyvälle myyntityölle. Niiden systemaattisen kehittämisen avulla voitaneen pa- rantaa yrityksen tulosta merkittävästi. 23 3 AINEISTO JA MENETELMÄT Tutkimusmenetelmäksi valittiin kvantitatiivinen tutkimus, jotta pystyttäisiin mittaa- maan eksaktisti myynnin esimiesten tunneälykkyyden tasoa alaisten näkökulmasta. Tut- kimuksessa käytetyksi mittaristoksi valittiin Simströmin vuonna 2009 luoma mittaristo, jolla on aiemmin mitattu onnistuneesti kuntatyöntekijöiden tunneälykkyyttä ikäjohtami- sen näkökulmasta (Simström 2009). Tutkimusmetodina oli kyselytutkimus, jonka tulok- set analysoitiin SPSS-ohjelmistolla. Internetkyselytutkimus valittiin aineiston keruume- todiksi kohderyhmän valtakunnallisuuden ja työn luonteen takia. Vastaajat ovat eri puo- lelta Suomea, joten näin tulosten voidaan olettaa kuvaavan paremmin koko ammatti- ryhmän näkemyksiä alueellisista painottumisista riippumatta. B2b-myyntihenkilöt liik- kuvat myös paljon työssään, joten internetkysely sopii aikaan ja paikkaan sitomattoma- na hyvin kohderyhmän vastattavaksi. Tutkimuksen yhteistyökumppanina oli Suomen Myynnin ja Markkinoinnin ammattilai- set SMKJ ry. Tutkimus kohdistettiin SMKJ ry:n jäsenkuntaan, joka koostuu noin 27 000 henkilöstä. Jäsenkunnan jakautuminen toimialoittain on seuraava:  39 % teollisuudessa  26 % tukkukaupassa  19 % palvelualalla  16 % vähittäiskaupassa Aktiivisuus eli toimiminen suoraan asiakkaiden kanssa on yksi edellytys jäsenyydelle ja 90 prosentilla asiakastapaamiset ovat osa toimenkuvaa. Tietty ammattinimike tai kou- lutus ei ole edellytys jäsenyydelle. Miehiä jäsenkunnasta on 77 %. Jäsenkunta on hyvin heterogeeninen (SMKJ ry. yleisesite 2010). Esimiestyö oli SMKJ ry:n yksi vuoden 2011 pääteemoista, joten aihe sopi hyvin tutkittavaksi ajankohtaisuutensa takia. Työhyvin- vointi ja esimiestyö ovat myös nykyisin paljon esillä julkisessa keskustelussa, joten senkin uskottiin lisäävän tutkimuksen kiinnostavuutta kohderyhmässä. Myös saatekir- jeessä pyrittiin motivoimaan vastaajia kertomalla tutkimuksen merkityksestä työhyvin- voinnin ja suomalaisen myynnin johtamisen kehittämisessä. Kysely toteutettiin web-kyselytutkimuksena käyttäen Webropol-ohjelmistoa. Kutsu kyselyyn lähetettiin SMKJ:n toimesta sähköpostitse vastaajille toukokuussa 2011. Pe- rusjoukkona oli SMKJ:n jäsenrekisterin b2b-myyntihenkilöt, josta poimittiin 710 satun- naisotannalla. Kyselyyn vastasi 176 henkilöä. Vastausprosentti oli heti ensimmäisen lähetyskerran jälkeen 24,8 %, jota voidaan pitää varsin hyvänä. Pääosa vastaajista (84,7 %) ei itse ole esimiesasemassa, vaan alaisena. Esimiehiä myös itse oli vastaajista 9,1 %. Muissa kuin suoraan myynnin tehtävissä toimi 6,3 %. Jakauma on esitetty alla olevassa kuviossa. 24 Kuvio 5. Vastaajien asemien jakautuminen. Vastaajista miehiä oli 72,6 % ja naisia 27,4 %. Vastaajien voidaan katsoa edustavan suhteellisen hyvin SMKJ ry:n jäsenkuntaa sukupuolijakauman osalta, koska miehiä ko- ko jäsenkunnasta on 77 % ja naisia 23 %. Vastaajien keski-ikä oli 47 vuotta. Ikäja- kauma on esitetty alla olevassa kuviossa. Kuvio 6. Vastaajien ikäjakauma. 25 Pohjakoulutukseltaan vastaajista ylioppilaita oli noin puolet, 51,1 %. Peruskoulu oli pohjakoulutuksena vastaajista 27,3 %:lla, keskikoulu 17 %:lla ja kansakoulu 5,7 %:lla. Ammatillisista koulutuksista yleisin oli opistotaso (60,5 %). Seuraavaksi yleisimmät olivat ammattikorkeakoulu (17,4 %), ammattikoulu (10,8 %) ja yliopisto (8,4 %). Muu ammatillinen koulutus oli 7,2 %:lla vastaajista. Vastaajien työnantajayritysten toimialajakauma oli seuraava: teollisuus 31,8 %, kauppa 26,7 %, tukkukauppa 19,9 % ja palvelut 26,1 %. Vastaajien suhteellinen ja- kauma poikkeaa hieman SMKJ ry:n koko jäsenkunnan jakaumasta. Teollisuuden ja tuk- kukaupan osuus on pienempi ja vähittäiskaupan sekä palveluiden osuus suurempi vas- taajien osalta verrattuna koko jäsenkunnan jakaumaan. Tämä ristiriita edustavuudessa on syytä ottaa huomioon rajoitteena tuloksia tulkittaessa. Näyttäisi siltä, että teollisuu- den ja tukkukaupan myynnissä työskentelevät ovat vastanneet harvemmin verrattuna muihin toimialoihin. Kyselylomakkeen mittarina käytettiin tunneälytaitojen osalta Likertin asteikkoa ky- syttäessä mielipidettä esimiehen tunneälytaitojen tasosta yhdestä (erittäin heikko) vii- teen (erittäin hyvä). Tunneälykkyyttä mittaavat kysymykset sijoitettiin kyselylomak- keen alkuun ja taustamuuttujia kartoittavat kysymykset loppuun. Näin pyrittiin moti- voimaan vastaajat vastaamaan ehkä mielenkiintoisimpiin kysymyksiin huolellisesti. Tunneälytaitoja mitattiin 18 eri tunneälytaidon osalta. 1. Omien tunteiden tiedostaminen Omista tunteistaan tietoinen esimies on herkkä sisäisille viesteille ja tunnistaa, kuin- ka hänen tunteensa vaikuttavat häneen ja hänen työsuoritukseensa. Hän kunnioittaa joh- tavia arvoja, hahmottaa laajasti monimutkaisia tilanteita ja mieltää vaistonvaraisesti, miten kannattaa toimia. Hän on myös ennakkoluuloton ja aito ja kykenee puhumaan avoimesti omista tunteistaan. 2. Hyvä itsetuntemus Hyvä itsetuntija tietää yleensä omat rajoituksensa ja vahvuutensa ja suhtautuu huu- morilla itseensä. Hän on avoin jatkuvalle oppimiselle ja ottaa mielellään vastaan raken- tavaa kritiikkiä ja palautetta. Hyvä itsetuntemus auttaa häntä tunnistamaan, milloin hä- nen tulee pyytää apua ja miltä osin hänen tulee kehittää taitojaan ja osaamistaan. 3. Itseluottamus Itseensä luottava esimies pystyy tuoman esille vahvuutensa. Hän tarttuu mielellään haasteellisiin tehtäviin ja uskoo selviytyvänsä niistä. Itsevarmuutensa vuoksi hän usein erottuu ryhmästä. 4. Itsekontrolli Vahva itsekontrolli auttaa esimiestä hallitsemaan tunteitaan ja kanavoimaan niitä hyödyllisellä tavalla. Hän pysyy rauhallisena ja kykenee ajattelemaan selväjärkisesti stressaavissa tilanteissa ja kriisin aikana. 26 5. Läpinäkyvyys Läpinäkyvä esimies elää arvomaailmansa mukaisesti. Läpinäkyvyys – tunteiden, kä- sitysten ja toimintojen ilmaiseminen luontevasti ja avoimesti tekee ihmisestä rehellisen ja lahjomattoman. Hän hyväksyy myös omat heikkoutensa ja virheensä ja puuttuu ym- pärillä ilmenevään käytökseen. 6. Sopeutumiskyky Sopeutuva esimies pystyy mukautumaan erilaisiin vaatimuksiin kadottamatta tavoi- tettaan ja tarmoaan ja hän pystyy työskentelemään myös epävarmassa organisaatiossa. Hän sopeutuu joustavasti uusiin haasteisiin, selviytyy epävakaissa tilanteissa ja pystyy uusiutumaan muuttuvan työelämän haasteiden mukaan. 7. Suorituskyky Suorituskykyisellä esimiehellä on korkeat henkilökohtaiset standardit, jotka kannus- tavat häntä jatkuvaan suoritusten parantamiseen ja oppimiseen. Hän asettaa mitattavissa olevia haasteellisia tavoitteita ja ottaa laskelmoituja riskejä. Hän vaatii paljon myös toi- silta. 8. Aloitteellisuus Aloitteellinen esimies uskoo voivansa vaikuttaa oman elämänsä kulkuun. Hän tarttuu avautuviin mahdollisuuksiin – tai luo niitä – eikä juutu paikalleen odottelemaan. Hän ei epäröi kokeilla rajojaan. Hän ottaa vastuun toiminnan kehittämisestä ja jatkuvuudesta. 9. Optimismi Optimistinen esimies näkee vastoinkäymisissä mieluummin mahdollisuuksia kuin uhkia. Hän tulkitsee myös toisia ihmisiä positiivisesti ja odottaa heidän tekevän par- haansa. Hänen mielestään tulevaisuuden muutokset avaavat uusia mahdollisuuksia ja haasteita. 10. Empaattisuus Empaattinen, eläytymiskykyinen esimies pystyy aistimaan ja kokemaan yksilön ja ryhmän tunnetiloja. Hän kuuntelee tarkkaavaisesti toisia ihmisiä ja pystyy ymmärtä- mään heidän tarkoitusperiään. Empaattisuus auttaa häntä tulemaan toimeen erilaisista taustoista ja kulttuureista tulevien ihmisten kanssa. 11. Organisaatiotuntemus Organisaatiota hyvin tunteva esimies havaitsee tärkeät sosiaaliset verkostot ja tunnis- taa keskeiset valtasuhteet. Hän ymmärtää työtehtävien hoitoon liittyviä ”poliittisia” voimia organisaatiossaan samoin kuin henkilöstön yhteistyötä määrittäviä arvoja ja jul- kilausumattomia ohjeita ja sääntöjä. 12. Palvelualttius Palvelualtis esimies panostaa asiakkaisiin. Hän huolehtii myös siitä, että asiakkaiden kanssa suoraan kosketuksissa olevat henkilöt voivat hoitaa asiakassuhteensa. Hän seu- 27 raa tarkoin asiakastyytyväisyyttä ja varmistaa, että asiakas saa, mitä tarvitsee. Hän on myös tarvittaessa asiakkaiden tavoitettavissa. 13. Kannustavuus Kannustava esimies virittää innostusta ja saa ihmiset työskentelemään tehokkaasti tavoitteiden saavuttamiseksi. Hän luo mielekkyyttä päivittäisiin tehtäviin ja osoittaa omalla toiminnallaan, mitä edellyttää muilta. Hän osaa vedota yhteiseen visioon ja luo- da uskoa tulevaisuuteen. 14. Vaikutusvalta Oikealla tavalla valtaa käyttävä esimies osaa vedota kanssaihmisiin. Hän onnistuu saamaan avainhenkilöiden hyväksymisen päätöksilleen ja luomaan tukiverkon aloitteil- leen. Hän pystyy myös puhumaan vakuuttavasti. 15. Kyky kehittää toisia Esimiehellä on halu auttaa toisia ihmisiä kehittymään ja hän ymmärtää näiden tavoit- teita, vahvuuksia ja heikkouksia. Hän antaa oikea-aikaista ja rakentavaa palautetta. Ke- hittävä esimies on oivallinen mentori tai valmentaja. 16. Kyky käynnistää muutoksia Esimies, joka osaa käynnistää ja vauhdittaa muutoksia, tunnistaa ympärillään muu- tostarpeita, vastustaa nykytilanteeseen jähmettymistä ja tukee uudistuksia. Hän taistelee muutosten puolesta ja osaa esittää teräviä argumentteja ajamansa asian tueksi. Hänellä on myös kyky etsiä käytännön ratkaisuja muutoksen esteiden voittamiseksi. 17. Taito hallita konflikteja Konfliktitilanteita hallitseva esimies kykenee houkuttelemaan esiin eri osapuolten näkemykset, ymmärtää eri näkökulmia ja osaa muotoilla yhteisen ihanteen, jonka jokai- nen osapuoli voi hyväksyä. Hän pystyy selvittämään ristiriitoja ja on avoin eri osapuol- ten tunteille ja näkemyksille. 18. Ryhmä- ja yhteistyötaito Taitava ryhmänjohtaja kykenee luomaan ystävällisen kollegiaalisen ilmapiirin ja toimii itse esimerkkinä toisten kunnioittamisessa ja auttamisessa sekä yhteistyössä. Hän saa ryhmän jäsenet innostumaan käsiteltävästä asiasta ja pystyy luomaan ryhmähenkeä ja kollektiivista identiteettiä eli yhteenkuuluvaisuuden tunnetta (Simström, 2009). Muita asioita mitattiin kysymyksissä 2 - 21. Taustamuuttujien osalta kysyttiin muun muassa organisaation kokoa, vastaajan ja esimiehen ikää ja keskinäisen työsuhteen kes- toa. Suurin osa vastaajista oli ollut työelämässä jo pitkään, keskiarvona 26,6 vuotta. 28 Kuvio 7. Vastaajien työura yhteensä. Nykyisen esimiehen alaisuudessa oli työskennelty huomattavasti lyhyemmän aikaa, keskiarvona vain 3,72 vuotta. Tämä kertoo mahdollisesti suurehkosta vaihtuvuudesta myynnin johdon tehtävissä. Kuvio 8. Aika nykyisen esimiehen alaisuudessa. 29 Mielenkiintoista oli, että vastaajien esimiesten keski-ikä oli hieman alhaisempi kuin vastaajien, 46,5 vuotta (vastaajien keski-ikä 47,06 vuotta). Kuvio 9. Vastaajien esimiesten keski-ikä. Myös esimiehen koulutusta kysyttiin, samoin kuin sitä, toimiko esimies samalla paik- kakunnalla. Vastaajien esimiehistä peräti 39,8 % toimi eri paikkakunnalla kuin vastaaja. Tällöin todennäköisesti fyysiset kohtaamiset tapahtuvat harvemmin kuin samalla paik- kakunnalla toimittaessa. Vuorovaikutus on myös todennäköisesti hieman erilaista, kun kommunikointia tapahtuu paljon puhelimitse ja sähköisillä viestintävälineillä. Toimiiko esimies samalla paikkakunnalla Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Kyllä 78 44,3 44,6 44,6 Osittain 27 15,3 15,4 60,0 Ei 70 39,8 40,0 100,0 Total 175 99,4 100,0 Missing System 1 ,6 Total 176 100,0 Kuvio 10. Esimiehen toiminta samalla/eri paikkakunnalla. 30 Ennen kyselyn lähettämistä vastaajille se testattiin 6 koevastaajan toimesta. Koehen- kilöillä kyselyn vastaamiseen meni aikaa keskimäärin puoli tuntia, joten lomake todet- tiin helposti vastattavaksi. Osa tunnetaidoista voidaan nähdä kykyinä, osa ominaisuuksina ja osa taitoina. Ne liittyvät kiinteästi johtamiseen ja esimiestyöhön. Seuraavan sivun taulukossa on kuvattu tutkimuksessa käytettyjä tunneälytaitojen mittareita, niiden tärkeyttä ja linkittymistä johtamiseen sekä esimiestyöhön. 31 Tunneälykkyyden osa-alue Mitattu tunnetaito Merkitys johtamiselle Omat tunteet Esimiehen tasapainoisuus on perusta hyvälle johtamiselle 1. Omien tunteiden tiedosta- minen 2. Hyvä itsetuntemus 3. Itseluottamus Omien tunteiden hallinta Oikeudenmukaisuus ja suh- teiden rakentaminen tärkeitä johtamisessa 4. Itsekontrolli 5. Läpinäkyvyys 6. Sopeutumiskyky Toiminnallisuus Asiantuntijaorganisaatiossa kaikilla itsenäiset roolit 7. Suorituskyky 8. Aloitteellisuus Kompetenssit Pettymyksien sietokyky tärkeää, empatia korreloi tuloksen kanssa, halu auttaa alaisia menestymään 9. Optimismi 10. Empaattisuus 11. Organisaatiotuntemus 12. Palvelualttius Kyvyt Pedagogisen johtajuuden osa-alueita 13. Kannustavuus 14. Vaikutusvalta 15. Kyky kehittää toisia 16. Kyky käynnistää muutok- sia 17. Taito hallita konflikteja 18. Ryhmä- ja yhteistyötaito Taulukko 1. Tutkittujen tunneälytaitojen yhteys johtamiseen. 32 Mitatuissa tunneälytaidoissa ensimmäisenä osana ovat omat tunteet. Omien tunteiden tunteminen ja esimiehen tasapainoisuus luovat perustuksen hyvälle johtamiselle. Vain tuntemalla itsensä ja omat tunteensa voi ymmärtää alaisten tunteita (Kolari 2010, 43). Itsekunnioitus ja oman itsensä hyväksyminen luo sisäistä vahvuutta esimiehelle (Stein ja Papadogiannis 2008, 87, 96). Omien tunteiden tunteminen ei yksin riitä, vaan tunteiden hallinta on myös tärkeää. Itsekontrolli ja omien itsekkäiden mielihalujen vastustaminen mahdollistavat esimiehen toiminnan ryhmän hyväksi. Puhutaan sosiaalisesta vastuuntunnosta, johon kuuluu im- pulssien hallinta ja itsetuntemus sekä kyky pitää lupaukset (Saarinen 2002, 118). Nämä yhdistettynä haluun auttaa luovat johtamiseen oikeudenmukaisuutta ja läpinäkyvyyttä, jota alaiset arvostavat. Toiminnallisuus liittyy myyntiorganisaation luonteeseen. B2b-myynnissä toimitaan hyvin itsenäisesti ja sen jäsenien pitää pystyä itseohjautuvaan ja oma-aloitteiseen toi- mintaan. Johtajalta odotetaan tällaisen toiminnan tukemista toimintamallien rakentami- sen ja visionäärisen johtamisen muodossa (Taipale 2004, 66 – 67). Usein myyntijohtaja myy myös itse, joten omakin suorituskyky on tärkeää. Monella myynnin esimiehellä on omiakin asiakkuuksia vastuulla, jolloin myös aloitteellisuus on tärkeä taito. Kompetensseista empaattisuudella on ehkä suurin rooli tunnetaitona. Empaattisuuden on todistettu liittyvän kiinteästi johtamistyön tuloksellisuuteen. Empaattisuus lisää joh- tajan herkkyyttä aistia johdettaviensa tunteita ja mahdollistaa ryhmien tiivistämisen (Stein ja Papadogiannis 2008, 87, 96). Myös rekrytoinnissa empaattisuus on esimiehelle vahva voimavara. Empaattisuuden on todistettu lisäävän rekrytoinnin laatua merkittä- västi (Cherniss 1999, 1). Uusia jäseniä myyntiorganisaatioonsa etsivä empaattinen esi- mies saattaa onnistua valinnoissaan hyvin ja luoda pidempiä työsuhteita. Palvelualttius on tärkeää asiakaspalvelussa ja myynnissä, mutta myös myynnin johtamisessa. Organi- saationsa tunteva esimies pystyy käyttämään kontaktejaan ja ymmärrystään auttaessaan alaisiaan menestymään ja kehittymään. Toki hänen täytyy tuntea myös alaisensa, heidän vahvuutensa ja heikkoutensa (Paavola 2010, 60 – 62). Kyvyistä auttamisen halu ja kyky ovat tärkeitä esimiehelle hänen opastaessaan joh- dettaviaan kohti visiota (Taipale 2004, 56 – 57). Jokaisessa organisaatiossa joudutaan kokemaan myös konflikteja, jotka voivat asettaa esimiehelle suuria haasteita. Esimiehen ammattitaito joutuu tällöin todella koetukselle. Pahimmillaan ongelmat henkilöityvät ja näkyvät syrjäytymisenä ja kiusaamisena sekä ulospäin esimerkiksi toimitusvarmuuden heikkenemisenä (Vartia 2002, 221). Myyntiorganisaatiossa asiakaspalvelu saattaa kärsiä myös, jos organisaation moraalinen sopimus on heikko ja keskinäinen syyttelyn kulttuu- ri on päässyt valtaan. Heikko motivaatio ja työpahoinvointi heikentävät organisaation toimintaa merkittävästi (Järvensivu ja Piirainen 2010, 7 -8). Tällaiseen tilaan päässeen 33 organisaation ohjaamiseen uuteen suuntaan vaaditaan esimiehiä, joilla on kyky kehittää toisia ja käynnistää muutoksia. 34 4 MYYNNIN ESIMIESTEN TUNNEÄLYTAIDOT JOHDETTAVI- ENSA ARVIOIMINA 4.1 Keskiarvot Kyselylomakkeen alussa vastaajia pyydettiin arvioimaan viisiportaisella Likert- asteikolla oman esimiehensä valmiuksia kunkin tunneälykkyyden osa-alueen osalta. Alla olevassa taulukossa on esitetty vastausten keskiarvot ja keskihajonnat. Oman esimiehen tunneälytaidot N Keskiarvo Keskihajonta Omien tunteiden tiedostaminen 176 2,80 1,121 Hyvä itsetuntemus 176 2,92 1,168 Itseluottamus 173 3,39 1,119 Itsekontrolli 170 3,11 1,192 Läpinäkyvyys 175 2,87 1,179 Sopeutumiskyky 172 3,17 ,999 Suorituskyky 175 3,21 1,068 Aloitteellisuus 174 3,10 1,100 Optimismi 174 3,32 1,148 Empaattisuus 176 2,88 1,321 Organisaatiotuntemus 173 3,18 1,089 Palvelualttius 175 3,37 1,079 Kannustavuus 175 2,85 1,248 Vaikutusvalta 175 3,09 1,013 Kyky kehittää toisia 174 2,75 1,144 Kyky käynnistää muutoksia 175 2,97 1,011 Taito hallita konflikteja 174 2,82 1,035 Ryhmä- ja yhteistyötaito 176 2,80 1,233 Taulukko 2. Arviot oman esimiehen tunneälytaidoista. Kaikkia 18 tunneälytaitoja koskevien vastausten keskiarvo oli 3,03. Siis Likertin as- teikolla keskitasoa. Tietyt tunnetaidot kuitenkin korostuivat heikompina kuin toiset ja toiset parempina kuin toiset. Keskihajonta oli suurinta empaattisuuden, kannustavuuden sekä ryhmä- ja yhteistyötaidon suhteen. Näistä tunnetaidoista vastaajilla oli siis eniten toisistaan eroavia näkemyksiä. Seuraavan sivun taulukossa vastaukset on järjestetty nousevasti arvosanojen mukaan, heikoimmat tunnetaidot siis ensimmäisinä. 35 Oman esimiehen tunneälytaidot N Mean Std. Deviation Kyky kehittää toisia 174 2,75 1,144 Ryhmä- ja yhteistyötaito 176 2,80 1,233 Omien tunteiden tiedostaminen 176 2,80 1,121 Taito hallita konflikteja 174 2,82 1,035 Kannustavuus 175 2,85 1,248 Läpinäkyvyys 175 2,87 1,179 Empaattisuus 176 2,88 1,321 Hyvä itsetuntemus 176 2,92 1,168 Kyky käynnistää muutoksia 175 2,97 1,011 Vaikutusvalta 175 3,09 1,013 Aloitteellisuus 174 3,10 1,100 Itsekontrolli 170 3,11 1,192 Sopeutumiskyky 172 3,17 ,999 Organisaatiotuntemus 173 3,18 1,089 Suorituskyky 175 3,21 1,068 Optimismi 174 3,32 1,148 Palvelualttius 175 3,37 1,079 Itseluottamus 173 3,39 1,119 Taulukko 3. Oman esimiehen tunneälytaidot heikoimmasta parhaimpaan. Parhaimpina esimiehen tunneälytaitoina pidettiin itseluottamusta (M = 3,39, SD = 1,119), palvelualttiutta (M = 3,37, SD = 1,079) ja optimismia (M = 3,32, SD = 1,148). Heikoimmiksi ominaisuuksiksi arvioitiin kyky kehittää toisia (M = 2,75, SD = 1,144), ryhmä- ja yhteistyötaito (M = 2,80, SD = 1,233) sekä omien tunteiden tiedostaminen (M = 2,80, SD = 1,121). Heikoimpina ominaisuuksina olevat kyky kehittää toisia sekä ryh- mä- ja yhteistyötaito ovat usein esimiesroolin perusvaatimuksia. Omien tunteiden tie- dostaminen puolestaan on osa johtamisen sosiaalista prosessia, joka alkaa esimiehestä itsestään (Taipale 2004, 77 – 77). Simström (2009, 164 – 165) loi tutkimuksessa käytetyn tunneälytaitoja kartoittavan mittariston. Hän tutki omassa väitöskirjatutkimuksessaan kuntahenkilöstön näkemyksiä esimiehistään ja keskittyi ikäjohtamiseen. Simströmin tutkimuksessa kaikkien tunneäly- taitojen keskiarvo oli 3,2 eli siis hieman myynnin alan tuloksia parempi. Parhaimpina ominaisuuksina erottautuivat itseluottamus, optimismi, organisaatiotuntemus ja palvelu- alttius. Eli siis lähes samat tunneälytaidot kuin tässä tutkimuksessa. Heikoimmat omi- naisuudet olivat taito hallita konflikteja, kannustavuus ja kyky kehittää toisia. Myös tässä tutkimuksessa samat ominaisuudet olivat heikoimpien joukossa. 36 Keskiarvoissa oli kuitenkin merkittäviä eroja. Simströmin vuonna 2009 toteuttamas- sa kuntahenkilöstön tutkimuksessa alhaisin yksittäisen tunneälytaidon keskiarvo oli 2,9 (taito hallita konflikteja). Tässä myynnin alan tutkimuksessa se oli 2,75 (kyky kehittää toisia). Kunta-alan tutkimuksessa ainoa tämän tutkimuksen keskiarvon (3,03) alle mer- kittävästi jäänyt ominaisuus oli kyseinen taito hallita konflikteja (2,9). Kaikkien muiden tunneälytaitojen keskiarvot olivat vähintään 3,00. Näyttäisi siltä, että tulosten perusteel- la kuntatyöntekijät ovat hieman tyytyväisempiä esimiestensä tunneälytaitoihin kuin b2b-myynnin ammattilaiset. Tosin tutkimusten tuloksia ei suoraan voi verrata toisiinsa jo pelkästään eriaikaisuuden takia, Simströmin tutkimus toteuttiin jo toukokuussa 2006, vaikka tulokset julkaistiinkin vasta 2009. Tämän tutkimuksen aineisto kerättiin viisi vuotta myöhemmin, toukokuussa 2011. Saattaa olla, että alaisten odotukset esimiehiä kohtaan ovat tänä aikana muuttuneet tietoisuuden lisääntymisen, muiden tutkimustulos- ten ja yleisen keskustelun ansiosta. Toisaalta saattaa olla myös niin, että b2b-myynnin ammattilaiset suhtautuvat kriittisemmin odotuksin esimiehiinsä kuin kunta-alan työnte- kijät. Alla olevassa taulukossa olevat kaikki keskiarvoa 3,03 heikommat tunnetaidot ovat ominaisuuksia, jotka vastaajat kokevat suhteellisesti heikommiksi. Joukossa ovat esi- merkiksi taito hallita konflikteja (M = 2,82), kannustavuus (M = 2,85) ja empaattisuus (M = 2,88). Konfliktien ratkaisun taidon on huomattu olevan kriittinen esimiehen kom- petenssi, koska liian myöhäinen konflikteihin puuttuminen saattaa ajaa koko organisaa- tion sekasortoiseen tilaan (Huuhka 2010, 191). Empaattisen johtamisen puolestaan on todettu korreloivan positiivisesti yrityksen tuloksellisuuden kanssa. Empaattisen johta- jan organisaatio tekee todennäköisesti parempaa taloudellista tulosta (Stein ja Papado- giannis 2008, 87, 96). 37 Taulukko 4. Tunneälytaidot kokonaiskeskiarvoon suhteutettuna. Vaikka keskiarvo onkin lähellä keskimmäistä vaihtoehtoa 3 (= keskitasoa) oli vasta- uksissa myös paljon ääriarvoja. Monet vastaajat olivat käyttäneet koko Likertin asteikon skaalaa yhdestä viiteen. Aineistosta erottautuivat muutamat vastaajat, jotka olivat vas- tanneet lähes kaikkiin kohtiin arvosanalla yksi ja joiden vapaissa kommenteissa esimie- hen heikkoudet ja alaisena olon haasteet myös erottautuivat äärimmäisen negatiivisina. Muutenkin vapaissa kommenteissa painottuivat enemmän negatiiviset asiat ja kehittä- miskohteet kuin positiiviset asiat. 4.2 Sukupuolen vaikutus Vastaajista oli miehiä 127 ja naisia 48. Alla olevassa taulukossa on esitetty naisten ja miesten antamien arvosanojen keskiarvot kaikkien tunneälytaitojen osalta. Miespuolis- ten vastaajien arvosanojen keskiarvot olivat korkeampia 12 tunneälytaidon kohdalla, naisten 5 kohdalla. Vain yhden tunneälytaidon (aloitteellisuus) kohdalla vastaukset oli- 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 K yk y ke h it tä ä to is ia R yh m ä- ja y h te is ty ö ta it o O m ie n t u n te id en t ie d o st am in en Ta it o h al lit a ko n fl ik te ja K an n u st av u u s Lä p in äk yv yy s Em p aa tt is u u s H yv ä it se tu n te m u s K yk y kä yn n is tä ä m u u to ks ia K ES K IA R V O V ai ku tu sv al ta A lo it te el lis u u s It se ko n tr o lli So p e u tu m is ky ky O rg an is aa ti o tu n te m u s Su o ri tu sk yk y O p ti m is m i P al ve lu al tt iu s It se lu o tt am u s A rv o sa n a Tunneälytaidot Tunneälytaidot kokonaiskeskiarvoon suhteutettuna 38 vat miesten ja naisten välillä yhteneväisiä (keskiarvo 3,10). Eniten näkemyseroja oli seuraavien viiden tunneälytaidon osalta, joissa kaikissa miehet antoivat naisia korke- ammat arvosanat esimiestensä tunneälykkyyden tasosta. Keskiarvojen erot olivat seu- raavat: 1) Taito hallita konflikteja (ero 0,37) 2) Ryhmä- ja yhteistyötaito (ero 0,30) 3) Itsekontrolli (ero 0,26) 4) Empaattisuus (ero 0,25) 5) Kyky kehittää toisia (ero 0,25) Miesten mielestä esimiehet olivat naisvastaajiin verrattuna useammin taitavia hallit- semaan konflikteja sekä omasivat paremmat ryhmä- ja yhteistyötaidot. Itsekontrolli oli miesvastaajien mielestä naisvastaajiin verrattuna parempi ja sama oli tilanne myös em- paattisuuden ja kehittämiskyvyn suhteen. 39 Arvioiden keskiarvot sukupuolen mukaan Sukupuoli N Mean Std. Deviation Std. Error Mean Omien tunteiden tiedostaminen dimension1 Mies 127 2,79 1,088 ,097 Nainen 48 2,85 1,220 ,176 Hyvä itsetuntemus dimension1 Mies 127 2,96 1,171 ,104 Nainen 48 2,83 1,173 ,169 Itseluottamus dimension1 Mies 125 3,36 1,081 ,097 Nainen 47 3,51 1,214 ,177 Itsekontrolli dimension1 Mies 122 3,17 1,140 ,103 Nainen 47 2,91 1,316 ,192 Läpinäkyvyys dimension1 Mies 127 2,91 1,191 ,106 Nainen 47 2,79 1,160 ,169 Sopeutumiskyky dimension1 Mies 123 3,16 ,953 ,086 Nainen 48 3,19 1,123 ,162 Suorituskyky dimension1 Mies 126 3,25 1,035 ,092 Nainen 48 3,06 1,156 ,167 Aloitteellisuus dimension1 Mies 125 3,10 1,106 ,099 Nainen 48 3,10 1,096 ,158 Optimismi dimension1 Mies 125 3,28 1,140 ,102 Nainen 48 3,42 1,182 ,171 Empaattisuus dimension1 Mies 127 2,94 1,265 ,112 Nainen 48 2,69 1,461 ,211 Organisaatiotuntemus dimension1 Mies 126 3,21 1,040 ,093 Nainen 46 3,09 1,226 ,181 Palvelualttius dimension1 Mies 126 3,43 1,007 ,090 Nainen 48 3,19 1,249 ,180 Kannustavuus dimension1 Mies 127 2,89 1,190 ,106 Nainen 47 2,77 1,386 ,202 Vaikutusvalta dimension1 Mies 126 3,12 ,993 ,088 Nainen 48 3,04 1,071 ,155 Kyky kehittää toisia dimension1 Mies 126 2,82 1,076 ,096 Nainen 47 2,57 1,315 ,192 Kyky käynnistää muutoksia dimension1 Mies 126 2,96 1,023 ,091 Nainen 48 3,00 ,989 ,143 Taito hallita konflikteja dimension1 Mies 126 2,92 ,985 ,088 Nainen 47 2,55 1,138 ,166 Ryhmä- ja yhteistyötaito dimension1 Mies 127 2,88 1,179 ,105 Nainen 48 2,58 1,366 ,197 Taulukko 5. Vastaajien näkemykset sukupuolen mukaan. 40 Vastaajilta kysyttiin myös esimiehen sukupuolta. Vastaajien esimiehistä miehiä oli 150 ja naisia 23. Otoksen perusteella voidaan olettaa, että suurempi osa suomalaisista myynnin johtajista on miehiä, tässä tutkimuksessa miesten osuus oli 86,7 %. Yritys- myyntityön johtamisessa näkyy sama sukupuolijakauma kuin muissakin johtotason ammattiryhmissä: miehiä on naisia enemmän johtotason tehtävissä. Esimiehen sukupuolella ei ollut suurta merkitystä tunneälykkyyden arvioinnin koko- naiskeskiarvon suhteen. Miesesimiesten keskiarvo oli 3,05 ja naisten 3,06. Näin näyttäi- si siltä, että sukupuolella ei kokonaisuuden suhteen ole vahvaa vaikutusta vastaajien kokemaan esimiehen tunneälykkyyden tasoon. Keskiarvon pohjalta ei kuitenkaan voi aivan suoraan tällaista johtopäätöstä tehdä, koska eri tunneälytaitojen välillä oli suuria- kin eroja. Suurimmat erot vastauksien keskiarvoissa mies- ja naisesimiesten välillä syntyivät seuraavia tunneälytaitoja arvioitaessa: 1) Omien tunteiden tiedostaminen (0,62), naiset parempia 2) Optimismi (-0,35), miehet parempia 3) Suorituskyky (-0,32), miehet parempia 4) Empaattisuus (0,23), naiset parempia 5) Sopeutumiskyky (0,18), naiset parempia Naiset olivat vastaajien mielestä merkittävästi miehiä parempia omien tunteiden tiedos- tamisessa. Tämä on sinänsä tärkeä ero, koska omien tunteiden tiedostaminen on perusta muiden tunteiden tiedostamiselle ja ymmärtämiselle (Saarinen & Kokkonen 2003, 16 – 17). Naiset olivat parempia myös empaattisuuden ja sopeutumiskyvyn osalta. Empaatti- suus on tärkeä tunneälytaito esimiestyössä ja korreloi suoraan jopa yrityksen tulokselli- suuden kanssa (Stein ja Papadogiannis 2008, 87, 96). Miesesimiesten puolestaan koet- tiin olevan naisia enemmän optimistisempia ja suorituskykyisempiä. Esille tulleet erot nais- ja miesesimiesten välillä piirtävät kuvaa naisista hieman mie- hiä empaattisempina ja sopeutumiskykyisempinä esimiehinä. Naisesimiehet myös tun- nistavat omat tunteensa miehiä paremmin. Alla oleva tutkimuslomakkeen kuvaus tästä tunnetaidosta konkretisoi eron merkitystä: Omista tunteistaan tietoinen esimies on herkkä sisäisille viesteille ja tun- nistaa, kuinka hänen tunteensa vaikuttavat häneen ja hänen työsuorituk- seensa. Hän kunnioittaa johtavia arvoja, hahmottaa laajasti monimutkai- sia tilanteita ja mieltää vaistonvaraisesti, miten kannattaa toimia. Hän on myös ennakkoluuloton ja aito ja kykenee puhumaan avoimesti omista tunteistaan. Mies- ja naisesimiesten erot vastaajien mielestä tunneälytaitoja kysyttäessä on esitet- ty kokonaisuudessaan seuraavan sivun taulukossa. Keskiarvojen lisäksi eroja on myös vastauksien keskihajonnoissa, vaihdellen 0,970:sta (mies, sopeutumiskyky) 1,337:ään (naisesimies, ryhmä- ja yhteistyötaito). 41 Arvioiden keskiarvot esimiehen sukupuolen mukaan Esimiehen sukupuoli N Mean Std. Deviation Std. Error Mean Omien tunteiden tiedostaminen dimension1 Nainen 23 3,35 1,112 ,232 Mies 150 2,73 1,091 ,089 Hyvä itsetuntemus dimension1 Nainen 23 3,04 1,147 ,239 Mies 150 2,92 1,162 ,095 Itseluottamus dimension1 Nainen 23 3,35 1,301 ,271 Mies 147 3,43 1,066 ,088 Itsekontrolli dimension1 Nainen 23 3,04 1,296 ,270 Mies 144 3,14 1,162 ,097 Läpinäkyvyys dimension1 Nainen 23 2,91 1,203 ,251 Mies 149 2,88 1,168 ,096 Sopeutumiskyky dimension1 Nainen 22 3,36 1,049 ,224 Mies 147 3,18 ,970 ,080 Suorituskyky dimension1 Nainen 23 2,96 1,147 ,239 Mies 149 3,28 1,032 ,085 Aloitteellisuus dimension1 Nainen 23 3,17 1,029 ,215 Mies 148 3,11 1,095 ,090 Optimismi dimension1 Nainen 23 3,04 1,147 ,239 Mies 148 3,39 1,123 ,092 Empaattisuus dimension1 Nainen 23 3,09 1,311 ,273 Mies 150 2,86 1,316 ,107 Organisaatiotuntemus dimension1 Nainen 23 3,13 1,325 ,276 Mies 147 3,22 1,030 ,085 Palvelualttius dimension1 Nainen 23 3,30 1,105 ,230 Mies 149 3,40 1,064 ,087 Kannustavuus dimension1 Nainen 23 3,04 1,261 ,263 Mies 149 2,84 1,247 ,102 Vaikutusvalta dimension1 Nainen 23 3,00 1,000 ,209 Mies 150 3,12 1,009 ,082 Kyky kehittää toisia dimension1 Nainen 23 2,78 1,204 ,251 Mies 148 2,76 1,127 ,093 Kyky käynnistää muutoksia dimension1 Nainen 23 3,00 1,128 ,235 Mies 149 2,96 ,979 ,080 Taito hallita konflikteja dimension1 Nainen 22 2,73 1,032 ,220 Mies 149 2,85 1,023 ,084 Ryhmä- ja yhteistyötaito dimension1 Nainen 23 2,83 1,337 ,279 Mies 150 2,83 1,214 ,099 Taulukko 6. Vastaajien näkemykset esimiehen sukupuolen mukaan. 42 4.3 Iän vaikutus Vastaajan iän vaikutus näkyy seuraavan sivun taulukossa x, jossa vastausten keskiar- vot on ryhmitelty ikäluokkien mukaan. Vastaajat on jaettu iän mukaan seuraaviin luok- kiin: alle 35-vuotiaat, 35 – 44-vuotiaat, 45 – 54-vuotiaat ja yli 54-vuotiaat. Alle 35-vuotiaita vastaajista oli vain 17 henkilöä eli 9,66 %. Tämä on syytä ottaa huomioon tutkimuksen rajoitteena tuloksia tulkittaessa, koska myynnin alan tehtävissä työskentelee yleensä paljon tämänkin ikäisiä henkilöitä. Ehkä perheellisyyden ja kiirei- sen elämänvaiheen takia tämän ikäluokan henkilöt eivät ole kyselyyn vastanneet aktiivi- semmin. Alle 35-vuotiaiden kaikkien vastausten keskiarvo oli 3,17. Ero kaikkien vastaajien (n=176) keskiarvoon on 0,14. Alle 35-vuotiaat vastaajat kokivat esimiehensä tunneäly- taidot parempina kuin mikään muu ikäluokka. Kolme korkeimman keskiarvon saanutta tunneälytaitoa olivat itseluottamus (4,00), suorituskyky (3,47) ja sopeutumiskyky (3,47). Kolme alhaisinta keskiarvoa olivat tunneälytaidoissa kyky kehittää toisia (2,53), empaattisuus (2,59) ja kannustavuus (2,76). Nuorimmat vastaajat kokivat esimiestensä luottavan itseensä ja olevan suorituskykyisiä. Toisten kehittämisen kyvyt ja empaatti- suuden sekä kannustavuuden he kokivat heikommiksi ominaisuuksiksi. Ikäluokassa 35 – 44 –vuotta kaikkien vastausten keskiarvo oli 3,11. Vastaajia tässä ikäluokassa oli 55. Ero kaikkien vastaajien keskiarvoon oli 0,08 prosenttiyksikköä. Kolme korkeimman keskiarvon saanutta tunneälytaitoa olivat itseluottamus (3,43), pal- velualttius (3,35) ja organisaatiotuntemus (3,33). Kolme heikointa olivat ryhmä- ja yh- teistyötaito (2,82), taito hallita konflikteja (2,83) ja kyky kehittää toisia (2,91). Ikäluokista suurin (n=67) oli 45 – 54 -vuotiaat. Tämän ikäluokan vastausten keskiar- vo oli 2,99 ja se oli lähimpänä kaikkien vastaajien keskiarvoa 3,03, erona vain 0,04. Tässä ikäluokassa kolme parhaimmiksi koettua esimiehen tunneälytaitoa olivat palvelu- alttius (3,34), optimismi (3,27) ja itseluottamus (3,24). Kolme heikointa olivat omien tunteiden tiedostaminen (2,72), kyky kehittää toisia (2,76) ja kannustavuus (2,77). Yli 54-vuotiaita vastaajia oli 36. Tässä ikäluokassa kaikkien vastausten keskiarvo oli 2,91. Eroa kaikkien vastaajien keskiarvoon oli 0,14. Kolme parhaimmiksi koettua tun- neälytaitoa olivat palvelualttius (3,37), itseluottamus (3,31) ja optimismi (3,24). Kolme huonoimmiksi koettua olivat omien tunteiden tiedostaminen (2,50), kyky kehittää toisia (2,54) ja empaattisuus (2,64). Tunnetaidoista kyky kehittää toisia oli kaikissa ikäluokissa mukana heikoimpien jou- kossa. Itseluottamus puolestaan oli mukana kaikissa ikäryhmissä parhaimpien keskiar- vojen joukossa. 43 Taulukko 7. Vastaajan iän merkitys esimiehen tunneälykkyyden kokemiselle. Iän vaikutus keskiarvoihin Ikä Omien tunteiden tiedostaminen Hyvä itsetuntemus ItseluottamusItsekontrolliLäpinäkyvyysSopeutumiskyky SuorituskykyAloitteellisuusOptimismiEmpaattisuusOrganisaatiotuntemus PalvelualttiusKannustavuusVaikutusvaltaKyky kehittää toisia Kyky käynnistää muutoksia Taito hallita konflikteja Ryhmä- ja yhteistyötaitoKeskiarvo Alle 35 Mean 3,12 3,18 4 3,18 3 3,47 3,47 3,29 3,41 2,59 3,41 3,41 2,76 3,35 2,53 2,94 3 2,88 3,17 N 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 16 17 17 Std. Deviation 1,111 1,286 0,791 1,237 0,866 0,943 0,943 1,047 0,87 1,064 1,121 1,004 1,091 0,996 1,179 1,063 1 1,111 35 - 44 Mean 2,96 3,02 3,43 3,12 2,93 3,26 3,26 3,24 3,4 3,04 3,33 3,35 2,95 3,13 2,91 3 2,83 2,82 3,11 N 55 55 53 52 55 53 54 54 55 55 54 55 55 55 55 55 54 55 Std. Deviation 1,105 1,009 1,118 1,166 1,103 0,923 0,935 1,115 1,132 1,319 1,046 1,022 1,113 0,963 1,093 0,943 0,966 1,172 45 -54 Mean 2,72 2,91 3,24 3,2 2,88 3,12 3,1 3,03 3,27 2,91 3 3,34 2,77 2,96 2,76 2,93 2,82 2,78 2,99 N 67 67 66 65 66 65 67 67 67 67 65 67 66 67 66 67 66 67 Std. Deviation 1,084 1,264 1,124 1,148 1,271 0,976 1,103 1 1,188 1,323 1,075 1,081 1,368 1,036 1,124 1,034 1,051 1,289 Yli 54 Mean 2,5 2,64 3,31 2,83 2,67 2,97 3,17 2,89 3,24 2,64 3,17 3,37 2,81 3,14 2,54 2,97 2,69 2,75 2,91 N 36 36 36 35 36 36 36 35 34 36 36 35 36 35 35 36 36 36 Std. Deviation 1,134 1,15 1,191 1,272 1,265 1,158 1,254 1,278 1,257 1,397 1,159 1,215 1,283 1,061 1,197 1,082 1,142 1,317 Total Mean 2,79 2,91 3,39 3,09 2,86 3,17 3,2 3,09 3,32 2,86 3,18 3,36 2,83 3,09 2,74 2,96 2,82 2,79 3,03 N 175 175 172 169 174 171 174 173 173 175 172 174 174 174 173 174 173 175 Std. Deviation 1,112 1,169 1,121 1,186 1,18 1 1,07 1,101 1,15 1,315 1,091 1,075 1,24 1,014 1,134 1,011 1,035 1,233 44 Esimiehen iän vaikutus on eritelty seuraavan sivun taulukossa x, jossa vastausten keskiarvot on ryhmitelty esimiehen ikäluokkien mukaan. Esimiehet on jaettu iän mu- kaan seuraaviin luokkiin: alle 35-vuotiaat, 35 – 44-vuotiaat, 45 – 54-vuotiaat ja yli 54- vuotiaat. Alle 35-vuotiaita esimiehistä oli 18 henkilöä eli 10,3 %. Myynnin esimiestehtäviin edetään usein tulosten myötä uran edetessä, joten silloin biologistakin ikää on usein enemmän. Alle 35-vuotiaiden kaikkien vastausten keskiarvo oli 3,04. Kolme korkeimman kes- kiarvon saanutta tunneälytaitoa olivat optimismi (3,50), itsekontrolli (3,39) ja kyky käynnistää muutoksia (3,35). Kolme alhaisinta keskiarvoa olivat tunneälytaidoissa kyky kehittää toisia (2,61), organisaatiotuntemus (2,67) ja taito hallita konflikteja (2,76). Ikäluokassa 35 – 44 –vuotta kaikkien vastausten keskiarvo oli 3,18. Vastaajia tässä ikäluokassa oli 42 eli 24 % kaikista esimiehistä. Ero kaikkien vastaajien keskiarvoon oli 0,15. Kolme korkeimman keskiarvon saanutta tunneälytaitoa olivat itseluottamus (3,59), suorituskyky (3,50) ja palvelualttius (3,48). Kolme heikointa olivat omien tunteiden tiedostaminen (2,83), läpinäkyvyys (2,86) ja kyky käynnistää muutoksia (2,93). Ikäluokista suurin (n=84) oli 45 – 54 -vuotiaat. Tämän ikäluokan vastausten keskiar- vo oli 3,01 ja se oli lähimpänä kaikkien vastaajien keskiarvoa 3,03, erona vain 0,02. Tässä ikäluokassa kolme parhaimmiksi koettua esimiehen tunneälytaitoa olivat palvelu- alttius (3,41), itseluottamus (3,37) ja optimismi (3,25). Kolme heikointa olivat ryhmä- ja yhteistyötaito (2,73), kyky kehittää toisia (2,77) ja omien tunteiden tiedostaminen (2,79). Yli 54-vuotiaita vastaajia oli 31. Tässä ikäluokassa kaikkien vastausten keskiarvo oli 2,99. Kolme parhaimmiksi koettua tunneälytaitoa olivat itseluottamus (3,30), optimismi (3,29) ja palvelualttius (3,29). Kolme huonoimmiksi koettua kyky kehittää toisia (2,52), kannustavuus (2,68) ja ryhmä- ja yhteistyötaito (2,68). Esimiehen iällä ei näyttänyt olevan kovin suurta merkitystä tunneälykkyyden koke- misen suhteen. Parhaimmat arvosanat saivat 35 – 44 –vuotiaat esimiehet (3,18) ja hei- koimmat yli 54- vuotiaat myynnin esimiehet (2,99). 45 Taulukko 8. Esimiehen iän merkitys esimiehen tunneälykkyyden kokemiselle. Esimiehen iän vaikutus keskiarvoihin Ikä Omien tunteiden tiedostaminen Hyvä itsetuntemus ItseluottamusItsekontrolliLäpinäkyvyysSopeutumiskyky SuorituskykyAloitteellisuusOptimismiEmpaattisuusOrganisaatiotuntemus PalvelualttiusKannustavuusVaikutusvaltaKyky kehittää toisia Kyky käynnistää muutoksia Taito hallita konflikteja Ryhmä- ja yhteistyötaito Alle 35 Mean 3 2,94 3,28 3,39 3,11 3,06 3,06 3,33 3,5 2,83 2,67 3,06 2,78 3,11 2,61 3,35 2,76 2,89 3,04 N 18 18 18 18 18 17 18 18 18 18 18 18 18 18 18 17 17 18 Std. Deviation 1,138 1,434 1,227 1,42 1,231 1,029 0,998 0,97 1,098 1,425 0,97 0,998 1,166 1,132 1,145 1,169 1,437 1,231 35-44 Mean 2,83 3,12 3,59 3,22 2,86 3,29 3,5 3,29 3,43 3,02 3,38 3,48 3,12 3,21 2,95 2,93 2,93 3 3,18 N 42 42 41 41 42 42 42 42 40 42 42 42 42 42 42 42 42 42 Std. Deviation 1,08 1,041 1,095 1,173 1,201 1,019 1,018 1,066 1,259 1,22 0,795 1,292 1,273 0,951 1,268 0,973 1,022 1,249 45-54 Mean 2,79 2,86 3,37 3,11 2,86 3,17 3,18 3,05 3,25 2,85 3,17 3,41 2,8 3,04 2,77 2,92 2,8 2,73 3,01 N 84 84 83 84 83 82 84 83 84 84 82 83 83 83 82 84 84 84 Std. Deviation 1,141 1,224 1,155 1,162 1,149 1,028 1,088 1,058 1,118 1,427 1,184 1,025 1,341 1,005 1,158 0,996 1,05 1,293 Yli 54 Mean 2,74 2,84 3,3 2,74 2,81 3,1 2,97 2,87 3,29 2,81 3,23 3,29 2,68 3,1 2,52 2,94 2,77 2,68 2,93 N 31 31 30 27 31 31 30 30 31 31 30 31 31 31 31 31 30 31 Std. Deviation 1,125 1,036 0,988 1,13 1,25 0,908 1,098 1,306 1,16 1,138 1,194 0,973 0,979 1,076 0,926 1,031 0,774 1,077 Total Mean 2,81 2,93 3,4 3,11 2,87 3,17 3,21 3,1 3,32 2,88 3,18 3,37 2,85 3,1 2,75 2,97 2,82 2,8 3,04 N 175 175 172 170 174 172 174 173 173 175 172 174 174 174 173 174 173 175 Std. Deviation 1,116 1,17 1,117 1,192 1,181 0,999 1,071 1,1 1,151 1,323 1,091 1,082 1,25 1,012 1,147 1,014 1,038 1,236 46 4.4 Koulutuksen vaikutus Esimiehen koulutuksen vaikutus on eritelty seuraavan sivun taulukossa x, jossa vas- tausten keskiarvot on ryhmitelty esimiehen koulutuksen mukaan. Esimiehet on jaettu koulutuksen mukaan seuraaviin luokkiin: ammattikoulu, opistotaso, ammattikorkeakou- lu, yliopisto ja muu ammatillinen koulutus. Ammattikoulutuksen saaneita myynnin esimiehiä oli 14 henkilöä. Tämän ryhmän esimiesten tunneälytaitojen keskiarvo oli 2,74, joka oli alhaisempi kuin muiden koulu- tusryhmien esimiesten keskiarvot. Alhaisin keskiarvo oli hyvän itsetuntemuksen osalta (2,29) ja korkein itseluottamuksen osalta (3,36). Opistotasoisen ammatillisen koulutuksen saaneita oli esimiehistä 74 henkilöä. Se oli ryhmistä suurin, 42,3 % kaikista. Ryhmän keskiarvo oli 3,01. Luku on lähimpänä kaik- kien vastaajien keskiarvoa 3,03. Tässä ryhmässä kyky kehittää toisia koettiin heikoim- maksi tunneälytaidoksi, keskiarvona 2,74. Parhaimpana koettiin itseluottamus keskiar- volla 3,45. Samoin kuin ammattikoulutuksen saaneiden ryhmässä, opistotasoisten esi- miesten ryhmässä suurin keskihajonta oli empaattisuuden kohdalla (opistotasoisilla 1,274, ammattikoulun ryhmässä 1,541). Vastaajien näkemykset siis vaihtelivat eniten esimiesten empaattisuuden suhteen kummassakin ryhmässä. Ammattikorkeakoulutasoisen tutkinnon suorittaneita esimiehiä oli 20 (11,5 %). Hei- dän keskiarvonsa oli vertailun paras 3,32. Eroa ammattikoulutasoisen koulutuksen läpi- käyneiden esimiesten luokkaan on keskiarvoissa 0,58. Näyttäisi siltä, että ammattikor- keakoulutuksen saaneet esimiehet olivat tässä tutkimuksessa alaistensa mielsestä parhai- ta tunneälytaitojen suhteen. Paras yksittäinen tunneälytaito oli palvelualttius (3,90). Myös suorituskyky (3,80) ja optimismi (3,79) saivat korkeat arviot. Heikoin tunneäly- taito vastaajien mielestä tässä ryhmässä oli läpinäkyvyys (2,95). Yliopistotasoisen koulutuksen saaneita oli 20 henkilöä ja ryhmän keskiarvo oli 3,14. Paras keskiarvo oli tunneälytaidolla optimismi 3,60. Heikoin tunneälytaito oli vastaajien mielestä taito hallita konflikteja (2,83). Myös tässä ryhmässä empaattisuuden suhteen vastaajien näkemykset vaihtelivat eniten, keskihajonnan ollessa 1,345. Muun ammatillisen koulutuksen saaneita oli esimiehistä 20 henkilöä. Ryhmän kes- kiarvo oli 2,86. Heikoimmaksi koettu tunneälytaito oli kyky kehittää toisia (2,40). Par- haimmaksi koettu taito oli vastaajien mielestä organisaatiotuntemus (3,40). Myös tässä ryhmässä empaattisuuden keskihajonta oli korkea, 1,501. Muista ryhmistä poiketen vahvin keskihajonta oli kuitenkin ryhmä- ja yhteistyötaidoilla (1,538). 47 Taulukko 9. Esimiehen ammatillisen koulutuksen vaikutus. Esim iehen koulutuksen vaikutus Am m attikoulu Om ien tunteiden tiedostam inen Hyvä itsetuntem us Itseluottam us ItsekontrolliLäpinäkyvyysSopeutum iskyky SuorituskykyAloitteellisuus Optim ism iEm paattisuusOrganisaatiotuntem us PalvelualttiusKannustavuusVaikutusvaltaKyky kehittää toisia Kyky käynnistää m uutoksia Taito hallita konflikteja Ryhm ä- ja yhteistyötaito Am m attikoulu M ean 2,36 2,29 3,36 2,64 2,57 3,29 2,57 2,54 2,57 2,71 2,79 3,14 2,64 3 2,57 2,86 2,64 2,79 2,74 N 14 14 14 14 14 14 14 13 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 Std. Deviation 1,277 1,139 1,151 0,745 1,222 0,994 1,016 0,877 1,222 1,541 1,188 1,231 1,277 1,109 1,284 1,099 0,929 1,311Opistotaso Om ien tunteiden tiedostam inen Hyvä itsetuntem us Itseluottam us ItsekontrolliLäpinäkyvyysSopeutum iskyky SuorituskykyAloitteellisuus Optim ism iEm paattisuusOrganisaatiotuntem us PalvelualttiusKannustavuusVaikutusvaltaKyky kehittää toisia Kyky käynnistää m uutoksia Taito hallita konflikteja Ryhm ä- ja yhteistyötaito OPISTO M ean 2,92 3,05 3,45 2,94 2,81 3,12 3,23 3 3,26 2,78 3,16 3,34 2,8 3,09 2,74 2,88 2,76 2,78 3,01 N 74 74 73 71 74 73 74 73 73 74 74 73 74 74 73 74 72 74 Std. Deviation 1,132 1,121 1,167 1,182 1,19 1,027 0,944 1,093 1,028 1,274 1,086 1,07 1,227 0,995 1,131 1,006 1 1,208 AM K Om ien tunteiden tiedostam inen Hyvä itsetuntem us Itseluottam us ItsekontrolliLäpinäkyvyysSopeutum iskyky SuorituskykyAloitteellisuus Optim ism iEm paattisuusOrganisaatiotuntem us PalvelualttiusKannustavuusVaikutusvaltaKyky kehittää toisia Kyky käynnistää m uutoksia Taito hallita konflikteja Ryhm ä- ja yhteistyötaito AM K M ean 2,85 3,05 3,65 3,47 2,95 3,26 3,8 3,5 3,79 3 3,6 3,9 3,4 3,2 3,05 3 3,15 3,2 3,32 N 20 20 20 19 20 19 20 20 19 20 20 20 20 20 20 19 20 20 Std. Deviation 1,182 1,234 1,089 1,02 1,05 0,991 0,768 1,051 1,084 1,298 0,995 0,852 1,046 1,056 1,05 0,816 0,933 1,196 Yliopisto Om ien tunteiden tiedostam inen Hyvä itsetuntem us Itseluottam us ItsekontrolliLäpinäkyvyysSopeutum iskyky SuorituskykyAloitteellisuus Optim ism iEm paattisuusOrganisaatiotuntem us PalvelualttiusKannustavuusVaikutusvaltaKyky kehittää toisia Kyky käynnistää m uutoksia Taito hallita konflikteja Ryhm ä- ja yhteistyötaito Yliopisto M ean 2,89 2,91 3,31 3,33 3,09 3,33 3,13 3,32 3,6 3,19 3,13 3,43 2,98 3,17 2,94 3,11 2,83 2,81 3,14 N 47 47 45 45 47 45 46 47 47 47 45 47 47 46 47 47 47 47 Std. Deviation 1,068 1,158 1,062 1,243 1,1 1 1,258 1,105 1,173 1,345 1,1 1,058 1,277 1,039 1,15 1,047 1,09 1,209 M uu Om ien tunteiden tiedostam inen Hyvä itsetuntem us Itseluottam us ItsekontrolliLäpinäkyvyysSopeutum iskyky SuorituskykyAloitteellisuus Optim ism iEm paattisuusOrganisaatiotuntem us PalvelualttiusKannustavuusVaikutusvaltaKyky kehittää toisia Kyky käynnistää m uutoksia Taito hallita konflikteja Ryhm ä- ja yhteistyötaito M uu M ean 2,45 2,7 3,15 2,9 2,65 2,8 3,15 2,95 3,15 2,6 3,4 3,1 2,45 3 2,4 3,3 2,85 2,55 2,86 N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 Std. Deviation 1,099 1,218 1,137 1,483 1,461 1,056 1,137 1,317 1,348 1,501 1,188 1,294 1,276 1,076 1,273 1,081 1,089 1,538 48 4.5 Toimialan vaikutus Toimialoilla ei havaittu olevan suurta merkitystä esimiesten koetun tunneälykkyyden suhteen. Vastaajia oli eri toimialoista seuraavasti: teollisuus 56 (31,8 %), kauppa 47 (26,7 %), tukkukauppa 35 (19,9 %) ja palvelut 46 (26,1 %) henkilöä. Kuten aiemminkin todettiin, toimialajakauma poikkeaa hieman SMKJ ry:n jäsenistön jakaumasta, joka on seuraava: 39 % teollisuudessa, 26 % tukkukaupassa, 19 % palvelualalla ja 16 % kau- passa. Korkein kaikkien vastausten keskiarvo oli palvelujen toimialalla, 3,10. Tähän toimi- alaan kuuluvat muun muassa ICT- ja finanssisektorin yritykset. Teollisuuden alalla ar- vioiden keskiarvo oli 3,03. Kaupan ja tukkukaupan aloilla keskiarvo oli 3,00 kummas- sakin. Kuten esimiehen koulutukseen pohjautuvassa vertailussa, myös toimialaan perustu- vassa vertailussa keskihajonnat olivat suurimmat empaattisuuden kohdalla, suurimmil- laan 1,424 (kaupan ala). Vastaajien näkemykset siis poikkesivat eniten toisistaan kysyt- täessä esimiehen empaattisuuden tasoa. Seuraavan sivun taulukossa on esitetty toimialojen vaikutus vastaajien arvioihin esi- miehensä tunneälykkyydestä. 49 Taulukko 10. Vastaajan toimialan vaikutus. Toimialan vaikutus Omien tunteiden tiedostaminen Hyvä itsetuntemus ItseluottamusItsekontrolliLäpinäkyvyysSopeutumiskyky SuorituskykyAloitteellisuusOptimismiEmpaattisuusOrganisaatiotuntemus PalvelualttiusKannustavuusVaikutusvaltaKyky kehittää toisia Kyky käynnistää muutoksia Taito hallita konflikteja Ryhmä- ja yhteistyötaito Teollisuus Mean 2,7 2,96 3,24 3,35 3 3,13 3,18 2,96 3,4 2,86 3,15 3,25 2,86 2,98 2,75 2,95 2,89 2,91 3,03 N 56 56 54 52 56 55 55 56 55 56 55 55 56 56 55 55 56 56 Std. Deviation 1,077 1,22 1,063 1,136 1,265 1,001 1,002 1,159 1,011 1,271 0,931 0,985 1,242 0,904 1,075 0,97 1,039 1,164 Omien tunteiden tiedostaminen Hyvä itsetuntemus ItseluottamusItsekontrolliLäpinäkyvyysSopeutumiskyky SuorituskykyAloitteellisuusOptimismiEmpaattisuusOrganisaatiotuntemus PalvelualttiusKannustavuusVaikutusvaltaKyky kehittää toisia Kyky käynnistää muutoksia Taito hallita konflikteja Ryhmä- ja yhteistyötaito Kauppa Mean 2,89 2,89 3,4 3,07 2,78 3,15 3,21 3 3,19 2,87 3,09 3,32 2,85 3,13 2,63 2,91 2,85 2,81 3,00 N 47 47 47 46 46 47 47 46 47 47 46 47 46 47 46 47 47 47 Std. Deviation 1,202 1,165 1,155 1,218 1,172 1,063 1,02 1,135 1,173 1,424 0,962 1,163 1,247 1,013 1,181 0,952 1,179 1,262 Omien tunteiden tiedostaminen Hyvä itsetuntemus ItseluottamusItsekontrolliLäpinäkyvyysSopeutumiskyky SuorituskykyAloitteellisuusOptimismiEmpaattisuusOrganisaatiotuntemus PalvelualttiusKannustavuusVaikutusvaltaKyky kehittää toisia Kyky käynnistää muutoksia Taito hallita konflikteja Ryhmä- ja yhteistyötaito Tukkukauppa Mean 2,74 2,89 3,31 3,09 2,8 3,26 3,17 3,24 3,26 2,8 2,94 3,46 2,77 3,14 2,71 3 2,73 2,74 3,00 N 35 35 35 34 35 34 35 34 34 35 35 35 35 35 35 35 33 35 Std. Deviation 0,886 0,993 0,963 1,111 0,964 0,828 0,985 0,89 1,214 1,232 1,136 0,852 1,19 0,944 1,045 1,029 1,008 1,268 Omien tunteiden tiedostaminen Hyvä itsetuntemus ItseluottamusItsekontrolliLäpinäkyvyysSopeutumiskyky SuorituskykyAloitteellisuusOptimismiEmpaattisuusOrganisaatiotuntemus PalvelualttiusKannustavuusVaikutusvaltaKyky kehittää toisia Kyky käynnistää muutoksia Taito hallita konflikteja Ryhmä- ja yhteistyötaito Palvelut Mean 2,93 2,96 3,58 2,96 2,89 3,18 3,28 3,15 3,39 3,04 3,47 3,5 2,89 3,16 2,87 3,02 2,83 2,76 3,10 N 46 46 45 46 46 44 46 46 46 46 45 46 46 45 46 46 46 46 Std. Deviation 1,272 1,282 1,27 1,366 1,269 1,084 1,223 1,21 1,291 1,398 1,29 1,225 1,32 1,186 1,327 1,145 1,039 1,303 50 4.6 Esimies-alaissuhteen vaikutus Vastaajilta kysyttiin, miten usein tapaa esimiestään työajan ulkopuolella. 76 vastaa- jaa (43,2 %) ei tavannut koskaan työajan ulkopuolella. Lähes saman verran, 80 vastaa- jaa (45,5 %) tapasi esimiestään työajan ulkopuolella muutaman kerran vuodessa. Kerran kuukaudessa esimiehen tapasi 15 vastaajaa. Vähintään kerran viikossa esimiestään tapa- si vain 5 vastaajaa 176:sta (2,8 %). Suurin osa vastaajista siis muodosti käsityksenä esimiehen tunneälykkyydestä pääosin työsuhteessa tapahtuvan toimimisen ja vuorovai- kutuksen perusteella. Alla olevassa taulukossa on esitetty tapaamisfrekvenssien ja- kauma. Miten usein tapaa esimiestä työajan ulkopuolella En koskaan Muutaman kerran vuodessa Kerran kuukau- dessa Kerran viikossa Muutaman kerran viikossa Päivittäin N Vastaajia 176 176 176 176 176 176 Puuttuvia 0 0 0 0 0 0 Yhteensä 76 80 15 2 1 2 Taulukko11. Esimiehen tapaamisfrekvenssi työajan ulkopuolella. Virtuaaliset organisaatiot eli organisaatiot, joissa ihmiset toimivat eri paikkakunnilla ja usein myös hyvin löyhissä organisaatiorakenteissa ovat yleistyneet viime vuosina. Myynnin rooliin kuuluu usein paikallisuus ja siksi hyvin yleinen toimintamalli b2b- myynnissä on alueorganisaatiossa toimiminen. Alueen asiakkuuksia hoitavat myynti- henkilöt asuvat ja työskentelevät lähellä asiakkaita, mutta myynnin johto muualla, hyvin usein pääkaupunkiseudulla. Tämä on huomattavissa myös tutkimuksen aineistossa: 70 vastaajan esimies ei toiminut vastaajan kanssa samalla paikkakunnalla. Toisaalta 78 vastaajan esimies toimi samalla paikkakunnalla vastaajan kanssa. Tutkimustuloksissa on havaittavissa esimiehen sijaintipaikkakunnasta riippuen eroja, jotka on esitetty yksityis- kohtaisesti seuraavan sivun taulukossa. Mielenkiintoista oli havaita, että vastaajat antoivat parempia arvosanoja esimiehensä tunneälykkyydestä, kun tämä ei toiminut samalla paikkakunnalla. Kaikkien vastausten (n=70) keskiarvo oli 3,16. Kun esimies toimi osittain samalla paikkakunnalla (n=27), keskiarvo oli hieman matalampi: 3,11. Ero kahteen aiempaan ryhmään on iso niiden vastaajien ryhmässä, jossa esimies toimii samalla paikkakunnalla, keskiarvon ollessa 2,91. Keskihajonnatkin olivat tosin korkeampia, suurimmillaan 1,463 (empaattisuus). Näyttäisi siltä, että samalla paikkakunnalla toimiminen laskee vastaajien näkemyksiä esimiehensä tunneälykkyyden tasosta. Onkohan syynä realistisuus vai kriittisyys? 51 Taulukko 12. Esimiehen sijaintipaikkakunta. Toimiiko esimies samalla paikkakunnalla Omien tunteiden tiedostaminen Hyvä itsetuntemus ItseluottamusItsekontrolliLäpinäkyvyysSopeutumiskyky SuorituskykyAloitteellisuusOptimismiEmpaattisuusOrganisaatiotuntemus PalvelualttiusKannustavuusVaikutusvaltaKyky kehittää toisia Kyky käynnistää muutoksia Taito hallita konflikteja Ryhmä- ja yhteistyötaitoKeskiarvo Kyllä Mean 2,67 2,67 3,31 2,96 2,73 3,08 3 2,99 3,19 2,79 3,04 3,49 2,62 3 2,67 2,81 2,73 2,54 2,91 N 78 78 77 77 78 76 78 76 78 78 77 78 78 77 78 77 77 78 Std. Deviation 1,255 1,245 1,206 1,251 1,276 1,14 1,206 1,227 1,29 1,463 1,197 1,148 1,321 1,1 1,245 1,181 1,154 1,316 Osittain Mean 2,89 3,04 3,26 3,15 3,04 3,19 3,59 3,22 3,36 2,74 3,44 3,33 3 3,04 2,81 3,19 2,89 2,78 3,11 N 27 27 27 26 27 26 27 27 25 27 27 27 27 27 27 27 27 27 Std. Deviation 1,086 1,126 1,13 1,287 0,808 1,021 1,01 1,086 1,114 1,318 1,086 1,109 1,144 1,091 1,178 0,921 0,974 1,086 Ei Mean 2,93 3,19 3,51 3,24 2,99 3,29 3,28 3,16 3,46 3,04 3,24 3,26 3,07 3,2 2,85 3,06 2,91 3,13 3,16 N 70 70 68 66 69 69 69 70 70 70 68 69 69 70 68 70 69 70 Std. Deviation 0,968 1,026 1 1,082 1,169 0,806 0,873 0,958 0,988 1,135 0,948 0,98 1,155 0,878 0,996 0,814 0,919 1,115 Total Mean 2,81 2,93 3,38 3,1 2,88 3,18 3,2 3,09 3,32 2,89 3,18 3,37 2,86 3,09 2,76 2,97 2,83 2,81 3,04 N 175 175 172 169 174 171 174 173 173 175 172 174 174 174 173 174 173 175 Std. Deviation 1,123 1,163 1,115 1,193 1,174 0,998 1,07 1,101 1,151 1,317 1,091 1,077 1,243 1,014 1,139 1,014 1,037 1,229 52 4.7 Faktorianalyysi Vastaajille toteutetun faktorianalyysin eristämismenetelmänä käytettiin pääkompo- nenttifaktorointi-menetelmää (principal component analysis), jonka tavoitteena oli ku- vata havaintoaineistoa ja yleistää tutkimustuloksia perusjoukkoon nähden. Suorakul- maisena rotaatiomenetelmänä käytettiin Varimax-rotatointia. Analyysin perusteella muodostui kaksi faktoria, jotka selittävät kumulatiivisesti 65,95 % muuttujista. Ensimmäisenä tunneälykkyyttä kuvaa faktori F1 Implisiittinen tunneälykkyys. Esi- miehen empaattisuus, omien tunteiden tiedostaminen, itsetuntemus ja itsekontrolli ovat ominaisuuksia ja tunneälykkyyden osia, jotka liittyvät esimiehen omaan tunnemaise- maan. Ne ovat ikään kuin tunneälykkyyden perustana. Niiden pohjalta esimiehen tunne- taidot näkyvät kykyinä ja taitoina, joita ovat: ryhmä- ja yhteistyötaito, taito hallita kon- flikteja, läpinäkyvyys, kyky kehittää toisia ja kannustavuus. Taidot ja kyvyt ovat ulos- päin näkyvän toiminnan pohjalla, mutta ovat ensisijaisesti esimiehen omien tunteiden ymmärtämistä ja hallintaa. Toinen faktori on F2 Eksplisiittinen tunneälykkyys. Siinä ovat mukana esimiehen oma itseluottamus ja optimismi, jotka ovat sisälähtöisiä, mutta näkyvät ulospäin suun- tautuvassa toiminnassa vahvasti. Palvelualttius näkyy myös vahvasti vuorovaikutukses- sa esimiehen ja alaisten välillä. Organisaatiotuntemus ja vaikutusvalta ovat edellytyksiä menestyksellisessä johtamistyössä, koska myyntijohto toimii usein organisaatiossa kes- kijohdossa, jolloin alaisten tärkeinä kokevia asioita pitää pystyä viemään päätettäväksi organisaatiohierarkiassa ylöspäin. Muut tämän faktorin tunneälytaidot ovat vahvasti ulkoa päin havaittavia kykyjä: aloitteellisuus, sopeutumiskyky, suorituskyky ja kyky käynnistää muutoksia. Faktorianalyysin tulokset ovat yhteneväisiä aiempien tunneälykkyyden tutkijoiden näkemysten kanssa. Goleman (1995, 361) määrittelee tunneälykkyyden kyvyksi havaita tunteita sekä itsessä että muissa, motivoitua ja hallita tehokkaasti sekä omia että ihmis- suhteisiin liittyviä tunteita. Hän siis näkee myös tunneälykkyyden kaksitasoisena, sekä sisäisenä että ulkoisena ja ulospäin näkyvänä toimintana. Bar-On (2006, 3 – 4) korostaa tunneälykkyyden vaikutusta itsemme ja toisten ihmis- ten ymmärtämisen kannalta. Tunneälykkyys vaikuttaa Bar-Onin mukaan myös suhtau- tumiseen toisiin ihmisiin esimerkiksi työympäristössä. Mayer (2006, 9 – 20) näkee tun- neälykkyyden persoonallisuuden osana. Mayerin kollegoidensa kanssa kehittämä tun- neälytestin MSCEIT mittaa tunneälyä kyvykkyytenä. Kyvykkyys kasvaa ihmisen kas- vun myötä, mutta perustus sille luodaan sisäisesti jo lapsuudessa. Kaikkien tunnetuim- pien tutkijoiden näkemyksissä on erotettavissa piirteitä tunneälykkyyden jakaantumises- ta implisiittisiin ja eksplisiittisiin osa-alueisiin tämän faktorianalyysin mukaisesti. 53 Faktorianalyysi F1 F2 Muuttujan kommunaliteetti Ominaisarvo 10,34 1,37 % selitysaste kokonaisvaihtelusta 57,46 7,59 Cronbachin alpha 0,945 0,910 F1: Implisiittinen tunneälykkyys Empaattisuus 0,865 0,812 Ryhmä- ja yhteistyötaito 0,825 0,790 Taito hallita konflikteja 0,804 0,726 Omien tunteiden tiedostaminen 0,787 0,708 Läpinäkyvyys 0,748 0,655 Hyvä itsetuntemus 0,734 0,736 Kyky kehittää toisia 0,725 0,704 Kannustavuus 0,717 0,704 Itsekontrolli 0,596 0,497 F2: Eksplisiittinen tunneälykkyys Suorituskyky 0,813 0,697 Aloitteellisuus 0,777 0,712 Itseluottamus 0,771 0,635 Vaikutusvalta 0,674 0,603 Sopeutumiskyky 0,641 0,648 Palvelualttius 0,628 0,525 Organisaatiotuntemus 0,592 0,526 Optimismi 0,587 0,590 Kyky käynnistää muutoksia 0,572 0,441 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 3 iterations. Taulukko 11. Faktorianalyysin tulokset. 54 4.8 Regressioanalyysi Alla olevissa korrelaatiomatriiseissa näkyvät muuttujien keskinäiset riippuvuudet. Tilas- tollisesti merkittävät muuttujien korrelaatiot on merkitty kahdella tähdellä (p<0.01). 55 Taulukko 12. Selittävien muuttujien keskinäiset korrelaatiot. 56 Toteutetussa lineaarisessa regressioanalyysissa käytettiin Stepwise-metodia. Tässä askeltavassa menetelmässä selittäjinä olivat:  vastaajan sukupuoli, ikä, pohjakoulutus, ammatillinen koulutus ja rooli myynti- tiimissä (jäsen/esimies/ei myyntitehtävissä)  yrityksen toimiala ja henkilökuntamäärä  myyntiorganisaation henkilömäärä Suomessa  vastaajan aika työelämässä yhteensä vuosina  montako esimiestä vastaajalla ollut työuran aikana  montako vuotta työskennellyt nykyisessä tehtävässä  montako vuotta työskennellyt nykyisen esimiehen alaisuudessa  esimiehen ikä ja sukupuoli  toimiiko esimies samalla paikkakunnalla  esimiehen ammatillinen koulutus  miten usein tapaa esimiestä työajan ulkopuolella Faktorin 1 eli implisiittinen tunneälykkyys osalta ainoastaan esimiehen toimiminen samalla paikkakunnalla selitti mallia. Alla olevassa taulukossa näkyy selitysaste 5,0 % ja korjattu selitysaste 4,3 %. Mallin hyvyyttä eli yhteensopivuutta otoksen kanssa voi tarkastella mallin selitysasteen avulla. Selitysasteet eivät ole kovin korkeita, joten malli ei selitä vahvasti faktoria 1, implisiittinen tunneälykkyys. Model Summary Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 ,225 a ,050 ,043 ,88553189 a. Predictors: (Constant), Toimiiko esimies samalla paikkakunnalla Taulukko 13. Selitysaste/faktori 1. Alla olevassa ANOVA-taulukossa näkyy esimiehen toimimisella samalla paikkakun- nalla olevan tilastollisesti merkityksellistä (p=0.01). ANOVA a Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 5,338 1 5,338 6,807 ,010 b Residual 100,373 128 ,784 Total 105,711 129 a. Dependent Variable: REGR factor score 1 for analysis 1 b. Predictors: (Constant), Toimiiko esimies samalla paikkakunnalla Taulukko 14. ANOVA-taulukko. 57 Alla olevassa taulukossa nähdään regressiokertoimet. Standardoituja Beta-kertoimia käytetään muuttujien keskinäiseen vertailuun. Selittävällä muuttujalla on merkitsevä vaikutus selitettävään faktoriin 1, implisiittinen tunneälykkyys (p=0.01) ja t > 2. Coefficients a Model Unstandardized Coefficients Standardized Coeffi- cients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) -,390 ,184 -2,119 ,036 Toimiiko esimies samalla paikkakun- nalla ,224 ,086 ,225 2,609 ,010 a. Dependent Variable: REGR factor score 1 for analysis 1 Taulukko 15. Regressiokertoimet. Implisiittisen tunneälykkyyden taidot ja kyvyt ovat ulospäin näkyvän johtamistoi- minnan perustana, mutta ensisijaisesti ne ovat esimiehen omien tunteiden ymmärtämistä ja hallintaa. Regressioanalyysin tulokset viittaavat siihen, että samalla paikkakunnalla toimiva esimiehen sisäinen tunnemaailma on alaisille tutumpi kuin toisella paikkakun- nalla toimivan esimiehen. Vuorovaikutusta on ehkä tällöin enemmän ja esimiehen tun- neälytaidot tulevat paremmin esille lähijohtamisessa etäjohtamiseen verrattuna. Samalla Stepwise-menetelmällä toteutettu faktorin 2 eli eksplisiittinen tunneälykkyys regressioanalyysin selitysasteet näkyvät alla olevassa taulukossa. Faktorin 2 osalta aino- astaan se, miten pitkään vastaaja oli työskennellyt esimiehen alaisuudessa, selitti selitet- tävää. Alla olevassa taulukossa näkyy selitysaste 5,2 % ja korjattu selitysaste 4,4 %. Mallin hyvyyttä eli yhteensopivuutta otoksen kanssa voi tarkastella mallin selitysasteen avulla. Selitysasteet eivät ole kovin korkeita, joten malli ei selitä vahvasti faktoria 2, eksplisiittinen tunneälykkyys. Model Summary Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 ,228 a ,052 ,044 ,88522193 a. Predictors: (Constant), Montako vuotta työskennellyt nykyisen esimiehen alaisuudessa Taulukko 16. Selitysaste/faktori 2. Alla olevassa ANOVA-taulukossa näkyy esimies-alaissuhteen pituuden olevan tilastol- lisesti merkityksellistä (p<0.01). 58 ANOVA a Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 5,490 1 5,490 7,006 ,009 b Residual 100,303 128 ,784 Total 105,793 129 a. Dependent Variable: REGR factor score 2 for analysis 1 b. Predictors: (Constant), Montako vuotta työskennellyt nykyisen esimiehen alaisuudessa Taulukko 17. ANOVA-taulukko. Alla olevassa taulukossa nähdään regressiokertoimet. Standardoituja Beta-kertoimia käytetään muuttujien keskinäiseen vertailuun. Selittävällä muuttujalla on merkitsevä vaikutus selitettävään faktoriin 2, eksplisiittinen tunneälykkyys (p=0.01) ja t > 2. Coefficients a Model Unstandardized Coefficients Standardized Coeffi- cients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) ,270 ,126 2,132 ,035 Montako vuotta työskennellyt nykyi- sen esimiehen alaisuudessa -,068 ,026 -,228 -2,647 ,009 a. Dependent Variable: REGR factor score 2 for analysis 1 Taulukko 18. Regressiokertoimet. Eksplisiittisen tunneälykkyyden taidot ja kyvyt ovat vahvasti ihmisen toiminnassa ulospäin näkyviä, kuten aloitteellisuus, sopeutumiskyky, suorituskyky ja kyky käynnis- tää muutoksia. Regressioanalyysin tulokset viittaavat siihen, että pidempi työskentely saman esimiehen alaisuudessa vaikuttaa eksplisiittisen tunneälykkyyden kokemiseen positiivisesti. Esimiehen ja alaisen suhde tulee ehkä tiiviimmäksi ajan myötä ja alaisen näkemys esimiehen aktiivisuudesta tai passiivisuudesta paranee. Esimerkiksi muutosten käynnistäminen vie organisaatioissa usein aikaa ja tulosten saavuttaminen samoin. Alai- set odottavat ehkä toistuvia tuloksia todisteeksi esimiehen kyvystä käynnistää todellisia muutoksia. Ajan myötä näitä todisteita tulee todennäköisesti enemmän. 59 4.9 Tunneälytaitojen merkitys Esimiehen tunneälykkyyden tason lisäksi vastaajilta kysyttiin myös sen merkitystä liittyen kolmeen osa-alueeseen asteikolla 1 (= ei lainkaan) – 4 (=erittäin paljon):  vaikutus omaan henkiseen hyvinvointiin  vaikutus organisaation työhyvinvointiin  vaikutus omiin myyntituloksiin  vaikutus yrityksen tuloksellisuuteen Omaan henkiseen hyvinvointiin vastaajat kokivat esimiehensä tunneälykkyyden ta- son vaikuttavan varsin paljon, keskiarvon ollessa 2,87. Mediaani oli 3,0 (= paljon). Vas- taajista 65,4 % koki esimiehen tunneälykkyyden vaikuttavan joko paljon tai erittäin pal- jon omaan henkiseen hyvinvointiin. Henkinen hyvinvointi koetaan kokonaisuutena, eikä rajoitu pelkästään työaikaan ja työympäristöön. Esimiehen tunneälykkyydellä näyttäisi siis olevan vaikutusta alaisten elämään työelämän lisäksi laajemminkin. Esimiehen tunneälykkyyden vaikutus omaan henkiseen hyvinvointiin N Valid 175 Missing 1 Mean 2,87 Median 3,00 Mode 3 Esimiehen tunneälykkyyden vaikutus omaan henkiseen hyvinvointiin Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Ei lainkaan 16 9,1 9,1 9,1 Jonkun verran 44 25,0 25,1 34,3 Paljon 61 34,7 34,9 69,1 Erittäin paljon 54 30,7 30,9 100,0 Total 175 99,4 100,0 Missing System 1 ,6 Total 176 100,0 Taulukko 19.Esimiehen tunneälykkyyden vaikutus omaan henkiseen hyvinvointiin. 60 Työhyvinvointiin vaikutus on vastaajien mielestä henkiseen hyvinvointiin verrattuna vahvempi, keskiarvon ollessa 3,1. Vastaajista peräti 79,0 % koki esimiehensä tun- neälykkyyden vaikuttavan joko paljon tai erittäin paljon oman organisaation työhyvin- vointiin. Työhyvinvoinnin kehittämisen kannalta tunneälykkäällä esimiestyöllä näyttäisi vastaajien mielestä olevan paljon merkitystä. Esimiehen tunneälykkyyden vaikutus organisaation työhyvinvointiin N Valid 176 Missing 0 Mean 3,10 Median 3,00 Mode 3 Esimiehen tunneälykkyyden vaikutus organisaation työhyvinvointiin Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Ei lainkaan 7 4,0 4,0 4,0 Jonkun verran 30 17,0 17,0 21,0 Paljon 78 44,3 44,3 65,3 Erittäin paljon 61 34,7 34,7 100,0 Total 176 100,0 100,0 Taulukko 20. Esimiehen tunneälykkyyden vaikutus organisaation työhyvinvointiin. Omiin myyntituloksiin vastaajat arvioivat esimiehen tunneälykkyyden vaikuttavan henkistä hyvinvointia ja organisaation työhyvinvointia vähemmän. Keskiarvo oli 2,67 ja vain hieman yli puolet vastaajista, 53,5 % arvioi esimiehen tunneälytaitojen tason vai- kuttavan paljon tai erittäin paljon omiin myyntituloksiin. Tosin vain 4 % vastaajista oli sitä mieltä, että esimiehen tunneälykkyydellä ei ole lainkaan vaikutusta omiin myyntitu- loksiin. 61 Esimiehen tunneälykkyyden vaikutus omiin myyntituloksiin N Valid 175 Missing 1 Mean 2,67 Median 3,00 Mode 2 Esimiehen tunneälykkyyden vaikutus omiin myyntituloksiin Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Ei lainkaan 12 6,8 6,9 6,9 Jonkun verran 69 39,2 39,4 46,3 Paljon 58 33,0 33,1 79,4 Erittäin paljon 36 20,5 20,6 100,0 Total 175 99,4 100,0 Missing System 1 ,6 Total 176 100,0 Taulukko 21. Esimiehen tunneälykkyyden vaikutus omiin myyntituloksiin. Kysyttäessä vastaajilta oman esimiehen tunneälykkyyden vaikutusta koko yrityksen tuloksellisuuteen muodostui vastausten keskiarvoksi 2,70. Vaikutuksen arvioitiin siis olevan lähes samalla tasolla kuin vaikutuksen omiin myyntituloksiin, jossa keskiarvo oli 2,67. Merkittävää on huomata, että 59,6 % vastaajista arveli vaikutusta yrityksen tulok- sellisuuteen olevan paljon tai erittäin paljon. 62 Esimiehen tunneälykkyyden vaikutus työnantajayrityksesi tuloksellisuuteen N Valid 176 Missing 0 Mean 2,70 Median 3,00 Mode 3 Esimiehen tunneälykkyyden vaikutus työnantajayrityksesi tuloksellisuuteen Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Ei lainkaan 13 7,4 7,4 7,4 Jonkun verran 58 33,0 33,0 40,3 Paljon 74 42,0 42,0 82,4 Erittäin paljon 31 17,6 17,6 100,0 Total 176 100,0 100,0 Taulukko 22. Esimiehen tunneälykkyyden vaikutus yrityksen tuloksellisuuteen. 63 5 JOHTOPÄÄTÖKSET Tutkimuksen tavoitteena oli luoda kuvaus yritysmyynnissä toimivien esimiesten tun- neälykkyydestä alaisten näkemysten perusteella. Samalla tutkimuksessa etsittiin selityk- siä tunneälykkyyden kokemiseen vaikuttavista seikoista. Tutkimus keskittyi alaisten kokemuksiin ja käsityksiin oman esimiehensä tunneälykkyydestä, jota mitattiin 18 eri tunneälytaidon osalta Likertin asteikolla. Vastaajat pitivät esimiestensä parhaimpina tunneälytaitoina itseluottamusta, palvelu- alttiutta ja optimismia. Myynnin johdon tehtävä on itseluottamusta vaativa. On siis luonnollista, että esimiehen mahdollinen itseluottamus näkyy ulospäin. Palvelualttius on myynnin esimiehelle myös hyvä ominaisuus, koska tulokset syntyvät muiden työn kaut- ta. Alaisten ja asiakkaiden palveleminen koetaan alaisten silmissä positiivisesti. Opti- mismi on kolmas parhaimpana pidetty tunneälytaito. Myynnissä tulokset vaihtelevat suhdanteiden ja muiden kysyntätekijöiden takia ja huonoina aikoina vaaditaan positiivi- suutta ja optimismia, jota myynnin esimiehen pitää myös osata jakaa johdettavilleen. Heikoimpina ominaisuuksina nousivat esille kyky kehittää toisia sekä ryhmä- ja yh- teistyötaito. Nämä ovat yllättäviä, koska ne ovat useimmiten juuri esimiesten tehtäviä. Esimiesten pitää osata johtaa erilaisia alaisia, jotka saattavat olla urakehityksessään hy- vin erilaisessa tilanteessa. Joku saattaa olla myyntiuransa alussa ja toinen siirtymässä kohta eläkkeelle. Myynnin esimiehen pitäisi pystyä kehittämään myyntiryhmänsä kaik- kia jäseniä, jotta ryhmän tuloksellisuus kasvaisi. Tutkimuksen perusteella näyttää siltä, että tulevaisuudessa olisi tarpeellista lisätä myynnin esimiesten koulutuksiin enemmän kehittämiseen ja valmentamiseen liittyviä osioita. Ryhmä- ja yhteistyötaidon heikkous voi kertoa autoritäärisestä johtamistyylistä, jossa päätökset sanellaan, eikä ryhmän aja- tuksia ja mielipiteitä haluta ottaa tarpeeksi huomioon. Tulosten perustella näyttäisi siltä, että suomalaiseen myynnin johtamisen kulttuuriin olisi syytä lisätä enemmän demo- kraattisuutta. Eniten erilaisia näkemyksiä vastaajilla oli empaattisuuden, kannustavuuden ja äsken esitellyn ryhmä- ja yhteistyötaitojen osalta. Esimiehissä siis näyttäisi olevan empaatti- suudeltaan ja kannustavuudeltaan hyvin erilaisia ihmisiä. Empaattisuus kokonaisuudes- saan oli keskiarvon alapuolella, joten kehittämisen varaa sen suhteen siis on. Empaatti- nen esimies pystyy aistimaan alaisensa tunnetiloja ja sitä kautta valitsemaan oikeanlai- sen tyylin johtamiseen. Empaattinen esimies pystyy myös eläytymään alaisensa tilan- teeseen ja sitä kautta ehkä ratkaisemaan paremmin alaisensa ongelmia. Kannustava esi- mies osaa myös johtaa alaisiaan oikeaan suuntaan. Empaattisuuden ja kannustavuuden tasoa pitäisi tulosten perusteella pyrkiä harmonisoimaan myynnin johtajien joukossa. Nyt hajontaa näyttäisi olevan liian paljon. Empaattisuus on tärkeä taito johtajalle, koska se korreloi yrityksen tuloksen kanssa (Stein ja Papadogiannis 2008, 87,96). Empaattisuudella johtamistyössä on siis taloudel- 64 lista arvoa. Naisesimiehet ovat tämän tutkimuksen tulosten mukaan miehiä hieman em- paattisempia. Lisäksi naisjohtajat ovat miehiä parempia omien tunteiden tiedostamises- sa. Tämä puolestaan luo pohjan muiden tunteiden tiedostamiselle ja ymmärtämiselle. Se on siis koko tunneälykkyyden perusta. Esimiehen iällä on jonkin verran vaikutusta tunneälykkyydelle. Parhaimmat keskiar- vot olivat esimiesten ikäluokassa 35 – 44 – vuotiaat (3,18) ja tunnetaidoista yksi par- haista oli suorituskyky. Tässä iässä esimiehet ovat jo olleet työelämässä useita vuosia ja moni on ehtinyt kokemaan yksityiselämässäkin erilaisia vaiheita. Perhe on ehkä perus- tettu ja joku on jo eronnutkin. Tunneskaalaa on siis ehditty jo kokemaan sekä positiivis- ten että negatiivisten tunteiden osalta. Sen myötä saattaa olla helpompi ymmärtää ja käsitellä tunteita myös työelämässä. Alle 35-vuotiaiden esimiesten ikäryhmässä kes- kiarvo oli alhaisempi (3,04) ja paras tunnetaito optimismi. Nuorilla on usein uskoa omaan uraan ja ehkä ylioptimistinenkin näkemys yrityksen tulevaisuudesta, joka näkyy ulospäin vahvasti. Heikoimpia nuoret esimiehet olivat konfliktien ratkaisemisessa ja toisten kehittämisessä. Tässä elämänkokemuksen vähyys saattaa näkyä heikompana valmiutena käsitellä negatiivisia tunnetiloja. Esimiehen ammatillisella koulutuksella oli näkyvä vaikutus tunneälykkyyteen. Am- mattikoulutuksen saaneet esimiehet olivat heikoimpia ja ammattikorkeakoulututkinnon suorittaneet parhaimpia. Keskiarvojen ero oli peräti 0,58. Näyttäisi siltä, että joko am- mattikorkeakouluun hakeutuu tunneälytaidoiltaan hyviä yksilöitä tai koulutus ja sitä seuraavien työsuhteiden sisältö kehittää yksilöistä työelämässä tunneälykkäästi toimivia esimiehiä. Yliopistotasoisen tutkinnon suorittaneet eivät olleet tunneälytaidoiltaan yhtä hyviä esimiehiä. Aineiston pohjalta suoritetussa faktorianalyysissä muodostui kaksi faktoria: implisiit- tinen ja eksplisiittinen tunneälykkyys. Ensimmäinen on esimiehen omaa tunnemaisemaa kuvaava. Siinä ovat mukana muun muassa omien tunteiden tiedostaminen, itsetuntemus, läpinäkyvyys ja yhtenä tärkeimmistä, empaattisuus. Nämä tunnetaidot ovat ensisijaisesti esimiehen omien tunteiden käsittelyyn liittyviä taitoja, jotka muodostavat perustan ulospäin näkyvälle tunneälykkyydelle. Toinen faktori eli eksplisiittinen tunneälykkyys koostuu selkeästi ulospäin näkyvistä tunneälytaidoista, kuten itseluottamus, aloitteelli- suus ja palvelualttius. Monessa aikaisemmassa tutkimuksessa (Goleman, 1995 ja Bar- On, 2006) tunneälykkyys on myös jaettu sisäiseen ja ulkoiseen. Tämän tutkimuksen faktorianalyysi tukee näiden tutkimusten näkemystä tunneälykkyyden kaksijakoisuudes- ta. Faktorianalyysin jälkeen suoritetussa regressioanalyysissä ei löytynyt kovin merkit- täviä selittäjiä faktoreille. Implisiittisen tunneälykkyyden osalta vain esimiehen toimi- misella samalla paikkakunnalla oli tilastollista merkitsevyyttä. Selitysaste oli melko matala, vain 5 %. Samalla paikkakunnalla toimiminen todennäköisesti lisää alaisen ja esimiehen vuorovaikutuksen määrää. Vuorovaikutus perustuu enemmän niin kutsuttuun 65 etäjohtamiseen, kun esimies toimii toisella paikkakunnalla. Vuorovaikutuksen määrä, laatu ja kommunikoinnin tavat vaikuttavat todennäköisesti siihen, miten hyvin esimies ja alainen tuntevat toisensa. Fyysisessä tapaamisessa on mukana paljon sellaista kom- munikointia, jota etäsuhteessa ei ole. Kehon kieli on usein olennainen osa viestintää ja tukee vahvasti sanallista viestintää. Tämä näkyy todennäköisesti siinä, miten alainen kokee esimiehensä implisiittisen tunneälykapasiteetin. Toisen faktorin eli eksplisiittisen tunneälykkyyden osalta tilastollista merkitsevyyttä oli ainoastaan sillä, miten pitkään vastaaja ja esimies olivat työskennelleet yhdessä. Se- litysaste tosin oli tämänkin faktorin osalta melko matala (5,2 %). Tämän faktorin tun- neälytaidot ovat vahvasti ulospäin näkyviä, kuten suorituskyky, aloitteellisuus ja kyky käynnistää muutoksia. Näiden ominaisuuksien näkyminen vaatii tilanteita, joissa esi- miehen kyvyt testataan. Todennäköisesti alaisille syntyy parempi käsitys näistä taidoista suhteen pidemmän keston myötä. Johdettavat ehkä odottavat esimiehen saavan aikaan pitkäkestoisia tuloksia ja positiivisia muutoksia organisaatiossa ja niiden todisteellinen tapahtuminen vie aikaa. Saattaa olla, että vasta toistuvien positiivisten kokemusten myötä johdettavat uskovat esimiehensä kyvykkyyteen saada aikaan muutoksia. Tutkimuksen tuloksena löytyi useita myynnin johtajien tunneälykkyyteen liittyviä asioita. Esimiehen sukupuolella, iällä ja ammatillisella koulutuksella oli merkitystä tun- neälykkyyden kokemisen suhteen. Samoin toimiminen samalla paikkakunnalla ja esi- mies-alaissuhteen pituus vaikuttivat vastaajien näkemyksiin. Tutkimuksella on joitain rajoitteita, jotka on otettava huomioon tuloksia tulkittaessa. Esimiesten ikäryhmät ja koulutustaustat eivät jakaantuneet täysin tasaisesti. Esimerkiksi nuoria (alle 35 vuotta, n = 18) ja ammatillisen koulutuksen saaneita (n = 14) oli suhteellisen vähän. Suurin rajoi- te liittyy aineistoon eli siihen, että vastaajien joukko ei ole otos kaikista Suomessa toi- mivista yritysmyynnin henkilöistä, vaan ainoastaan niistä, jotka ovat Suomen Myynnin ja Markkinoinnin ammattilaiset ry:n jäseniä. Tosin järjestössä on jäseniä 27 000 useilta eri toimialoilta ja jäsenkunta on hyvin heterogeeninen. Tästä syystä sen voidaan katsoa edustavan melko hyvin tutkimuksen kohteena olevaa kohderyhmää, b2b-myynnin am- mattilaisia. Jatkotutkimuksen kannalta kiinnostavaa olisi perehtyä tutkimuksessa esille noussei- den taustamuuttujien, kuten ikä ja sukupuoli konkreettiseen vaikutukseen tunneälykkää- seen esimiestyöhön. Silloin olisi mahdollista lisätä myynnin johdon koulutuksiin yksi- löityä sisältöä koulutettavan esimiehen sukupuolen ja iän mukaan. Koulutuksen osalta ammatillisen koulutuksen saaneiden esimiesten tunneälykkyys osoittautui heikoimmak- si ja ammattikorkeakoulututkinnon suorittaneiden parhaaksi. Olisi hyödyllistä tutkia koulutuksen merkitystä työelämän tunneälytaidoille eli sitä, mistä erot eri koulutustaus- toilla olevilla esimiehillä johtuvat. Kiinnostavin jatkotutkimusidea olisi kuitenkin se, mikä merkitys tunneälykkäällä myynnin johtamisella on koko yrityksen tuloksellisuu- delle. 66 6 LÄHTEET Ahmetoglu, G., Leutner, F., Chamorro-Premuzic, T. (2011). EQ-nomics: Understanding the relationship between individual differences in trait emotional intelli- gence and entrepreneurship. Personality and individual differences 51. University of London. Albrecht, K. (2006). Social Intelligence – the new science of success. Jossey Bass, San Fransisco. Bar-On, R. (2006). The Bar-On model of Emotional-Social Intelligence. Psicotema, Vol. 18, 13-25. (www.eiconconsortium.org haettu 2.3.2010) Bass, B. (1997). Personal Selling and Transactional/Transformational Leadership. The Journal of Personal Selling & Sales Management (3/1997). ProQuest, New York. Brackett, M., Katulak, N. (2007). Emotional intelligence in the classroom: skill-based training for teachers and students. Teoksessa: Ciarrochi, J., Mayer, J. (2007). Applying emotional intelligence. Psychology Press, New York. Brackett, M., Rivers, S., Salovey, P. (2011). Emotional intelligence: Implications for personal, social, academic and workplace success. Social and personality psychology compass 5/1. Blackwell Publishing Ltd. Cavallo. K. (2010). Emotional intelligence and leadership excellence at Johnson & Johnson: The emotional intelligence and leadership study. (www.eiconconsortium.org haettu 20.3.2010) Cherniss, G. (1999). The business case for emotional intelligence. (www.eiconconsortium.org haettu 20.3.2010) Ciarrochi, J., Forgas, Joseph P., Mayer, John D. (2006). Emotional Intelligence in eve- ryday life. Psychology Press, NewYork. Elo (1995). Teoksessa: Hyvä työkyky; työkyvyn ylläpidon malleja ja keinoja. Työterve- yslaitos, Helsinki. Goleman, D. (1995) Tunneäly. (Emotional Intelligence, 1995. Suomentanut Jaakko Kankaanpää) Otava, Keuruu. Goleman, D. (2001). Tunneäly työelämässä. (Working with emotional intelligence 1998. Suomentanut Jaakko Kankaanpää) Otava, Keuruu. Hill, N., Brierley, J., MacDougall, R. (1999). How to measure customer satisfaction. Gower Publishing Ltd. Aldershot. Honeycutt, E. D., Ford, J. B., Simintiras, A. C. (2003). Sales Management, a global perspective. Routledge, London. Huuhka, M. (2010). Luovan asiantuntijaorganisaation johtaminen. Kariston kirjapaino, Hämeenlinna. 67 Kantak, D., Futrell, C., Sager, J. (1992). Job satisfaction and life satisfaction in a sales force. Journal odf Personal Selling & Sales Management (XII/1). Järvensivu, Piirainen. (2010). Teoksessa: Työpoliittinen aikakauskirja 3/2010. Työ- ja elinkeinoministeriö. Edita Prima, Helsinki. Kernbach, S., Schutte, N. (2005). The impact of service provider emotional intelligence on customer satisfaction. Journal of Service Marketing (19/7). Emerald Group Publishing Limited, Armidale. Kidwell, B., Hardesty, D., Murtha, B, Sheng, S. (2011). Emotional intelligence in mar- keting exchanges. Journal of Marketing, Vol 75 (Jan). American marketing association. Kolari, P. (2010). Tunneälyjohtaminen asiantuntijaorganisaation muutoksessa. Aka- teeminen väitöskirja. Tampereen yliopistopaino, Tampere. Kultanen, T. (2009). Tunneälytaidot – Esimiesvalmennus ICT-alalla. Sosiaalisen inno- vaation suunnittelu, toteuttaminen ja arviointi. Akateeminen väitöskirja. Tampereen yliopistopaino, Tampere. Lindström (1995). Teoksessa: Hyvä työkyky; työkyvyn ylläpidon malleja ja keinoja. Työterveyslaitos, Helsinki. Low, G., Nelson, D. (2011). Emotional intelligence. Pearson educational Inc. Boston. Ollila, M.-R. (2008). Lauman valta. Edita, Helsinki. Payne, A. (2006). Handbook of CRM: achieving excellence in customer management. Elsevier/Butterworth-Heinemann. Paavola, S. (2010) Teoksessa: Työpoliittinen aikakauskirja 2/2010. Työ- ja elinkeino- ministeriö. Edita Prima, Helsinki. Rozell, E., Pettijohn, C., Parker, S. (2006). Emotional intelligence and dispositional affectivity as predictors of performance in salespeople. Journal of Market- ing Theory and Practise (14/2). Saarinen, M. (2007). Tunneälykäs esimiestyö. Akateeminen väitöskirja. Edita Prima, Helsinki. Sandvig, J. (2008). An examination of the relationship between emotional intelligence and an individual’s perception of team. Capella University. Saarinen, M. (2002). Tunne älysi – älyä tuntevasi. WS Bookwell, Juva. Saarinen, M., Kokkonen, M. (2003) Tunneäly: kohti KOKOnaista elämää. WSOY, Hel- sinki. Saarni, C. (2000). Emotional competence. Teoksessa: Bar-On, R. ja Parker, J. (2000). The handbook of emotional intelligence. Jossey-Bass, San Fransisco. 68 Scharfe, E. (2000). Development of emotional expression, understanding and regulation in infants and young children. Teoksessa: Bar-On, R. ja Parker, J. (2000). The handbook of emotional intelligence. Jossey-Bass, San Fransisco. Siltala, J. (2007). Työelämän huonontumisen lyhyt historia. Otava, Keuruu. Simström, H. (2009). Tunneälytaidot ikäjohtamisessa. Akateeminen väitöskirja. Tampe- reen Yliopistopaino, Tampere. Stein, S., Papadogiannis, P. (2008). Emotional intelligence of leaders: a profile of top executives. Leadership & Organization Development Journal. Toronto. Taipale, M. E. (2004). Työnjohtajasta tiimivalmentajaksi. Akateeminen väitöskirja. Tampereen Yliopistopaino, Tampere. Työelämäbarometri 2011. Työ- ja elinkeinoministeriö. (http://www.tem.fi/julkaisut, haettu 21.4.2012) SMKJ ry:n yleisesittely ( https://www.smkj.fi/portaali/fi/ smkj/SMKJ yleisesittely 2010.pdf, haettu 14.11.2010) 69 7 LIITTEET 7.1 Oman esimiehen tunneälytaitojen arviointilomake Seuraavassa on joukko ominaisuuksia, ns. tunneälytaitoja, joita esimiehet tarvitsevat entistä enemmän tämän päivän työelämässä. Lue huolellisesti kutakin ominaisuutta koskeva kuvaus ja arvioi rastittamalla asteikolla 1-5, miten hyvinä pidät oman esimie- hesi valmiuksia kunkin ominaisuuden osalta. Arvioi omaa lähintä esimiestäsi. 1 = erittäin heikko 2 = keskitasoa heikompi 3 = keskitasoa 4 = keskitasoa parempi 5 = erittäin hyvä 1. Omien tunteiden tiedostaminen Omista tunteistaan tietoinen esimies on herkkä sisäisille viesteille ja tun- nistaa, kuinka hänen tunteensa vaikuttavat häneen ja hänen työsuorituk- seensa. Hän kunnioittaa johtavia arvoja, hahmottaa laajasti monimutkai- sia tilanteita ja mieltää vaistonvaraisesti, miten kannattaa toimia. Hän on myös ennakkoluuloton ja aito ja kykenee puhumaan avoimesti omista tunteistaan. 2. Hyvä itsetuntemus Hyvä itsetuntija tietää yleensä omat rajoituksensa ja vahvuutensa ja suh- tautuu huumorilla itseensä. Hän on avoin jatkuvalle oppimiselle ja ottaa mielellään vastaan rakentavaa kritiikkiä ja palautetta. Hyvä itsetuntemus auttaa häntä tunnistamaan, milloin hänen tulee pyytää apua ja miltä osin hänen tulee kehittää taitojaan ja osaamistaan. 3. Itseluottamus Itseensä luottava esimies pystyy tuoman esille vahvuutensa. Hän tarttuu mielellään haasteellisiin tehtäviin ja uskoo selviytyvänsä niistä. Itsevar- muutensa vuoksi hän usein erottuu ryhmästä. 4. Itsekontrolli Vahva itsekontrolli auttaa esimiestä hallitsemaan tunteitaan ja kanavoi- maan niitä hyödyllisellä tavalla. Hän pysyy rauhallisena ja kykenee ajat- telemaan selväjärkisesti stressaavissa tilanteissa ja kriisin aikana. 70 5. Läpinäkyvyys Läpinäkyvä esimies elää arvomaailmansa mukaisesti. Läpinäkyvyys – tunteiden, käsitysten ja toimintojen ilmaiseminen luontevasti ja avoimesti tekee ihmisestä rehellisen ja lahjomattoman. Hän hyväksyy myös omat heikkoutensa ja virheensä ja puuttuu ympärillä ilmenevään käytökseen. 6. Sopeutumiskyky Sopeutuva esimies pystyy mukautumaan erilaisiin vaatimuksiin kadotta- matta tavoitettaan ja tarmoaan ja hän pystyy työskentelemään myös epä- varmassa organisaatiossa. Hän sopeutuu joustavasti uusiin haasteisiin, selviytyy epävakaissa tilanteissa ja pystyy uusiutumaan muuttuvan työ- elämän haasteiden mukaan. 7. Suorituskyky Suorituskykyisellä esimiehellä on korkeat henkilökohtaiset standardit, jotka kannustavat häntä jatkuvaan suoritusten parantamiseen ja oppimi- seen. Hän asettaa mitattavissa olevia haasteellisia tavoitteita ja ottaa laskelmoituja riskejä. Hän vaatii paljon myös toisilta. 8. Aloitteellisuus Aloitteellinen esimies uskoo voivansa vaikuttaa oman elämänsä kulkuun. Hän tarttuu avautuviin mahdollisuuksiin – tai luo niitä – eikä juutu pai- kalleen odottelemaan. Hän ei epäröi kokeilla rajojaan. Hän ottaa vas- tuun toiminnan kehittämisestä ja jatkuvuudesta. 9. Optimismi Optimistinen esimies näkee vastoinkäymisissä mieluummin mahdolli- suuksia kuin uhkia. Hän tulkitsee myös toisia ihmisiä positiivisesti ja odottaa heidän tekevän parhaansa. Hänen mielestään tulevaisuuden muutokset avaavat uusia mahdollisuuksia ja haasteita. 10. Empaattisuus Empaattinen, eläytymiskykyinen esimies pystyy aistimaan ja kokemaan yksilön ja ryhmän tunnetiloja. Hän kuuntelee tarkkaavaisesti toisia ihmi- siä ja pystyy ymmärtämään heidän tarkoitusperiään. Empaattisuus aut- taa häntä tulemaan toimeen erilaisista taustoista ja kulttuureista tulevien ihmisten kanssa. 11. Organisaatiotuntemus Organisaatiota hyvin tunteva esimies havaitsee tärkeät sosiaaliset ver- kostot ja tunnistaa keskeiset valtasuhteet. Hän ymmärtää työtehtävien hoitoon liittyviä ”poliittisia” voimia organisaatiossaan samoin kuin hen- kilöstön yhteistyötä määrittäviä arvoja ja julkilausumattomia ohjeita ja sääntöjä. 71 12. Palvelualttius Palvelualtis esimies panostaa asiakkaisiin. Hän huolehtii myös siitä, että asiakkaiden kanssa suoraan kosketuksissa olevat henkilöt voivat hoitaa asiakassuhteensa. Hän seuraa tarkoin asiakastyytyväisyyttä ja varmistaa, että asiakas saa, mitä tarvitsee. Hän on myös tarvittaessa asiakkaiden tavoitettavissa. 13. Kannustavuus Kannustava esimies virittää innostusta ja saa ihmiset työskentelemään tehokkaasti tavoitteiden saavuttamiseksi. Hän luo mielekkyyttä päivittäi- siin tehtäviin ja osoittaa omalla toiminnallaan, mitä edellyttää muilta. Hän osaa vedota yhteiseen visioon ja luoda uskoa tulevaisuuteen. 14. Vaikutusvalta Oikealla tavalla valtaa käyttävä esimies osaa vedota kanssaihmisiin. Hän onnistuu saamaan avainhenkilöiden hyväksymisen päätöksilleen ja luo- maan tukiverkon aloitteilleen. Hän pystyy myös puhumaan vakuuttavasti. 15. Kyky kehittää toisia Esimiehellä on halu auttaa toisia ihmisiä kehittymään ja hän ymmärtää näiden tavoitteita, vahvuuksia ja heikkouksia. Hän antaa oikea-aikaista ja rakentavaa palautetta. Kehittävä esimies on oivallinen mentori tai valmentaja. 16. Kyky käynnistää muutoksia Esimies, joka osaa käynnistää ja vauhdittaa muutoksia, tunnistaa ympä- rillään muutostarpeita, vastustaa nykytilanteeseen jähmettymistä ja tukee uudistuksia. Hän taistelee muutosten puolesta ja osaa esittää teräviä ar- gumentteja ajamansa asian tueksi. Hänellä on myös kyky etsiä käytännön ratkaisuja muutoksen esteiden voittamiseksi. 17. Taito hallita konflikteja Konfliktitilanteita hallitseva esimies kykenee houkuttelemaan esiin eri osapuolten näkemykset, ymmärtää eri näkökulmia ja osaa muotoilla yh- teisen ihanteen, jonka jokainen osapuoli voi hyväksyä. Hän pystyy selvit- tämään ristiriitoja ja on avoin eri osapuolten tunteille ja näkemyksille. 18. Ryhmä- ja yhteistyötaito Taitava ryhmänjohtaja kykenee luomaan ystävällisen kollegiaalisen il- mapiirin ja toimii itse esimerkkinä toisten kunnioittamisessa ja auttami- sessa sekä yhteistyössä. Hän saa ryhmän jäsenet innostumaan käsiteltä- västä asiasta ja pystyy luomaan ryhmähenkeä ja kollektiivista identiteet- tiä (yhteenkuuluvaisuuden tunnetta) (Simström, 2009). 72 7.2 Vastaajan taustatiedot  Sukupuoli: nainen/mies  Ikä  Pohjakoulutus: kansakoulu/keskikoulu/peruskoulu/ylioppilas  Ammatillinen koulutus: korkein suoritettu tutkinto ja koulutusala  Toimiala: teollisuus/tukkukauppa/palvelut  Nykyisen esimies-alaissuhteen kesto vuosina  Työvuosia nykyisessä tehtävässä  Työvuosia työelämässä yhteensä  Myyntiorganisaation koko hlöä  Esimiehenä nainen/mies  Esimiehen ikä (noin)  Esimies toimii samalla paikkakunnalla/eri paikkakunnalla (Simström, 2009) 7.3 Tutkimuslomakkeen saatekirje Hyvä myynnin ammattilainen! Olen toteuttamassa myynnin johtamista koskevaa internet-kyselyä yhteistyössä SMKJ ry:n kanssa. Tutkimus liittyy Turun yliopiston kauppakorkeakoulussa tekeillä olevaan pro gradu- tutkimukseeni, jonka ohjaajana on professori Pia Arenius. Kyselylomakkeessa pyydän arviointiasi nykyisen esimiehesi tunneälytaidoista ja näke- mystäsi niiden merkityksestä organisaatiollesi ja itsellesi. Lisäksi pyydän sinua merkit- semään myös taustatietosi. Kerätty tieto on ehdottoman luottamuksellista. Kyselyyn vastataan nimettömänä ja myös arvioitavien esimiesten anonymiteetti on turvattu. Yksittäisiä vastauksia ei voi erottaa, koska tilastollisen analyysin tuloksia tarkastellaan vain ryhmäkohtaisesti (suku- puoli, ikä, toimiala, jne.) Kyselylomake on esitestattu eikä siihen vastaaminen vie paljon aikaa. Vastauksesi on erittäin tärkeä! Vastaamalla olet mukana kehittämässä suomalaista myynnin johtamista ja myynnin ammattilaisten työhyvinvointia. Tutkimusavusta kiittäen, Olli Aaltonen KTK Lisätietoja tutkimuksesta: olli.aaltonen@tse.fi tai puh. 040 510 8812.