VARSINAIS­SUOMEN SEUDULLISEN
YRITYSPALVELUVERKOSTON
KEHITTÄMINEN
Liiketaloustiede, johtamisen ja
organisoinnin pro gradu ­tutkielma
Laatija
Lauri­Matti Palmunen 9478
Ohjaaja
KTT Jouko Toivonen
9.4.2008
Turku
SISÄLLYS
1  JOHDANTO........................................................................................................ 4
1.1  Tutkimuksen taustaa ................................................................................... 4
1.2  Tutkimuksen tavoite ja rajaukset................................................................. 7
1.3  Tutkimusraportin rakenne ja osatavoitteet ................................................... 8
2  KATSAUS VERKOSTOKIRJALLISUUTEEN................................................... 9
2.1  Verkostotutkimus........................................................................................ 9
2.2  Verkostoista tavoiteltu hyöty, ongelmat ja näiden toteutuminen ................ 12
2.2.1  Talousteoreettisen näkökulman mukaiset hyödyt........................... 12
2.2.2  Sosiaalipsykologisen näkökulman mukaiset hyödyt ...................... 13
2.2.3  Verkostoihin liitettävät ongelmat .................................................. 14
2.2.4  Ovatko verkostot osoittautuneet hyödyllisiksi?.............................. 15
2.3  Verkostot .................................................................................................. 17
2.3.1  Verkoston määritelmä ................................................................... 17
2.3.2  Verkoston peruselementit.............................................................. 19
2.3.3  Erilaisia verkostoja ....................................................................... 20
2.4  Julkisten organisaatioiden muodostamat verkostot .................................... 22
2.4.1  Hyötyjen erityispiirteet ................................................................. 23
2.4.2  Haittojen erityispiirteet ................................................................. 24
2.5  Verkoston johtaminen............................................................................... 25
2.5.1  Verkostoa ei voi johtaa ................................................................. 25
2.5.2  Verkostoa voi johtaa ..................................................................... 26
2.5.3  Verkoston johtamisen määritelmä ................................................. 26
3  TUTKIMUKSEN TOTEUTTAMINEN............................................................. 29
3.1  Teoreettinen ymmärtäminen ..................................................................... 29
3.1.1  Viitekehyksen muodostamisen logiikka ........................................ 29
3.1.2  Viitekehys..................................................................................... 30
3.2  Tieteenfilosofiset valinnat......................................................................... 33
3.2.1  Taustaa ......................................................................................... 33
3.2.2  Sosiaalinen konstruktionismi ........................................................ 34
3.2.3  Sosiaalinen konstruktionismi tämän tutkimuksen kontekstissa ...... 36
3.2.4  Tiedon muodostaminen................................................................. 36
3.3  Tavoitteenasettelu ..................................................................................... 36
3.4  Tutkimusstrategia ..................................................................................... 38
3.4.1  Tämän tutkimuksen tapaus............................................................ 39
3.4.2  Tiedon keräämisen metodit ........................................................... 41
3.4.3  Kerätyn tiedon analysointi ............................................................ 44
3.5  Luotettavuuden arviointi ........................................................................... 46
3.5.1  Validiteetti.................................................................................... 46
3.5.2  Reliabiliteetti ................................................................................ 47
4  VERKOSTO STRATEGIANA.......................................................................... 49
4.1  Roolit ....................................................................................................... 49
4.1.1  Asiakasnäkökulma yrityspalveluiden toisessa sukupolvessa .......... 50
4.1.2  Asiakasnäkökulman tarkempi tarkastelu........................................ 53
4.2  Erikoistuminen ......................................................................................... 59
4.2.1  Seudulliset kehittämiskeskukset .................................................... 59
4.2.2  Työvoimatoimistot........................................................................ 61
4.2.3  Finnvera........................................................................................ 63
5  VERKOSTO SOSIAALISINA SUHTEINA...................................................... 66
5.1  Henkilökohtainen tulkinta ......................................................................... 67
5.2  Luottamus................................................................................................. 71
6  VERKOSTO RAKENTEENA........................................................................... 75
6.1  Organisoituminen ..................................................................................... 75
6.2  Järjestelmät ja rutiinit................................................................................ 78
7  JOHTOPÄÄTÖKSET........................................................................................ 82
7.1  Arvontuottamisjärjestelmään liittyvät johtopäätökset ................................ 82
7.2  Verkoston johtamiseen liittyvät johtopäätökset ......................................... 85
7.3  Ajatuksia jatkotutkimuksia varten............................................................. 92
8  YHTEENVETO................................................................................................. 94
LÄHTEET.................................................................................................................. 97
KUVIOLUETTELO
Kuvio 1 Toisen sukupolven julkisen yrityspalvelujärjestelmän tasot
(Suomalaiset yrityspalvelut ­työryhmä 2005, 26)................................5
Kuvio 2 Verkostotutkimuksen teoreettiset näkökulmat ja niiden välinen yhteys
(soveltaen Vesalainen 2002, 30) .......................................................10
Kuvio 3 Arvontuottamisjärjestelmien jatkumo ja erilaiset verkostot (mukaeltu
Möller ym. 2004 34; 36)...................................................................21
Kuvio 4 Julkisen verkoston tavoite–keino­hierarkia (soveltaen Vesalainen
2002, 17)..........................................................................................31
Kuvio 5 Tutkimuksen viitekehys ...................................................................32
Kuvio 6 Tutkimuksen vaiheet ........................................................................37
Kuvio 7 Verkostoihin liittyvät analyysitasot (Möller ym. 2004, 216) .............40
Kuvio 8 Julkisten yrityspalveluiden toisen sukupolven rahoitusvetoisuus ......52
Kuvio 9 Toimijoiden suhde asiakkaan palvelutarpeeseen ...............................54
Kuvio 10 Potkurin rakenne ..............................................................................55
Kuvio 11 Finnvera ja toiminnan paikallisuus ...................................................64
Kuvio 12 Tutkitun verkoston suhde arvontuotantojärjestelmien jatkumoon......84
Kuvio 13 Verkoston rakenne (soveltaen Hyötyläinen & Simons 1998, 83) ......86
Kuvio 14 Verkoston strategiset sidokset ..........................................................88
Kuvio 15 Verkostoon kokonaisuutena ja sen jäseniin vaikuttavat olosuhteet ....91
TAULUKKOLUETTELO
Taulukko 1  Verkostotutkimuksen suunnat (Möller ym. 2004) ...............................9
41 JOHDANTO
1.1 Tutkimuksen taustaa
Julkiset  yrityspalvelut  ovat  muuttuneet  huomattavasti  viimeisten  vuosikymmenten  ai­
kana.  1980­luvun  lopulla  oli  yleistä,  että  julkishallinnon  organisaatiot  toimivat  itsek­
seen.  Muista  julkisista  toimijoista  ei  tiedetty  tai  välitetty,  tai  ne  koettiin  kilpailijoiksi.
Tuolloin yrityspalvelujen pääpaino oli  infrastruktuurin, kuten hallien ja teollisuusaluei­
den, rakentamisessa. Kunnat kilpailivat siitä, kuka tarjoaa parhaat olosuhteet ja myöntää
korkeimmat  tukiaiset.  Tätä  rahavetoista  aikakautta  voidaan  kutsua  julkisten  yrityspal­
velujen ensimmäiseksi sukupolveksi. (Kauppila 2007.)
Toinen  sukupolvi  syntyi  1990­luvun  lopulla,  jolloin  julkisia  yrityspalveluita  keski­
tettiin  (Kauppila 2007). Suomalaiset  yrityspalvelut  ­työryhmän  (2005, 23–24)  mukaan
toisen sukupolven  julkisen yrityspalvelujärjestelmän palvelut  ja tuotteet voidaan  luoki­
tella kolmeen ryhmään:
  1) Yritysten kehitys­ ja rahoituspalvelut, joista vastaavat valtiotasolla kauppa­ ja te­
ollisuusministeriön,  työministeriön  sekä  maa­  ja  metsätalousministeriön  elinkeinopal­
velut  koonnut  työvoima­  ja  elinkeinokeskus  (TE­keskus),  Finnvera  Oyj,  Finpro  ry  ja
Tekes.  Aluetasolla  keskeisiä  toimijoita  ovat  alueelliset  TE­keskukset,  ProAgria­maa­
seutukeskukset ja Finnvera Oyj:n aluekonttorit. Paikallisella tasolla palveluita tarjoavat
uusyrityskeskukset,  kunnallisia  ja  seudullisia  elinkeinopalveluita  tarjoavat  kehittä­
misyhteisöt, elinkeinoasiamiehet sekä työvoimatoimistot. Monin paikoin on muodostu­
nut seudullisia yrityspalveluyksiköitä, jotka ovat paikallisten toimijoiden ja TE­keskuk­
sen sopimuksellisia palveluyhteenliittymiä.
2) Tutkimus­ ja kehityspalvelut, joita yrityksille tarjoavat yliopistojen ja ammattikor­
keakoulujen  sisäiset  välittäjäorganisaatiot.  Sisäisiä  välittäjäorganisaatioita  ovat  muun
muassa korkeakoulujen  tutkimus­,  innovaatio­  ja  yrityspalveluyksiköt,  korkeakoulujen
ja  elinkeinoelämän  välille  syntyneet  alueelliset  teknologia­  ja  osaamiskeskukset  sekä
yrityshautomot. Lähes kaikissa korkeakouluissa on vähintään yhden kokopäivätoimisen
henkilön  työmäärää  vastaava  työpanos  käytettävissä  innovaatiotoiminnan  ja  yritysyh­
teistyön edistämiseen.
3) Asiointi­  ja  tietopalvelut  ovat  tyypillisesti  valtion  tarjoamia  neuvonta­  ja  tieto­
verkkopalveluita,  jotka liittyvät yrittäjän ja yrityksen viranomaisvelvoitteiden täyttämi­
seen.  Keskeisiä  toimijoita  ovat  vero­  ja  tullihallinto,  patentti­  ja  rekisterihallitus  sekä
Tilastokeskus.  Lisäksi  työsuojelupiirit,  kansaneläkelaitos  Kela  ja  Eläketurvakeskus
tuottavat asiointi­  ja tietopalveluja yrittäjille. Vakuutusyhtiöt tuottavat yrityksille suun­
nattuja lakisääteisiä palveluita, joten myös ne liittyvät julkisiin asiointi­ ja tietopalvelui­
5hin. Palvelut ja tuotteet sekä muut julkisten yrityspalveluiden toisen sukupolven keskei­
set elementit on koottu kuvioon 1.
   Kuvio 1   Toisen sukupolven julkisen yrityspalvelujärjestelmän tasot (Suomalaiset
yrityspalvelut ­työryhmä 2005, 26)
Toisen sukupolven julkisen yrityspalvelujärjestelmän perustana on yhteiskunnallinen
ohjaus, jossa ministeriöistä ja kunnista tulevat tavoitteet ja resurssit kohdistetaan palve­
luja tuottaville organisaatioille. Palvelun tuottajat ja välittäjät toteuttavat yhteiskunnalli­
sia tavoitteita suuntaamalla palvelut ja tuotteet asiakkailleen eli suomalaisille yrityksille.
Yritykset  voidaan  jakaa  erityiskohderyhmiin eli  segmentteihin,  joissa  pyritään  saavut­
tamaan yhteiskunnan kannalta myönteisiä tekijöitä, kuten työllisyyttä,  innovatiivisuutta
ja yritysten kasvua ja kehitystä. (Suomalaiset yrityspalvelut ­työryhmä 2005, 25–26.)
Toisen sukupolven synty ajoittui samaan aikaan Suomen Euroopan unioniin liittymi­
sen  kanssa,  mikä  avasi  ikkunan  ”projektirahoitusmaailmalle”  (Kauppila  2007).  Näitä
innovatiiviset                                 mikroyritykset
yritykset
                    kasvu­         alkavat                                 pk­
                    yritykset      yritykset                      yritykset
TE­keskukset           teknologia­ ja               seudulliset
Finnvera Oyj            osaamiskeskukset        yrityspalvelut
Finpro ry                  yrityshautomot
Tekes                       korkeakoulut
ministeriöt                                     kunnat
projekti­
toiminta
EU­
hankkeet
kansalliset
projektit ja
ohjelmat
Asiakkaat
Palvelut ja tuotteet
Tuottajat ja välittäjät
Yhteiskunnallinen ohjaus
asiantuntijapalvelut
rahoituspalvelut
t&k­
palvelut
tieto­ ja neuvonta­
palvelut toimintaympäristö­
palvelut
6pk­yrityksille suunnattuja yksittäisiä kehittämisprojekteja tuottavat yleensä puolijulkiset
organisaatiot  sekä  vakiintuneen  järjestelmän palvelun  tuottajat,  erityisesti  aikuiskoulu­
tusta  tarjoavat  oppilaitokset,  korkeakoulut  ja  muut  julkiset  kehittäjäorganisaatiot.  Pro­
jektirahoituksen kohteena ovat  myös pysyväisluontoiset palvelut kuten  yrityshautomot
ja  TE­keskuksen  tuotteistetut  asiantuntijapalvelut.  (Suomalaiset  yrityspalvelut  ­työ­
ryhmä 2005, 26.)
Tultaessa  2000­luvulle  julkiset  yrityspalvelut  ovat  kohdanneet  alati  muuttuvan  toi­
mintaympäristön  (Valtioneuvoston  periaatepäätös  Yritys­Suomi­palvelujärjestelmästä,
2006,  1).  Globalisoituva  kilpailu,  teknologian  suoma  informaatiovaihdon  nopeus  ja
vaihdantakustannuksien  aleneminen  ovat  johtaneet  laaja­alaiseen  yritystoimintojen  ul­
koistamiseen. Ulkoistamisen seurauksena yritysten keskinäiset suhteet ovat muuttuneet
niin,  ettei  niitä  voi  luonnehtia  pelkästään  markkinaehtoisiksi  vaan  myös  verkostomai­
siksi. On alettu puhua verkostotaloudesta, jossa yritysten väliset suhteet ovat kehittyneet
pitkäaikaisemmiksi,  läheisemmiksi  ja  syvällisemmiksi  kuin  puhtaassa  markkinatalou­
dessa. Ajatuksena on, että yhdessä saavutetaan jotain, mihin yritys ei yksinään pystyisi.
(Ylä­Anttila 1998, 115–120; Möller, Rajala & Svahn 2004, 7.)
Tällainen  kehitys  vaatii  nopeaa  uusiutumista  myös  julkisilta  yrityspalveluilta.  Toi­
saalta  julkinen rahoitus  ja tukien määrä suhteessa kysyntään on pienentynyt,  joten saa­
tava rahoitus tulisi kohdentaa entistä tehokkaammin. Entistä suuremmalla tavoitehakui­
suudella pyritään  turvaamaan alueellinen  hyvinvointi  ja  välttämään uhkaavaa alueiden
ja  ihmisten  eriarvoistumista.  On  syntymässä  julkisten  yrityspalveluiden  kolmas  suku­
polvi,  jossa  niukkenevat  resurssit  ja kasvava kysyntä pakottavat  julkiset  yrityspalvelut
entistä  tiiviimpään  yhteistyöhön,  uusien  palveluprosessien  luomiseen  ja  jatkuvaan  toi­
minnan kehittämiseen. (Kauppila 2007.)
Uusiutumisen tarve on huomattu myös valtion johdossa. Kauppa­ ja teollisuusminis­
teriö asetti 7.10.2004 suomalaisia yrityspalveluita käsittelevän  työryhmän. Työryhmän
asettamiskirjeessä esitettiin päätös julkisten yrityspalveluiden uudistamistarpeiden arvi­
oinnista.  (Suomalaiset  yrityspalvelut  ­työryhmä  2005,  5.)  Valmistuttuaan  työryhmän
raportti toi esille yrityspalvelujärjestelmän toisen sukupolven ongelmia, joista merkittä­
vimpiä  olivat  eri  toimijoiden  yhteistoiminnan  riittämättömyys,  palvelujärjestelmän
pirstaleisuus  ja osittainen päällekkäisyys sekä projektitoiminnan aiheuttamat ongelmat.
Lopputulemana  annettiin  suunnitelma  senhetkisen  organisaatiolähtöisen  palvelujärjes­
telmän  muokkaamisesta  asiakaslähtöiseksi.  (Suomalaiset  yrityspalvelut  ­työryhmä
2005.) Työryhmän raporttiin perustuen valtioneuvosto teki 18.5.2006 periaatepäätöksen,
joka  käynnisti  valtakunnallisen  Yritys­Suomi­palvelujärjestelmän  toimeenpanon
(Kauppila  2007).  Valtioneuvoston  (Valtioneuvoston  periaatepäätös  Yritys­Suomi­pal­
velujärjestelmästä, 2006, 3) mukaan tavoitteena on yrityspalvelujärjestelmä, jossa suun­
nitelmallisesti  siirrytään  kohti  verkostotalouden  ajan  asiakaspalvelujärjestelmää.  Uu­
dessa  järjestelmässä  julkiset  ja  yksityiset  yrityspalveluiden  tuottajat  toimivat  yhteis­
7työssä samassa verkostossa,  jossa julkinen tarjonta vastaa markkinapuuteperiaatteeseen
eli  koostuu  yksityisiltä  tuottajilta  puuttuvista  palveluista.  Yritys­Suomi­palvelujärjes­
telmä  koostuu  viidestä  osasta:  kansallisesta  Internet­palvelusta,  kansallisesta  puhelin­
palvelusta,  koko  maan  kattavasta  seudullisesta  yrityspalveluverkostosta,  kasvuyritys­
palvelusta  ja  innovaatiopalvelusta. Yritys­Suomi­palvelujärjestelmää voidaan pitää val­
takunnallisena visiona julkisten yrityspalveluiden kolmannesta sukupolvesta.
1.2 Tutkimuksen tavoite ja rajaukset
Suomalaiset yrityspalvelut ­työryhmän raportti sisälsi uudistuksen valtakunnalliset pää­
piirteet, mutta uudistusvaiheiden ja palvelutuotannon yksityiskohtien todettiin edellyttä­
vän  runsaasti  jatkovalmistelua  (Suomalaiset  yrityspalvelut  ­työryhmä  2005,  17–18).
Asian  eteenpäinviejäksi  valittiin  TE­keskus,  jonka  tehtäväksi  määräytyi  seudullisten
palveluyhteenliittymien aikaansaanti, palvelutuotannon tukeminen ja alueellisen ohjaus­
ryhmän asettaminen. Alueellisen ohjausryhmän tehtävänä on yhteensovittaa ja kehittää
julkisia  yrityspalveluita  Yritys­Suomi­uudistuksen  toteuttamiseksi.  (Valtioneuvoston
periaatepäätös Yritys­Suomi­palvelujärjestelmästä, 2006, 4.)
Tämä tutkimus on osa yllä kuvatun uudistuksen jatkovalmisteluja. Tutkimuksen toi­
meksiantaja on Varsinais­Suomen TE­keskus,  joka haluaa lisänäkemyksen muutokseen
liittyen. Tutkimuksen toimeksiantajaan liittyvänä tarkoituksena onkin tarjota ulkopuoli­
nen näkökulma Yritys­Suomi­palvelujärjestelmän muodostamiselle. Tällä täydennetään
alueellisen ohjausryhmän työtä ja pyritään herättämään ajatuksia ja keskustelua.
Jotta päästäisiin käsiksi tutkimuksen tieteelliseen tavoitteeseen, on suoritettava muu­
tamia rajauksia. Ensinnä  tarkastelu rajataan maantieteellisesti Varsinais­Suomeen. Toi­
seksi,  tarkastellaan  ainoastaan  yhtä,  seudullista  yrityspalveluverkostoa  Yritys­Suomi­
palvelujärjestelmän viidestä eri osasta. Tutkimuksen tavoitteena onkin tarkastella Varsi­
nais­Suomen seudullisen yrityspalveluverkoston kehittämistä.
Tavoite tarjoaa tutkimuksen tekijälle erittäin mielenkiintoisen haasteen. Tutkimuksen
aihepiirissä  yhdistyvät  yrityspalvelujen  haasteelliseksi  koettu  maailma  sekä  verkoston
kaltainen  monitahoinen  ilmiö.  Oman  ymmärryksen  lisääminen  kummastakin  on  jo  si­
nällään motivoivaa. Tutkijan kannalta mielekkyyttä lisää  se, että tutkimukselle on ole­
massa välitön käytännön tarve.
Tutkimusaiheen haastavuudesta  johtuen  tutkimuksen  tavoite esitettiin  raportin  tässä
vaiheessa  ainoastaan  yleisesti.  Tämä  antaa  aihetta  kiinnittää  erityistä  huomiota  tutki­
muksen rajauksiin, joita tehdään vielä kolmesta näkökulmasta. Ensinnä keskitytään toi­
mijoihin,  jotka ovat  joko kokonaan tai osittain  julkisesti rahoitettuja. Yksityiset palve­
luntarjoajat  rajataan  tämän  tutkimuksen  ulkopuolelle  kuitenkaan  unohtamatta  niiden
tärkeää  roolia  tulevaisuudessa.  Käytännössä  tämä  tarkoittaa  markkinapuuteperiaatteen
8huomioimista  julkisten  toimijoiden  strategioissa.  Toiseksi  keskitytään  ainoastaan  yri­
tysten kehitys­ ja rahoituspalveluita tuottaviin toimijoihin (ks. julkisen yrityspalvelujär­
jestelmän palvelut  ja tuotteet edellisestä luvusta). Kolmanneksi verkostojen tarkastelun
teoreettinen  pohja  rajataan  myöhemmin  tässä  raportissa  esiteltävään  strategisten  ver­
kostojen näkökulmaan.
1.3 Tutkimusraportin rakenne ja osatavoitteet
Tutkimusraportti  koostuu  kahdeksasta  pääluvusta,  joista  ensimmäinen  selvittää  tutki­
muksen  taustaa  ja  tavoitetta.  Tutkimuksen  tavoitetta  tarkennetaan  raportin  edetessä
kulloisenkin osatavoitteen saavuttamisen jälkeen. Luvussa 2 perehdytään verkostoilmi­
öön  ja siihen  liittyviin asioihin tekemällä katsaus aiempiin tutkimuksiin  ja muuhun ai­
heeseen  liittyvään  kirjallisuuteen.  Luvussa  määritellään  verkoston  käsite  ja  esitellään
erilaisia  tutkimussuuntia.  Lisäksi  tarkastellaan  julkisten  organisaatioiden  muodostamia
verkostoja ja verkoston johtamista.
Luku  3  alkaa  viitekehyksen  muodostamisen  logiikan  esittelyllä.  Tähän  logiikkaan
pohjautuvaa  viitekehystä  ei  ennen  ole  käytetty  julkisten  verkostojen  tarkasteluun.  En­
simmäisenä osatavoitteena onkin selvittää, mitä erityispiirteitä julkinen sektori tuo ver­
kostojen  tarkasteluun? Mahdollisesti  löytyvien  erityispiirteiden  avulla  aiempaan  tutki­
mukseen pohjautuvaa viitekehystä  muokataan  teoreettisesti  sopivaksi  julkisten  verkos­
tojen tarkasteluun. Muokkaaminen jatkuu läpi tutkimusprosessin, sillä viitekehystä hie­
nosäädetään kerätyn empiirisen aineiston avulla.  Empiiristä  aineistoa käsitellään  tutki­
musraportissa myöhemmin, mutta viitekehys esitetään  jo  luvussa 3 tämän tutkimuksen
pohjalta  muokattuna  lopullisena  versiona. Se, miksi  muokattu versio esitetään  jo  tässä
vaiheessa  ja muut tutkimuksen toteuttamiseen liittyvät valinnat esitetään luvun 3 jatku­
essa. Tällöin käydään  läpi  tutkimukseen vaikuttavaa  tieteenfilosofiaa,  ongelmanasette­
lua, tutkimusstrategiaa ja arvioidaan tutkimuksen luotettavuutta.
Toinen osatavoite on löytää tutkittavan verkoston keskeisimmät rakentamiseen ja ke­
hittämiseen liittyvät haasteet. Tavoitteen saavuttamiseksi verkoston tarkastelu aloitetaan
verkoston  peruselementeistä,  joita  tarkennetaan  viitekehyksen  mukaisesti  alaulottu­
vuuksilla. Näin  muodostuvat  tutkimusraportin  luvut 4–6. Lukujen  alussa esitetään ku­
hunkin lukuun liittyvä tutkimuskysymys.
Luvussa 7 tehdään johtopäätöksiä edellisissä luvuissa käsitellyistä asioista. Tällä py­
ritään  kolmanteen  osatavoitteeseen,  eli  tarjoamaan  verkoston  johtamiseen  liittyviä  rat­
kaisuja,  joilla  vastataan verkoston  rakentamisen  ja  kehittämisen  merkittävimpiin  haas­
teisiin. Luku päättyy  jatkotutkimusehdotuksiin.  Raportin päättää  luku 8,  jossa kootaan
yhteen tutkimuksen keskeinen sisältö.
92 KATSAUS VERKOSTOKIRJALLISUUTEEN
Tässä  luvussa  tarkastellaan  verkostoihin  liittyviä  aiempia  tutkimuksia.  Luvussa  2.1
kootaan yhteen erilaisia verkostotutkimukseen liittyviä tutkimussuuntia ja esitellään tut­
kimussuunta, joka lähinnä vastaa tässä tutkimuksessa omaksuttuja näkemyksiä.
Verkostoilla  tavoitellaan  mitä  erinäisimpiä  hyötyjä,  jotka  samalla  motivoivat  ver­
koston  muodostamiseen.  Hyötyjä,  ongelmia  ja  näiden  toteutumista,  tarkastellaan  lu­
vussa  2.2.  Luvussa  2.3  määritellään,  mitä  verkostolla  tarkoitetaan,  esitellään  erilaisia
verkostoja ja käydään läpi verkoston peruselementtejä. Luku 2.4 käsittelee julkisia ver­
kostoja,  ja  siinä  tarkastellaan  viitekehyksen  muodostamisen  kannalta  tärkeää  kysy­
mystä: syntyykö siitä mitään erityispiirteitä, että kyseessä ovat  julkiset verkostot? Pää­
luku 2 päättyy verkoston johtamista käsittelevään  lukuun,  jossa määritellään, mitä joh­
tamisella verkostojen yhteydessä tarkoitetaan.
2.1 Verkostotutkimus
Verkostoja  on  tutkittu  monista  eri  näkökulmista  ja  teoreettisista  lähtöolettamuksista.
Tämä  on  ymmärrettävää,  sillä  kyseessä  on  monitasoinen  ja  ­ulotteinen  ilmiö.  Möller
ym.  (2004,  215–221)  löytävät  verkostokirjallisuudesta  kymmenen  erilaista  tutkimus­
suuntaa, jotka on esitetty taulukossa 1.
Taulukko 1  Verkostotutkimuksen suunnat (Möller ym. 2004)
Resurssiriippuvuusteoria
Transaktiokustannusteoria
Sosiaalisen vaihdannan teoria
Yritysten vuorovaikutusteoria
Sosiaalisten verkostojen ja yritysverkostojen teoria
Sosiaalisen pääoman teoria
Teollisten verkostojen lähestymistapa
Strategisten arvoverkkojen näkökulma
Resurssiperustainen näkemys
Organisaation oppiminen
Taulukon  1  sisältö  voidaan  luokitella Vesalaisen  (2002,  24–34)  käyttämällä  tavalla
sosiaalipsykologisiin,  talousteoreettisiin  ja  liikkeenjohdollisiin tarkastelutapoihin. Sosi­
aalisen vaihdannan teoria, sosiaalisten verkostojen  ja yritysverkostojen teoria, sosiaali­
sen pääoman teoria sekä organisaation oppiminen ovat sosiaalipsykologisia  tarkastelu­
tapoja.  Resurssiriippuvuusteoria  ja  transaktiokustannusteoria  kuuluvat  talousteoreetti­
siin  tarkastelutapoihin.  Liikkeenjohdolliset  tarkastelutavat  pitävät  sisällään  yritysten
10
vuorovaikutusteorian,  teollisten  verkostojen  lähestymistavan,  resurssiperustaisen  näke­
myksen sekä strategisten arvoverkkojen näkökulman.
Myös Araujo  ja Easton  (1996)  löytävät kymmenen  verkostotutkimuksen suuntausta
laajassa kirjallisuuskatsauksessaan. Heidän esittämistään verkostotutkimuksen suunnista
suurin  osa  sopii  Vesalaisen  luokitukseen.  Loput  muodostavat  verkostojen  tarkastelun
neljännen  tavan,  jota  voisi  nimittää  tietyn  näkökulman  tarkastelutavaksi.  Kumpikaan
yllä mainituista kirjallisuuskatsauksista ei kyseenalaista  sitä,  voidaanko verkostoja  tut­
kiessa ylipäätään puhua teoriasta. Koskinen, Alasuutari  ja Peltonen (2005, 40–41) esit­
tävät ajatuksen, että yhteiskuntatieteissä monet  teoriaksi kutsutut asiat ovat pikemmin­
kin  käsitteellisiä  järjestelmiä,  jotka  tarjoavat  tapoja  nähdä  yhteiskunnallista  todelli­
suutta. Niitä ei ole mahdollista testata kuten teoriaa, jolloin saataisiin selville, onko teo­
ria  oikea  vai  väärä.  Kuviossa  2  on  esitetty  verkostotutkimukseen  liittyvät  teoreettiset
näkökulmat ja niiden väliset suhteet:
Kuvio 2 Verkostotutkimuksen teoreettiset näkökulmat ja niiden välinen yhteys
(soveltaen Vesalainen 2002, 30)
Tutkimusnäkökulmat ovat vahvasti  limittäisiä (Möller ym. 2004, 221)  ja eri kirjalli­
suuskatsaukset  käyttävät  hieman  eri  nimityksiä  samoista  tutkimussuunnista.  Tämän
Verkostotutkimuksen
teoria?
Sosiaalipsykologinen
· sosiaalinen pääoma
· organisaation oppiminen
Liikkeenjohdollinen
· strategiset verkostot
· teolliset verkostot
Talousteoreettinen
· resurssiriippuvuusteoria
· transaktiokustannusteoria
Tietty näkökulma
· julkiset verkostot
· yrittäjyysverkostot
Kyllä Ei
11
vuoksi kuvio 2 on  ainoastaan  näyte erilaisista  verkostoihin  liittyvistä  teoreettisista  nä­
kökulmista, joiden keskinäinen suhde on monitahoinen. Kuvion kaltainen kognitiivinen
kartta on kuitenkin tarpeellinen, kun tarkastellaan asioita, jotka ovat liian monimutkaisia
välittömästi  sisäistettäviksi  (Tesch 1990, 59). Verkostotutkimuksen voi katsoa pohjau­
tuvan  kahteen  kulmakiveen:  sosiaalipsykologiseen  ja  talousteoreettiseen  (Vesalainen
2002, 29).
Sosiaalipsykologisissa  tarkastelutavoissa  ihminen  on  keskeisessä  roolissa.  Tällöin
verkostoissa on kyse, tarkastelutavasta riippuen, henkilöiden, ryhmien, organisaatioiden
ja  kokonaisten  verkostojen  välisistä  suhteista.  Sosiaalipsykologisten  tarkastelutapojen
vahvuutena  ovat  inhimilliset  tekijät  kuten  luottamus,  henkilökohtainen  vuorovaikutus,
ihmissuhteet, vastavuoroisuus  ja oppiminen.  (Vesalainen 2002, 25; 27.) Sosiaalipsyko­
logisia tarkastelutapoja voi kritisoida inhimillisyyden ylikorostamisesta (Wrong, 1961).
Talousteoreettiset  tarkastelutavat  korostavat  kovia  elementtejä,  kuten  taloudellista
hyötyä,  rationaalista  päätöksentekoa,  resurssiriippuvuutta  ja  valtaa.  Tämän  vuoksi  ne
voidaan tulkita myös organisaatio­ ja päätöksentekoteorioiksi. (Vesalainen 2002, 29; ks.
myös Paija 1998, 55–62.) Granovetterin (1985, 483–484) esittelemä talousteoreettisten
tarkastelutapojen  kritiikki  kohdistuu  inhimillisen  tekijän  aliarviointiin.  Kuviossa  2  ku­
vattu  sosiaalipsykologisten  ja  talousteoreettisten  tarkastelutapojen  välinen  jännite  voi­
daankin nähdä siinä, miten inhimillisen toiminnan merkitystä talouden lainalaisuuksissa
tulkitaan (Vesalainen 2004, 24).
Liikkeenjohdolliset tarkastelutavat pohjautuvat edellä mainittuihin sosiaalipsykologi­
siin ja talousteoreettisiin tarkastelutapoihin (Vesalainen 2002, 29–30). Näiden tarkaste­
lutapojen vahvuutena ovat käsitteelliset työkalut verkoston analysointiin ja sen kehittä­
miseen.  Kritiikkiä  voi  esittää  liikkeenjohdollisten  tarkastelutapojen  soveltavasta  luon­
teesta,  sillä  ne  ovat  teoreettisesti  epävakaammalla  pohjalla,  eivätkä  siksi  saavuta  sa­
manlaista yksityiskohtaisuutta kuin kuvion 2 ylemmät näkökulmat.
Tietyllä näkökulmalla tarkoitetaan Araujon ja Eastonin (1996) havaitsemia suuntauk­
sia,  jotka  ovat  teoreettisesti  epäyhtenäisempi  ryhmä  kuin  mikään  yllä  mainituista.
Näissä suuntauksissa verkostoilmiö sulautuu  jonkin erityisen alan diskurssiin,  joka  luo
puitteet verkostoilmiön tarkastelulle. Aihetta käsitellään tietyn alan, esimerkiksi julkisen
hallinnon, tieteellisissä julkaisuissa ja konferensseissa. Tämän näkökulman vahvuutena
on tuoreiden näkemysten syntyminen, mutta yleisen verkostotutkimuksen tuntemus on
muita näkökulmia heikompaa.
 Tämä  tutkimus  asemoituu  verkostotutkimukseen  sekä  taulukon  1  että  kuvion  2  si­
sältöön  siten,  että  tarkastelu  suoritetaan  verkosto­organisaatioiden  tai  Möllerin  ym.
(2004)  termein  strategisten arvoverkkojen  näkökulmasta.  Jatkossa  tästä  tutkimussuun­
nasta käytetään nimitystä strategisten verkostojen näkökulma,  joka näyttää olevan ylei­
sin  nimitys  verkostotutkijoiden  keskuudessa  (ks.  Jarillo  1993;  Hyötyläinen  &  Simons
1998; Parolini 1999; Vesalainen 2002; Klint & Sjöberg 2003; Järvensivu 2007).
12
Strategisten verkostojen näkökulmassa kiinnostuksen kohteena ovat organisaatioiden
tietoisesti rakentamat ja johtamat verkostot, jotka nähdään selkeästi tietyksi liiketoimin­
nan  toteuttamisen  malliksi. Tällaisille  verkostoille  on ominaista  jaettu visio,  verkosto­
strategia  ja  yhteen  sovitetut  toimintatavat.  Lähestymistapa  on  muiden  liikkeenjohdol­
listen  näkökulmien  tapaan  synteesinomainen. Rationaalisen  rekonstruktion keinoin, eli
tutkimalla  rinnakkain useampia  teorioita, pyritään saavuttamaan  monen perinteen vah­
vuuksia  sisältävä  synteesi,  jonka  avulla  tuotetaan  verkoston  rakentamis­  ja  johtamis­
suosituksia. Strategisten verkostojen tutkimuksessa painotetaan arvotoimintojen analyy­
siä. Arvotoiminnoilla  tarkoitetaan niitä  yrityksen  aktiviteetteja,  joita  vaaditaan  verkos­
ton  tuottaman  tuotteen  tai palvelun valmistamiseen  ja  loppuasiakkaan käyttöön saatta­
miseen.  Toinen  keskeinen  teema  on  verkoston  rakentamisen  ja  johtamisen  ratkaisut,
joihin liittyvät verkoston jäsenten tehtävien ja vastuun määritteleminen ja kehittäminen.
(Heiskala 2000, 13; Möller ym. 2004, 219–220; Vesalainen 2004, 29.)
2.2 Verkostoista tavoiteltu hyöty, ongelmat ja näiden toteutuminen
2.2.1 Talousteoreettisen näkökulman mukaiset hyödyt
Mittavin  suomalainen  tutkimus  verkostoyhteistyön  motiiveista  ja  hyödyistä  on  kaksi­
osainen vuosina 2001 ja 2003 ilmestynyt Kohti strategisia yritysverkostoja.  Laajan ky­
selyaineiston  perusteella  kapasiteetin  tehokkaampi  hyödyntäminen,  tuotantoprosessin
joustavuuden  kasvattaminen,  kustannusten  alentaminen,  tuotekehitys  ja  omien  resurs­
sien  tarkempi  kohdentaminen  nimettiin  verkostojen  tärkeimmiksi  tavoitteiksi  (Teolli­
suus  ja  Työnantajat  2001,  29).  Tutkimus  pohjautui  ainoastaan  teollisiin  verkostoihin,
joten näkökulmaa on syytä laajentaa.
Ebers (1997) tunnistaa motiivien moninaisuuden, mutta näkee sen lopulta pohjautu­
van kahteen päämotiiviin. Ensinnäkin yritykset pyrkivät liiketoiminnan kasvuun paran­
tuneiden tuotteiden  ja markkinoille pääsyn takia. Toiseksi pyritään säästämään kustan­
nuksia  paremmin  koordinoiduilla  yhteisillä  tutkimuksilla,  markkinoinnilla  ja  tuotan­
nolla. (Ebers 1997, 6.)
Kirjallisuudessa laajasti esille tuotu hyöty on verkoston reagointikyky toimintaympä­
ristön  nopeisiinkin  muutoksiin.  Organisaatioiden  välisten  suhteiden  äärimuotoina  voi­
daan  nähdä  puhtaasti  markkinaehtoinen  ja  puhtaasti  omistuspohjaisesti  organisoitu  eli
hierarkkinen  liiketoiminta  (Thorelli 1986, 38). Sama  jaottelu kuvastaa  myös vaihtoeh­
toisia  tapoja  järjestää taloudellisia  toimintoja  (Williamson 1975). Hierarkkinen toimin­
tatapa  pohjautuu  byrokratiaan,  jossa  organisaation  johto  koordinoi  toimintaa  ja  tekee
13
päätökset. Tämä on Möllerin ym. (2004, 17) mukaan mielekästä, mikäli yritys kykenee
hallitsemaan tuotteen koko arvoketjun tehokkaammin kuin yksittäisiin arvoketjun osiin
erikoistuneet yritykset. Myöskään toimittajien etsinnästä, arvioinnista, kilpailuttamisesta
ja  valvonnasta ei  hierarkiassa  synny  transaktiokustannuksia, koska yritys  tekee kaiken
itse. Markkinaehtoinen toiminta on tehokasta sellaisten pitkälle standardoitujen tuottei­
den ja palveluiden kohdalla, joiden laatua on helppo arvioida. Kilpailu pakottaa kustan­
nustehokkuuteen, mikä laskee hintoja laadun ja toimitusehtojen kärsimättä. Hinnan pe­
rusteella määräytyy kaupankäynti.
Verkostossa  organisaatioiden  väliset  suhteet  sijoittuvat  hierarkkisen  ja  markkinaeh­
toisen talouden välimaastoon (Jarillo 1993, 130–131; Möller ym. 2004, 16). Organisaa­
tioiden välisistä suhteista katsotaan muodostuvan verkostoja, jotka omaavat sekä mark­
kinoiden  että  hierarkian  parhaita  puolia  ja  välttävät  näiden  heikkouksia  (Park  1996).
Verkosto  vastaa  markkinoiden  nopeuden,  joustavuuden,  laadukkuuden  ja  kustannuste­
hokkuuden vaatimuksiin. Hierarkiaan verrattuna verkosto on nopeampi, sillä se voi or­
ganisoida  toiminnot  rinnakkaisiksi  saaden  uudet  tuotteet  nopeammin  markkinoille.
(Ollus 1998, 3.) Verkoston muodostuminen voi tapahtua kahdesta suunnasta. Hierarkiat
pilkkoutuvat  pienempiin  toiminnallisiin  yksiköihin  tulosyksikkö­  ja  tiimirakenteen  ke­
hittymisen,  yhtiöittämisen  ja  ulkoistamisen  kautta.  Toisaalta  olemassa  olevat  markki­
nasuhteet  muuttuvat  verkostomaisemmiksi  yhteistyösuhteiksi  sopimussuhteiden  piden­
tyessä, operatiivisen yhteistyön muuttuessa strategiseksi  ja aitojen kumppanuuksien ra­
kentuessa. (Vesalainen, 2002 23–24.)
Tässä  yhteydessä  on  luontevaa  määritellä  verkostotalouden  käsite,  joka  mainitaan
muutamaan otteeseen myös tässä tutkimuksessa. Käsitteellä kuvataan verkostojen syn­
tymisen  motiivia  talouden  mittakaavassa.  Tässä  tutkimuksessa  verkostotaloudella  tar­
koitetaan sitä  markkinoiden  ja  hierarkian  väliin  sijoittuvaa  organisaatioiden  välistä
yhteistoimintaa, joka on parin viime vuosikymmenen aikana tapahtuneen toimintaympä­
ristön muutoksen seurauksena yleistynyt niin, että sitä on mahdollista tarkastella talou­
den mittakaavassa.
2.2.2 Sosiaalipsykologisen näkökulman mukaiset hyödyt
Kirjallisuudessa  yhdeksi  verkoston  selkeäksi  hyödyksi  nostetaan  hyvä  informaation
saatavuus  ja uuden oppiminen. Verkosto sopeutuu ympäristön vaatimuksiin  ylivoimai­
sesti parhaiten  verrattuna  hierarkiaan  ja  markkinasuhteisiin  johtuen paremmasta  infor­
maation prosessointikyvystään  (Toivonen 2005, 23). Markkina–hierarkia­jatkumoa voi
soveltaa myös tiedon hankintaan. Organisaatiomuoto määrää, kuinka paljon organisaa­
tiolla  on  kontaktipintaa  imeä  tietoa  muista  yrityksistä.  Yksittäisessä  yrityksessä  raja­
pinta  on  hajautettua organisaatiota  suppeampi.  Vastaavasti  laajalla  verkostolla  on  pie­
14
nempää enemmän potentiaalia auttaa yksittäisen organisaation tietämystä. (Langlois  &
Robertson  1995.)  Potentiaali  realisoituu  hyödylliseksi  osaamispääomaksi  ainoastaan
hyvien sosiaalisten suhteiden kautta. Tällöin osaamispääomassa on kaksi puolta: aidon
tietämyksen  ja  osaamisen  lisäksi  myös  halu  käyttää  tätä  tietämysten  toisen  hyväksi.
(Vesalainen 2002, 16.) Tärkeään rooliin nousee vastavuoroisen kanssakäymisen kautta
kehittyvä osapuolten tuntemus ja ymmärryksen lisääntyminen. Tämän pohjalta kehittyy
keskinäinen luottamus, jolloin osapuolet voivat jakaa strategista informaatiota ja ryhtyä
investointeja vaativiin kehityshankkeisiin  ilman vahvaa opportunismin pelkoa. (Möller
ym. 2004, 217.)
Verkosto voidaan nähdä oppijana tai oppimisfoorumina siinä missä yksittäinen orga­
nisaatiokin. Oppimisella  tarkoitetaan kykyä  tunnistaa itsensä, arvioida omaa toimintaa,
kehittää sitä arvioinnin perusteella ja tehdä uudelleensuuntausta kaiken edellä mainitun
perusteella. Itsensä tunnistamisen kyvyllä tarkoitetaan esimerkiksi sitä, että verkostossa
jokin  tietty  organisaatioiden  välinen  suhde  tiedostetaan  ja  siihen  kohdistetaan  kehittä­
mistoimenpiteitä.  (Vesalainen  2002,  15.)  Kehittämistoimenpiteet  voivat  tapahtua  kah­
den mekanismin kautta. Ne voidaan  joko kohdistaa verkostohierarkiassa vertikaalisesti
alaspäin  ja  toteuttaa  muutosjohtamisen  keinoin,  tai  toisessa  vaihtoehdossa  yksittäiset
toimijat tuottavat ongelmanratkaisuja vertikaalisesti ylöspäin. (Toivonen 2005, 18.)
2.2.3 Verkostoihin liitettävät ongelmat
Verkostoihin  liittyy  riskejä  ja  ongelmia,  joita  on  käsitelty  kirjallisuudessa  vähemmän
kuin  hyötyjä.  Yritys  saattaa  antaa  verkostolle  liian  paljon  ja  menettää  korvaamatonta
tietoa  tai  osaamista.  Myös  sopeutumiskustannukset  organisaation  sisällä  voivat  muo­
dostua liian suureksi sekä rahallisesti että totuttujen rakenteiden ja rutiinien menettämi­
sen myötä. Mikäli verkostopartneri  joko lopettaa toimintansa tai muodostaa uuden ver­
koston  toisen  toimijan  kanssa,  saattaa  verkostoon  jäänyt  joutua  erittäin  huonoon  ase­
maan. (Singh ja Mitchell 1996, 99; 101.)
Paija (1998, 52–54) esittelee erilaisia loukkuja, joiksi verkosto voi muodostua. Niissä
on kysymys verkoston ajautumisesta liiaksi  joko markkinoiden tai hierarkian suuntaan,
jolloin näiden heikkoudet näkyvät myös verkostossa. Verkoston transaktiokustannuste­
hokkuuteen  tähtäävät  yhteiset  investoinnit  ja  toimintasäännöt voivat  synnyttää  toimin­
nallisen  loukun.  Nämä  vakiintuneet  tavat  saattavat  rajoittaa  organisaation  kykyä  arvi­
oida kriittisesti oman rakenteensa tehokkuutta ja toiminnallisten taitojen, kuten markki­
nointiosaamisen, mahdollisia puutteita. Jos olosuhteet verkostossa  muuttuvat merkittä­
västi, puutteet voivat olla kohtalokkaita.
Verkoston yhteiseksi muodostunut paradigma saattaa synnyttää tiedostavuusloukun,
jossa organisaation kyky tarkastella vaihtoehtoisia toimintatapoja veltostuu tai  jopa es­
15
tyy.  Jähmettyminen keskinäisiin  toimintatapoihin vaarantaa kyvykkyyden  reagoida ul­
koisiin muutoksiin, jolloin verkosto ikään kuin kehittyy sisäänpäin. (Paija 1998, 53.)
Monet verkostojen ongelmat ovat inhimillisiä ja niitä esiintyy kaikessa yhteistyössä:
osapuolet saattavat sitoutua epätasaisesti yhteistoimintaan, tavoitteita ei ole täsmennetty
riittävästi  ja konkreettisten tulosten saavuttamiseen kuluu liikaa aikaa,  josta seuraa tur­
hautumista.  Muita  inhimillisiä  ongelmia  ovat  esimerkiksi  avainhenkilöiden  kykene­
mättömyys yhteistyöhön ja epäselvyys roolien suhteen. (Kollanus 2000, 33.)
2.2.4 Ovatko verkostot osoittautuneet hyödyllisiksi?
Toivosen (2005, 29) mielestä on yleistä, että verkostoihin liittyy liian suuria odotuksia.
Hänen mukaansa tietyt olosuhteet ovat suosineet verkostojen syntyä, mutta siitä miten
verkostot  toimivat  toisissa  olosuhteissa,  ei  ole  kattavaa  tutkimusta.  Vesalaisen  (2002,
19) mukaan tämä  johtuu siitä, että ”sellaisia, muista yrityksen kannattavuuteen vaikut­
tavista  tekijöistä  puhdistettuja  tilanteita,  joissa  verkoston  vaikutus  nousisi  puhtaana
esiin, on vaikea rakentaa”. Hyödyllisyyden todentamista vaikeuttaa lisäksi  se, että ver­
kostoissa toimivat organisaatiot sekä tavoittelevat että myös onnistuvat realisoimaan eri
tavoin hyötyä omasta verkostostaan.
Hyödyn  jonkinlaiseksi  päämittariksi  voisi  nostaa  yrityksen  kannattavuuden  ja  sen
pörssikurssien  muutokset.  Kohin  ja  Venkatramanin  tutkimuksessa  hyöty  vaihteli  ver­
koston  tyypistä  riippuen,  mutta  yleisesti ottaen  ilmoitukset  yhteisen  toiminnan  aloitta­
misesta nostivat yritysten kurssia (Koh & Venkatraman 1991). Uzzi (1996) vertaili ver­
kostoituneiden  ja  markkinaehtoisesti  toimivien  yritysten  eloonjäämismahdollisuuksia
tullen  siihen  tulokseen,  että  verkostoituneilla  yrityksillä  on  paremmat  mahdollisuudet
selvitä. Tosin hänen tutkimuksensa mukaan verkostoituminen on hyödyllistä ainoastaan
tietyin ehdoin. Ensinnäkin sellaiset yritykset, joilla on verkostoon sosiaalisesti punoutu­
neita  siteitä,  pärjäävät  muita  paremmin.  Toinen  ehto  koski  verkoston  rakennetta.  Par­
haiten pärjäävät verkostot eivät ole täynnä sosiaalisia siteitä, eivätkä ne liioin ole kaut­
taaltaan muodostuneet muunlaisista sidoksista. Verkoston optimaalinen koostumus yri­
tyksen selviytymisen kannalta on kahden edellisen yhdistelmä. Kyseessä on paradoksi,
jossa  liiallinen  sosiaalinen  sitoutuneisuus  muuttuu  rajoittavaksi  tekijäksi.  (Uzzi  1996,
694.) Saman ovat huomanneet myös Håkansson ja Ford (2002, 134–136).
Myös  Singh  ja  Mitchell  (1996)  esittävät  tutkimusasetelman,  jossa  selvitetään  ver­
kostoituneiden yritysten eloonjäämistä. Tutkimuksen tulokset ovat osittain vastakkaisia
Uzzin tulosten kanssa, sillä ne tuovat esiin verkoston negatiivisia vaikutuksia yritysten
suorituskykyyn ja eloonjäämiseen. Yritysten kannalta vaarallisia ovat sellaiset tilanteet,
joissa verkostopartneri  joko lopettaa toimintansa tai muodostaa uuden verkoston toisen
toimijan kanssa. Tutkimus antaa, paitsi  lisätietoja  toteutuneesta hyötyjen  ja  ongelmien
16
välisestä  suhteesta,  lisävalaistusta  muuttuvien  olosuhteiden  vaikutuksesta  verkoston
toimintaan. Näyttäisi  siltä, ettei verkoston oppimisprosessi  ja evolutiivinen sopeutumi­
nen olosuhteisiin ole itsestäänselvyys. (Singh & Mitchell 1996, 112.) Håkansson ja Ford
(2002, 134–136) esittävät Singhin ja Mitchellin tutkimuksen tuloksia tukevan ajatuksen,
että yrityksen luomat suhteet ovat sen päätösten ja toimien lopputuloksia, mutta samalla
itse yritys on  suhteidensa  muovaama  lopputulos. Yritykset hyötyvät verkostojen  muo­
dostamisesta,  mutta  uhkaavana  vaarana  on  tulla  riippuvaiseksi  verkostopartnereistaan
(Singh & Mitchell 1996, 99).
Yhteenvetona tarjolla olevista verkostojen toteutunutta hyödyllisyyttä tarkastelevista
tutkimuksista voi  todeta,  että ne eivät anna yhtenäistä kuvaa realisoituneesta hyödylli­
syydestä.  Teoreettisten  hyötyjen  ja  haittojen  reaalimaailman  todentamiseen  tarvitaan
lisätutkimuksia. On selvää, ettei verkosto ole mikään kultainen paradigma (Paija 1998,
52). Toivosen (2005, 25)  sanoin ”verkostot  eivät  saa  millään  yrityksellä olla  niinkään
tavoite kuin keino. Tavoitteena täytyy olla asiakaslähtöisyys ja yrityksen menestyminen.
Verkostot on nähtävä välineenä, ja välineenä sitä tulee kohdella. Jos verkostoitumisesta
ei ole hyötyä, sitä ei kannata tavoitella vaan alkaa kehittää toimintaa uudesta näkökul­
masta.  Välinearvoa  voidaan  havainnollistaa  siten,  että  verkoston  tulee  toimia  hyvin  ja
kaikkien tulee hyötyä sen käytöstä.”  Hamelin (1991)  tutkimus antaa hyvää  lisävalais­
tusta  verkoston  välinearvosta.  Erityisesti  silloin,  kun  verkostosta  haettava  hyöty  on
osaamisen kasvu, verkosto ei välttämättä näyttäydykään yhdelle tai useammalle sen jä­
senistä  optimaalisena  organisoitumismuotona  markkina–hierarkia­jatkumolla,  vaan
puolivälin  krouvina  matkalla  markkinasta  hierarkiaan.  Tällöin  verkostoa  ei  niinkään
nähdä  vaihtoehtona  markkinaehtoisuudelle  tai  hierarkialle  vaan  muille  osaamisenhan­
kintatavoille.  Vaihtoehtoja  voisivat  kuitenkin  olla  ainakin  yrityskaupat,  lisensointi  ja
tarvittavan osaamisen kehittäminen yrityksen sisällä. (Hamel 1991, 99.)
Ottaen huomioon  tämän  tutkimusraportin  johdannossa esitetty  tausta, ei ole  yllättä­
vää,  että  verkostojen  muodostaminen  on  osoittautunut  hankalaksi  suomalaisten  sekä
virkamiesten  että  julkisten  organisaatioiden  kohdalla.  Mac­Agro­projektissa  yritettiin
rakentaa oppilaitosten  ja niiden valitsemien paikallisten pk­yritysten ympärille alueelli­
sia kehittämisrenkaita. Ongelmaksi muodostui toisen asteen ammatillisten oppilaitosten
puutteellinen  sitoutuminen,  joka  supistui  ainoastaan  yksittäisen  opettajan  osallistumi­
seen. Samanlaisia kokemuksia  syntyi Pro Electronica  ­projektissa,  jossa  yhteistyö pai­
kallisten TE­keskuksen ja maakuntaliiton virkamiesten kanssa ei ollut kovinkaan aktii­
vista. (Kollanus 2000, 34.)
17
2.3 Verkostot
Verkostotalous on termi, joka selittää verkostojen muodostumisen logiikkaa. Verkosto­
tutkimus tutkii verkostoja jostain tietystä näkökulmasta. Mitä verkostot oikeastaan ovat?
Kuten Toivonen (2005, 25) huomauttaa, verkostoilla on yleisessä keskustelussa me­
taforan kaltainen status. Tämä  johtunee siitä, ettei verkostotutkimus ole kyennyt kehit­
tämään  integroivaa  teoriaa  vaan  näkökulmia on  lukuisia.  Lisäksi samalla  termillä  voi­
daan tarkoittaa eri asioita  ja eri  termeillä samaa asiaa. Möllerin ym. (2004, 9) mukaan
tilanne muistuttaa tunnettua tarinaa sokeista miehistä tunnustelemassa elefanttia. Kukin
näkökulma tuo esiin osittaisen käsityksen verkostoista, mutta yksikään ei muodosta ko­
konaiskuvaa.  Tämän  lisäksi  verkostokeskustelussa  limitetään  usein  koko  talouden  nä­
kökulmasta  tapahtuva  verkostoituminen  ja  siihen  johtaneet  ilmiöt eli  verkostotalous  ja
organisaation  tiettyjä  strategisia  tavoitteita  varten  rakentamat  verkostot  (Möller  ym.
2004,  7).  Nämä  liittyvät  luonnollisesti  toisiinsa.  Esimerkiksi  tässä  tutkimuksessa  huo­
mataan,  että  verkostotalous  on  synnyttämässä  julkisten  yrityspalveluiden  kolmannen
sukupolven. Varsinaisena  tarkastelun kohteena on kuitenkin  tietoisesti  asiakaspalvelua
ja  resurssien  säästämistä  varten  rakennettava  Varsinais­Suomen  julkisten  yrityspalve­
luiden verkosto ja sen kehittäminen.
2.3.1 Verkoston määritelmä
Thorelli (1986, 37) määrittelee verkoston vähintään kahden tai useamman organisaation
väliseksi pitkäaikaiseksi  yhteistyösuhteeksi. Håkanssonin  ja Fordin (2002, 133) määri­
telmä verkostosta sen käsitteellisimmässä muodossaan on kutsua verkostoa rakenteeksi,
jossa langat liittävät solmuja yhteen. Eri käsittelytasoista johtuen edellä mainitut määri­
telmät  saattavat  kuulostaa  aluksi  keskenään  täysin  vertailukelvottomilta.  On  kuitenkin
huomioitava,  että  Håkansson  ja  Ford  puhuvat  langoista  ja  solmuista  monikossa,  joten
heidän  määritelmänsä mukaan  verkostoksi  ei  voi  kutsua pelkästään kahden organisaa­
tion välistä suhdetta. Kumpi on oikeassa: mikä on organisaatioiden minimimäärä,  jotta
voidaan puhua verkostosta?  Kysymykseen on ehkä hivenen  yllättäen olemassa  helppo
vastaus,  sillä  molemmat  ovat  oikeassa.  Esimerkiksi  luvussa  2.2.1  mainittuun  transak­
tiokustannusteoriaan riittää ainoastaan kaksi organisaatiota,  jotta voidaan määrittää pe­
rustuuko  niiden  välinen  yhteistyösuhde  markkinoihin,  hierarkiaan  vai  niiden  välille.
Tästä voidaan vetää johtopäätös, että verkoston määritelmän tulee pohjautua tutkimuk­
sessa omaksutun verkostonäkökulman mukaiseen kirjallisuuteen.
Strategisten verkostojen tutkimuksissa Klint  ja Sjöberg (2003) määrittelevät verkos­
ton  tietoisesti  muodostetuksi  kahden  tai  useamman  yrityksen  väliseksi  organisoiduksi
yhteistyöksi,  jonka  pyrkimyksenä  on  yhteisen  tavoitteen  saavuttaminen.  Lisäksi  ver­
18
kosto muodostuu toistensa tuntevien toimijoiden välisistä suhteista ja verkostolla on ra­
jat.  (Klint & Sjöberg 2003, 409–410.)  Jarillo  (1988, 32) määrittelee verkoston organi­
saatiorakenteeksi,  jota  hyödynnetään  vahvemman  kilpailuaseman  saavuttamiseen.  Hän
näkee verkostot pitkäaikaisina, tarkoituksenmukaisina järjestelminä itsenäisten yritysten
välillä.  Kohtamäki  (2005,  26)  lisää  verkoston  määritelmään  luottamuksen  ja  yhtenäi­
syyden kokemuksen. Järvensivu (2007, 16) määrittelee verkoston tietoisesti kehitetyksi
ja  johdetuksi  kolmen  tai  useamman  organisaation  väliseksi  yhteistyöksi,  joka  tähtää
yhteisesti  hyödynnettäviin  liiketoiminnan  tavoitteisiin.  Määritelmistä  nähdään  jopa
strategisten  verkostojen  näkökulman  sisällä  olevan  mielipide­eroja  verkostoon  sisälty­
vien organisaatioiden minimimäärästä.
Möller ym. (2004, 10) ottavat määrittelyssään vielä yhden askeleen enemmän  ja te­
kevät  tietoisen  eron  verkko­  ja  verkosto­termien  välille.  Verkko  nähdään  tiettynä  ver­
koston  osana,  jota  rakennetaan  tietoisesti  ja  tavoitehakuisesti.  Verkosto  kuvataan  laa­
jempana,  periaatteessa  rajattomana  organisaatioiden  välisten  suhteiden  muodostamana
kudoksena,  jota ei kokonaisuutena ohjata. Termien selkeällä erottelulla pyritään ensin­
näkin määrittelemään käsite vastakkaisesta päästä verrattuna Klintin  ja Sjöbergin  sekä
Järvensivun minimivaatimuksiin. Toiseksi  termit erotellaan verkostotutkimuksen suun­
tien mukaan siten, että verkon käsite kytkeytyy erityisesti strategisten verkostojen näkö­
kulmaan,  jolloin  verkoston  käsite  jätetään  muille  näkökulmille.  Jaottelun  voi  nähdä
ilahduttavana ryhtiliikkeenä kohti – jos ei nyt integroivaa verkostoteoriaa – niin ainakin
selkeämpää  ja  jäsennellympää  verkostoterminologiaa.  Määrittelystä  voisi  päätellä  ver­
kottumisen  tarkoittavan organisaatioiden  pyrkimystä  kohti  tavoitteellisesti  rakennettua
verkkoa.  Verkostoitumisen käsite  puolestaan  lähestyisi  tarkoittamaan  samaa  kuin  ver­
kostotalouden käsite.
Möllerin  ym.  (2004)  termien  käyttöönotto on  kuitenkin  pulmallista,  sillä  useimmat
strategisten verkostojen näkökulman edustajat käyttävät  termiä verkosto. Aika näyttää,
miten tutkijat  tulevat  termejä käyttämään. Tuoreimmista strategisten verkostojen tutki­
muksista  esimerkiksi  Järvensivu  (2007,  16)  tunnustaa  Möllerin  ym.  (2004)  käyttämän
jaottelun  hyödyllisyyden,  mutta käyttää selvyyden  vuoksi  yleisempää  verkosto­termiä.
Näin toimitaan myös tässä tutkimuksessa.
Edellä mainittujen strategisten verkostojen määritelmien perusteella tässä tutkimuk­
sessa verkosto määritellään tietoisesti muodostetuksi kolmen tai useamman organisaa­
tion väliseksi suhteeksi, jonka jäsenet omat ja muiden roolit tiedostaen, pyrkivät omien
tavoitteidensa ohella kohti yhteistä päämäärää.
19
2.3.2 Verkoston peruselementit
Toistetaan verkoston määritelmä ja tarkastellaan sitä  lähemmin. Verkosto on tietoisesti
muodostettu kolmen  tai useamman organisaation  välinen  suhde,  jonka  jäsenet omat  ja
muiden roolit tiedostaen, pyrkivät omien tavoitteidensa ohella kohti yhteistä päämäärää.
Määritelmän  alussa  painotetaan  strategisten  verkostojen  näkökulman  mukaisesti  ver­
koston tietoista muodostamista. Toimijoita nähdään olevan kolme tai enemmän. Järven­
sivun  lisäksi  myös  Möller,  Rajala  ja Svahn  (2005,  1275)  pitävät  minimimääränä  kol­
mea. Tällä viitataan siihen, ettei kahdenvälistä suhdetta voi nähdä irrallaan muista suh­
teista.  Verkostoa  tarkasteltaessa  näkökulma  pyritään  pitämään  laajempana  kuin  yksit­
täisten  kahdenvälisten  suhteiden  tarkasteluna  (Järvensivu  2007  13–14).  Määritelmän
keskiössä on organisaatioiden välinen suhde. Vesalainen (2002, 38–59) näkee yritysten
väliset  suhteet organisatorisina  ja  liiketoiminnallisina sidoksina. Organisatoriset  sidok­
set muodostuvat yritysten välisistä rakenteellisista linkeistä sekä sosiaalisista sidoksista
ihmisten  välillä. Liiketoiminnalliset  sidokset voidaan  jakaa  yritysten väliseen  vaihdan­
taan ja strategiseen sidokseen.
Rakenteelliset  linkit koostuvat yritysten yhteisistä rakenteista  ja  järjestelmistä,  jotka
nivovat verkoston yritykset kiinteäksi toiminnalliseksi kokonaisuudeksi (Toivola 2005,
52).  Verkoston  rakenne  sijoittuu  verkoston  määritelmässä  keinoksi  sekä  kehittää  ver­
kostoa että toteuttaa pyrkimys kohti yhteistä päämäärää.
Sosiaaliset sidokset rakentuvat henkilökohtaisista suhdeverkostoista, joiden keskeisiä
tekijöitä  ovat  luottamus,  vuorovaikutus,  avoimuus,  oppiminen  ja  yhteinen  näkemys.
Luottamus kytkee yrityksiä toisiinsa ja luo edellytykset yritysten väliselle verkostomai­
selle toiminnalle, kehittyneelle kumppanuudelle.  (Toivola 2005, 52.) Sosiaaliset sidok­
set  sijoittuvat  verkoston  määritelmään  tasapainottavaksi  tekijäksi  organisaation  omien
tavoitteiden ja verkoston yhteisen päämäärän välille. Lisäksi organisaatiot ovat sosiaali­
sesti rakentuneita, ja niiden toimintaan vaikuttavat yritysten vetäjien motiivit ja luonteet
(Toivola 2005, 52).
Strategisella  sidoksella  tarkoitetaan  yritysten  erikoistumisen  astetta,  täydennettä­
vyyttä ja asemaa verkostossa (Möller ym. 2004, 226; Toivola 2005, 52). Strateginen si­
dos liittyy verkoston määritelmässä sekä jäsenten omien että muiden roolien hahmotta­
miseen ja tiedostamiseen.
Rakenteelliset  linkit  sekä sosiaaliset  ja  strategiset  sidokset ovat verkoston perusele­
mentit.  Tämän  tutkimuksen  kohteena  olevan  verkoston  peruselementtejä  tarkastellaan
luvuissa 4–6.
20
2.3.3 Erilaisia verkostoja
Vaikka verkoston määrittelisi tarkasti tietyn verkostonäkökulman mukaisesti, jäljelle jää
muutamia kriteerejä, jotka ovat yhteisiä monille näkökulmille. Kääntäen verkoston mää­
ritteleminen strategiseksi kertoo vasta osan, sillä strategiset verkostot eivät aina ole sa­
manlaisia. Tässä luvussa tarkastellaan, mitä erilaisia piirteitä mahtuu edellä tehdyn mää­
ritelmän alle. Luvun tarkoituksena on perehtyä  lähemmin erilaisiin strategisiin verkos­
toihin.
Erilaisia  verkostoja  voi  luokitella  tiettyjen  yleisten  kysymysten  avulla.  Miksi  ver­
kosto kehitetään, ja mikä on sen tarkoitus? Tarkoitus voi olla vaikkapa vientitoiminnan
aloittaminen tai tietyn teknologian kehittäminen. Verkostoja voi  luokitella myös sijain­
nin  mukaan  paikallisiin,  alueellisiin  ja  globaaleihin  verkostoihin.  Tällöin  painotetaan
verkoston  laajuutta  ja  siihen  osallistuvien  osapuolten  määrää.  Kolmas  tapa  luokitella
verkostoja on tarkastella niiden rakennetta joko vertikaalisena, horisontaalisena tai mo­
niulotteisena  verkostona.  Vertikaalinen  verkostorakenne  viittaa  perinteiseen  kysyntä–
toimitus­ketjuun. Horisontaalinen verkostorakenne tarkoittaa voimien yhdistämistä  jos­
sakin kysyntä–toimitus­ketjun osassa. Moniulotteiset verkostot koostuvat sekä vertikaa­
lisista  että  horisontaalisista  elementeistä.  (Möller  ym.  2004  30–32.)  Klint  ja  Sjöberg
(2003, 412) mainitsevat  jaottelun pehmeisiin  ja koviin verkostoihin. Pehmeillä verkos­
toilla tarkoitetaan pääasiassa informaation jakamista toisten toimijoiden kanssa. Kovissa
verkostoissa toimijat jakavat resursseja ja tekevät yhteisiä investointeja.
Möller  ym.  (2005)  ovat  kehittäneet  teoriapohjaisen  viitekehyksen  strategisten  ver­
kostojen luokitteluun. Laajan tutkimuskatsauksen (ks. Möller ym. 2005, 1275) suoritta­
neina he katsovat, että verkoston rakenne, tavoite ja arvontuottamisjärjestelmän luonne
ovat  ratkaisevia  ominaisuuksia  verkostojen  luokittelussa.  Rakenteella  viitataan  edellä
käsiteltyyn  vertikaaliseen,  horisontaaliseen  ja  moniulotteiseen  rakenteeseen.  Valtaosan
verkostojen erilaisista tavoitteista voi kiteyttää kolmeen perustavoitteeseen, jotka ovat
1. nykyisen liiketoiminnan sisäisen tehokkuuden ja joustavuuden lisääminen
2. nykyisen liiketoiminnan toiminnallisen ja ulkoisen tehokkuuden kehittäminen
tuotteiden tai toimintaprosessien kehitysinnovaatioiden avulla
3. kokonaan uuden teknologian tai liiketoiminnan kehittäminen.
Arvontuottamisjärjestelmä on Porterin (1980)  lanseeraama termi,  joka tarkoittaa jo­
kaisen tuotteen tai palvelun synnyttämiseen vaadittavia toimenpiteitä ja näitä toteuttavia
toimijoita  tietyllä  toimialalla. Parolini (1999) on tuonut arvontuottamisjärjestelmän kä­
sitteen mukaan verkostotutkimukseen. Hänen määritelmänsä käsitteestä on alkuperäistä
laajempi  ja perustuu tutkijan omin sanoin asiakkaan näkökulmaan  ja toimintoihin ver­
rattuna Porterin yrityksen ja toimialan näkökulmaan (Parolini 1999, 69). Erotuksena pe­
rinteiselle yrityksen ydin­ ja tukitoimintoajattelulle, toiminnot jaotellaan loppukäyttäjän
kokeman arvon ja taloudellisen rakenteen mukaan (Parolini 1999, 87–89). Myös Mölle­
21
rin  ym.  (2005,  1276)  mukaan  arvontuottamisjärjestelmät  menevät  toimialarajojen  yli,
joten verkostoja voidaan luokitella sen mukaan, millaiseen arvontuottamisjärjestelmään
ne  pohjautuvat.  Tällöin  verkostot  nähdään  toimijoiden  ja  näiden  hallitsevien  arvotoi­
mintojen  ja  voimavarojen  sekä  kyvykkyyksien  muodostamina  arvontuottamisjärjestel­
minä.
Arvontuottamisjärjestelmät voidaan määritellä sen mukaan, kuinka tarkasti verkoston
toimijat  sekä  niiden  hallitsemat  arvotoiminnot  ja  kyvykkyydet  voidaan  eritellä.  Ver­
koston  rakentamisen  helppous  korreloi  arvontuottamisjärjestelmän  tarkkuuden  kanssa.
Mitä tarkemmin verkoston arvontuottamisjärjestelmä on määriteltävissä, sitä helpompaa
on verkoston rakentaminen ja päinvastoin. Arvontuottamisjärjestelmät muodostavat ku­
vion 3 mukaisen  jatkumon,  jonka  ääripäinä ovat  täysin määritetyt  ja  täysin määrittele­
mättömät arvontuottamisjärjestelmät. (Möller ym. 2005, 1276–1277.)
 Kuvio 3 Arvontuottamisjärjestelmien jatkumo ja erilaiset verkostot (mukaeltu
Möller ym. 2004 34; 36)
Kuviossa  vasemmalla  sijaitsevat  tarkoin  määritellyt  arvontuottamisjärjestelmät,
joissa arvotoiminnot  ja  toimijat ovat  tunnettuja. Nämä arvontuottamisjärjestelmät ovat
suhteellisen vakaita ja luonnehtivat kypsillä aloilla tapahtuvaa ydin­ ja perusarvon tuot­
tamista.  Kun  yksittäisen  verkoston  arvontuottamisjärjestelmä  on  selvitetty,  se  voidaan
luokitella johonkin kolmesta perustyypistä. Kuviossa vasemmalle sijoittuvia, melko sta­
biileihin  arvontuottamisjärjestelmiin  pohjautuvia  verkostoja  kutsutaan  perusliiketoi­
mintaverkostoiksi.  Perusliiketoimintaverkostoilla  tavoitellaan  pääasiassa  tehok­
kuusetuja. (Möller ym. 2004 34–36.)
Perusliiketoi­
mintaverkos­
tot
Liiketoimin­
taa uudistavat
verkostot
Uutta
liiketoimin­
taa  kehittävät
verkostot
Uuden
arvontuotantojärjes­
telmän syntyminen
Perusarvontuotanto Arvontuotannon
uudistaminen
Vasta muodostumassa
olevat arvontuottamis­
järjestelmät,
radikaaleja muutoksia
Stabiilit, selkeät
arvontuottamis­
järjestelmät
Vakiintuneet
arvontuottamis­
järjestelmät,
lisäparannuksia
22
Kuviossa  keskellä  ovat  arvontuotantoa  uudistavat  arvontuottamisjärjestelmät. Tässä
toimijat pyrkivät uudistamaan perusliiketoimintaa  ja sen arvontuottamista, mikä  tapah­
tuu  liiketoimintaa  uudistavien  verkostojen  avulla.  Uudistukset  voivat  koskea  arvotoi­
mintojen  kehittämistä,  kuten  tuotannollisia,  logistisia  ja  johtamisjärjestelmiä,  tai  ver­
koston tuottamien komponentteihin, palveluihin tai loppuhyödykkeisiin kohdistuvia pa­
rannuksia. Liiketoimintaa uudistavien verkostojen tavoitteena onkin projektiluontoisesti
uudistaa perusliiketoimintaverkostojen tiettyä osaa. (Möller ym. 2004 35–37.)
Oikealla kuviossa sijaitsevat arvontuottamisjärjestelmät ovat vasta kehittymässä. Ne
kuvaavat uutta teknologiaa tai  liiketoimintaa  tuottavien  järjestelmien syntymää. Tällai­
set arvojärjestelmät sisältävät sekä vanhoja että kehittymässä olevia kyvykkyyksiä. Tä­
män  kaltaisia  radikaaleja  muutoksia  varten  rakennetuissa  uutta  liiketoimintaa  kehittä­
vissä verkostoissa pyritään uusien tuotteiden,  liiketoimintakonseptien tai  laajimmillaan
näitä  mahdollistavien  teknologioiden kehittämiseen. Tavoitteena ei ole ainoastaan ver­
koston toimijoille uusi liiketoiminta, vaan koko alalle ja sen asiakkaille uudet ratkaisut.
(Möller ym. 2004 35; 37.)
Alkuperäistä teoriaan pohjautuvaa verkostojen luokittelumallia on sittemmin testattu
usein tapaustutkimuksin (Svahn 2004). Tutkimusten perusteella käytännössä ei koskaan
esiinny  täysin  määriteltyjä  tai  määrittämättömiä  arvontuottamisjärjestelmiä.  Kyseessä
on aina eräänlainen  hybridi,  jossa  verkosto omaa ominaisuuksia koko arvontuottamis­
järjestelmien  jatkumolta (Svahn 2004, 140). Näin ollen kuvio esittää sitä, pohjautuuko
arvontuotanto  pääosin  olemassa  olevaan  liiketoimintamalliin,  vai  onko  tavoitteena  ke­
hittää  kokonaan  uusia  liiketoimintamalleja.  Kuvion  vasemmassa  laidassa,  perusarvon­
tuotannossa, noin 80 prosenttia arvotoiminnoista on vakioitu, kun vastaava luku oikealla
on 20 prosenttia (Möller ym. 2004, 35).
2.4 Julkisten organisaatioiden muodostamat verkostot
Julkisten  organisaatioiden  muodostama  verkosto,  lyhyemmin  julkinen  verkosto,  ei  ole
ainoastaan yksi uusi julkisia palveluita tuottava organisaatio. Kyseessä on pikemminkin
kokoelma  yhteistyössä  toimivien  mutta  laillisesti  itsenäisten organisaatioiden ohjelmia
ja  palveluita.  Verkosto  organisoitumismuotona  sopii  teoriassa  yksityistä  sektoria  pa­
remmin  julkiselle,  mutta sen  tehokkuuden arviointi on  tällöin  vaikeampaa. Erityispiir­
teenä  julkisilla verkostoilla on erilaisten sidosryhmien määrä, joka on suurempi ja  jolla
on  hajanaisemmat  intressit  kuin  yksityisellä  sektorilla.  Toinen  mainittava  erityispiirre
on  tuoton  tavoittelun  puuttuminen,  joka  vaikuttaa  esimerkiksi  verkoston  tehokkuuden
arviointiin.  (Jackson  &  Stainsby  2000;  Provan  &  Milward  2001;  O’Toole  &  Meier
2004.)
23
Provanin ja Milwardin tutkimuksessa käsiteltiin julkisen verkoston perusperiaatteita.
Heidän  mukaansa  julkista  verkostoa  tulisi  sekä  tarkastella  että  sen  tehokkuutta  mitata
kolmella tasolla: yhteisön, verkoston  ja  yksittäisen organisaation tasolla. Eri  tasojen  ja
niillä  olevien  sidosryhmien  intressit  eivät  aina  kohtaa.  Organisaatio  voi  tehdä  hyvää
työtä,  mutta  sen  tuottamat  palvelut  saattavat osoittautua  marginaalisiksi  yhteisön  kan­
nalta, jolloin yhteisön etu vaatii organisaatiota lopettamaan toimintansa tai muuttamaan
painopistettään. Muutos puolestaan voi osoittautua onnistuneeksi yhteisö­ ja verkostota­
solla,  mutta  organisaation  näkökulmasta  verkosto  epäonnistui  hyödyntämään  organi­
saation kyvykkyydet.  Julkisten verkostojen tehokkuudessa on siis kyse myös vuorovai­
kutuksesta eri tasojen ja sidosryhmien välillä.  Tutkimuksessa tultiin siihen lopputulok­
seen, että monet  julkisissa  verkostoissa  työskentelevät  ihmiset ovat ammattilaisia,  joi­
den sitoutuminen yhteisön ja asiakkaiden etuun on vahvempaa kuin sitoutuminen niiden
kanssa  ristiriidassa oleviin  sidosryhmiin. Tämän  vuoksi  julkisen  verkoston  tulisi  aino­
astaan  minimaalisesti  tyydyttää  organisaatio­  ja  verkostotason  sidosryhmien  tarpeet  ja
keskittyä yhteisön ja asiakkaiden laajempiin tarpeisiin. Tämä taso on julkisen verkoston
tehokkuuden kannalta tärkein. (Provan & Milward 2001.) Julkiset verkostot tuovat mu­
kanaan  erityispiirteitä  myös  verkostojen  hyötyihin  ja  haittoihin  (Jackson  &  Stainsby
2000; Provan & Milward 2001; O’Toole & Meier 2004). Näitä käsitellään seuraavassa.
2.4.1 Hyötyjen erityispiirteet
Sinällään lähtökohta verkoston muodostamiselle on parempi julkisella kuin yksityisellä
sektorilla. Suurin eroavaisuus  löytyy voittojen tavoittelusta,  joka on tehokas yksityisen
sektorin  verkostojen  mittari.  Myöskään  kilpailu  organisaatioiden  välillä  ei  julkisella
puolella ole yhtä kovaa, joten autonomian vähenemisen, resurssien jakamisen ja riippu­
vuuden lisääntymisen kaltaiset ongelmat eivät ole niin suuri uhka kuin yksityisellä sek­
torilla.  Toisaalta  julkisen  sektorin  resurssit  ovat  niukat,  asiakkailla  on  useita  tarpeita,
asiakaspalvelijat ovat  tietyn toiminnallisen alueen erityisasiantuntijoita  ja organisaatiot
tarjoavat palveluita,  joiden  rahoitus on  määritelty  suhteellisen kapea­alaisesti.  (Provan
& Milward 2001, 415.)
Yleensä verkoston muodostamisen alkuvaiheessa suhteita on vähän, ja ne ovat aino­
astaan  epämuodollisella  tasolla.  Tarkemmin  suunniteltuihin  suhteisiin  siirrytään  ajan
kuluessa. Koska epämuodolliset suhteet ovat melko tyypillisiä julkisella sektorilla, siir­
tymä  on  helpompi  kuin  yksityisen  sektorin  verkostoilla.  Kaiken  kaikkiaan  olosuhteet
julkisella sektorilla näyttävät juuri sopivilta verkostojen muodostamista varten. (Provan
& Milward 2001, 419.)
24
2.4.2 Haittojen erityispiirteet
Julkisen  sektorin  verkostojen  tehokkuutta  arvioitaessa  ongelmaksi  muodostuu  se,  että
erilaisten sidosryhmien määrä on suurempi  ja  intressit hajanaisemmat kuin yksityisellä
sektorilla.  Julkista  palvelua  käyttävät  asiakkaat  eivät  välttämättä  aina  edes ole  tärkein
sidosryhmä.  Lisäksi  on  mahdollista,  että  joillekin  sidosryhmille  riittää  asiakkaille  tar­
jottava  vaatimattomampikin  palvelu,  mikäli  toiminta  on  helpommin  ymmärrettävää  ja
paremmin  kontrolloitavissa.  Esimerkiksi  rahoittajien  on  helpompaa  seurata  yksittäisen
organisaation palveluntarjontaa kuin monen organisaation verkostoa, jossa syy–seuraus­
suhteet  ovat  monimutkaisemmat  ja  kontrolli  vaikeampaa.  (Provan  &  Milward  2001,
415–416.)
Julkisten verkostojen perusongelma on se, ettei verkostotasolla voi puhua sidosryh­
mistä samassa mielessä kuin yhteisö­ ja organisaatiotasolla. Tehokkuus näyttäytyy asi­
akkaille yksittäisten organisaatioiden tekemisinä tai  tekemättä jättämisinä, eikä sen pe­
rusteella, kuinka hyvin verkosto pystyy palvelut tuottamaan. Koska asiakkaat reagoivat
organisaatioihin  verkoston  sijasta,  on  tehokkuuden  mittaaminen  vaikeaa.  (Provan  &
Milward 2001, 422.) Myös Parolini (1999, 77–80) on huomannut saman asian. Hänen
tutkimuksensa keskittyykin asiakkaan kokemiin  toimintoihin perinteisempien  taloudel­
listen toimijoiden sijasta.
O’Toolen ja Meierin tutkimus (2004) keskittyy siihen mahdollisuuteen, että julkisten
verkostojen  toiminta  häiriytyy,  koska  verkoston  johtohahmot  keskittyvät  ja  reagoivat
helpommin poliittisesti  voimakkaimpiin  toimijoihin.  Asetelma pohjautuu aiempiin  tut­
kimuksiin  siitä,  että  julkisen  toimijan on oman  tulevaisuutensa vuoksi  haettava oikeu­
tusta  toiminnalleen  rahoituksen  saamiseksi.  Kyseessä  on  siis  eräänlainen  julkisen  toi­
minnan  rakennevika,  joka  vääristää  organisaation  alkuperäistä  toiminnan  tarkoitusta.
Tutkimuksen tuloksista ilmenee, ettei verkosto poista tätä vääristymää.
Julkisilla verkostoilla nähdään olevan kolmenlaisia heikkouksia. Ensinnäkin verkos­
tojen  muodostaminen  voi  olla  ennemminkin  vaikeiden  ja  kalliiden  velvollisuuksien
välttelyä kuin osoitus parantuneesta ongelmanratkaisukyvystä. Kun toimintaan tarvitaan
muutosta,  verkostot  voivat  toimia  symbolisena  poliittisena  valintana.  Toiseksi  verkos­
tojen muodostaminen saattaa muuttaa julkisten ohjelmien tavoitteita ja arvojärjestyksiä.
Julkisen  toiminnan  ydin  saattaa  muuttua  kokonaan,  ja  uusien  toimijoiden  mukaantulo
voi  vinouttaa  vallan  jakaantumisen.  Kolmanneksi  toimintaa  saattaa  vääristää  tuen  ha­
keminen, kun toimitaankin tukijoita eikä varsinaista tehtävää varten. (O’Toole & Meier
2004.)
25
2.5 Verkoston johtaminen
Verkoston johtaminen jakaa tutkijat kahteen leiriin. Toiset, kuten Jarillo (1988) ja Paro­
lini (1999), ovat sitä mieltä, että verkoston johtaminen on mahdollista. Toiset, erityisesti
teollisten verkostojen lähestymistavan edustajat kuten Håkansson ja Ford (2002), näke­
vät verkoston niin monimutkaiseksi, että sen johtaminen on mahdotonta.
Kahtiajako  myötäilee  näkemyseroja  siitä,  voiko  verkostoja  kehittää  tietoisesti,  vai
muodostuvatko ne  ilman  tietoista kehittämistä. Kuten Järvensivu  (2007, 22) huomaut­
taa, ovat molemmat näkökannat hyvin perusteltuja, mutta erilaisten taustaolettamuksien
vuoksi  osittain  vertailukelvottomia.  Tässä  luvussa  esitellään  lyhyesti  molemmat  näkö­
kulmat. Lopuksi näiden  ja  johtamiseen  yleisesti  liittyvien käsitysten pohjalta  määritel­
lään, mitä verkoston johtamisella tässä tutkimuksessa tarkoitetaan.
2.5.1 Verkostoa ei voi johtaa
Håkansson  ja  Ford  (2002)  tunnistavat  kolme  paradoksia,  joiden  vuoksi  verkostoa  on
mahdotonta johtaa. Ensimmäinen liittyy yrityssuhteiden hyötyihin  ja haittoihin: Yrityk­
sen suhteet ovat sen toiminnan ja kehityksen perusta. Samanaikaisesti suhteet kuitenkin
rajoittavat yrityksen kehitystä. Johtamisen haasteet liittyvät ensimmäisessä paradoksissa
suhteiden hallinnan vaikeuteen. Suhteet ovat valtava voimavara, johon yritykset panos­
tavat. Muutos suhteissa saattaa tuottaa lisähyötyjä, mutta siitä koituu  jokaiselle yrityk­
selle kustannuksia, ja nykyisten suhteiden edut muuttuvat. Jos yksi yritys katsoo edulli­
seksi muuttaa vallitsevaa suhdetta, siitä seuraa kustannuksia myös vastapuolelle, joka ei
välttämättä tuekaan muutosta. Johtajan vaikeutena on  luovia vallitsevien suhteiden ky­
seenalaistamisen ja toisaalta muutoksiin sopeutumisen välillä. Verkosto toimii sekä va­
pauden lähteenä että kahlitsevana häkkinä.
Myös  toinen  paradoksi  liittyy  suhteisiin: Yritys  määrittelee  suhteensa,  mutta  toi­
saalta suhteet määrittävät yrityksen. Verkostossa toimiva yritys vaikuttaa verkostoon ja
verkosto yritykseen. Verkoston jäsen ei voi yksipuolisesti johtaa verkostoa, koska tähän
pyrkivät myös kaikki muut. Johdon haasteena on tasapaino muihin vaikuttamisen
ja toisten vaikuttamisyrityksiin reagoinnin välillä.
Kolmas paradoksi käsittelee verkoston kontrollointia: Yritykset yrittävät kontrolloida
verkostoa saadakseen kontrolloimisen mukanaan tuodut hyödyt. Kontrollilla on kuiten­
kin haittansa ja täydellinen kontrollointi on tuhoisaa. Ilman kontrollia yrityksen on vai­
kea  saavuttaa  verkoston  tarjoamia  hyötyjä.  Toisaalta,  mitä  enemmän  verkostoa  kont­
rolloidaan, sitä enemmän se ajautuu kohti hierarkiaa eli  lakkaa olemasta verkosto. Joh­
tamisen vaikeutena on voimakas jakautuminen oman yrityksen  ja koko verkoston hyö­
tyjen kesken.
26
Verkoston monimutkaisuus ja sen paradoksit  johtavat Fordin, Gadden, Håkanssonin
ja Snehotan (2003, 174–176) mukaan siihen, ettei verkostoa ole olemassa vain yhdestä
objektiivisesta näkökulmasta katsoen. Jokainen toimija tiedostaa verkoston eri tavoin, ja
verkoston johtaminen tapahtuu oman verkostotietoisuuden perusteella. Tällöin ei voida
puhua verkoston johtamisesta vaan johtamisesta verkostossa.
2.5.2 Verkostoa voi johtaa
Jarillon  (1988,  32)  näkemyksessä  johtamisella  on  tärkeä  merkitys  verkostossa.  Hänen
mukaansa  verkostossa  on  olemassa  keskeinen  yritys,  joka  perustaa  verkoston  ja  ottaa
proaktiivisen  roolin  verkoston  huolehtimisessa.  Samanlainen  rooli  löytyy  Dyerin  ja
Singhin (1998) mukaan suurilta yrityksiltä, jotka tietoisesti luovat ja hallitsevat verkos­
ton rakennetta sekä sopeutuvat siihen. Heidän mukaansa verkoston johtaminen käsittää
tarpeenmukaisten  hallintamekanismien  käytön,  organisaatioiden  välisen  tiedonvaihdon
rutinoimisen,  verkostosuhteisiin  liittyvät  sijoitukset  ja  ajan  myötä  tarpeelliset  aloitteet
verkostosuhteiden muokkaamiseksi. Hite ja Hesterly (2001) puolestaan ehdottavat, että
organisaatioiden  vanhentuessa  verkostojohtamiseen  aletaan  kiinnittää  enemmän  huo­
miota.
Möller ym.  (2005, 1275) eivät yritä  löytää yhtä yleispätevää määritelmää verkoston
johtamiselle. Sen sijaan  he esittävät,  että verkoston  johtaminen  riippuu  verkoston  tyy­
pistä (ks.  luku 2.3.3). Erityyppiset verkostot tarjoavat erilaisia hallinnan ja koordinoin­
nin mahdollisuuksia  ja haasteita. Tästä johtuen verkoston johtaminen on aina suhteelli­
nen asia. Svahn (2004, 146) tarjoaa täsmennystä sille, mitä suhteellisella asialla tarkoi­
tetaan. Hänen mukaansa verkostoa ei voi johtaa sanan perinteisessä merkityksessä, jossa
hierarkia ja valta tarjoavat keinot vaikuttaa muihin. Sen sijaan verkostoa voi johtaa tie­
tyllä  tasolla.  Tämä  taso  on  riippuvainen  johdettavan  verkoston  tyypistä  ja  sen  arvon­
tuottamisjärjestelmän  tarkkuudesta.  Mitä  tarkemmin  verkoston  arvontuottamisjärjes­
telmä on määriteltävissä, sitä enemmän verkostoa voi johtaa. Svahnin mukaan johtami­
seen vaikuttaa myös  se, kuinka  riippuvainen  verkosto on  yhdestä  toimijasta. Verkosto
on sitä enemmän johdettavissa mitä riippuvaisempi se on yhdestä toimijasta.
2.5.3 Verkoston johtamisen määritelmä
Erimielisyys  verkoston  johtamisesta  pohjautuu  pitkälti  erilaisiin  käsityksiin  siitä,  mitä
johtamisella tarkoitetaan. Perinteisesti johtaminen on nähty teollisesta massatuotannosta
peräisin olevana kontrollina. Teollinen työ perustui fyysisiin työtehtäviin ja ­liikkeisiin,
joita suunniteltiin ja kehitettiin lähes tieteellisellä tarkkuudella. Oli olemassa paras tapa
27
tehdä  työ,  ja  johdon  tehtävänä  oli  varmistaa,  että  työ  toteutettiin  jatkuvasti  optimaali­
sella  tavalla. Ajattelu ulottui  läpi organisaation, siten että  työntekijöitä  valvoivat  työn­
johtajat,  ja  valvonnassa  edettiin  tasoittain aina  yrityksen korkeimpaan  johtoon saakka.
(Hyötyläinen & Simons 1998, 67–68.)
Ainoastaan verkoston vaikutusvaltaisimmalla toimijalla on mahdollisuus avoimeen ja
systemaattiseen  verkoston  suunnitteluun  ja  kontrollointiin.  Toisaalta  vaikuttaisi  epäto­
dennäköiseltä, ettei vaikutusvallaltaan vähäisimmillä toimijoilla olisi ajan myötä mitään
mahdollisuuksia  vaikuttaa  verkostoon.  Verkoston  johtaminen  onkin  nähtävissä  jatku­
mona,  jonka  ääripäitä  ovat  täydellinen  kontrolli  ja  selviytyminen.  (Harland  &  Knight
2001, 478.) "Verkostoa ei voi johtaa ­leirin" ajattelua on kritisoitu siitä, että heiltä tämä
jatkumo  puuttuu.  Kontrolli  nähdään  joko  täydellisenä  tai  sitä  ei  ole  lainkaan.  (Svahn
2004,  143.)  Tässä  tutkimuksessa  johtaminen  nähdään  kontrollijatkumona  ja  verkoston
johtaminen sijoittuu jonnekin tämän jatkumon ääripäiden välille.
Johtamiseen on perinteisesti  liitetty  myös  rationaalinen  suunnittelutoiminta. Tällöin
johtamisella tarkoitetaan strategista suunnittelua,  jonka tehtävänä on muodostaa yrityk­
selle polku, jota pitkin kulkea usean vuoden ajan. Strategisessa suunnittelussa käytetään
hyväksi muutamia perusajatuksia, kuten tavoitteiden asettamista, toimintaympäristön ja
oman  yrityksen  sisäisten  toimintojen  arvioimista  sekä  erilaisia  analyysejä.  Strategista
suunnittelua on viety yhdenmukaisempaan suuntaan, mutta yhä monimutkaisemmista ja
laajemmista  suunnitelmista  huolimatta  tulevaisuuden  ennustaminen  on  osoittautunut
vaikeaksi jo organisaatiotasolla. (Hyötyläinen & Simons 1998, 68–69.)
Verkoston johtamisen kannalta on tärkeää huomata, että verkostot ovat osittain itse­
ohjautuvia  ja  jatkuvassa  evolutiivisessa  liikkeessä  (Möller  ym.  2004,  227;  Toivonen
2005,  30).  Tällä  tarkoitetaan  sitä,  että  suunnitellun  johtamisen  toimenpiteet  saattavat
monimutkaistua  ja  tuottaa epälineaarisia  lopputulemia. Verkostossa muutos yhden  toi­
mijan toiminnassa aikaansaa ketjureaktion, jossa eri toimijat sopeutuvat sekä alkuperäi­
seen muutokseen että toistensa sopeutumiseen. (Anderson 1999, 228.) Näin ollen jonkin
toimijan  pieni  muutos  voi  poikia  dramaattisen  muutoksen  koko  verkostossa.  Tämän
vuoksi  näyttää  siltä,  ettei  myöskään  perinteisessä  mielessä  ymmärretty  strateginen
suunnittelu  sovellu  verkoston  johtamiseen.  Verkoston  johtaminen  ei  ole  luonteeltaan
suoraa vaan siinä on kyse pikemminkin olosuhteiden  luomisesta  (Toivonen 2005, 30–
31).  Johtamisen  tehtävänä  on  laatia  edellytyksiä,  jotta  käyttäytyminen  on  hallittua,
vaikka toiminta muutostilanteissa ei ole täysin ennustettavissa (Hyötyläinen & Simons
1998, 68–69).
Johtamisen lisäksi toinen verkoston johtamiseen liittyvä käsite on verkosto. Verkosto
on  jo  määritelty  aiemmin ”tietoisesti  kehitetyksi”  (ks.  luku  2.3.1)  ja  verkoston  määri­
telmä on  luonnollisesti  läheisessä  suhteessa  verkoston  johtamisen  määrittelyyn.  Onkin
ymmärrettävää,  että  tietoisuus nostetaan  mukaan myös verkoston  johtamisen  määritel­
mään.  Tämä  on  enemmän  tai  vähemmän  nähtävissä  myös  edellisen  luvun  määritel­
28
missä.  Kuitenkin  on  vaikea  hyväksyä,  että  johtaminen  tarkoittaisi  pelkästään  tietoista
toimintaa. Tämän  tutkimuksen  määritelmässä  johtamisen  tiedostaminen ei olekaan pa­
kollista. Verkoston  johtaminen on  verkoston  jäsenten  toisiinsa  ja  verkostoon kokonai­
suutena  vaikuttavien  olosuhteiden  luomista.  Olosuhteiden  luominen  voi  olla  tietoista
mutta myös tiedostamatonta toimintaa. Määritelmä on yhteneväinen Järvensivun (2007,
22)  esittämän  määritelmän  kanssa,  paitsi  sillä  erotuksella,  että  hän  nostaa  johtamisen
osaksi  verkoston  määritelmää,  kun  tässä  tutkimuksessa  pyrkimyksenä  on  erottaa  ver­
koston  ja  verkoston  johtamisen  käsitteitä  toisistaan.  Edellä  mainittuihin  liittyy  tietoi­
suus, kun taas jälkimmäinen on mahdollista myös tiedostamatta. Näin verkoston johta­
misen käsite liittyy olennaisesti luvuissa 4–6 käsiteltäviin verkoston peruselementteihin.
29
3 TUTKIMUKSEN TOTEUTTAMINEN
Tutkimuksen  toteuttamiseen  liittyy  monia eri  tasoilla  tehtäviä  valintoja. Valintoja  teh­
dään teoreettisen ymmärtämisen, tieteenfilosofian, tavoitteenasettelun ja tutkimusstrate­
gian tasolla. Valinnoissa on tärkeää niiden yhteensopivuus toisiinsa nähden. (Hirsjärvi,
Remes  & Sajavaara 2004, 114–115.) Luvussa 3  tarkastellaan  tässä  tutkimuksessa  teh­
tyjä eritasoisia valintoja.
Luvun 3.1 tarkoituksena on kuvata siirtymää kirjallisuuteen pohjautuvasta verkosto­
jen  ja  niiden  johtamisen  tarkastelusta  kohti  empiiristä  tutkimusta.  Kirjallisuuden  poh­
jalta  muodostetaan  viitekehys  julkisten  verkostojen  ja  niiden  johtamisen  tarkastelua
varten. Luvun 3.2 tarkoituksena on esittää tutkimuksessa tehdyt tieteenfilosofiset onto­
logiaan ja epistemologiaan liittyvät valinnat. Ontologia on ”oppi olevasta”, ja sen koh­
teena  ovat  kaikkein  yleisimmät  käsitteet  ja  kategoriat,  joiden  avulla  ihminen  pyrkii
hahmottamaan  maailmaa  (Niiniluoto  1990,  8).  Epistemologia  käsittelee  tietämisen  al­
kuperää  ja  luonnetta sekä tiedon muodostamista (Hirsjärvi ym. 2004, 121). Tutkimuk­
sen  tavoitteenasettelu  ja  tutkittava  ilmiö  viitoittavat  tutkimusstrategian  valintaa.  Luku
3.3 syventää tutkimuksen tavoitteenasettelua ja luku 3.4 esittelee valitun tutkimusstrate­
gian. Luku 3 päättyy tutkimuksen luotettavuuden arviointiin.
3.1 Teoreettinen ymmärtäminen
3.1.1 Viitekehyksen muodostamisen logiikka
Vesalainen  (2002)  lähtee  rakentamaan  oman  tutkimuksensa  viitekehystä  esittelemällä
verkoston tavoite–keino­hierarkian. Hän ottaa lähtökohdaksi sen, että yritystoiminnassa
lopullisena  tavoitteena  on  mahdollisimman  hyvä  tulos,  eli  mielellään  voitto.  Tämän
vuoksi verkostoituminen tulee nähdä keinona parantaa yrityksen tulosta. Tällöin tulok­
sen parantumisen  takana on  yksinkertaistaen kaksi aluetta:  tehokkuuden parantaminen
ja  siitä  seuraava  kustannusten  aleneminen  sekä  liiketoiminnan  volyymin  kasvu uuden
liiketoiminnan  ja markkinaosuuden kasvun myötä. Liikkeenjohdon näkökulmasta  tässä
on kyse verkoston sisäisistä tehokkuutta lisäävistä toimenpiteistä. Tämä tarkoittaa sekä
sisäisiä että verkoston  jäsenten välisiä  toimenpiteitä,  jotka ovat usein myös yhteydessä
keskenään. (Vesalainen 2002, 16–17.) Verkoston johtamisen tasolla liikkeenjohto pyrkii
rakentamaan  verkostoon  sellaiset  olosuhteet,  joiden  tuloksena  tehokkuus  paranee,  lii­
ketoiminta saa  lisävolyymiä  ja  tulos muodostuu mahdollisimman hyväksi. Strategisten
30
verkostojen näkökulman mukainen verkoston tarkastelu pyrkii antamaan keinot tavoit­
teen toteuttamiseksi.
Tehokkuuden parantamisen tavoittelu ohjaa huomion siihen, miten verkoston organi­
saatioiden  välinen  yhteistoiminta  on  organisoitu,  ja  minkälaisia  koordinaatiomekanis­
meja  niiden  välille  on  rakennettu.  Liiketoiminnan  kasvussa  puolestaan  kiinnitetään
huomiota siihen, mitä yhteistyö on liiketoiminnallisesta näkökulmasta. Ensin mainitussa
on kyse organisatorisista  ja  jälkimmäisessä  liiketoiminnallisista sidoksista. Organisato­
risissa  sidoksissa  verkoston  muodostaminen  viittaa  enimmäkseen  yritystenvälisen  toi­
minnan  ja yhteistyösuhteen sujuvuuden kehittämiseen. Myös sellaiset rakenteelliset  tai
järjestelmiin  liittyvät  ratkaisut,  joilla  parannetaan  yritysten  välistä  tiedonkulkua,  ovat
organisatorisia  ratkaisuja.  Liiketoiminnalliset  sidokset  puolestaan  voidaan  määritellä
asteeksi, missä määrin verkoston yritykset ovat, tai kokevat olevansa, samassa veneessä
suhteessa  asiakkaisiin  ja  markkinoilla  vallitsevaan  kilpailuun.  (Vesalainen  2002,  38–
40.)
Jako  organisatorisiin  ja  liiketoiminnallisiin  sidoksiin  on  ensimmäinen  askel  talous­
teoreettisen  ja  tarkemmin  sanottuna  transaktiokustannusteorian  mukaiselta  yksiulottei­
selta  markkina–hierarkia­jatkumolta  kohti  strategisten  verkostojen  näkökulman  tarvit­
semaa  tarkempaa  jaottelua.  Teoreettista  analyysiä  jatketaan  niin,  että  edellä  mainitut
kaksi  ulottuvuutta,  organisatorinen  ja  liiketoiminnallinen  sidos,  jaetaan  kumpikin  ala­
ulottuvuuksiin. Ensin mainitulla on kaksi alaulottuvuutta: rakenteellinen  ja sosiaalinen
sidos.  Liiketoiminnallinen  sidos  jakautuu  puolestaan  useisiin  erilaisiin  alaulottuvuuk­
siin, jotka kuitenkin voidaan yhdistää kahdeksi: yritysten välisen vaihdannan kehittynei­
syyttä sekä strategista sidosta kuvaavaksi ulottuvuudeksi. (Vesalainen 2002, 41–42; 58–
59.)
3.1.2 Viitekehys
Aiemmin  tässä  tutkimuksessa  huomattiin,  että  julkinen  sektori  tuo  erityispiirteitä  ver­
kostojen tarkasteluun. Erityispiirteitä löytyi useita, ja ne vaikuttavat sekä verkoston po­
sitiivisiin että negatiivisiin puoliin.  Kaksi erityispiirrettä  nousi selvästi  esille. Ensinnä­
kin julkisilla verkostoilla sidosryhmien määrä on suurempi, ja niiden intressit ovat haja­
naisemmat. Toiseksi  julkisilta verkostoilta puuttuu tuoton tavoittelu. Toisin sanoen jul­
kisen  sektorin  verkostojen  tavoitteet  ovat  lähtökohtaisesti  erilaiset  kuin  yksityisellä
sektorilla.  Viitekehystä  ei  voikaan  lähteä  rakentamaan  taloudelliseen  tuottoon  pohjaa­
vaan tavoite–keino­hierarkian varaan.
Mikä  sitten  on  julkisten  verkostojen  päätavoite?  Kirjallisuuskatsaus  antoi  vastauk­
seksi yhteisön hyödyn, joka kuviossa 4 muodostaakin julkisen verkoston tavoite–keino­
hierarkian huipun.
31
  Kuvio 4 Julkisen verkoston tavoite–keino­hierarkia (soveltaen Vesalainen 2002,
17)
Yhteisön  hyöty  saavutetaan  yksinkertaistaen  kahtaalta.  Ensinnäkin  verkoston  muo­
dostamisella pyritään parempaan tehokkuuteen  julkisten organisaatioiden välisessä yh­
teistoiminnassa.  Kyseessä ovat  siis organisatoriset  sidokset,  joita parantamalla  julkista
rahoitusta  käytetään  tehokkaammin.  Myös  julkisella  puolella  organisatoriset  sidokset
voidaan  jakaa  rakenteelliseen  ja  sosiaaliseen  ulottuvuuteen.  Toisaalta  yhteisö  hyötyy
parantuneesta asiakaspalvelusta, jota verkoston muodostamisella tavoitellaan. Julkisissa
verkostoissa kyse  ei ole  niinkään  liiketoiminnan  volyymin kasvattamisesta, vaan  tuot­
teen, useimmiten palvelun, laadun parantamisesta. Liiketoiminnallinen sidos näyttäytyy
siis  eri  tavalla  julkisissa  verkostoissa.  Edellä  liiketoiminnallinen  sidos  määriteltiin  as­
teeksi,  missä  määrin  yritykset  ovat,  tai  kokevat  olevansa,  samassa  veneessä  suhteessa
asiakkaisiin  ja  markkinoilla  vallitsevaan  kilpailuun.  Julkisella  sektorilla  tämä  tilanne
näyttäytyy  äärimmäisenä.  Koska  julkisen  sektorin  organisaatiot  ovat  asiakkaiden  ja
markkinoiden  suhteen  täydellisesti  samassa  veneessä,  ei  liiketoiminnallista  sidosta ole
mielekästä tarkastella kahtena alaulottuvuutena. Julkisella sektorilla  liiketoiminnallinen
sidos  näyttäytyykin  ainoastaan  yhtenä  alaulottuvuutena,  strategisena  sidoksena.  Kuvi­
ossa 5 on kuvattu tämän  tutkimuksen viitekehys. Varsinais­Suomen  julkista  yrityspal­
veluverkostoa  tarkastellaan  strategisen  sidoksen,  sosiaalisten  suhteiden  ja  rakenteen
kannalta.
Tehokkuus
Tehokkuutta lisäävät
toimenpiteet
Asiakashyöty
Yhteisön hyöty
Tuotetta parantavat
toimenpiteet
32
Kuvio 5 Tutkimuksen viitekehys
Liikuttaessa teoreettisesta tarkastelusta kohti empiiristä tutkimusta tulee yleisen tason
käsitteitä purkaa osiin,  jotta päästään käsiksi operatiivisempiin alakäsitteisiin. Strategi­
sessa sidoksessa tarkastellaan organisaatioiden rooleja ja erikoistumista.  Verkoston so­
siaaliset suhteet näyttäytyvät sekä persoonan ja henkilösuhteiden vaikutuksena että hen­
kilöiden luottamuksena toisiinsa ja eri organisaatioihin. Verkoston rakenteella viitataan
verkoston  organisoitumiseen  ja  organisaatioiden  yhteisiin  järjestelmiin  ja  rutiineihin.
(Vesalainen 2002 58–59.) Kuviossa 5 esitelty viitekehys on uskollinen strategisten ver­
kostojen  näkökulmalle.  Näkökulman  omaksuneiden  tutkimusten  viitekehyksien  suosi­
tellaan muodostuvan karkealla tasolla rajatuista teemoista, jotka pohjautuvat useampaan
eri näkökulmaan. Tämä nähdään oikeana teorian ja tiedon keräämisen tasapainona stra­
tegisen verkoston kaltaiselle monimutkaiselle ja dynaamiselle ilmiölle. (Borch & Arthur
1995, 432–433.)
Strategiana (4) Sosiaalisina suhteina (5) Rakenteena (6)
Verkosto (luku 2)
Roolit
Erikoistuminen
Henkilökohtainen tulkinta
Luottamus
Organisoituminen
Järjestelmät
Rutiinit
Haastattelukysymykset Haastattelukysymykset Haastattelukysymykset
33
3.2 Tieteenfilosofiset valinnat
3.2.1 Taustaa
Taustaksi  tämän  tutkimuksen  tieteenfilosofisille  valinnoille  esitetään  Popperin  ajatuk­
siin  perustuva  malli  todellisuuden  rakentumisesta.  Teoreettisen  filosofian  professori
Niiniluoto (1990) väittää, että teesi seuraavassa esitettävän maailman 3 olemassaolosta
on  välttämätön  ihmisen  luoman  kulttuurin  ja  yhteiskunnan  luonteen  ymmärtämisen
kannalta. Popper näkee todellisuuden kolmena erilaisena maailmana  ja niiden välisenä
suhteena. Maailma 1 koostuu fyysisistä objekteista, kuten atomeista, kivistä, papereista
ja  saksista,  jotka  noudattavat  fysiikan  ja  kemian  lakeja.  Maailma  2  muodostuu  maail­
man  1  lainalaisuuksien  mukaan  kehittyneiden  eliöiden  subjektiivisista  kokemuksista,
kuten  tietoisuus  ja  elämykset.  Nämä  kaksi  maailmaa  ovat  vuorovaikutuksessa  keske­
nään. Esimerkiksi kivun tunne pakottaa tekemään jotain kivun aiheuttajalle. Maailma 2
synnyttää maailman 3,  joka sisältää  inhimillisen  tietoisuuden  tuloksena syntyneitä ob­
jekteja, kuten kieli,  taide  ja  tieteelliset  teoriat. Maailmojen 1  ja  2  sekä 2  ja  3  välisten
vuorovaikutusten  lisäksi  myös  maailmat  1  ja  3  ovat  kausaalisessa  vuorovaikutuksessa
keskenään. (Niiniluoto 1990, 14–42.) Esimerkki  tästä on vaikkapa museosta kotiin pa­
laava  nuorukainen,  joka  intoutuu  tekemään  oman  veistoksensa  tai  riutuva  taiteilija,
jonka kokema tuska inspiroi mestariteoksen.
Yhteiskuntatieteissä on perinteisesti keskitytty Popperin mallin mukaisiin maailmoi­
hin 2  ja 3. Yksi yleisimmistä  luokitteluista on  jakaa yhteiskuntateoriat metodologisesti
individualistisiin ja metodologisesti holistisiin teorioihin. Metodologinen individualismi
on  lähestymistapa,  jonka  mukaan  kaikki  yhteiskunnalliset  selitykset  voidaan  periaat­
teessa lopulta purkaa toimivien ihmisyksilöiden yksittäisiksi teoiksi ja niiden joukoiksi.
Vastakohtana  on  metodologinen  holismi,  jonka  mukaan  yhteiskunnalliset  rakenteet,
kuten kulttuuri, ovat paikalla ennen yksittäisiä toimijoita.  (Heiskala 2000, 13–14.) Ky­
seessä  on  muna  vai  kana  ­ongelma,  jonka  yhteiskuntatieteellisessä  versiossa  kinataan
siitä,  kumpi  nykyään  on  ennen,  ja  siksi  kelvollinen  peruskäsitteeksi,  maailma  2  vai
maailma 3?
Kiistaa näiden kahden äärimuodon välillä on mahdoton ratkaista, sillä kritiikki toista
kohtaan  voidaan  pienin  muutoksin  kääntää  päinvastaiseksi.  Kummatkin  ovat  niin  pe­
rustavia tieteenfilosofioita, ettei ole mielekästä kysyä, onko toinen tosi siinä poissulke­
vassa  merkityksessä,  että  toinen  on  epätosi.  (Heiskala  2000,  14.)  Tällainen  ajattelu
edustaa  postmodernismia,  joka  liittyy  modernin  tieteellisen  edistysuskon  tilalle  tullee­
seen  kriittiseen  yhteiskunnan  ja  sen  ilmiöiden  kuvaamiseen  (Tikkanen  1996,  384).
Postmodernismin ytimessä on ajatus siitä, ettei mikään teoria, diskurssi tai tutkimuspe­
34
rinne voi väittää omaavansa puhdasta, oikeaoppista tietoa. Pystymme tietämään jotakin,
muttemme voi tietää kaikkea. (Richardson 2000, 928.) Tästä taustasta nousee tässä tut­
kimuksessa omaksuttu tieteenfilosofia, sosiaalinen konstruktionismi.
3.2.2 Sosiaalinen konstruktionismi
Sosiaalinen konstruktionismi tarjoaa oman ratkaisunsa kysymykseen maailmojen 2 ja 3,
eli  subjektiivisen  tajunnan  ja  yhteiskunnallisen  rakenteen,  välisestä  suhteesta.  Todelli­
suus muodostuu edellä mainittujen vuorovaikutuksessa ja pohjautuu totunnaistuneeseen
toimintaan ja tavan käsitteeseen. Toistettaessa jotain yksinkertaista toimintoa sitä ei  lo­
pulta tarvitse ajatella tietoisesti, jolloin on syntynyt tapa. Totunnaistumista tapahtuu yk­
silötoiminnan  lisäksi  vuorovaikutuksessa,  jolloin  syntyy  vuorovaikutuksellinen  tapa.
(Heiskala, 2000, 98.) Kun vuorovaikutuksen toiminnat  ja toimijat tyypittyvät, muodos­
tuu  instituutio,  joka on sellaisten  tapojen  joukko,  joiden  yhteydessä  sekä  toimijatyypit
että  vuorovaikutukseen  osallistuneiden  toimintojen  tyypit  ovat  vastavuoroisesti  totun­
naistuneet.  Nämä  instituutioiden  perustan  muodostavat  totunnaistuneiden  toimintojen
tyypitykset ovat aina jaettuja ja siten kaikkien tietyn yhteiskuntaryhmän jäsenten omak­
suttavissa. Myös instituutio itse tyypittää yksittäisiä toimijoita ja toimintoja, esimerkiksi
määräten, että tyyppiin X lukeutuvan toiminnan suorittaa tyyppiin X lukeutuva toimija.
Konkreettisen esimerkin tarjoaa potilaan ja lääkärin vuorovaikutus, jossa on suhteellisen
selkeät roolit ja niihin liittyvät odotukset. (Berger & Luckmann 1994, 65–67.)
Siihen asti, kun  instituution muodostava toiminta on kahdenvälistä,  tietävät molem­
mat  instituution  tarkoituksen.  Kun  mukaan  tulee  kolmas  osapuoli,  jolle  instituution
syntyhistoria on vieras, syntyy tarve selittää, miten asia kuuluu tehdä, jotta myös kolmas
osapuoli  tulisi  tietoiseksi  instituutiosta.  Kolmannen  osapuolen  tulkinta  instituutiosta
heijastuu peilivaikutuksena alkuperäisiin toimijoihin,  jolloin  instituutio irtoaa syntyhis­
toriastaan ja syntyy yhteiskunta objektiivisena todellisuutena. Tämä todellisuus ei enää
ole  sama kuin  alkuperäinen,  ja  sen  instituutiot voivat asettua toimijoita  vastaan ulkoi­
sina  pakkolakeina.  Tämän  vuoksi  instituutiot  legitimoidaan.  Legitimaatiot  vastaavat
kolmannen osapuolen kysymykseen, miksi asiat kuuluu tehdä näin? Vastauksena alku­
peräiset toimijat voivat kertoa syntytarinan siitä, kuinka he päätyivät omiin menettelyta­
poihinsa  tai  vastaavasti  keksiä  vaihtoehtoisen  tarinan,  jonka  totuusarvo  on  nolla.  He
voivat myös esittää instituutiolle jonkin funktion kuten vaikkapa oman tulkintansa siitä.
(Berger & Luckmann 1994, 107–109; Heiskala 2000, 98–99.)
Lopullinen kuva todellisuuden luonteesta saadaan tarkastelemalla yhteiskunnan insti­
tuutiorakenteen kanssa  yhteensopivien persoonallisten  identiteettien syntyä. Tämä  teh­
dään  primaari­  ja  sekundaarisosialisaation  käsitteiden  avulla.  Primaarisosialisaatio  on
prosessi, jossa mukaan tuleva kolmas osapuoli on alkuperäisten toimijoiden lapsi. Lapsi
35
saa vanhemmiltaan tietää, miten asiat kuuluu tehdä ja joukon selityksiä, miksi ne kuuluu
tehdä. Vanhemmat siis johdattavat lapsensa yhteiskunnan instituutiorakenteeseen ja sen
legitimaatioihin.  Tämä  on  jokaiselle  lapselle  paikallinen  prosessi,  ja  tästä  johtuen  ih­
misten sosialisaatio on aina hieman toisistaan poikkeavaa. Prosessista on kuitenkin löy­
dettävissä kolme yhteistä piirrettä. Ensinnäkin vertailukohdan puuttuessa lapsi omaksuu
ensimmäisen  sosiaalisen  maailmansa  kritiikittä.  Toiseksi  lapsi  rakastaa  ensimmäistä
maailmankuvaansa, koska hänen rakkaudestaan vanhempiaan kohtaan siirtyy osa hänen
ensimmäiseen  maailmaansa.  Kolmanneksi,  koska  ensimmäinen  maailmankuva  omak­
sutaan kritiikittä  ja se  latautuu emotionaalisesti,  siitä  tulee osa  lapsen  identiteettiä. Se­
kundaarisosialisaatio rakentuu primaarisosialisaation varaan ja johdattaa toimijoita kohti
eriytyneitä merkitysmaailmoja  ja niissä tarvittavia tietoja. Esimerkkinä toimii vaikkapa
koulu.  Sekundaarisosialisaatio  saattaa  muuttaa  primaarisosialisaatiossa  omaksuttua
maailmankuvaa  ja  tämän  myötä  identiteettiä.  Tällöin  normaalisti  emotionaalisesti  la­
tautumaton  sekundaarisosialisaatioprosessi  latautuu  sitä  enemmän  mitä  perustavam­
masta  merkityksestä  identiteetin  kannalta  on  kysymys.  (Berger  &  Luckmann  1994,
147–166; Heiskala 2000, 100–101.)
Konstruktionismin käsite  on  vakiintumassa  eräänlaiseksi  yleisnimitykseksi  joukolle
erilaisia  lähestymistapoja,  joiden  mukaan  todellisuus  rakentuu  inhimillisissä  käytän­
nöissä  syntyvistä  kulttuurisista  konstruktioista  (Heiskala  2000,  197).  Eri  suuntauksia
yhdistävä tekijä on se, että niiden mukaan sosiaalinen todellisuus ei ole vain ja ainoas­
taan  muuttumaton  objektiivinen  fakta.  Sosiaalinen  todellisuus  ymmärretään  dialekti­
seksi. Yksilö on sekä sosiaalisen todellisuuden tuottaja että tuote. Yhteiskunnan rakenne
on toimivien ja merkityksiä tulkitsevien yksilöiden tuote, joka säilyy ja muuttuu heidän
toimintansa  kautta.  (Aittola  &  Raiskila  1994,  216.)  Objektiivisen  totuuden  ajatuksen
hylkääminen herättää kysymyksen miten voimme arvottaa mitään, jos emme voi sanoa,
mikä  vaihtoehdoista  olisi  objektiivisesti  ottaen  paras?  Vastaus  kuuluu,  emme  miten­
kään,  jos noudatamme konstruktionismin tiukkaa  tulkintaa. (Kovalainen 2001, 21–23.)
Eri  suuntaukset  voi  nimittäin  jakaa  kahteen  pääsuuntaukseen.  Vahvemman,  ankaram­
man  tulkinnan  mukaan  valintojaan  ei  voi  perustella  suhteessa  toisiin  mahdollisiin  va­
lintoihin: jokainen muodostunut todellisuus on tasa­arvoinen. Heikomman ja vähemmän
ankaran  tulkinnan  mukaan  todellisuus  käsitetään  pääasiassa  kontekstuaalisena,  tulkit­
tuna ilmiönä. Tällöin hyväksytään se mahdollisuus, että on olemassa myös objektiivinen
todellisuus,  josta  on  mahdollista  muodostaa  aikaan,  henkilöön  ja  paikkaan  sitoutunut
todellisuutta vastaava konstruktio. Toisin sanoen toiset konstruktiot todellisuudesta ovat
parempia kuin toiset. (Tikkanen 1996, 396; Kovalainen 2001, 23–24.)
36
3.2.3 Sosiaalinen konstruktionismi tämän tutkimuksen kontekstissa
Tässä  tutkimuksessa  noudatetaan  sosiaalisen  konstruktionismin  heikompaa  tulkintaa.
Verkoston tutkimuksessa kohdatut todellisuudet nähdään subjektiivisina, tilannekohtai­
sina  tulkintoina,  joihin  ovat  vaikuttaneet  käytetty  viitekehys,  tutkijan  ja  informanttien
toiminta  sekä  tutkimuksen  ja  tutkittavien  organisaatioiden  muu  konteksti.  Tavoitteena
on konstruoida mahdollisimman syvällinen ja holistinen kuva tarkastellusta verkostosta
sen  luonnollisissa  yhteyksissä.  Samalla  tiedostetaan,  että  tutkimuksessa  tarkastellaan
voluntarististen  ja  intentionaalisten  toimijoiden  käyttäytymistä  ainutlaatuisessa  tilan­
teessa,  jossa  kaikilla  informanteilla  voi  olla  toisistaan  poikkeava  kuva  tarkasteltavaan
ilmiöön  liittyvistä  peruselementeistä. Sekä  saavutetut  tulokset  että  tutkijan  saavuttama
ymmärrys  ovat  kontekstiin  sidottuja  konstruktioita,  joiden  laatuun  vaikuttavat  episte­
mologinen valinta ja käytetty tutkimusstrategia. (Tikkanen 1996, 396–397.)
Sosiaalinen  konstruktionismi  ilmenee  myös  haasteena  välittää  saavutettu  ymmärrys
kiinnostavassa  ja  ymmärrettävässä  muodossa  sekä  akateemiselle  yhteisölle  että  tutki­
muksen  toimeksiantajalle.  Yleisö  muodostaa  tutkimuksesta  omat  konstruktionsa  ja
päättää, miten käyttää tutkimustietoa omassa toiminnassaan. (Tikkanen 1996, 397.)
3.2.4 Tiedon muodostaminen
Tässä tutkimuksessa  tietoa muodostetaan  laadullisen tutkimuksen keinoin. Laadullinen
tutkimus on monien tutkijoiden käyttämä  termi,  joka tarkoittaa tietynlaista  lähestymis­
tapaa tiedon muodostamiseen (Tesch 1990, 55).
Laadullinen  tutkimus  ”korostaa  sosiaalisten  ilmiöiden  merkityksellistä  luonnetta  ja
tarvetta ottaa tämä huomioon kuvattaessa, tulkittaessa tai selitettäessä kommunikaatiota,
kulttuuria tai sosiaalista  toimintaa” (Hirsjärvi ym. 2004, 154). Kun halutaan ymmärtää
ilmiötä,  oikea  lähestymistapa  on  laadullinen  tutkimus,  joka  pyrkii  tutkimaan  ilmiötä
mahdollisimman kokonaisvaltaisesti (Creswell 2003, 22; Hirsjärvi ym. 2004, 152). Pyr­
kimys ei liity olemassa olevien totuusväittämien todentamiseen, vaan aikaan ja paikkaan
sidottujen  tosiasioiden  tai  todellisuuksien  löytämiseen  ja paljastamiseen  (Hirsjärvi  ym.
2004, 152).
3.3 Tavoitteenasettelu
Tutkimuksen  ongelman­  tai  tavoitteenasettelu  ja  tutkittava  ilmiö  viitoittavat  tutkimus­
strategian  valintaa  (Yin  2003,  1).  Tämän  vuoksi  tässä  luvussa  syvennetään  esiteltyjä
tutkimustavoitteita esittämällä ne rinnakkain tutkimuksen vaiheiden kanssa.
37
Tutkimuksen ensimmäinen vaihe oli esiymmärryksen saavuttaminen tutkittavasta  il­
miöstä. Verkostot olivat  tutkijalle  melko vieras aihe,  jota oli  ainoastaan sivuttu parilla
kurssilla. Lähtötilannetta voisi kuvailla sellaiseksi, että tutkija suurin piirtein tiesi, mistä
on kysymys. Verkosto  tuntui  ilmiönä kiinnostavalta mutta myös melko sekavalta. Tä­
män  vuoksi  esiymmärryksen  saavuttamiseen  käytettiin  suhteellisen  paljon  aikaa.  Ym­
märrystä pyrittiin  rakentamaan  lukemalla  mahdollisimman  monipuolisesti  verkostokir­
jallisuutta. Tässä vaiheessa ei keskitytty mihinkään tiettyyn verkostotutkimuksen suun­
taukseen.  Samassa  vaiheessa perehdyttiin  myös  julkisiin  yrityspalveluihin,  missä  suu­
rena  apuna  olivat  Suomalaiset  yrityspalvelut  ­työryhmän  raportti  ja  toimeksiantajan
toimittama  materiaali.  Esiymmärryksen  rakentaminen  näkyy  vasemmalla  kuviossa  6,
jossa esitetään tutkimuksen vaiheet ja tavoitteissa eteneminen ajallisena jatkumona.
Kuvio 6 Tutkimuksen vaiheet
Kun  riittävä  esiymmärrys  tutkittavasta  ilmiöstä  oli  syntynyt,  hahmottui  tutkimusra­
portin  alussa  esitetty  versio  tutkimuksen  tavoitteesta:  tutkimuksen  tavoitteena  on  tar­
kastella Varsinais­Suomen seudullisen yrityspalveluverkoston kehittämistä. Kuviossa 6
esiymmärrystä  seuraavaa  vaihetta,  eli  kirjallisuuskatsausta,  ei  niinkään  nähty  katsauk­
seksi olemassa olevaan tietämykseen kuin välineeksi, jolla kehitetään verkostoon liitty­
viä tarkempia kysymyksiä. Yhdeksi keskeisimmistä kysymyksistä ja samalla ensimmäi­
seksi  osatavoitteeksi  nostettiin  sen  selvittäminen,  mitä  erityispiirteitä  julkinen  sektori
tuo verkostojen tarkasteluun. Erityispiirteitä löytyi, ja julkisten verkostojen tarkasteluun
näytti  soveltuvan  hyvin  tapa,  jossa  verkostoa  tarkastellaan  strategisina,  sosiaalisina  ja
Aika
Esiymmärtäminen
Kirjallisuuskatsaus  ja  1.
osatavoitteeseen
vastaaminen
Aineiston kerääminen
Verkoston peruselementtien
tarkastelu; 2. osa­
tavoitteeseen vastaaminen
Johtopäätökset;
3. osa­
tavoitteeseen
vastaaminen
T
ietäm
yksen syvyys
38
rakenteellisina  sidoksina  sekä  näiden  alaulottuvuuksina.  Tämän  vuoksi  raportin  tässä
vaiheessa  tutkimuksen  tavoitetta  tarkennetaan: tutkimuksen  tavoitteena  on  tarkastella
Varsinais­Suomen  seudullisen  yrityspalveluverkoston  strategisten,  sosiaalisten  ja  ra­
kenteellisten sidosten sekä näiden alaulottuvuuksien kehittämistä.
Toinen osatavoite pohjautuu muodostettuun viitekehykseen. Viitekehyksellä nähdään
olevan kaksi  tehtävää. Ensimmäinen tehtävä on toimia  ilmiöön  liittyvien tekijöiden  jä­
sentämisen helpottajana, kuten muissakin tutkimuksissa. Toinen tehtävä on toimia stra­
tegisille  verkostoille  tyypillisenä kehittämisvälineenä. Toinen osatavoite on analysoida
tutkittava  verkosto  muodostetun  viitekehyksen  avulla.  Analyysillä  pyritään  löytämään
tutkimuksessa omaksutun strategisten verkostojen näkökulman mukaisesti keskeisempiä
verkoston rakentamiseen ja kehittämiseen liittyviä haasteita. Kolmantena osatavoitteena
on, edelleen strategisten verkostojen näkökulman mukaisesti, vastata keskeisimpiin ver­
koston  rakentamis­  ja  kehittämishaasteisiin.  Tutkimuksen  vaiheet  nähdään  kuvion  6
mukaisena syvenevänä prosessina,  jolloin kolmanteen osatavoitteeseen  vastataan  teke­
mällä  johtopäätöksiä käyttäen hyväksi kaikkea  tutkimuksen aikana kumuloitunutta tie­
tämystä.  Prosessin  lopputuloksena  on  tutkijalle  kehittynyt  konstruktio,  joka  tämän  ra­
portin muotoon puettuna tarjoaa perustan seudullisen yrityspalveluverkoston kehittämi­
selle Varsinais­Suomessa.
3.4 Tutkimusstrategia
Tutkimuksen strategiaksi valittiin tapaustutkimus, joka sopii hyvin muihin tutkimuksen
toteuttamiseen  liittyviin  valintoihin.  Erilaisia  tutkimusstrategioita  voi  asetella  jatku­
molle niiden epistemologisen suhteen mukaan. Jatkumon vasemmalle puolelle sijoittu­
vat ne strategiat, joissa tiedon muodostaminen nähdään strukturoituna prosessina. Oike­
alta löytyvät strategiat, jotka tuottavat tutkittavasta kohteesta mahdollisimman holistista
tietoa.  Tapaustutkimus  asettuu  tälle  jatkumolle  selvästi  oikeaan  laitaan,  ei  kuitenkaan
aivan  ääripäähän.  Tällaisten  tutkimusstrategioiden  tuloksena  on  yleensä  ytimekäs  ku­
vaus, joka korostaa tutkitun ilmiön keskeisimpiä elementtejä. (Tesch 1990, 59–60.)
Kuten  luku 2 osoitti,  verkostot ovat monimutkainen  ilmiö. Tapaustutkimusta  suosi­
tellaan  monimutkaisten  sosiaalisten  ja  organisatoristen  ilmiöiden  tutkimiseen  niiden
luonnollisissa yhteyksissä (Yin 2003, 1–2; Peuhkuri 2005, 293). Toisaalta luvun 2 poh­
jalta kehitettiin teoreettinen viitekehys tutkittavan verkoston analyysia varten. Tämä on
hyödyllinen  ohjaaja  tapaustutkimuksen  tiedon  keräämisessä  ja  analysoinnissa  (Yin
2003, 14). Tapaustutkimus on soveltuvin tutkimusstrategia miten ja miksi ­tyylisille tut­
kimusongelmille,  jotka kohdistetaan nykyhetkeen sijoittuviin tapahtumiin,  joihin tutki­
jalla on ainoastaan vähän tai ei lainkaan kontrollia (Yin 2003, 9).
39
Tapaustutkimus on tutkimusstrategiaa kuvaava sateenvarjokäsite,  jonka alla voidaan
rakentaa monenlaisia tutkimusasetelmia (Peuhkuri 2005, 293). Yllä on käsitelty valitun
strategian  suhdetta  muihin  tutkimuksessa  tehtyihin  valintoihin.  Tämän  tutkimuksen
suunnitteluun  liittyvän  logiikan  lisäksi  tapaustutkimukseen  kuuluu  tapaus­käsitteen
määrittely,  tiedon  kerääminen  erilaisin  metodein  ja  kerätyn  tiedon  analysointi  (Yin
2003;  Koskinen  ym.  2005,  154–175;  Peuhkuri  2005).  Seuraavassa  kuvataan  muut  ta­
paustutkimukseen liittyvät osa­alueet.
3.4.1 Tämän tutkimuksen tapaus
Tässä luvussa määritellään, mitä 'tapauksella' tässä tutkimuksessa tarkoitetaan. Yleisesti
ottaen  tapaus  määritellään  tiettyyn  aikaan  ja  paikkaan  rajoittuvana  sosiaalisena  yksik­
könä  ja  siihen  liittyvinä  tapahtumina  tai prosesseina. Tapaus voi olla  vaikkapa yksilö,
yhteisö, instituutio, ohjelma tai ryhmä. (Peuhkuri 2005, 294.) Yin (2003) käyttää tämän
kaltaisesta tapauksen karkeasta määrittelystä termiä analyysiyksikkö (2003, 22–26). On
olennaista, että tapaus nähdään kokonaisuutena ja yhteydessä kontekstiinsa. Tapauksen
määritelmää  voi  hienosäätää  pohtimalla,  voidaanko  tutkimuksessa  määritellä  jokin  ra­
jattu toimijajoukko, määrittää tapauksen alueelliset rajat ja antaa tapahtumakululle jokin
ajallinen  kaari.  Nämä  erottavat  tapauksen  muuntyyppisestä  tutkimuskohteesta.  (Yin
2003, 24–26; Peuhkuri 2005, 294.)
Verkostoihin  liittyen  on  nähtävissä  erilaisia  analyysiyksikköjä,  joita  esitetään  kuvi­
ossa 7. Erilaisia analyysiyksikköjä ovat ainakin seuraavat:
1. yksilö
2. organisaatio
3. kahden organisaation välinen suhde
4. strateginen verkosto
5. makroverkosto tai klusteri. (Möller ym. 2004, 215–221; Toivonen 2005, 27.)
40
Kuvio 7 Verkostoihin liittyvät analyysitasot (Möller ym. 2004, 216)
Kuviosta 7 voi huomata suurempien tasojen koostuvan aina pienemmistä, tosin sillä
varauksella,  ettei  makroverkosto  välttämättä  pidä  sisällään  tarkoituksellisesti  muodos­
tettuja  strategisia  verkostoja.  Tästä on  vedettävissä  se  johtopäätös,  että  minkä  tahansa
analyysitason  verkostotutkija  valitseekaan,  muodostavat  muut  tasot  valitun  tason kon­
tekstin. Tämän tutkimuksen analyysiyksikkö on strateginen verkosto, joten verkostoitu­
vat  ihmiset, organisaatiot  ja niiden väliset suhteet sekä makroverkosto muodostavat ta­
pauksen kontekstin.  Kenties kontekstia osuvampi  termi on puhua Yinin  (2003)  tavoin
upotetusta  tapaustutkimuksesta.  Tällöin  tutkimuksen  pääanalyysiyksikköön  nähdään
uppoutuneena sille alisteisia yksiköitä. (Yin 2003, 42–45.) Ihmiset, organisaatiot ja or­
ganisaatioiden väliset suhteet punoutuvat erottamattomaksi osaksi strategisen verkoston
analyysiyksikköä.
Tämän  tutkimuksen  tapaus  määritellään  tarkemmin  koskemaan  julkisten  yrityspal­
veluntarjoajien  kohdejoukkoa.  Tapauksen  alueellisena  rajana  on  Varsinais­Suomen
maakunta  ja  ajallinen  kaari  ulottuu  Yritys­Suomi­palvelujärjestelmän  kehittämisen  al­
kuvaiheeseen, ensimmäiseen puoleentoista vuoteen kesäkuusta 2006 jouluun 2007.
Aineistoa kerättiin seuraavista organisaatioista: Farma, Finnvera, Loimaan seutukun­
nan kehittämiskeskus, Salon seudun kehittämiskeskus, Turun seudun kehittämiskeskus,
Raision työvoimatoimisto, Turun työvoimatoimisto, Turun AMK:n täydennyskoulutus­
keskus,  TE­keskus  ja  Varsinais­Suomen  Yrittäjät.  Tämän  lisäksi  aineistoa  on  kerätty
erään kunnan yritysasiamieheltä  ja pienehkön kunnan  johtajalta. Aineiston keruuta voi
pitää  tapauksen  kannalta  melko  kattavana.  Olennaisin  puute  ja  samalla  tutkimuksen
luotettavuutta  heikentävä  seikka  on  toisen  koulutusorganisaation  puuttuminen.  Puute
5. makroverkosto tai klusteri 4. strateginen verkosto
3. kahden organisaation välinen suhde
2. organisaatio
41
huomattiin  vasta  aineiston  keruun  päätyttyä  tutkimusprosessin  loppuvaiheessa,  jolloin
tutkija teki päätöksen olla palaamatta aineiston keruuseen ja sen käsittelyyn.
Farma  on  varsinaissuomalainen  ProAgria­maaseutukeskus,  joka  tarjoaa  maaseu­
tuyrittäjille  johtamis­,  suunnittelu­,  seuranta­,  kehittämis­  ja  konsultointipalveluja.
Farma on suurelta osin ei­julkinen,  sillä sen rahoituksesta ainoastaan 10–20 prosenttia
on valtionapua. Finnvera on valtion omistama erityisluottolaitos, joka tarjoaa yrityksille
erilaisia lainoja ja takauksia. Seudulliset kehittämiskeskukset tarjoavat kuntien yhdessä
rahoittamia  yrityspalveluita  seutukunnittain,  siten  että  rahoitukseen  osallistuvilla  kun­
nilla on oikeus käyttää keskuksen palveluita. Rahoitus määräytyy kuntien asukasluvun
perusteella.  Työvoimatoimistot  tarjoavat  yrittäjyyteen  liittyviä  palveluita  henkilö­  ja
yritysasiakkaille  sekä  myöntävät  starttirahaa  aloittaville  yrittäjille.  Turun  ammattikor­
keakoulun  täydennyskoulutuskeskus  tarjoaa  yrityksille  kehittämis­  ja  tutkimuspalve­
luita. Erityispiirteenä yritysyhteistyössä on se, että  toiminta pitää kytkeä opetustoimin­
taan. TE­keskuksen tehtävänä on sovittaa yhteen valtakunnalliset ministeriöiden tavoit­
teet  ja  alueelliset  Varsinais­Suomen  olosuhteisiin  ja  toimintaan  liittyvät  erityispiirteet.
TE­keskuksen  tarjoamia  palveluita  ovat  neuvonta,  kehittäminen,  kouluttaminen  ja  ra­
hoitus. (Suomalaiset yrityspalvelut ­työryhmä 2005, 33–44.) Varsinais­Suomen Yrittäjät
on yksi Suomen Yrittäjien 21 aluejärjestöstä. Muista poiketen kyseessä ei ole  julkisra­
hoitteinen toiminta. Organisaatioon kuuluu yli 6600 varsinaissuomalaista yritystä, joten
organisaatiolla on perspektiiviä myös alueensa julkisrahoitteiseen toimintaan.
3.4.2 Tiedon keräämisen metodit
Tapaustutkimuksessa tietoa on mahdollista kerätä erilaisten metodien avulla, joista kes­
keisimmät ovat dokumentit, arkistot, haastattelut, havainnointi, osallistuva havainnointi
ja  fyysisten  esineiden  analyysi  (Yin  2003,  83).  Tässä  tutkimuksessa  käytetyt  metodit
ovat dokumenttien analyysi, haastattelut ja havainnointi.
Dokumentit ovat usein ainoa keino päästä käsiksi monimutkaisten asioiden yksityis­
kohtiin. Organisaatioiden toimintaprosessit ovat monesti niin mutkikkaita, ettei kukaan
voi pitää niitä mielessään ilman tekstejä. Kun tutkittava tapaus on luonteeltaan sosiaali­
nen, eli kukaan yksittäinen henkilö ei hallitse koko prosessia, on dokumenttien analyysi
arvokas haastatteluaineistojen täydentäjä. (Koskinen ym. 2005, 130–131.)  Tutkimusai­
neistona  käytetyt  dokumentit  voidaan  jakaa  kahteen  luokkaan.  Yksityisillä  dokumen­
teilla  tarkoitetaan esimerkiksi puheita, kirjeitä, päiväkirjoja,  muistelmia  ja  sopimuksia.
Tässä tutkimuksessa yksityisistä dokumenteista on käytetty erilaisia muistioita ja koko­
usten pöytäkirjoja sekä haastatteluiden ja havainnoinnin aikana saatua materiaalia. Do­
kumentit voivat olla myös  julkisia, kuten sanoma­  ja aikakauslehtiä,  elokuvia sekä  ra­
dio­ ja tv­ohjelmia. (Tuomi & Sarajärvi 2002, 86.) Julkisista dokumenteista tässä tutki­
42
muksessa on hyödynnetty paikallislehtien yrityspalveluihin  liittyviä artikkeleita. Tutki­
muksen  raportoinnissa  yksityisten  dokumenttien  lähdeviittaukset  on  jätetty  pois,  ja
niistä  saatu  tieto esitetään haastatteluista  saadun  tiedon  tapaan osana  tekstiä.  Julkisten
dokumenttien  lähdeviittaukset on esitetty  normaaliin  tapaan  tekstin  jälkeisissä suluissa
ja lähdeluettelossa raportin lopussa.
Suurin  osa  tutkimuksen  tiedoista  kerättiin  haastatteluin.  Haastattelu  valittiin  tär­
keimmäksi tiedonkeruun metodiksi, koska se sopii tutkimuksessa omaksuttuun tieteen­
filosofiaan. Subjektiiviseen, tilannekohtaiseen todellisuuteen päästään parhaiten käsiksi
haastattelun  avulla.  Haastateltava  nähdään  tutkimustilanteessa  subjektina.  Hän  on  tut­
kimuksen kannalta merkityksiä luova ja aktiivinen osapuoli, jolle on annettava mahdol­
lisuus  ilmaista omaa  toimintaansa koskevia  asioita vapaamuotoisesti. Ennen haastatte­
luja  suoritetun  kirjallisuuteen  perehtymisen  ansiosta  tiedettiin,  että  tutkimuksen  aihe
tuottaa  todennäköisesti  monitahoisia  vastauksia  ja  haastateltavilla  voi  olla  toisistaan
poikkeava kuva verkostoon  liittyvistä peruselementeistä. Vastauksia oli  mahdollista  jo
haastattelun  aikana  peilata  esiymmärryksen  ja  kirjallisuuskatsauksen  aikana  syntynee­
seen tietämykseen verkostoihin liittyvistä erilaisista tulkinnoista. Haastattelutilanne an­
toi  mahdollisuuden  sekä  selventää  että  syventää  kysymyksiä  ja  vastauksia.  Etujen  li­
säksi haastatteluun liittyy myös haittoja. Haastattelu vaatii kouluttautumista haastatteli­
jan  rooliin  ja  tehtäviin.  Lisäksi  kulloinenkin  haastattelu  vaatii  ennakkovalmistelua  ja
taustojen  selvittämistä,  joten  kyseessä  on  vaativa  ja  aikaa  vievä  prosessi.  (Tikkanen
1996, 396; Hirsjärvi ym. 2004, 193–194.)
Haastattelu jaetaan hieman lähteestä riippuen kolmeen tai neljään erilaiseen tyyppiin.
Strukturoidussa  haastattelussa  annetaan  valmiit  vastausvaihtoehdot  ja  kysymysten
muotoilu  ja  järjestys  on  sama  jokaisessa  haastattelussa.  Puolistrukturoitu  haastattelu
eroaa edellisestä siten, että kysymykset ovat kaikille samat, mutta haastateltavat vastaa­
vat  omin  sanoin.  Jotkin  lähteet  tyypittelevät  puolistrukturoidun  ja  teemahaastattelun
samaksi (ks. esim. Koskinen ym. 2005, 104). Toiset taas painottavat puolistrukturoidun
haastattelun kysymysten tarkan muodon ja järjestyksen puuttumista teemahaastattelusta
(ks. esim. Eskola & Suoranta 1998, 87). Tällöin haastattelutilanteessa käydään ennalta
päätetyt  teema­alueet  läpi,  mutta  niiden  järjestys  ja  laajuus  vaihtelevat  haastattelusta
toiseen. Näin  toimittiin myös  tässä  tutkimuksessa. Haastattelutilanne koostui kolmesta
viitekehyksen  mukaisesta  pääteemasta,  joita  tukivat  konkreettisemmat  ja  operatiivi­
semmat alakäsitteet. Haastattelutilanteessa pyrittiin keskustelumaisuuteen puolin ja toi­
sin esitettyjen tarkentavien kysymysten varassa. Neljäs kirjallisuudessa esitetty haastat­
telutyyppi  on  avoin  haastattelu,  josta  käytetään  myös  monia  muita  nimityksiä.  Avoi­
messa  haastattelussa  haastattelija  selvittää  haastateltavan  ajatuksia,  mielipiteitä  ja  tun­
teita  sen  mukaan,  kuinka  ne  tulevat vastaan  haastattelun kuluessa. Näiden  myötä aihe
voi  muuttua  haastattelun  edetessä.  Ainoastaan  taustalla  oleva  ilmiö  on  ennalta  määri­
43
telty. (Eskola & Suoranta 1998, 87–89; Tuomi & Sarajärvi 2002, 76–80; Hirsjärvi ym.
2004, 196–199; Koskinen ym. 2005, 104–129.)
  Haastatteluita  tehtiin  16  kappaletta  ja  niiden  keskipituus  oli  72  minuuttia.  Tutki­
muksen  siirtyessä  aineiston  keräämisvaiheeseen  tutkimuksen  toimeksiantaja  toimitti
nimilistan eri organisaatioissa  työskentelevistä henkilöistä,  joiden haastatteleminen ko­
ettiin tärkeäksi tutkimuksen aiheeseen liittyen. Tämä aineistoa mahdollisesti vääristävä
seikka  on  syytä  huomioida  tutkimuksen  luotettavuutta  arvioitaessa.  Toisaalta  ottaen
huomioon  tutkittavan  tapauksen  monitahoisuuden,  olisi  haastateltavien  löytäminen
muilla  keinoin  ollut  vaikeaa  ja  vienyt  runsaasti  enemmän  aikaa.  Tutkimuksen  tekijä
pyrki parantamaan  haastatteluihin  liittyvää  luotettavuutta kysymällä haastateltavien  si­
doksista toimeksiantajaan. Tämän ja haastateltujen esittämien näkemysten perusteella ei
syntynyt kuvaa, että nimilista olisi koottu muiden kuin tutkimuksen kannalta tärkeiden
motiivien perusteella. Tämän  lisäksi haastateltaviin  liittyvää  luotettavuutta parantaa se,
että  tutkijan  kohteeseen  liittyvän  ymmärtämyksen  lisäännyttyä  muutama  haastattelu
tehtiin myös listaan kuulumattomien henkilöiden kanssa.
Haastateltuihin  otettiin  yhteyttä  sähköpostilla,  jossa  kerrottiin  tutkimuksen  aihe  ja
syy, miksi henkilöltä pyydetään suostumusta haastatteluun. Lisäksi tiedusteltiin parhai­
ten sopivaa ajankohtaa ja paikkaa haastattelulle. Mikäli sähköpostiin ei tullut vastausta,
potentiaaliselle haastateltavalle soitettiin. Kaikkiin kontakteihin saatiin yhteys, eikä ku­
kaan kieltäytynyt haastattelusta. Haastattelut suoritettiin kesällä 2007 yhtä lukuun otta­
matta,  joka  suoritettiin  saman  vuoden  syksyllä.  Haastatteluiden  keskinäinen  suhde  oli
sellainen, että aiempien haastatteluiden muistiinpanoja käytettiin osana seuraavan haas­
tattelun ennakkovalmisteluja. Haastatteluita edeltäneeseen taustatyöhön liittyi myös or­
ganisaation  ja  henkilön  nimellä  suoritetut  haut  Internetissä.  Ennen  ensimmäistä  haas­
tattelua  tutkija  kouluttautui  haastattelijan  rooliin  lukemalla  suomalaisia  haastatte­
luopasmarkkinoita pitkään hallinneen ja moniin tutkintovaatimuksiin kuuluvan Hirsjär­
ven ja Hurmeen kirjoittaman teoksen ”Teemahaastattelu” (Eskola & Suoranta 1998, 88).
Kokonaisuutena haastattelut onnistuivat hyvin. Monesti haastateltavat ilmaisivat, että
haastattelussa  oli  käsitelty  tärkeitä  asioita  ja  tämä  tunne  välittyi  myös  tutkijalle.  Eräs
haastattelu  jäi  ajanpuutteen  vuoksi  hieman  liian  lyhyeksi,  eikä  kaikkia  asioita  ehditty
käsitellä.  Eräässä  toisessa  haastattelussa  näkyi  selvästi  haastattelijan  huono  ennakko­
valmistautuminen, eikä haastattelussa päästy loppua lukuun ottamatta asioihin kunnolla
käsiksi.  Jälkikäteen  ajateltuna  huono  ennakkovalmistautuminen  johtui  psykologisista
tekijöistä. Edellisenä päivänä oli ollut kaksi ensimmäistä haastattelua,  jotka olivat mo­
lemmat sujuneet hyvin. Tämä aiheutti vääränlaisen rutiinin tunteen ja haastatteluun liit­
tyvät kotiläksyt oli  tehty huonosti. Teknisesti  jokainen haastattelu onnistui hyvin. Häi­
riötekijöitä ei ollut ja haastattelut saatiin nauhalle. Lupa nauhoitukseen pyydettiin ennen
haastattelun alkua. Haastatteluissa esille  tulleet asiat esitetään  tässä raportissa  anonyy­
misti. Raporttiin poimitut haastattelujen  lainaukset nimetään ainoastaan henkilön työn­
44
antajaorganisaation  mukaan  ja  erityisen  luottamuksellisissa asioissa  tämäkin on  jätetty
pois.
Kolmas  tutkimuksessa käytetty  tiedon keräämisen  metodi oli  havainnointi.  Havain­
nointia  pidetään  tarpeellisena  tiedonhankkimismetodina,  mikäli  tutkittavasta  ilmiöstä
tiedetään hyvin vähän tai ei lainkaan (Grönfors 2001). Tähän tutkimukseen liittynyt ha­
vainnointi koostui osallistumisesta aloittaville  yrittäjille  järjestettyyn  tilaisuuteen,  jossa
eri palveluntarjoajat kertoivat  toiminnastaan,  sekä  yritysneuvojien vuotuisiin  neuvotte­
lupäiviin, jossa varsinaissuomalaiset julkisten yrityspalvelujen tarjoajat tiedottavat ajan­
kohtaisista  asioista  ja  vaihtavat  kokemuksia.  Havainnoidut  tapahtumat  järjestettiin  en­
nen haastatteluiden alkua,  joten ne toimivat eräänlaisena tutustumisena tutkittuun ilmi­
öön.  Joitain  havainnoituja  asioita  käsiteltiin  haastatteluissa,  mutta  havainnoinnin  anti
näkyy suoraan ainoastaan tämän raportin luvussa 6.1.
3.4.3 Kerätyn tiedon analysointi
Tapaustutkimuksessa  kerätyn  tiedon  pohjalta  tehdään  kaksisuuntaisia  päätelmiä.  En­
sinnä  tehtyjä  havaintoja  tarkastellaan  mahdollisina  esimerkkeinä  jostain  laajemmasta
ilmiöstä tai  jonkin teoreettisen mallin  ilmentyminä. Toisaalta  tutkimusta avaavat käsit­
teet  ja  teoriat  johtavat  etsimään  kerätystä  tiedosta  todisteita  teoreettisten  lähtökohtien
oikeansuuntaisuudesta.  Tämä  johtaa  tasapainoiluun  aineisto­  ja  teorialähtöisyyden  vä­
lillä. (Peuhkuri 2005, 298; 300.)
Aineisto­  ja  teorialähtöisyydellä  viitataan  siihen  logiikkaan,  johon  analyysi pohjau­
tuu. Aineistolähtöinen analyysi suoritetaan induktiivisesti,  jolloin kerätyn aineiston yk­
sittäisestä  tapauksesta  siirrytään  kohti  yleisempää  teoreettista  ymmärrystä.  Tällöin  siis
tutkimusaineistosta pyritään luomaan teoreettinen kokonaisuus. Teorialähtöisen analyy­
sin päinvastaista logiikkaa kutsutaan deduktiiviseksi ja tällä tarkoitetaan yleisestä teori­
asta  siirtymistä  kohti  yksittäistä  tapausta. Tällöin  yleensä  testataan  vanhaa  teoriaa  uu­
dessa kohteessa. (Tuomi & Sarajärvi 2002, 95–102.)
Tässä  tutkimuksessa  analyysin  logiikka  sijoittuu  aineisto­  ja  teorialähtöisyyden  vä­
lille. Tutkimuksen viitekehys muodosti yleiset  teemat,  jotka tuodaan esiin valmiina,  il­
miöstä ”jo  tiedettynä” (Tuomi  & Sarajärvi 2002, 116). Tiedon keruu  ja aineiston ana­
lyysi tapahtuvat näiden teemojen sisällä. Tarkoituksena ei kuitenkaan ole testata teoriaa,
sillä  teemojen  sisällä  analyysi  alkaa  aineistolähtöisesti,  jolloin  aineistosta  nostetaan
esille tärkeitä näkökulmia. Tämän jälkeen perehdytään aiempaan tutkimustietoon esille
nostetuista  näkökulmista.  Kuvatun  kaltaista  analyysiä  kutsutaan  teoriasidonnaiseksi  ja
siinä  käytetty  logiikka,  jossa  aineistolähtöisyys  ja  valmiit  teoriat  vuorottelevat,  on  ni­
meltään  abduktiivinen  päättely.  (Tuomi  &  Sarajärvi  2002,  98–99.)  Suhdetta  teoriaan
voisi  kuvailla  teorian  hienosäätämiseksi,  jolloin  strategisten  verkostojen  näkökulmaa
45
hiotaan julkisiin verkostoihin ja erityisesti tutkittavaan tapaukseen sopivaksi (Dubois &
Gadde 2002, 559).
Aineiston  analyysi  alkoi  haastattelunauhoitusten  siirtämisellä  kirjalliseen  muotoon.
Tämä  toteutettiin  sanatarkasti  mutta  ilman  täytesanoja.  Seuraavaksi  haastattelut  ja  ha­
vainnointimuistiinpanot luettiin kertaalleen läpi. Tämän jälkeen haastattelut luettiin läpi
yksi kerrallaan  ja  kustakin haastattelusta kirjoitettiin  ranskalaisilla  viivoilla  keskeisim­
mältä  tuntuvat  asiakokonaisuudet  sivunumeroineen  erilliseen  vihkoon,  jossa  kullekin
haastattelulle oli omistettu yksi  sivu. Kertyneitä  reilua  sataa  ranskalaista  viivaa punta­
roitiin, vertailtiin  ja  lopulta  yhdisteltiin erillisiksi  tiedostoiksi,  joihin poimittiin  samoja
tai  samankaltaisia  asioita  eri  haastatteluista.  Tuloksena  oli  keskimäärin  hieman  alle
kymmensivuisia eri haastattelujen puhtaaksikirjoitusta sisältäviä tiedostoja, joita alettiin
seuraavaksi  käsitellä  yksitellen.  Kulloinenkin  tiedosto  luettiin  ja  sille  luotiin  samanni­
minen  rinnakkaistiedosto,  johon  alettiin  kirjoittaa  havaittuja  asioita.  Nämä  tiedostot
vastasivat käsitteellisellä  tasolla  viitekehyksen  strategisten,  sosiaalisten  ja  rakenteellis­
ten sidosten alaulottuvuuksia, kuten luottamusta, tai näiden osia. Tämän jälkeen kerätyn
aineiston pohjalta kirjoitettua tekstiä verrattiin viitekehyksen alaulottuvuuksiin ja näihin
liittyvään kirjallisuuteen. Prosessi toistui jokaisen tiedoston ja alaulottuvuuden kohdalla,
joten kerätyn tiedon analysointia leimasi jatkuva liikkuminen teoreettisen viitekehyksen
ja empiirisesti kerättyjen tietojen välillä.
Näin suoritettu kerätyn tiedon analysointi on hyvin samankaltainen kuin Dupoisin ja
Gadden (2002) kuvailema systemaattinen yhdistely. Abduktiiviseen päättelyyn nojaava
systemaattinen yhdistely on eräänlainen tarkennettu versio väljemmästä teoriasidonnai­
sesta  analyysistä.  Systemaattinen  yhdistely  tarkentaa  nimensä  mukaisesti  liikkumista
viitekehyksen, kerätyn tiedon ja siitä tehtävien analyysien välillä. Tämä jatkuva liikku­
minen ikään kuin hioo alkuperäistä viitekehystä ja soveltuu parhaiten juuri teorian hie­
nosäätämiseen.  (Dubois  &  Gadde  2002.)  Tässä  tutkimuksessa  tämä  näkyy  siten,  että
viitekehyksen  pääulottuvuudet,  verkosto  strategisina,  sosiaalisina  ja  rakenteellisina  si­
doksina, ovat pysyneet samana, mutta empiirisesti kerätty tieto on muokannut alaulottu­
vuuksia hieman läpi koko tutkimuksen.
Tämä  muokkautuminen  asetti  oman  haasteensa  tutkimusraportin  rakenteelle.  Ai­
neisto­  ja  teorialähtöisessä analyysissä  tutkimusraportin  rakenne  määräytyy  monesti  jo
valitun  analyysitavan  mukaan.  Aineistolähtöinen  tutkimus on  prosessi  empiirisesti  ke­
rätystä  aineistosta  kohti  yleisempää  teoreettista  ymmärtämistä  ja  tutkimusraportti  on
tämän prosessin kirjallinen kuvaus. Teorialähtöinen tutkimus  testaa yleistä  teoriaa  jos­
sakin yksittäisessä tapauksessa,  joten raportin rakenteessakin lähdetään liikkeelle teori­
asta, jonka jälkeen esitetään omat havainnot. (Hirsjärvi ym. 2004, 233–250.) Minkälai­
sen  näiden  välille  sijoittuvan  teoriasidonnaisen  ja  tarkemmin  sanottuna  systemaattisen
yhdistelyn  tutkimusraportin  tulisi olla? Oppiminen on kaikkien  tutkimusten  ydin. Sys­
temaattisen yhdistämisen tutkimusraportissa se mitä opitaan, puetaan sanoiksi teoreetti­
46
sen viitekehyksen yhdistämisessä tutkittuun tapaukseen, eli tämän tutkimuksen luvuissa
4–6.  Ainoastaan  ajoittain,  kuten  tässä  luvussa,  tarkastellaan  sitä,  kuinka  opitaan.  (Du­
bois & Gadde 2002, 560.) Tämän lisäksi tutkimuksessa omaksuttuun tieteenfilosofiaan
kuuluu saavutetun ymmärryksen, sen mitä on opittu, tarjoaminen kiinnostavassa ja ym­
märrettävässä  muodossa.  Tämän  tutkimusraportin  rakenne  on  siis  lähempänä  teoria­
kuin aineistolähtöiseen analyysiin perustuvan raportin rakennetta.
3.5 Luotettavuuden arviointi
Tieteellisen tutkimuksen luotettavuutta on perinteisesti arvioitu validiteetin  ja reliabili­
teetin  käsitteellä.  Validiteetilla  tarkoitetaan  sitä,  kuinka  hyvin  kohdetta  on  onnistuttu
tutkimaan  ja  kuinka  hyvin  tutkimus  kuvaa  todellisuutta.  Reliabiliteetilla  tarkoitetaan
tutkimustulosten toistettavuutta eli  tutkimuksen kykyä antaa ei­sattumanvaraisia  tulok­
sia. Termit ovat syntyneet määrällisin tutkimuksen piirissä, minkä vuoksi ne eivät sovi
moneltakaan osin hyvin laadulliseen tutkimukseen. (Hirsjärvi ym. 2004, 216–218; Kos­
kinen ym. 2005, 254–256.) Termit voidaan yhdistää objektiivisen todellisuuskäsityksen
omaavaan  tieteenfilosofiaan.  Luotettavuuden  arviointiin  vaikuttavatkin  suuresti  tutki­
muksessa  tehdyt  tieteenfilosofiset  valinnat,  jotka laadullisessa  tutkimuksessa useimmi­
ten  poikkeavat  objektiivisesta  todellisuuskäsityksestä.  (Tuomi  &  Sarajärvi  2002,  131;
133–134.) Tämän  lisäksi  näyttää  siltä,  että  termit  soveltuvat  huonosti  suomalaiseen  ja
muuhun pohjoismaalaiseen sanastoon (Kvale 1995, 20; Tuomi & Sarajärvi 2002, 134;
136).
Edellä mainituista seikoista  johtuen monet  laadullisen tutkimuksen oppaat ja laadul­
liset tutkimukset pyrkivät  joko välttämään termejä tai korjaamaan ja päivittämään niitä
laadullisen  tutkimuksen  tarpeisiin  (Kvale  1995,  21;  Tuomi  &  Sarajärvi  2002,  134;
Hirsjärvi  ym.  2004,  217;  Koskinen  ym.  2005,  256). Tutkimuksessa on  omaksuttu  tie­
teenfilosofiaksi  konstruktionismin  heikko  tulkinta,  jonka  mukaan  on  mahdotonta  saa­
vuttaa täydellinen luotettavuus. Sen sijaan on mahdollista perustella, miksi tutkimus on
toista  luotettavampi tai epäluotettavampi. Tämän vuoksi  termejä ei  sivuuteta, vaan tar­
kastellaan, miten ne näkyvät valitun tieteenfilosofian puitteissa.
3.5.1 Validiteetti
Tarkastelu  pohjautuu  Kvalen  (1995)  näkemyksiin  sosiaaliseen  konstruktionismiin
nojaavien tutkimusten validiteetista.  Lähtökohtana on sen myöntäminen, että tutkija on
tutkimuksensa keskeinen tutkimusväline. Pääasiallisin luotettavuuden kriteeri onkin tut­
kija itse ja luotettavuuden arviointi koskee koko tutkimusprosessia. (Eskola & Suoranta
47
1998, 211–212.) Validiteetti ei niinkään näyttäydy valmiin tutkimuksen  laadun tarkas­
teluna kuin  jatkuvana  tarkkailuna, kyseenalaistamisena  sekä  tulosten  ja  teorian  vuoro­
puheluna läpi koko tutkimusprosessin. Voitaisiin siis puhua tutkijan osaamisesta. (Kvale
1995, 27.) Yin (2003) listaa muutamia hyvän tutkijan ominaispiirteitä. Tutkijan osaami­
nen näkyy tiedon keräämisessä, sillä hän tasapainoilee hyvän kysyjän ja osaavan kuun­
telijan rooleissa. Samanlaista nuorallakävelyä on myös olla toisaalta  joustava ja sopeu­
tuva mutta toisaalta pyrkiä välttämään liiallista rönsyilyä. (Yin 2003, 59.) Tässä validi­
teetin osatekijässä on  varmasti  huomattavasti parantamisen  varaa. Tämän  tutkimuksen
tekijä  vasta  opettelee  tieteellisen  tutkimuksen  perusteita,  ja  pelkästään  tarkastelemalla
kehittymistään tämän tutkimusprosessin aikana, tekijä ymmärtää, että tutkimuksen vali­
diteetti olisi todennäköisesti parempi kokeneen tutkijan tekemänä.
Toisaalta  tutkimuksen  validiteetti  rakentuu  kommunikaation  kautta.  Tutkimuksessa
esitettyjä  totuusväittämiä on  mahdollista  testata  käymällä dialogia  tutkittavaan kohtee­
seen kuuluvien informanttien, yleisen mielipiteen ja tieteellisen yhteisön kanssa. (Kvale
1995, 30–32.) Tämä validiteetin osa­alue toteutuu sangen hyvin. Koskinen ym. (2005)
puhuvat  jäsenvalidaatiosta,  jossa oikeinsovellettuna tutkittavaan kohteeseen kuuluva  ja
tutkijan tavoitteita sekä tutkimusasetelmaa ymmärtävä  ihminen  lukee tutkimusta  ja an­
taa palautetta, johon tutkija reagoi. Tämä prosessi on toteutunut tässä tutkimuksessa,  ja
siitä  on  ollut  hyötyä  parantuneen  retoriikan  ja  päättelyn  virheiden  paikantamisessa.
(Koskinen  ym.  2005,  258–262.)  Lisäksi  tutkimuksesta  on  käyty  dialogia  sekä  muiden
graduryhmään  kuuluneiden  että  tutkimuksen ohjaajan  kanssa.  Tätä  tieteelliseltä  yhtei­
söltä saatua palautetta on myös käytetty validiteetin parantamiseen.
Sosiaalisen  konstruktionismin  mukaisen  tutkimuksen  validiteetin  kolmannen  osa­
alueen  muodostaa  käytännöllisyys.  Todellisuus  rakentuu  osaltaan  käytänteistä  ja  ta­
voista,  ja totuus voidaan nähdä minä tahansa  tietona,  joka auttaa toimimaan aiotun tu­
loksen tuottavalla tavalla. Tällöin tutkimuksen sovellettavuus käytäntöön täydentää tut­
kimuksen validiteetin. (Kvale 1995, 32–36.) Ajatusta pitävät  järkevänä myös Koskinen
ym.  (2005,  260–261),  joiden  mukaan  etenkin  soveltavan  liiketaloustieteellisen  tutki­
muksen pätevyys testataan lopulta siinä käytännössä, jota tutkimus palvelee. Tämän tut­
kimuksen validiteetti täydentyy sillä, kuinka annetut vastaukset verkoston keskeisimpiin
rakentamis­ ja kehittämishaasteisiin ovat sovellettavissa käytäntöön.
3.5.2 Reliabiliteetti
Myös reliabiliteetti, eli havaintojen ja tutkimustulosten toistettavuus, on termi joka pitää
suhteuttaa valittuun  tieteenfilosofiaan. Termin  taustalla on sosiaaliselle  konstruktionis­
mille vieras ajatus siitä, että toistamalla havainnot, voidaan ilmiön todellisuudesta saada
varmuus, jonka myötä tutkimustulokset voidaan hyväksyä. Tämän vuoksi toistettavuutta
48
ei monesti oteta kirjaimellisesti. Esimerkiksi tässä tutkimuksessa havainnoitu verkoston
muodostamisen  alkuvaihe  on  mahdoton  havainnoitava  tulevaisuudessa.  Lisäksi  tutki­
muksessa  käytetyt  informantit  voivat  olla  eri  tehtävissä,  eli  tutkimuksen  konteksti
muuttuu. Olisi myös äärimmäisen vaikea osoittaa käytetyn viitekehyksen olevan selke­
ästi paras,  joten koko havainnointiprosessi rakentuu eri  tavoin eri  tutkimuksissa.  (Kos­
kinen ym. 2005, 258.)
Sen  sijaan  on  muodostunut  jonkinlaiseksi  käytännöksi,  että  tutkija  antaa  lukijalle
riittävästi  tietoa  arvioida  havaintojen  tuottamista  ja  niiden  muokkaamista  tulkinnaksi.
Tässä tutkimuksessa tämä on pyritty toteuttamaan Koskisen ym. (2005) ja Yinin (2003)
ohjein. Tutkittavasta kohteesta on annettu raportin alussa taustatiedot, joita syvennettiin
tässä pääluvussa esittelemällä tapauksen organisaatiot. Lisäksi on käsitelty, millä tutki­
musmetodeilla  tietoa  kerättiin  ja  mille  tieteenfilosofialle  tutkimus  perustuu. Tämän  li­
säksi on esitelty  analyysissä käytetty  logiikka  ja  analyysin eteneminen  sekä siinä käy­
tetyt menetelmät. (Yin 2003, 67–82; Koskinen ym. 2005, 258–259.)
49
4 VERKOSTO STRATEGIANA
Tämän luvun tarkoituksena on vastata tutkimuskysymykseen, millainen on tutkitun ver­
koston strateginen sidos. Kysymykseen pyritään vastaamaan tarkastelemalla strategista
sidosta kahden alaulottuvuuden, roolien ja erikoistumisen, näkökulmasta.
Luvussa 4.1 keskitytään rooleihin. Luvun edetessä huomataan, että rooleihin vaikut­
taa  organisaatioiden  ja  koko  julkisen  sektorin  yrityspalvelujen  yhteinen  historia.  Me­
nossa on siirtymävaihe julkisten yrityspalvelujen toisesta sukupolvesta kolmanteen,  jo­
ten roolit ovat muutoksessa. Luvussa 4.2 paneudutaan erikoistumiseen. Erikoistumiseen
liittyen havaitaan kaksi vastakkaista voimaa, joiden välistä tasapainoa organisaatiot ovat
hakeneet jo julkisten yrityspalvelujen toisen sukupolven aikana.
4.1 Roolit
Rooleissa on kyse  siitä,  että verkoston  toimijat ovat  selkeästi  erikoistuneet,  eikä pääl­
lekkäistä  kapasiteettia  esiinny.  Yritykset  ovat  tasapainoisen  voimakkaasti  toisistaan
riippuvaisia silloin, kun vastaavan yhteistyökumppanin  löytäminen  ja nykyisen yhteis­
työsuhteen  korvaaminen  kestäisi  vuosia.  Mitä  vaikeampaa  korvaaminen  on,  sitä  tiu­
kemmin yritykset ovat strategisesti riippuvaisia toisistaan. (Vesalainen 2002, 53; 125.)
Voisi  olettaa,  että  juuri  korvattavuudesta  johtuen  julkisella  sektorilla  strateginen  sidos
on lähtökohtaisesti vahvempi kuin yksityisellä sektorilla.
Rooleihin  liittyy  kysymys  niiden  muotoutumisesta  verkostossa.  Strategisia  verkos­
toja käsittelevässä kirjallisuudessa yleisesti esitetty ajatus on, että verkostolla tulisi olla
verkostotasoinen strateginen  johto. Tällöin verkostolla olisi visio toiminnan suunnasta,
strategisia  tavoitteita  ja  toimintaohjelmia  tavoitteiden  toteuttamiseksi. Vision  ja  strate­
gian määritteleminen on monivaiheinen prosessi,  joka koostuu roolien  ja verkoston ar­
vojärjestelmän  analyysistä  sekä  tavoitteiden  asettamisesta,  toteuttamisesta  ja  seuran­
nasta.  Mikäli  tämä  strategianmäärittely  tuottaa  verkostotasoisia  strategisia  tavoitteita,
voidaan osapuolia pitää tämän osa­alueen kannalta läheisinä. Toinen strategista sidosta
kuvaava  asia  on  se,  miten  ohjaava  verkostotasoinen  strategia  on  yritystasolla.  Mikäli
verkostostrategian  ohjausarvo  on  suuri,  eli  yritykset  toteuttavat  strategiaa  tehokkaasti,
ohjaa  verkostostrategia  tehokkaasti  myös  yritystason  toimintaa  ja  roolien  muotoutu­
mista. Mikäli tällainen ohjausarvo on olematon, verkostostrategian merkitys on lähinnä
symbolinen. (Vesalainen 2002, 53–54; Möller ym. 2004, 56.)
50
4.1.1 Asiakasnäkökulma yrityspalveluiden toisessa sukupolvessa
Suomalaiset  yrityspalvelut  ­työryhmän  raportissa  (2005)  esitetään  yrityspalvelujärjes­
telmän valtakunnallinen visio. Jos tuon vision tiivistäisi yhteen sanaan, olisi ”asiakasnä­
kökulma”  varsin  vahvoilla. Toisen sukupolven  julkisen  yrityspalvelujärjestelmän aika­
kaudella asiakas on hukutettu palveluntarjontaan,  jota kolmas sukupolvi pyrkii selkiyt­
tämään.  Toiminnan  keskeiseksi  lähtökohdaksi  asetetaan  yritysten  palveleminen  niiden
tarpeiden  mukaisesti  (Suomalaiset  yrityspalvelut  ­työryhmä  2005,  79).  Haastatteluista
kävi  ilmi  varsinaissuomalaisten  julkisten  yrityspalvelutarjoajien  olevan  tyytymättömiä
ja jopa turhautuneita toisen sukupolven tilanteeseen. Julkista yrityspalvelutuotantoa ver­
rattiin yritykseen, joka on unohtanut vuorovaikutuksen eri osastojensa välillä.
Otetaan esimerkiksi Nokiasta vaikka markkinointi pois. Niin vaikka teh­
täs miten hyvää kännykkää, niin yritys ei toimi, jos ei saaha myytyä. Toi­
saalta, markkinointi­ihmiset ei voi kuvitellakaan, että he alkaa tekemään
vaikka tuotekehitystä, he ei osaa sitä eikä se oo heijän tehtävä. He kyllä
välil antaa viestejä tuotekehitykseen mitä markkinoilla tarvitaan. Meillä
julkisella puolella on unohtunu,  et  tää on myöski,  julkinen palveluntuo­
tanto on kokonaisuus. (Salon seudun kehittämiskeskus)
Et  tääl  on  hirveesti  tällasii  julkisia  toimijoita  että,  vähä  niinku  kaikki
puuhastelee omiansa, et ehkä enemmän sitä yhteistyötä tarvittais. (Turun
ammattikorkeakoulun täydennyskoulutuskeskus)
Koettiin, että tarjolla olevia palveluita on paljon, joskus jopa liikaa.
Tästä  pystyis  nimeen  kymmenen  kakskymmentä  suoralta  kädeltä  ja  ne
kaikki  ilmoittautuvat  tietyn  asian  puolesta  puhujaks  ja  tarjoovat  palve­
luja. (Turun seudun kehittämiskeskus, henkilö 1)
Välillä tuntuu ainakin, et niitä on liikaa. Et siis... Jopa omassa, oman yk­
sikköni palvelutarjonnassa tuntuu välillä, et on liikaa valmiita työkaluja,
et ei oikein pysty enää perustelemaan asiakkaalle minkä takia päädytään
just kunto­ohjelmaan, miksei tehdäkään PK­LTS:ää. (TE­keskuksen yri­
tysosasto)
Päällekkäisistä  palveluista,  projekteista  ja  toimijoiden  rooleista  kertyi  lukuisia  esi­
merkkejä.  Eräs  haastateltu  kertoi  tietotekniikkaan  liittyneen  projektin  alkuvaiheesta,
jolloin  hän otti  yhteyttä Turun  yliopistoon  ja Science Parkiin  kysellen kiinnostuksesta
yhteistyöhön. Tuolloin kiinnostusta ei  löytynyt,  mutta projektin edettyä kävi  ilmi, että
kauppakorkeakoulu,  yliopisto  ja  Science Park  olivat  kaikki  aloittaneet  samankaltaisen
projektin. Loppu oli kuitenkin onnellinen, sillä voimat saatiin yhdistettyä vielä projektin
myöhemmässä  vaiheessa.  Tämän  jälkeen  on  kuitenkin  ilmaantunut  uusia  päällekkäi­
syyksiä.
51
No kyl täs sikäli voidaan tehdä edelleen varmaan samoja asioita päällek­
käin  turhaan,  et  näit  on  kyl  edelleen.  Verkkopuolella  kehitetään  jotain
verkkosivuja  ja  sit  joku  toinen  organisaatiokin  kehittää  suurin  piirtein
samoja asioita, et täs on kyl hirveesti noit päällekkäisyyksiä. (Turun seu­
dun kehittämiskeskus, henkilö 2)
Päällekkäisiä palveluita löytyi myös koulutuspuolelta. Samanlaisia palveluita koettiin
löytyvän paitsi oppilaitosten sisältä myös TE­keskuksesta.
Heillä  on  ilmeisesti  tämmöstä  päällikkövalmennusta,  markkinointipääl­
likkö, talouspäällikkö, tän tyyppisii valmennuksii, joita selkeesti kyl mei­
jänkin ohjelmistossa on. (Turun ammattikorkeakoulun  täydennyskoulu­
tuskeskus)
Jos mä lähen sieltä ylhäältä kattomaan. Meil on ministeriötaso, meil on
Työministeriö,  Kauppa­  ja  Teollisuusministeriö,  Sisäministeriö,  Opetus­
ministeriö, ensiks nämä. Ne antaa sillä tavalla mielenkiintost esimerkkiä,
elikkä  että  siellä  esimerkiksi  Opetusministeriö  työntää  rahaa  koulutus­
kenttään, esimerkiks ammatilliseen aikuiskoulutukseen. Mä oon huvittu­
neena seurannu, ne pistää projekteja  ja  semmosia  tuotteistettuja yritys­
palvelui. Tietämättä yhtään, että KTM:llä on ollu samanlaisia olemassa
jo vuosikymmeniä. (Salon seudun kehittämiskeskus)
Viimeisin  lainaus kiteyttää  syyn palveluiden  runsaudelle, projektien  ja  roolien osit­
taiselle  päällekkäisyydelle  sekä  näistä  syistä  johtuvalle  tyytymättömyydelle.  Julkisten
yrityspalveluiden toista sukupolvea kuvaa kuvion 8 mukainen putkiajattelu,  jonka mu­
kaisesti palveluita on kehitetty eri  rahoittajista  lähtevissä  lohkoissa  (Niemi 2005). Mi­
nisteriöistä  ja  kunnista  tulevat  tavoitteet  ja  resurssit  kohdistetaan  palveluja  tuottaville
organisaatioille (Suomalaiset yrityspalvelut ­työryhmä 2005, 25).
52
Kuvio 8 Julkisten yrityspalveluiden toisen sukupolven rahoitusvetoisuus
Kuvion 8 kaltainen ongelma tuli esille monissa haastatteluissa. Rahoituslähteet ”pa­
kottavat” operatiivisen puolen toimimaan yhteisön kannalta epäedullisella tavalla, koska
rahoitukset on ministeriöissä nimikoitu tiettyihin tarkoituksiin. Tämän nähtiin sekoitta­
van toimijoiden ja asiakkaiden muodostamaa pelikenttää.
Varmaan yhteistyötä sil tavalla ihan on ja porukka ymmärtää sen tärkey­
den, mutta nyt toisinaan tietysti niin… Itselle ainakin aikaisempina vuo­
sina  tuli  tosiaan  jonkunlaista  rajapintaongelmaa,  sillä  tavalla  että  sitä
omaa  lohkoa  aika  kovasti  vaalitaan.  Puhutaan  vaikka  ihan  yritystuen
myöntämisestä. Kovaa pallottelua, et ketä myöntää ja sitte ku se jaetaan,
että millä ehdoilla se tulee. (Kunnanjohtaja)
Toisaalta  koettiin,  että  rahoituksen  hakeminen  on  joissain  tapauksissa  noussut  itse­
tarkoitukseksi,  joka  myös  hämärtää  asiakastarpeeseen  vastaamista.  Tämän  nähtiin  ko­
rostuvan  Varsinais­Suomessa  johtuen  siitä,  ettei  alue  ole  käynyt  yhtä  syvällä  taantu­
massa  kuin  monet  muut  Suomen  alueet.  Yritystoiminnassa  on  ollut  useita  toimialoja,
joista yhden ollessa matalasuhdanteessa on toisella mennyt hyvin,  jolloin alueen talou­
dellinen  kehitys  on  ollut  kokonaisuutena  hyvää.  Pitkään  jatkunut  positiivinen  kehitys
heijastuu myös yrityspalveluita tarjoaviin toimijoihin.
Ja  tää  on  aiheuttanut  sitten  sen,  että  samantyylinen  ajattelu  on  menny
myöski sitten tänne näiden, sanotaanko toimijoiden ajatusmalliin ja sitä
Opetusministeriö
Työministeriö
Kauppa­ ja
Teollisuusministeriö
KunnatToimijat
Toimijat
Toimijat
ToimijatPalvelut
Palvelut
Palvelut
Palvelut
Tarjonta asiakkaille Resurssit ja tavoitteet
53
kautta tullu noihin kuvioihin. Meille on jääny rakenteita ja ajattelutapa,
että aina on tulossa rahaa. (Turun seudun kehittämiskeskus, henkilö 1)
Kaiken kaikkiaan haastatteluiden viesti oli varsin selvä. Asiakashyödyssä on paran­
tamisen  varaa  ja  toisessa  sukupolvessa  vallinneeseen  tilanteeseen  ollaan  tämän  osalta
yleisesti tyytymättömiä ja paikoin jopa turhautuneita.
4.1.2 Asiakasnäkökulman tarkempi tarkastelu
Asiakasnäkökulmaa  voidaan  vahvistaa  yritystoiminnan  asiantuntemuksella  ja  palve­
luosaamisella. Yritystoiminnan asiantuntemuksella tarkoitetaan yrittäjän ajattelu­ ja ko­
kemusmaailman sekä yrittäjän arjen tuntemusta. (Suomalaiset yrityspalvelut ­työryhmä
2005,  79.)  Haastateltavilta  kysyttiin  organisaatioon  kuuluvien  yritystoiminnan  asian­
tuntemuksesta. Monella on joko itsellään tai perheessään yrittäjätausta.
Kolmella  adjektiivilla  jos  kuvaa,  niin  minkälaista  ihmistä  meillä  on  ja
minkälaista  oikeestaan  täytyykin  olla.  Ensinnäkin  kaikilla  muistaakseni
on  jonkun  alan,  lähinnä  tekninen  tai  kaupallinen  korkeekoulu,  lähinnä
siis  täällä  asiakasvastaavalla  porukalla.  Sitä  pidetään  tiettynä  semmo­
sena perusvaatimuksena. Ja yleensä voi sanoa yrittäjäkokemusta, yritys­
kokemusta, jopa yrittäjänä olleet.
Palveluosaamisella  tarkoitetaan kykyä  vastata  yritysten palveluntarpeeseen.  Julkiset
yrityspalvelut asemoidaan usein suhteessa yrityksen  elinkaaren vaiheisiin. Suomalaiset
yrityspalvelut  ­työryhmän  raportti  (2005)  hyödyntää  teoreettisia  yritysten  kasvuvaihe­
malleja ja empiirisiä pk­yritysbarometreja, Yritys­Suomi­verkkopalvelun asiakastarpei­
den kartoituksessa kertynyttä  tietoa,  yritysedustajien  näkemyksiä  ja erästä pk­yritysten
omistajajohtajiin  liittynyttä  tutkimusta  ja  jakaa yritysten palveluntarpeen kolmeen osa­
alueeseen, jotka ovat
1. viranomaisvuorovaikutusta ja ­asiointia helpottavat palvelut
2. liiketoiminnan kehittämispalvelut
3. tilanne­ ja tapauskohtaisesti räätälöityvät palvelut.
Asiointipalveluita koskevat tarpeet ovat yleisluontoisia, ja ne koskevat yleensä kaik­
kia yrityksiä. Kehittämispalvelujen tarpeet puolestaan vaihtelevat yrityksen kehitysvai­
heen,  toimintatavan  ja toimialan sekä yritysjohdon kokemuksen  ja osaamisen mukaan.
Tilanne­  ja tapauskohtaisia tarpeita vastaavien palveluiden tuottaminen edellyttää jous­
tavaa  palvelujärjestelmää,  joka  reagoi  nopeasti  vaihteleviin  yritysten  tarpeisiin.  (Suo­
malaiset yrityspalvelut ­työryhmä 2005, 68–70.) Toisin sanoen tilanne­ ja tapauskohtai­
sesti räätälöityvien palvelujen kohdalla on kyse kehitteillä olevasta verkostosta. Sen si­
jaan kahteen ensimmäiseen kohtaan liittyen haastateltavia pyydettiin asemoimaan orga­
nisaationsa jatkumolle,  jonka ääripäinä ovat tiedottaminen ja neuvonta sekä pitkäaikai­
54
nen kanssakäyminen. Tuloksena tästä on kuvio 9, joka esittää toimijoiden rooleja asiak­
kaan palvelutarpeen näkökulmasta.
Kuvio 9 Toimijoiden suhde asiakkaan palvelutarpeeseen
Kuviosta  on  huomattavissa  muutamia  seikkoja.  Ensinnäkin  Varsinais­Suomessa  on
jo  osittain  järjestäydytty  kolmannen  sukupolven  vaatimusten  mukaisesti.  Selkeimpänä
esimerkkinä  on  asiakkaan  ensimmäiseksi  kontaktipisteeksi  profiloituva  Potkuri,  josta
saa avun erityisesti yrityksen perustamiseen liittyviin ongelmiin. Haastatteluissa paljon
käytetty  vertauskuva  oli  yleislääkäri,  joka  tekee  diagnoosin  asiakkaan  palvelun  tar­
peesta,  minkä  jälkeen  ollaan  tarvittaessa  yhteydessä  muihin  toimijoihin.  Potkurin  toi­
minta­alue  on  Turun  seutu.  Muualla  Varsinais­Suomessa  vastaavaa  tehtävää  hoitavat
seudullisten  kehittämiskeskusten  yrityspalveluyksiköt.  Potkuri  eroaa  näistä  siinä  suh­
teessa, että siellä eri rahoituslähteiden toimijat työskentelevät saman katon alla. Potku­
rin mallia kuvaa kuvio 10.
tiedottaminen/
neuvonta
pitkäaikainen
kanssakäyminen
T
ur
un
 s
eu
du
n 
ke
hi
tt
äm
is
ke
sk
us
/s
eu
du
ll
is
te
n
ke
hi
ttä
m
is
ke
sk
us
te
n 
al
ue
ke
hi
ty
s­
 ja
 k
un
ta
pa
lv
el
uy
ks
ik
öt
T
E
­k
es
ku
s
T
yö
vo
im
at
oi
m
is
to
n 
ty
ön
ha
ki
ja
pu
ol
i
K
un
na
n 
yr
it
ys
as
ia
m
ie
s
T
yö
vo
im
at
oi
m
is
to
n 
ty
ön
an
ta
ja
pu
ol
i
P
ie
ne
hk
ön
 k
un
na
n 
jo
ht
aj
a
F
in
nv
er
a
F
ar
m
a
T
ur
un
 A
M
K
:n
 tä
yd
en
ny
sk
ou
lu
tu
sk
es
ku
s
P
ot
ku
ri
/s
eu
du
ll
is
te
n 
ke
hi
tt
äm
is
ke
sk
us
te
n
yr
it
ys
pa
lv
el
uy
ks
ik
kö
55
Kuvio 10 Potkurin rakenne
Potkuriin on sijoitettu myös koko Varsinais­Suomelle tarkoitettuja palveluita, kuten
sukupolvenvaihdos,  keksintöasiamies  ja  koulutuskoordinaattori.  Potkuri  on  selkeästi
valtioneuvoston periaatepäätöksen mukainen kolmannen sukupolven toimija,  jonka voi
asiakaspalvelun  lisäksi  nähdä  muiden  toimijoiden  yhteistyön  tiivistäjänä.  Haastatte­
luissa ilmeni, että muut toimijat ovat pääsääntöisesti ottaneet Potkurin hyvin vastaan.
Mut minusta kuitenkin näis hankkeis  ja näis keskusteluis usein edelleen
unohdetaan tämä tärkein asia, tää asiakas nimenomaan. Et Potkuris mä
sikäli kyl pidän erittäin järkevänä organisaationa, et siinä on se asiakas
hyvin  konkreettisesti  aina  minusta  mukana  näis  keskusteluis  ja  suunni­
telmissa. (Turun seudun kehittämiskeskus, henkilö 2)
Potkuri on tietysti ollu hyvä alotus täällä Turun seudulla. Selkeesti tuonu
toimijoita yhteen. Potkuri on varmaan tuonu sitä ryhtiä just nimenomaan
siihen, että enemmänki sit keskitytään näihin työelämän ja yritysten pal­
veluihin yhessä. (Turun ammattikorkeakoulun täydennyskoulutuskeskus)
Potkuri on  itsessään erinomainen sellanen vois  sanoo  taho, mikä  tänne
alueelle  on  syntyny,  et  tää  on  jalostunu  ja  voi  sanoo,  se on  tullu  hyvin
paljon läheisemmäks tää yhteistyö täs tän kautta. Konkretisoitunu, ja on
löytyny  tällasii  yhteisii  asioit,  mitä  on  lähetty  yhdessä  toteuttamaan  ja
sopimaan.  Siihen  mä  en  osaa  vastata,  et  mitenkä  yritykset  sen  näkee,
onks  se palvellu heitä. Mut  sit  tän verkostoitumisen kannalta, niin näin
julkistahona, niin se on ollu erinomainen. (Raision työvoimatoimisto)
Opetusministeriö
Työministeriö
Kauppa­ ja
Teollisuusministeriö
Kunnat
Potkuri
palvelut & toimijat
56
Muut  julkiset  toimijat  näkevät  Potkurin  luoneen  konkreettiset  kasvot  yhteistyölle.
Myös yritykset ovat ottaneet Potkurin ilmeisen hyvin vastaan. Asiakkaat ovat Potkurin
vuonna 2006 tekemän asiakaspalautekyselyn mukaan löytäneet Potkurin ja olleet myös
tyytyväisiä sen toimintaan. (Rajala 2005; Vehmanen 2006.)
Toinen  kuvioon  9  ja  osittain  myös  Potkuriin  liittyvä  monissa  haastatteluissa  esille
noussut teema on Turun seudun kehittämiskeskuksen rooli. Tämä rooli näyttäisi olevan
tutkitun  tapauksen  sekavin.  Tämä  johtuu  monista  syistä,  joiden  purkaminen  on  moni­
mutkainen tehtävä ja siihen palataan vielä myöhemminkin tässä tutkimuksessa. Tehtävä
aloitetaan  kuitenkin  palaamalla  kuvioon  9.  Ennen  Potkuria  Turun  seudun  kehittämis­
keskuksesta sai alkavan yrittäjän neuvontaa, jota hoitaneet henkilöt ovat sittemmin siir­
tyneet Potkuriin. Siirtymävaihe oli epäselvä ja yrittäjistä tuntui, että Potkurista tuli kol­
mas paikka hakea yritysneuvontaa Turun seudun kehittämiskeskuksen ja TE­keskuksen
ohella (Silander, 2005). Kuten ylhäällä on todettu, näyttäisi tilanne ensivaiheen neuvon­
nan  osalta  selkiytyneen.  Sen  sijaan  kokonaisuutena  Turun  seudun  kehittämiskeskuk­
sessa  ollaan  edelleen  epävarmoja  omasta  roolista  suhteessa  asiakkaan  palvelutarpee­
seen.
Nykynen rooli meillä on entistä abstraktisempi. Elikä meille on tullu pal­
velumuodoiks ehkä… (Turun seudun kehittämiskeskus, henkilö 1)
V: Pikkasen et ehkä  varovainen, no  jotenkin  tää  meiän  toiminta on vä­
hän..
K: Varovaista?
V:  Varovaista,  et  ei  ehkä  olla  profiloitu  tarpeeks.  Ihmiset  eivät  välttä­
mättä tunne meitä. Ja ollaan hyvin tällasii nöyriä ja vähän… [naurahtaa]
K: Koeks sä, et  teiän rooli pitäis olla sit sellanen, et teiät  tunnettais vai
pitäiskö sit olla vaan, et tavallaan Potkuri tunnetaan ja sit te ootte siellä
taustalla, et…
V: No se on hyvä, se on erittäin hyvä kysymys kyllä. Et näinhän sen vois
myöskin kyl tosiaan ajatella.
K: Tavallaan vois sanoo, et teitä ei välttämättä tarttekaan tuntea, et…
V: Niin.  Ja… Niin.  Ja varsinkin nyt  tosiaan,  kun se neuvonta  tavallaan
jää, on menny nyt tonne Potkuriin, niin… Toi oli aika, se oli hyvä kysy­
mys, mut se voi olla  ihan  totta,  et ei välttämättä  se voi olla,  et nyt kun
ajattelee  näit  meiän  tehtäviä  tulevaisuudessa,  jotain  klusterien  kehittä­
mistä ja tän tyylistä, et se riittää, et me ollaan tunnettuja näis ammatti­
piireissä. (Turun seudun kehittämiskeskus, henkilö 2)
Potkurin ja Turun seudun kehittämiskeskuksen roolit hämärtyvät  liikuttaessa kuvion
9 jatkumolla oikealle. Suomalaiset yrityspalvelut ­työryhmän raportti painottaa Potkurin
kaltaisen kolmannen sukupolven yrityspalvelupisteen katon alta löytyvän eri organisaa­
tioiden  nimenomaan  aloittaville  yrityksille  ja  mikro­  sekä  pienyrityksille  suunnattuja
57
palveluita.  Näiden  lisäksi  tehtävänä on  hoitaa  tietopalvelua,  arvioida  asiakkaan  palve­
luntarve ja etsiä mahdolliset jatkopalveluiden tuottajat. (Suomalaiset yrityspalvelut ­työ­
ryhmä  2005,  128.)  Jos  Potkurista  alkaa  löytyä  palveluita,  jotka  eivät  sijoitu  kuvion  9
vasempaan  laitaan, voi niiden sijoittamisen Potkuriin kyseenalaistaa. Tällaiset palvelut
tekevät Potkurista monipuolisemman, mutta hämärtävät samalla muiden, erityisesti Tu­
run seudun kehittämiskeskuksen, rooleja. Tämä huolestutti muita toimijoita:
Potkurista,  et  se on  ihan selkee kuvio,  et  jos on aloittava yritys,  niin  se
neuvonta  on  siellä.  Mut  sit  jos  on  yritystoiminnan  kehittämisestä  kyse,
voiks  se  tapahtua  sit meiän  kautta  vai  onks  se  edelleen Potkuri.  Koska
onhan niilläkin yritystoiminnan kehittäminen, ja siinä minusta ei oo ihan
selkeästi sanottukaan et miten. Minusta tässä on pieni tällanen ristiriita,
et Potkuri on sitä mieltä,  et  se kuuluu heille  ja  sitten Turun seudun ke­
hittämiskeskus, mä puhun nyt sitten organisaationa, on sitä mieltä, et se
kuuluu ehkä meille. (Turun seudun kehittämiskeskus, henkilö 2)
[Rooleista  puhuttaessa]  Täytyy  sanoa että  vähän kuitenki  on  hämärtyny
esimerkiks  Potkuri,  toi  tuon  tai  ei  oo  uusyrityskeskus,  mutta  sen perus­
tehtävä on kai kuitenki alottavan yritystoiminnan neuvonta ja sitte tämän
Turun seudun kehittämiskeskuksen,  jotenkin niinkun mun mielessäni hä­
märtyny. (Finnvera, henkilö 2)
Se,  että mikä se kehittämiskeskuksen  rooli  tosiaan,  se on muuttunu var­
maan viime vuosina. Se saattaa olla vähän hakusessa, mikä sen kuuluis
olla. (Kunnanjohtaja)
Tempaistaan  hetkeksi  näkökulma pois  tutkitusta  tapauksesta  ja palautetaan  mieleen
luvussa 2.4.2 esitelty O’Toolen ja Meierin tutkimus. Heidän mukaansa julkisiin organi­
saatioihin  liittyy  rakennevika,  joka  vääristää  alkuperäistä  toiminnan  tarkoitusta.  Haas­
tateltavat toivat esille samankaltaisia näkemyksiä.
Tää on se ongelma, ku organisaatio on tarpeeks suuri, se ei välttämättä
tarvitse  asiakasta  ollenkaan.  Se  alkaa  työllistää  itse  itseänsä. (Turun
seudun kehittämiskeskus, henkilö 1)
Vaan  kun  näillä  organisaatioilla  näyttää  olevan  taipumus,  varmaan
meijän organisaatiolla yhtä lailla kuin muillaki. Niillä on taipumus niin­
kun  pyrkiä  ottamaan  semmosia  hommia,  jotka  ei  kuulukaan  tai  ikään
kuin  semmonen  ajattelu  ryömii  aina  näihin  organisaatioiden  sisälle.
Näin kävi Generaattorissa [entinen uusyrityskeskus Turussa] ja jotenkin
vähän  tästä  Potkuristaki  saa  sen  vaikutelman.  Tehdään  kaikkea  saman
tien kun kerran osataan. (Finnvera, henkilö 2)
 Tutkitussa tapauksessa organisaatioiden roolit näyttäisivät olevan selkeässä muutok­
sessa.  Rajapintoja  haetaan,  mikä  näyttäisi  tällä  hetkellä  heijastuvan  eniten  Potkurin  ja
Turun seudun kehittämiskeskuksen väliseen suhteeseen. Tämä puolestaan on yksi osa­
58
tekijä,  joka vaikuttaa Turun kehittämiskeskuksen roolin sekavuuteen. Muutoksesta joh­
tuen  verkoston  kehittämisen  kannalta  lienee  olennaisempaa  tiedostaa  sekä  aiemmissa
tutkimuksissa havaittu että haastatteluissa  julki  tullut  julkisten organisaatioiden roolien
rönsyily, kuin selvittää, missä organisaatiossa tämä  ilmenee selkeimmin juuri tällä het­
kellä.
Turun seudun kehittämiskeskuksen rooliin liittyy myös Turun kaupungin suuri koko
ja  siitä  aiheutuvat  ongelmat.  Turun  kaupungin  katsotaan  olevan  mukana  niin  monissa
yrityspalveluihin liittyvissä asioissa, että toiminta näyttää järjestäytymättömältä.
Se mua häiritsee, et kun Turku on mukana melkein, se on Science Parkis­
sa,  se  on  jossakin  koneteknologiakeskuksessa,  se  on  meiän  suurin  ra­
hoittaja,  tietysti  tavallaan mukana  jossakin yliopistossa  tai  siinä maail­
massa. Sit kaupungilla on oma tavallaan jonkinlainen kehittämisorgani­
saatio, et mä en oikein ymmärrä miksi, miksei Turku omistajana pikkasen
jotenkin koordinoi paremmin ja informoi. (Turun seudun kehittämiskes­
kus, henkilö 2)
No  täähän  on  mun  henkilökohtanen  mielipiteeni  ja  tää  johtuu  suurelt
osin  tän suuruudest. Tän suuruuden  logiikka  tekee sen, että on… Mutta
se on taas, että sen taakse ei vois aina mennä. Mutta sillon täällä, tää…
Mitä mää sitä kaunistelen,  että Turussa mun mielestäni se on ongelma.
(Turun seudun kehittämiskeskus, henkilö 1)
Toiminnan  järjestäytymättömyyden  nähtiin  johtuvan  siitä,  ettei  Turun  kaupungilla
ole  selkeää  linjaa  siitä,  kuka  yrityspalveluihin  liittyvistä  asioista  lopulta  päättää.  Asi­
oista saatetaan päättää eri tavoin kaupungin sisäisessä hierarkiassa. Tämä tuo mukanaan
byrokratian,  joka  on  selvästi  häirinnyt  Turun  seudun  kehittämiskeskuksen  toimintaa.
Keskuksen edellisen johtajan jäätyä eläkkeelle hänen seuraajansa nimittämisestä tehtiin
valitus,  jonka käsittelyn aikana organisaatiossa vallitsi vuoden verran epävarmuus. Sa­
maten kaupungin piti uudistaa sähköpostisysteeminsä, mutta tästäkin asiasta tehty vali­
tus  siirsi  asiaa  vuodella,  jolloin  kaikki  asian  tiimoilta  pidetyt  palaverit  osoittautuivat
turhiksi. Kunnallinen byrokratia turhauttaa ja hidastaa Turun seudun kehittämiskeskuk­
sen toimintaa.
Tässä  on  hirveästi  tällaisia  asioita,  et  asiat  etenevät  hyvin  hitaasti.  Se
maksaa rahaa  ja  ihmiset ovat  täällä kuukausikaupalla  ilman, et oikeas­
taan  voi  tehdä  sitä minkä  takia  on  palkattu. (Turun  seudun  kehittämis­
keskus, henkilö 2)
Tämä  näyttäisi  olevan  nimenomaan  Turun  erityispiirre.  Muut  seutukunnat  kokivat,
että  pienemmissä  seutukunnissa  byrokratia  ei  ole  niin  mahdotonta  ja  asiat  järjestyvät
paremmin. Turun seutukunnassa asiasta kärsii myös Potkuri, jonne kaupunki saattaa si­
joittaa  neuvontahenkilökuntaa,  joka  vedetäänkin  pois  äkillisesti  muuttuneiden  inves­
59
tointipäätösten  takia. Turun suuri koko vaikuttaa negatiivisesti  myös seutukunnan pie­
nempiin kuntiin.
Sanotaan sillä tavalla, et me ainaki pienet kunnat niin tosiaan ehkä, ehkä
se  anti  sillä  tavalla  mitä  ne  nyt  sitä  kautta  tulee,  parempi  sais  olla…
Mielestäni  kyl  koko  aluetta  ajatellen  hyvin  Turku­painotteista  asiaa…
Turun  ylivertaisuus  on  kuitenki  niin  suurta,  että  ei  meitä  kumminkaan
kuunnella. (Kunnanjohtaja)
Negatiivinen  vaikutus  näkyy  kunnanjohtajan  mukaan  niin  kuntapuolen  palveluissa
kuin myös yrittäjien näkökulmasta katsottuna. Pieni kunta ei saa Turun painavan mieli­
piteen vuoksi tarvitsemaansa hyötyä Turun seudun kehittämiskeskuksesta.
4.2 Erikoistuminen
Läpi kerätyn aineiston ilmeni selkeä teema: erikoistuminen joko paikallisesti tai toimi­
alakohtaisesti.  Paikallisuudella  tarkoitetaan  tässä  sitä,  millainen  on  palveluntarjoajan
fyysinen etäisyys asiakkaaseensa, eli kuinka hyvin hän tuntee asiakkaansa toimintaym­
päristön.  Toimialakohtaisella  erikoistumisella  tarkoitetaan  tässä  palveluntarjoajan  pe­
rehtyneisyyttä  tietyn  toimialan  erityispiirteisiin  eli  sitä,  kuinka  hyvin  tarjottu  palvelu
pystytään räätälöimään toimialakohtaiseksi.
Kerätyn aineiston perusteella näyttäisi siltä, että eri organisaatiot ovat jo toisen suku­
polven aikana hakeneet paikkaansa paikallisuuden ja toimialakohtaisuuden välillä. Näi­
den  asiakasnäkökulman kannalta  tärkeiden  ja  siksi  toimintaa ohjaavien  voimien  suhde
organisaatioihin voidaan nähdä jatkumona,  jonka toisessa päässä on paikallisuus ja toi­
sessa toimialakohtaisuus. Julkisella sektorilla  voimat ovat ristikkäisiä, koska erikoistu­
minen paikallisesti  jakaa organisaatiota pienemmäksi, kun taas erikoistuminen tiettyyn
toimialaan  on  mahdollista  vain  suuremmissa  organisaatioissa.  Tämän  luvun  tarkoituk­
sena on osoittaa, miten paikallisuus  ja  toimialakohtaisuus  ilmenevät  tutkitussa  tapauk­
sessa.
4.2.1 Seudulliset kehittämiskeskukset
Kehittämiskeskusten  syntytarina  liittyy  julkisten  yrityspalveluiden  toisen  sukupolven
mukaiseen  palvelujen  keskittämiseen.  1990­luvun  loppupuolella  kuntien  yrityspalve­
luista  vastanneita, eri nimikkeillä  toimivia henkilöitä koottiin samoihin tiloihin. Kehit­
tämiskeskus toimii siten, että seudun kunnat maksavat tietyn asukasmäärään perustuvan
rahasumman  ja  saavat  vastineeksi  kehittämiskeskuksen  palvelut  käyttöönsä.  Järjestely
tasaa palveluiden kysyntää, joka on kunnissa erisuuruista eri aikoina.
60
Kehittämiskeskusten  perustamisen  jälkeen  kuntakohtaisista  linkityksistä  ei  kuiten­
kaan luovuttu, vaan tietyille henkilölle nimettiin tietyt kunnat. Tässä kohdassa palataan
Turun seudun kehittämiskeskuksen rooliin ja otetaan esimerkki sieltä.
Sitten  rupes  käymään  sillä  tavalla,  että  havaittiin,  ettei  se kuntalinkitys
toimikaan.  Sit  Turun  seudun  kehittämiskeskuksen  silloinen  johto  rupes
ajamaan kunnanjohtajiin päin sellasta ideaa, joka ensin ei ottanut ollen­
kaan  tulta,  että  eikö  olis  järkevämpää,  että  se  keskitetty  voimavarayk­
sikkö oliskin semmonen, et  siellä olis nimenomaan näitä  tiettyjen toimi­
alojen  asiantuntijoita?  Koska  eihän  kunnan  nimikkoelinkeinoasiamies
voi  tietenkään olla  pelkkä esimerkiks  leipuriasiantuntija.  Ja nyt  sitä on
viety siihen suuntaan, et niistä kuntakytköksistä ollaan lähestulkoon luo­
vuttu tai luopumassa. (Entinen Turun seudun kehittämiskeskuksen työn­
tekijä)
Asukasmäärältään  suurimpana  Varsinais­Suomen  seutukuntana  Turun  seudulla  kai­
kissa  kehittämiskeskuksissa  näkyvä  paikallisuus–toimialakohtaisuus  tulee  parhaiten
esille.  Haastatteluiden  perusteella  Turun  seudun  kehittämiskeskus  on  yhä  vahvemmin
siirtymässä  paikallisuudesta  kohti  toimialaan  erikoistumista.  Tämä  on  yksi  osatekijä,
joka vaikuttaa havaittuun roolin epäselvyyteen. Toimialaan erikoistuminen saattaa kui­
tenkin antaa kunnille signaalin liian etäisestä toiminnasta.
Elikä  pikkusen  havaittavissa  muutamissa  asioissa  sitä  paluuta  siihen
malliin, mistä tähän on tultu. Elikä jotkut kunnat on saattanu kokee, että
tää on ollukin aika etäinen, ku on viety tää systeemi ja henkilöt siirretty
sieltä kunnanvirastolta tai mikskä sitä sanotaan, kunnan palvelupisteestä
niin Turkuun. (Turun seudun kehittämiskeskus, henkilö 1)
Pienemmillä  kunnilla  ei  käytännössä  ole  muita  vaihtoehtoja,  sillä  niillä  ei  ole  tar­
peeksi rahaa kuntakohtaisesta yrityspalveluista huolehtivan ihmisen aiheuttamiin kului­
hin. Sen sijaan Turun seudulla kaksi suurempaa kuntaa, Lieto ja Kaarina, ovat palkan­
neet  henkilön  toimimaan  paikallisten  yritysten  apuna.  Paikallisuus  korostuu  Kaarinan
yritysasiamiehen  paikalliselle  lehdelle  antamasta  haastattelusta:  ”Edistän  Kaarinassa
paikallista kehittymistä, kun taas Potkurissa tehdään yrityskohtaista neuvontaa. Toimin
Kaarinassa paikallisten  yritysten  yhteyshenkilönä. Pyrin edistämään kaarinalaisten  yri­
tysten  verkostoitumista  ja  niiden  tunnettavuutta.”  (Waenerberg,  2005,  7.)  Kunnat  siis
päättävät  lopulta  itse,  minkälaisen  yhdistelmän  paikallista  ja  toimialakohtaista  yritys­
palvelua  he  asukkailleen  tarjoavat.  Vaihtoehtoina  ovat  yhä  enemmän  toimialaan  eri­
koistuvat kehittämiskeskukset, kunnan yritysasioista vastaava henkilö ja näiden variaa­
tiot, kuten kehittämiskeskukselle maksaminen sekä henkilö, jonka työnkuvasta osa kat­
taa yrityspalvelun.
61
4.2.2 Työvoimatoimistot
Työvoimatoimistoilla  näyttäisi  jatkossa olevan  samankaltainen suuntaus kuin  mitä ke­
hittämiskeskuksilla  on  ollut,  eli  järjestäydytään  suuremmiksi  monta  kuntaa  kattaviksi
yksiköiksi.  Esimerkiksi  Naantalin  työvoimatoimisto  sulautui  Raision  työvoimatoimis­
toon.  Suuntaus  johtuu  osittain  rahasta,  sillä  työhallinnolla  on  ohjelma  henkilöstön  vä­
hentämiseksi  tietyllä  aikavälillä.  Tämän  rahavetoisen,  pakon  saneleman  yhdistymisen
lisäksi  työvoimatoimistoissa on selkeästi  mietitty  erikoistumista. Mallia  haettaisiin ke­
hittämiskeskuksista  ja  perustettaisiin  seutukunnallisia  työvoimatoimistoja,  joilla  olisi
toimipisteitä eri kunnissa. Turun työvoimatoimistossa liputettiin avoimesti tämän mallin
puolesta.
Tää  on  tietysti  hieman  turkulainen  näkökulma,  et  mikä  olisi  järkevää.
Koska meillä on  toimivat  ja  vireät  ympäryskunnat,  niin  tuntuu  järjettö­
mältä,  miksei  meillä  olisi  Turun  seutukuntatoimistoa.  Turku  olisi  se
paikka ja sit sillä olisi toimipisteitä näissä alueissa… Rakennettaisi  sel­
lainen järkevä verkko,  jonka luonnollinen alue olisi, onhan meillä tässä
olemassa Loimaan seutukunta, sit Vakka­Suomen alue on aika luonteva,
sitten Turun seutu on oma ja Salo on oma ja Turunmaa on oma. (Turun
työvoimatoimisto)
Turun työvoimatoimistossa oltiin sitä mieltä, että seutukunnalliset työvoimatoimistot
mahdollistaisivat palveluiden keskittämisen  tietyille  yksiköille. Siellä  siis asiaa  ei kat­
seltukaan paikallisuus–toimialakohtaisuus­jatkumolla, vaan kyseessä olisi pikemminkin
kuvion 9 kaltainen järjestäytyminen asiakkaan palvelutarpeen mukaan.
Voisin ajatella,  että  tämmösestä  työvoimakoulutuksesta  vastaisi  joku,  et
se  koordinoisi  ja  ohjaisi,  pitäisi  sen  palikan  hanskassa  niin  hyvin  kuin
mahdollista.  Tullaan  tällasiin,  kun  pitää  alkaakin  käyttää  jotain  muita
välineitä.  Pitää  alkaa  käyttämään  työvoimakoulusta,  pitää  miettiä  työ­
voiman saatavuuden edistämiseksi jotain muuta enemmän resursseja ky­
syvää,  pitää  olla  niinku  palikat  hanskassa  ja  päätösvaltaa.  Jos  ei  sitä
päätös­  ja  toimivaltaa  ole,  niin  on  hemmetin  hankala  operoida  ja  pal­
vella  sitä  yritystä  esimerkiksi  tässä  tapauksessa.  Pitää  olla  sellainen
paikka,  jossa se päätöksenteko  tapahtuu nopeasti  ja reippaasti. Ja se ei
varmaan  ihan  ole  mahdollista  noissa  pienemmissä  yksiköissä. (Turun
työvoimatoimisto)
Raision  työvoimatoimistossa oltiin  hieman  varautuneempia seutukunnallisen  mallin
suhteen. Raisiossa on  tehty paljon pitkäaikaista  työtä  sen eteen, että  toiminta on saatu
henkilöityneeksi ja suuremmassa yksikössä olisi vaarana tämän edun katoaminen.
Mä  sanoisin,  et  nää  yrittäjät  tunnetaan  nimeltä  ja  naamalta  ja  no,
toiminnan tyylinkin aika hyvin, et kuin toimii. Mut et sit tietenkin, jos on
62
iso yksikkö, niin aina on se oma kysymys siitä, että poistuuko tämä. Jos ei
oo enää henkilöitynyttä palveluu, että miten sitten  tää tieto on siirrettä­
vissä,  et  tunteeko  henkilö  yrityksen  ja  yrittäjän  ja  sen  tarpeet,  vai  jou­
tuuko aina lähteen vähän sieltä aika nollapohjalta tekeen sitä juttuu, niin
se  on  oma  ongelma…  Jos  sitä  ei [seutukunnallisessa  työvoimatoimis­
tossa] huomioida, niin siellä syntyy monta haittatekijää. Hyötyjä ja hait­
toja pohtiessa ehkä parempi on, olis tietyl tapaa, että sellaset alueen ke­
hittämistä ja tää toiminta on paikallisia. (Raision työvoimatoimisto)
Kuten monissa muissakin työvoimatoimistoissa, on myös Raisiossa ja Turussa eriy­
tetty  työnantaja­  ja  työnhakijapalvelut.  Työnhakija­asiakas  voi  asioida  minkä  kunnan
työvoimatoimistossa  tahansa,  mutta  työnantaja­asiakkaan  toivotaan  asioivan  oman
kuntansa  työvoimatoimistossa.  Jos  työvoimatoimiston  työnantajapuoli alkaa  yhteistyö­
hön kuntansa ulkopuolisen asiakkaan kanssa,  sen on saatava siunaus  toimilleen asiak­
kaan alueen työvoimatoimistolta. Alueiden ylittämiset aiheuttavat pientä eripuraa, mikä
johtuu  toimistoille asetetuista  tulostavoitteista. Erityisesti Turussa koetaan,  että heidän
resurssinsa  ja volyyminsa  tulisivat paremmin hyödynnetyksi,  jos  toimittaisiin seudulli­
sesti, jolloin liikkuvuus ja asiakaspalvelu paranisivat. Myös Raisiossa oltiin sitä mieltä,
ettei  työnantajapalvelu  ole  koon  suhteen  kriittistä,  joten  seudullinen  työvoimatoimisto
näyttäisi hyödyttävän enemmän työnantajapalveluita.
Työvoimatoimistot sopivat tulostavoitteensa TE­keskuksen työvoimaosaston kanssa,
joka puolestaan  neuvottelee aluekohtaiset  tavoitteet  työministeriön kanssa.  Koska  työ­
voimatoimistot  toimivat  TE­keskuksen  alaisuudessa,  työvoimaosaston  kanta  on  tärke­
ässä asemassa  työvoimatoimistojen erikoistumiseen nähden. Haastattelu TE­keskuksen
työvoimaosastolla  toi  työvoimatoimistojen  haastatteluissa  esiintyneiden  paikallisuus­
ajatusten vastapainoksi ajatuksia toimialaan erikoistumisesta.
Että  pystyttäis  erikoistumaan  koko  alueella,  joka  nyt  täs  on  Varsinais­
Suomi  ja vois olla viel Satakuntaki osittain mukana, että voitais  tarjota
esimerkiks toimialakohtasesti. Mä otan esimerkkinä ny meriteollisuuden,
meriteollisuus tarvii työvoimaa. Ei oo mitenkään riittävä vastaus, et meil
on seudullinen Turun työvoimatoimisto, joka pyrkii täyttämään ne paikat,
kun tääl alueel ei oo semmost väkeä mistä ne täyttää. Eli et siin tarvittais
tällänen viel uudenlaisempi ajatus siitä, että yli kunta­ tai seutukunta­ tai
vastaavien rajojen pitäis palvelu voida  järjestää  nii,  et meil olis hallin­
non rajat ylittävä tavote, tyyliin meriteollisuuden työpaikat täyttävä. (TE­
keskuksen työvoimaosasto)
Lainauksessa  painottuu  toimialan  korostaminen,  joka väistämättä  tapahtuu  paikalli­
suuden kustannuksella. Myös seutukunta saattaa joissain yhteyksissä olla liian pieni yk­
sikkö. Haastateltava antoi  tästä  yllä mainitun  lisäksi  toisen esimerkin,  jossa Varsinais­
Suomen seutukunnista Vakka­Suomi  ja Loimaa ovat  liian pieniä,  jotta niissä voisi eri­
63
koistua Turun työvoimatoimiston kaipaileman palvelutarpeen mukaan vaikkapa osaami­
sen  ja  työelämän  kehittämisen  palveluihin.  Kaiken  kaikkiaan  paikallisuuden  ja  toimi­
alakohtaisuuden  ristiriitaiset voimat ovat  selkeästi havaittavissa  myös  työvoimatoimis­
tojen yhteydessä. Lisäksi voidaan havaita, kuinka näkemykset erikoistumisesta siirtyvät
paikallisuudesta  toimialakohtaisuuteen  työvoimatoimistojen  koon  ja,  TE­keskuksen
työvoimaosaston tapauksessa, oman yhteensovittajan roolin mukaan.
4.2.3 Finnvera
Paikallisuuden  ja toimialakohtaisuuden välinen asettelu on havaittavissa myös Finnve­
rassa.  Julkisten  yrityspalveluiden  toisen  sukupolven  aikana organisaatiossa on erikois­
tuttu toimialakohtaisesti. Varsinais­Suomen alueella on yksi aluekonttori, jossa tarjotaan
rahoitustuotteita  yritysten  erilaisiin  tarpeisiin.  Perinteisesti  Finnverassa  ei  ole  erikois­
tuttu  siten,  että  tietty  henkilö  hoitaisi  tietyn  tuotteen,  vaan  työntekijän  palvelualue  on
erittäin  laaja.  Tämä  poikkeaa  pankkien  toimintatavasta,  jossa  yrityspalveluneuvojat
hoitavat  tiskillä  rahamääräisesti  pienimmät  asiakkaat,  pankinjohtajat  hoitavat  asiakas­
vastuullisesti keskikokoiset ja suurimmat asiakkaat hoidetaan yrityspalveluyksikössä.
Täällä  tavallaan kuka tahansa hoitaa koko sen ketjun. Eli  jos tulee kol­
men  tonnin pyyntö, ni mä hoidan  sen  ja  jos  tulee  kolmen miljoonan, ni
mä hoidan myös sen. Ettei oo tämmöstä tasoeroa, et jokainen hoitaa lai­
dasta laitaan mitä kokoon tulee. (Finnvera, henkilö 1)
Tämä erilaisten palvelujen tarjoaminen ja erikokoisista asiakkaista huolehtiminen ta­
pahtuu siten, että tietty henkilö hoitaa kaikki asiakkaat kahden tai useamman toimialan
sisällä.  Kokonaisuudessaan  toimialoja  on  useita,  ja  niistä  muutamia  mainitaan  seuraa­
vassa  lainauksessa.  Kaikki  toimialat  ja  niistä  vastuulliset henkilöt näkyvät esimerkiksi
Finnveran esitteestä, jota käytiin läpi haastattelun aikana.
Tietotekniikkaa,  viestintää  ja  niin  poispäin  yhdellä.  Sit  on  kuljetus  ja
metalli yhdellä, sit on taas mekaniikkaa, kemia. Tästähän näkee karkeasti
mitä  kenelläkin  on  ja  esimerkiksi  Seijalla  on  tämmönen  suuri  asiakas­
kunta kuin telakkateollisuus. Et kun Aker saa jonkun laivatilauksen, niin
silloinhan Seijalla rupee puhelin  soimaan kun  sadoittain alihankkijoita.
Hän tuntee sen dynamiikan siellä, et miten Aker haluaa ja mitä tarvitaan
vakuuksia ja käyttöpääomaa. Kyllä toki  ristikkäinkin hoidetaan tarvitta­
essa, mut sitten pääosin menee tän mukaan. (Finnvera, henkilö 1)
Finnveran  rooli  on  ollut  vuosia  kohtuullisen  selkeä,  mikä  näkyy  sekä  julkisiin  että
yksityisiin toimijoihin nähden. Muihin  julkisiin toimijoihin verrattuna Finnvera on eri­
koistunut  lainoihin  ja takauksiin. Yksityisiin toimijoihin, käytännössä pankkeihin, näh­
den erikoistuminen näkyy hieman suurempana riskinottona. Pankkien luottotappiot ovat
64
keskimäärin 0,2 prosenttia, kun Finnveralla sama luku on noin 2,0 prosenttia. Toiminta
on siis  hoidettu yllä kuvatulla  tavalla  erikoistumalla  toimialakohtaisesti. Vuoden 2007
aikana toiminnan erikoistumisessa on kuitenkin tapahtunut kaksi mainittavaa asiaa. En­
sinnäkin  yksi  henkilö  on  enenevässä  määrin  siirtynyt  hoitamaan  niin  sanottua  pienra­
hoitusta, jossa yksittäinen tapaus vie vähemmän aikaa.
Sit  tää  henkilö  ni  hänellä  on,  tää  on  ihan  muutaman  kuukauden vanha
juttu,  pienrahoitus.  Periaatteessa  50 000  saakka  niin  jossa  on  yleensä
aika vähän tutkimista ja aika vähän vakuuksia ja aika suoraviivaista, niin
ne pyritään nyt ohjaamaan hänelle yhä enemmän,  jolloin muilta vapau­
tuu aikaa hoitaa vähän mutkikkaampia ja tähän ollaan siirtymässä. Tää
on ihan uus kuvio Finnverassa. (Finnvera, henkilö 1)
  Tarkastelemalla  pienrahoitusta  kuvion  9  mukaisena  asiakkaan  palvelutarpeena,  se
sijoittuisi  siis kuvion  jatkumossa vasemmalle. Toiseksi Finnveran toiminnassa on näh­
tävissä pyrkimystä  myös paikallisuuteen.  Asia on vieläkin  tuoreempi kuin  yhden  hen­
kilön keskittyminen pienrahoitukseen ja tutkimuksen haastatteluita tehdessä vasta suun­
nitteluvaiheessa.  Finnveran  toiminnasta  puuttuu  paikallistuntemusta,  mitä  Finnveran
esitteestä löytyvä karttakin kuvaa, luultavimmin tiedostamattomasti, jollain tasolla.
Kuvio 11 Finnvera ja toiminnan paikallisuus
Kuviossa  kartalle  on  sijoitettu  Finnveran  aluekonttori,  jonka  tehtävänä  on  palvella
Varsinais­Suomen  ja  Ahvenanmaan  yrityksiä.  Vaikka  kuviosta  poistaisi  tämän  tutki­
muksen rajausten mukaisesti Ahvenanmaan, on huomattavissa, ettei Turussa sijaitsevan
konttorin  tuntemus  kartan  reuna­alueiden  paikallisista  olosuhteista  voi  olla  kovinkaan
suurta. Paikallistuntemus on kuitenkin erittäin tärkeä asia kaikille palveluntarjoajille, ei­
65
vätkä rahoituspalvelut ja Finnvera tee tämän osalta poikkeusta. Suunnitteilla oleva pro­
jekti, niin sanottu Loimaan­pilotti, pyrkii vastaamaan tähän paikallistuntemuksen puut­
teeseen. Kyseessä on kokeilu,  jossa  seutukunnallisen kehittämiskeskuksen, kokeiluvai­
heessa  Loimaan,  työntekijät  valmistelisivat  Finnveran  rahoitushankkeita.  Lopputulok­
sena Finnvera saisi käyttöönsä nykyistä  jalostetumpaa  ja yhdenmukaisempaa materiaa­
lia.
Perusteena on ollu se, että he tuntee kuitenkin sen paikallisen olosuhteen,
paikalliset  ihmiset.  Ja  tuntee  ne  ihmiset,  joihin  kannattaa  satsata,  vois
sanoa. Mutta myöskin ne, joilla on tapana ollu aina epäonnistua. Me ei
tunneta täällä, me tunnetaan ne nimenä ja näöltä ja henkilöturvatunnus
mutta et se muu, se taustatieto jääki sitte hämärän peittoon, joka saattaa
olla hyvin ratkaseva. Seutukunnittaisten keskusten ihmiset tuntee sen pai­
kallisen markkinan ja paikallisen kilpailutilanteen, jota me ei täällä kos­
kaan  tunneta,  eikä  yrittäjä  ehkä  tiedosta  ryhtyessään  siihen  hommaan.
Mutta se on ihan oleellinen osa, ku arvioidaan, tällasen uuden perustet­
tavan yrityksen kannattavuusedellytyksiä just ku yrittää ottaa kantaa sii­
hen, et mikä tää kilpailutilanne ja markkinatilanne ylipäätään on. Tää on
nimenomaan  tärkeetä  tää,  seudun  tuntemus  joka  toivotaan  sitä  kautta
saatavan. Se paine meillä oikeestaan aika pitkälle synnyttää tän tarpeen
yhteistyön tehostamiseen seutukunnittaisten elinkeinotoimijoiden kanssa.
(Finnvera, henkilö 2)
Rahoitushankkeiden valmistelu on tällä hetkellä Finnveran yritystutkijoiden tehtävä.
Valmistelu  pitää  käytännössä  sisällään  perehtymisen  asiakkaan  kirjalliseen  hakemuk­
seen,  jossa käsitellään henkilön taustatiedot, varat  ja velat, yritystoiminnan  luonne, ra­
hoitustarve, tulosennuste, liiketoimintasuunnitelma ja toimivan yrityksen kohdalla myös
tilinpäätökset.  Tämän  jälkeen  kirjallisen  hakemuksen  faktat  analysoidaan.  Tärkeää  on
myös asiakkaan tapaaminen henkilökohtaisesti,  jolloin yritystutkijalle muodostuu käsi­
tys asiakkaan soveltuvuudesta kaavailemaansa toimintaan. Kolmas tärkeä asia rahoitus­
hankkeen käsittelyssä on paikallistuntemus, koska monesti  markkinat ovat ”huutoetäi­
syydellä”.  Paikallisuus  ja toimialakohtaisuus näkyvät selvästi myös Finnveran toimin­
nassa.
66
5 VERKOSTO SOSIAALISINA SUHTEINA
Aiemmin luvussa 3.4.1 mainittiin ihmisten, organisaatioiden ja organisaatioiden välisten
suhteiden olevan erottamaton osa strategisten verkostojen analyysiyksikköä. Tarkastel­
taessa verkostoa sosiaalisina suhteina verkoston nähdään rakentuvan pohjimmiltaan ih­
misten  välisistä  suhteista.  Tarkastelua  on  mahdollista  laajentaa  näkökulmasta  riippuen
organisaatio­  ja verkostotasolle. (Vesalainen 2002, 25.) Henkilöiden väliset suhteet pu­
noutuvat  osaksi  organisaatioita  ja  verkostoja  siten,  ettei  niitä  voi  erotella  ja  käsitellä
erillisinä  (Granovetter  1985,  481–482).  Tällä  sosiaalisella  punoutuneisuudella  näyttää
olevan tärkeä merkitys verkostojen toiminnalle (Burt 2000).
Puhutaan  sosiaalisesta  pääomasta,  jolla  tarkoitetaan  sekä  yksilöiden kykyä  ja  moti­
vaatiota muodostaa  sosiaalisia  suhteita että organisaatioiden  ja  verkostojen  hyötymistä
niihin  punoutuneista  sosiaalisista  suhteista.  Nahapiet  ja  Ghoshal  (1998)  määrittelevät
sosiaalisen  pääoman  yksilön  tai  sosiaalisen  yksikön  omistamaksi  suhdeverkostoksi,
josta on mahdollista saavuttaa hyötyä. He jakavat sosiaalisen pääoman rakenteelliseen,
kognitiiviseen  ja  suhteelliseen  ulottuvuuteen.  Rakenteellisella  ulottuvuudella  tarkoite­
taan puitteita, jotka mahdollistavat sosiaalisen pääoman hyödyntämisen. Näitä puitteita
käsitellään  tämän  tutkimuksen  kuudennessa  luvussa.  Kognitiivinen  ja  suhteellinen
ulottuvuus  liittyvät  verkoston  mahdollisuuksiin  hyödyntää  sosiaalista  pääomaansa.
Kognitiivisella ulottuvuudella tarkoitetaan henkilökohtaisten ominaisuuksien vaikutusta
siihen,  miten  verkostoitumiseen  liittyvät  asiat  tulkitaan,  ja  miten  eri  tulkinnoista  on
mahdollista rakentaa yhteinen näkemys. Suhteellinen ulottuvuus kuvaa henkilöiden vä­
liseen suhteeseen liittyviä ominaisuuksia, kuten velvoitteita, luottamusta ja siihen liitty­
viä odotuksia  sekä yhteenkuulumisen  tunnetta.  (Nahapiet  & Ghoshal 1998, 243; 250–
256.)
Henkilökohtaista tulkintaa tarkastellaan luvussa 5.1 ja luottamusta käsitellään tämän
jälkeen luvussa 5.2. Alun perin oppiminen oli yksi verkoston sosiaalisten suhteiden ala­
ulottuvuuksista,  mutta  tutkimuksen edetessä kävi  ilmeiseksi,  että oppimisessa on kyse
monisyisemmästä asiasta. Mikäli sosiaalisen pääoman eri ulottuvuudet eli rakenne, hen­
kilökohtaisten tulkintojen yhteneväisyys  ja  luottamus ovat kunnossa, on verkostossa  ja
verkostona oppiminen mahdollista. (Nahapiet & Ghoshal 1998; Toivonen 2005, 18–19).
Oppimiseen palataan tutkimuksen luvussa 7. Ulottuvuuksien käsittely eri  luvuissa saat­
taa olla raportin rakenteen kannalta selkeämpää, mutta on tärkeää huomata ulottuvuuk­
sien  liittyvän  kiinteästi  toisiinsa.  Käsiteltäessä  verkostoa  sosiaalisina  suhteina  on  ää­
rimmäisen vaikea sanoa, mikä eri  tekijöistä on toisen syy  ja mikä  tämän seuraus. (Na­
hapiet & Ghoshal 1998, 250–251.) Tämän  vuoksi  lukuun 5  liittyvä  tutkimuskysymys,
millainen  on  tutkitun  verkoston  sosiaalinen  sidos,  saa  lopullisen  vastauksen  vasta  lu­
vussa 6.
67
5.1 Henkilökohtainen tulkinta
Palataan  aiemmin  esiteltyyn  Loimaan­pilotti­projektiin,  jossa  seutukunnalliset  toimijat
ottaisivat  suuremman  roolin  Finnveran  rahoitushankkeiden  valmistelussa.  Aineistoa
analysoitaessa tuli ilmi, että ihmiset tulkitsevat tätä yhteistyötä eri tavoin. Havaittavissa
oli kaksi selkeästi erilaista näkemystä.
Toisen näkemyksen mukaan yhteistyö poistaisi päällekkäistä työtä ja säästäisi muu­
tenkin resursseja. Seudullisessa kehittämiskeskuksessa käsitellään paljon samoja asioita,
joita Finnverassa käsitellään asiakkaan rahoitushakemuksen yhteydessä. Tämän  lisäksi
Finnvera hoitaa asiakkaan henkilökohtaisen tapaamisen mieluusti asiakkaan luona,  jol­
loin noin tunnin mittaiseen asiakaskontaktiin  saattaa matkoineen mennä puolet  työpäi­
västä.  Tästä  näkökulmasta  yhteistyö  on  luonteva  vaihtoehto,  sillä  se  poistaa  kahdesti
tehtävän työn, joka ei voi olla tarkoituksenmukaista julkisten varojen käyttöä.
Toisen näkemyksen  mukaan on kuitenkin  tarkoituksenmukaista,  että Finnverassa  ja
kehittämiskeskuksissa  tehdään  jossain määrin  samoja töitä. Kehittämiskeskusten  tehtä­
vänä  on  stimuloida  seudullisia  hankkeita  eikä  tarkastella  niitä  kovinkaan  kriittisesti.
Tällöin  tarkoituksena on  löytää hyviä  ideoita,  joita ei  välttämättä uskalleta  tuoda vah­
vasti  esiin. Mikäli  seudulliset kehittämiskeskukset hoitaisivat kriittisesti  arvioitavia  ra­
hoitushankkeita,  niin  varsinkin  pienillä  paikkakunnilla  saattaisi  kielteisten  päätösten
myötä  levitä  huhua,  "ettei  sinne  kannata  mennä  ideaansa  tappamaan".  Positiivinen  ja
yrittäjyyteen  kannustava  henki  saattaisi  kadota  ja  tämän  myötä  karkottaa  myös  asiak­
kaat.
Eri tulkinnat ovat samalla esimerkkejä erilaisten verkostotutkimukseen liittyvien teo­
reettisten  näkökulmien  näkymisestä  käytännössä.  Ensimmäisenä  esitetty  tulkinta  näyt­
täisi  olevan  talousteoreettinen,  tarkemmin  luokiteltuna  resurssiperustainen  näkemys.
Toisena esitetty näkemys painottaa luottamusta ja nostaa keskiöön ihmisten välisen po­
sitiivisen  vuorovaikutuksen  ja  tämän  mukanaan  tuomat  hyödyt  organisaatioille.  Tämä
näkemys on sosiaalipsykologinen, tarkemmin sanottuna sosiaalisen pääoman mukainen.
Seuraavaksi  mieleen  heräävät kysymykset,  miksi  samasta asiasta  tehdään erilaisia  tul­
kintoja, ja mikä tulkinnoista on verkoston kannalta paras?
Ihmisen  henkilökohtaisiin  näkemyksiin verkostoitumisesta vaikuttavat merkittävim­
min skeemat ja hänen roolinsa organisaatiossa. Skeema on muun muassa koulutuksen,
työkokemuksen  ja  iän  muokkaama  eräänlainen  henkilökohtainen  viitekehys,  jota  hen­
kilö  käyttää  asioiden  tulkitsemiseen.  Toisaalta  rooli  organisaation  sisällä  ja  vuorovai­
kutuksessa sen ulkopuolella antaa silmälasit,  joiden  läpi  henkilön on  tilannetta katsot­
tava. (Vesalainen 2002, 34–35.)
Kysymys parhaasta tulkinnasta on vaikea, ja helpoin vastaus olisi sanoa kaikkien tul­
kintojen  olevan  samanarvoisia.  Parempi  vastaus  saattaisi  olla,  ettei  kysymykseen  voi
vastata, koska se on väärin asetettu. Tämän väitteen käsittely vaatii tuekseen tieteenfilo­
68
sofiaa.  Kysymykseen  ei  voi  vastata,  koska  se  kohdistuu  ainoastaan  maailmaan  2,  eli
subjektiiviseen tulkintaan. Aiemmin todellisuus määriteltiin maailmojen 2 ja 3 väliseksi
vuoropuheluksi ja lisättiin vielä, että tästä on mahdollista sanoa toisen olevan toista pa­
rempi.
Miten  tämä  liittyy vaikkapa  edellä  esitettyihin  näkemyksiin  Loimaan­pilotti­projek­
tista?  Tarkastellaan  kahta  kuvitteellista  esimerkkiä,  joissa  kummassakin  ainoastaan
kaksi  ihmistä keskustelee kyseisestä pilottiprojektista. Ensimmäisessä esimerkissä hen­
kilö  A  esittelee  oman  näkemyksensä,  olkoon  se  vaikka  tämän  luvun  toisessa  kappa­
leessa  esitetty  resurssiperustainen  näkemys.  B  jatkaa omalla  sosiaalisen  pääoman  mu­
kaisella  näkemyksellään.  Tämän  jälkeen  henkilöt  neuvottelevat  sopivasta  ratkaisumal­
lista,  mutta  ajautuvat  pian  umpikujaan  molempien  pitäessä  kiinni  omista  näkemyksis­
tään. Toisessa  esimerkissä A esittelee oman  näkemyksensä.  Jo esittelyn aikana B  tun­
nistaa resurssipohjaisen näkemyksen ja myös A havaitsee B:n puheenvuoron pohjautu­
van sosiaaliseen pääomaan liittyviin ajatuksiin.
Vaikkei henkilökohtaisten tulkintojen arvottaminen olekaan mielekästä, kuvitteellis­
ten  esimerkkien  kaltaisten  tilanteiden  sen  sijaan  on.  Jälkimmäinen  esimerkki  on  ver­
koston kannalta parempi, koska neuvottelutilanteessa alkaa syntyä henkilökohtaisen tul­
kinnan  huomioivaa keskustelua.  Toisin  sanoen  maailmaan 3  kuuluvien  verkostoitumi­
sen  teoreettisten  näkökulmien  tuntemus  on  verkoston  kehittämisen  kannalta  tärkeää,
koska tällöin asioita punnitaan lähes automaattisesti paitsi henkilöiden ja organisaatioi­
den myös yhteistyön näkökulmasta. Vaikutus korostuu henkilöiden määrän kasvaessa.
Mitä parempaa teoreettisten näkökulmien tuntemus on, sitä paremmin osataan asiaa
tarkastella  myös  verkostokumppanin  näkökulmasta.  Asian  tarkastelu  tapahtuu  tällöin
henkilökohtaisesta  tulkinnasta  ja  teoreettisista  näkökulmista  koostuvan  kaksoisviiteke­
hyksen avulla. Olisi naiivia ajatella, että näin saavutettaisiin aina myös yhteinen näke­
mys,  mutta  jo  kyvykkyys  tarkastella  verkostoa  erilaisista  näkökulmista  synnyttää  yh­
teistyösuhdetta kantavaa tulosta. Mikäli vielä onnistutaan saavuttamaan yhteinen näke­
mys,  voidaan  puhua  verkoston  kehittämisen  kannalta  merkittävästä  tuloksesta.  (Vesa­
lainen 2002, 36; 49.)
Edellisessä  pääluvussa  eriteltiin  Suomalaiset  yrityspalvelut  ­työryhmän  (2005)  ra­
portissa  esitetyn  asiakasnäkökulmavision  suhdetta  rooleihin  ja  erikoistumiseen.  Tämä
keskeinen  termi  'asiakasnäkökulma'  otetaan  jälleen  käsittelyyn,  mutta  tällä  kertaa  tar­
kastellaan sen eri tulkintoja. Asiakasnäkökulma toistuu terminä usein, paitsi Suomalai­
set  yrityspalvelut  ­työryhmän  raportissa,  myös  tämän  tutkimuksen  tiimoilta  kerätyssä
aineistossa. Tällä ei kuitenkaan automaattisesti tarkoiteta samaa asiaa, vaan asiakasläh­
töisyys näyttäytyy eri tavalla eri  ihmisille  ja organisaatioille. Roolien ja erikoistumisen
kohdalla  haastatteluissa  esitettyjä  mielipiteitä  tulkittiin  sellaisenaan,  mutta  nyt  tulkin­
nassa mennään astetta  syvemmälle.  Asiakasnäkökulman  henkilökohtaista  tulkintaa kä­
sitellään kahden erilaisen näkemyksen kautta.
69
Tavoitteena  on,  että  palveluyhteenliittymässä  mukana  olevat  tahot  si­
joittavat  henkilöstöään  toimimaan  yhteisissä  toimitiloissa,  ja  että  toi­
mintaan  osallistuvat  tahot  vastaavat  kukin  omalta  osaltaan  toimintaan
osallistumisesta  aiheutuvista  kuluista (Suomalaiset  yrityspalvelut  ­työ­
ryhmä 2005, 128).
Mä  en  oikeen  usko  tommosiin  rakenteisiin.  Saatetaan  kysyä  aika  mah­
dottomia  asioita.  Puhutaan  yhden  luukun  systeemistä,  siitä  puhuttiin
viistoista  vuotta.  Yritykset  haluaa  kaikki  palvelut  yhdestä  luukusta,  yh­
destä!  Mistä  semmonen  ihmeluukku  löytyy,  joka  pystyy,  laadukasta  kun
sitä  kuitenkin  tietenkin  vaaditaan  ja  on  oikeus  vaatia.  Niin  laadukkaan
palvelun  tarjoaminen yhdeltä  luukulta  tässä monimutkaistuvassa maail­
massa on absurdi kysymys. (Finnvera, henkilö 2)
Jotkut  ministeritkin  ovat  puhuneet  tästä  yhden  luukuun  periaatteesta,
mutta se ei ole mahdollista, että yksi henkilö hoitais kaiken samassa luu­
kussa.  Se  yksi  luukku  ei  toimi,  eikä  se  voikkaa  toimia,  mut  sitten  pitää
vaan  tietää,  missä  ne  luukut  on.  Ja  kyllä  asiakas  joutuu  vaivautumaan
asioimaan eri henkilöiden kanssa. Näinhän  se  joka asiassa.  Jos vähän­
kään  spesiaalipalvelua  haluat,  niin  ei  kukaan  yksittäinen  pysty  kaikkea
kertomaan. Silloin se on vähän joka asiasta. (Finnvera, henkilö 1)
Potkuri on  Varsinais­Suomen  selkein  esimerkki  palveluyhteenliittymästä,  jonne  lu­
kuisat tahot ovat sijoittaneet henkilöstöään yhteisiin toimitiloihin. Finnvera ei ole tähän
malliin  lähtenyt,  vaikka  esimerkiksi  pienrahoitus  tuntuisi  sopivan  mainiosti  Potkuriin.
Kysymys ei niinkään ole erilaisista verkostoteoreettisista tulkinnoista, sillä periaatteessa
molemmissa  on  kyse  resurssiperäisestä  näkemyksestä  eli  omaan  ydinosaamiseen  kes­
kittymisestä ja erikoistumisesta. Finnveralle asiakasnäkökulma näyttäytyy keskittymällä
rahoitukseen,  jota kautta vastataan asiakastarpeeseen. Rooleihin  ja erikoistumiseen liit­
tyvä  lyhyt  ja pitkäaikainen kanssakäyminen asiakkaan kanssa  sekä paikallisuus  ja  toi­
mialaan  erikoistuminen  näkyvät  Finnverassa,  mutta  rahoituspalvelun  luonne  saa  nämä
ristikkäiset voimat näkymään eri  lailla kuin muualla. Asiakashyödyn kannalta on teori­
assa  yhdentekevää  vaikkapa  se,  tiedetäänkö  Finnverassa  mitään  asiakkaan  toimialasta
vai ei. Asiakas tarvitsee lainan tai takauksen, ja sen saatuaan hänen tarpeensa on tyydy­
tetty. Asiakkaan toimialan tunteminen ja muut edellä mainitut ristikkäiset voimat liitty­
vät pikemminkin Finnveran omaan riskiin ja tehokkuuteen. Käytännössä toki älyttömien
lainojen myöntämättä jättäminen on myös asiakkaan edun mukaista. Sen sijaan kehitys­
ja  neuvontapalveluissa  vaikkapa paikallisuus  ja  toimialakohtaisuus  liittyvät  organisaa­
tion  toiminnan  tehokkuuden  lisäksi  myös  asiakashyötyyn  (vrt.  kuvio  9  luvussa  4.1.2).
Tämän vuoksi muualla kuin Finnverassa asiakasnäkökulma asettaa vaatimuksen vastata
kaikkiin edellä mainituista ristikkäisistä voimista.
70
Molemmissa Finnveraan eri ajankohtina tehdyissä haastatteluissa toistui sama kaava.
Haastateltavat  toivat  monien  muiden  haastatteluiden  tapaan  esille  asiakasnäkökulman.
Tämän  jälkeen  kummassakin  Finnveran  haastatteluissa  puhe  siirtyi  kahteen  asiaan,
pankkeihin ja kasvuyrityspalveluun. Tämä on tulkittavissa niin, että pankit ja kasvuyri­
tyspalvelu  ovat  konkreettisia  esimerkkejä  asiakasnäkökulmasta.  Yhteistyö  pankkien
kanssa edustaa Finnveralle onnistunutta verkostoitumista.
Vaikka me ollaan tässä yhteisessä julkisessa yrityspalveluporukassa, niin
ylivoimasesti  niinkun  vilkkaimmat  suhteet  ja  tiivein  yhteistyö  meillä  on
pankkien kanssa, kaikkien alueen pankkien kanssa.  Ja pankeissa  tunne­
taan meidät. Yleensä se ketju menee niin, että kun yritys tarvitsee raho­
tusta,  niin  pankki on  luonnollinen  paikka.  Se on normaalipaikka  ja  niit
tulee olla, me ei haluta… Finnveran rooli ei oo mitenkään järkyttää sitä
tilannetta.  Mutta  sitten  tulee  tilanteita,  että  pankki  jostaki  syystä  ei  voi
ottaa  sitä  rahotusta  kontolleen,  riski  on  liian  suuri,  vakuudet  ei  riitä.
Mutta hanke jos se on hyvä, niin pankissa tiedetään tasan tarkkaan, kai­
kissa  varsinaissuomalaisessa  sadassa  konttorissa,  että  Finnvera  vois
tässä  avittaa.  Ja  se  on  viestikanava  sille  yrittäjälle.  Ei  sen  tartte  tietää
meistä noin yleisellä tasolla kauheen paljo. Ei se ehkä edistä kenenkään
asiaa. Eli tää toimii vähän toisella tavalla kun nää muut sisarorganisaa­
tiot. Niillä ei ole tällasta verkostoa. (Finnvera, henkilö 2)
Haastatteluista  kävi  ilmi,  että  yhteistyö  pankkien  kanssa  toimii  hyvin  ja  verkosto
pankkien kanssa täyttää Finnveran rahoitukseen keskittyvän asiakasnäkökulman. Finn­
vera  vastaa  selkeään  markkinapuutteeseen  tarjoamalla  rahoitusta  suuremmalla  riskillä,
kuin mihin pankit pystyvät.
Kasvuyrityspalvelu on  yksi Yritys­Suomi­palvelujärjestelmän  viidestä osasta  ja  sen
käsittely  on  rajattu  tämän  tutkimuksen  ulkopuolelle.  Tämä  muutaman  vuoden  toimin­
nassa ollut palvelu käynnistyy uuden asiakkaan kohdalla, kun  yksi  neljästä  toimintaan
osallistuvasta  organisaatiosta,  Finnvera,  Finpro,  TE­keskus  tai  Tekes,  havaitsee  oman
toimintansa  yhteydessä  asiakasyrityksen  tarpeen  käyttää  muidenkin  organisaatioiden
palveluita. Tämän jälkeen palvelu esitellään yritykselle. Mikäli se päättää lähteä mukaan
prosessiin, toimintaan osallistuvista organisaatioista kootaan tiimi edistämään yrityksen
kehittämistä.  Finnverassa  kasvuyrityspalvelun  ei  nähdä  tällä  hetkellä  perustuvan  asia­
kastarpeeseen samalla lailla kuin luontevan yhteistyön pankkien kanssa.
… ei kuitenkaan toimi sillä tavalla, kun sen pitäisi toimia, jos se ois aitoa
hyvää  asiakastarpeesta  lähtevää,  asiakkaalle  lisähyötyä  tuovaa  yhteis­
työtä.  Se  ei  toimi  vielä ainakaan  sillä  tasolla.  Luulen,  että  siihen  sitten
yhtenä syynä on se, ettei me vielä kuitenkaan organisaatioina  ihan  tun­
neta toisiamme. Ihmiset ei oo sillä tavalla verkottuneet ja mistä kaikest se
voi johtuakaan. Mutta kyl siinä aina myöskin on hiukan ongelmana se, et
71
sitte  tahdotaan  tehdä  semmonen  niinkun  mä  tossa  vähä  kuvasin,  vähä
jyrkästikin että,  jossaki kabinetissa päätetään, että se on  tätä  ja  sit  tar­
jotaan  yrittäjälle.  Siinä  ei  oo  oikeen  päästy  ihan  syvälle  sen  asian  yti­
meen, että miten se sitten se nimenomaan se yrittäjän ehdoilla tapahtuva
yhteistyö ja miten se olis sitten ihan noin niinkun käytännön elämän ja…
(Finnvera, henkilö 2)
Niin tää oli sen KTM:n junailema projekti, joka on… ei se oo kesken eikä
se oo loppu, mut ei se oo vieläkään, ei se ihan luontevasti toimi. Ei aina
muisteta et hei mitä nyt pitäisi kytkeä mukaan ja niitä kuitenkin kun joka
päivä tulee uusia niin ei aina niinkun huomaa, et hei nyt pitäis keskittyä
tähän ja hommata tälle vähän muita apuja. (Finnvera, henkilö 1)
Vastakohtana  yhteistyölle  pankkien  kanssa,  on  kasvuyrityspalvelun  mainitseminen
asiakasnäkökulman  yhteydessä  tulkittavissa  konkreettisena  negatiivisena  esimerkkinä.
Tämä  vaikuttaa  myös  seudullisen  yrityspalveluverkoston  kehittämiseen.  Syy,  miksei
Finnveralla ole edustusta Potkurissa, ei ole siinä tulkintaerossa, onko Potkuri yksi pal­
veluluukku vai monta luukkua saman katon alla. Syy on todennäköisesti se, että Finnve­
ran näkökulmasta on epäselvää, palveleeko heidän yhteistyönsä muiden julkisten orga­
nisaatioiden kanssa asiakkaan etua.
Tää  on  ollut  niin  helppoa  Finnveran kannalta,  tää  on  ollut  niin  selkeä
toimenkuva meidän kannalta.  Me  teemme  rahoituspäätöksiä,  joissa  jol­
lain on jotain ideaa ja tarvetta ja sitten me katotaan voiko se toimia. Ja
meillähän on  aika pienet  luottotappiot,  että  kyllä  se  tähän  asti  on  aika
hyvin toiminut. Suht oikeat on rahoitettu ja suht oikeat hylätty. Kyllä uh­
kakuva  vaan  on  se,  että  tää  ei  tuu  toimimaan  niin  että  kaikki  hyötyy.
(Finnvera, henkilö 1)
Rahoituksen osalta asiakasnäkökulma on muita palveluita selkeämpi, eikä siihen si­
sälly aiemmin havaittuja ristikkäisiä voimia. Nykyistä tiiviimpi yhteistyö muiden julki­
sia  yrityspalveluita  tarjoavien  organisaatioiden  kanssa  näyttäytyy  Finnveralle  myös
omaa  roolia  hämärtävänä  uhkana.  Henkilökohtaiset  tulkinnat  ja  niihin  johtaneet  skee­
moista  ja  organisaation  luomasta  roolista  johtuvat  syyt  näyttäisivät  olevan  tärkeä  osa
asiakastarpeen määrittelyä.
5.2 Luottamus
Luottamus perustuu  maineeseen  ja  aiempiin kokemuksiin. Sen  voi  määritellä  varmuu­
deksi kaikkia osapuolia tyydyttävän suhteen jatkumisesta ja tietoisuudeksi siitä, mitä se
vaatii kultakin osapuolelta. Luottamus näyttäytyy yhteisinä yhteenkuuluvuuden  ja kes­
kinäisen  riippuvuuden  tunteina.  (Thorelli  1986,  41.)  Mishra  (1996,  265)  määrittelee
72
luottamuksen halukkuudeksi asettautua toiseen nähden haavoittuvaan asemaan ja uskoa
toisen olevan kyvykäs, avoin, toisesta välittävä ja luotettava. Tällaisessa asemassa syn­
tyy helposti pelko siitä, että toinen yrittääkin hyötyä haavoittuvasta asemasta. Tämä on
havaittavissa erään haastatellun kommentissa.
Mulla  on  välillä  tuntunu,  pitäs  koko  ajan  olla  semmonen  kaivo,  mistä
vaan ammennetaan vettä poies. Ja jos sinne ei oo olemassa niitä suoria
vesisuonia, joita siellä maaperässä liikkuu. Jos ne alkaa niinku tyrehtyä,
että sinne ei tuu sitä tavaraa millä täyttää sitä kaivoa, että sinne tulis ti­
lalle vettä. Siitä kuivasta kaivosta ei oo kenellekään hyötyä. Mä oon tässä
itte huomannu, että mulle muodostuu jo muutamista asioista  semmonen
itsepuolustusmekanismi.  Asioista  et  ahaa  että  jumalaut  että  toi  olikin
semmonen, että haisee hiukan niinku  joku asia että… On väärin sanoo,
että käytetään hyväks, mutta onkin yhteistyö ja verkostos oleminen täysin
suttasta. Se ei jaksa motivoida pitkään, jos olet koko ajan antavana osa­
puolena. Ja sillon jos verkostossa alkaa tuntuun tältä, niin sää et olekaan
siinä verkostossa kun ensteks pinnallisesti, näennäisesti. Ja sitte sä huo­
maat, että ei täst… Ei sun kannata olla siin… Ei siinä kannata olla mu­
kana ollenkaan. Et sä voit niinku, sä oot ollu siinä aktiivisena toimijana
ja  antanu  panosta.  Ja  sitte  ku  huomaat,  että  sulle  ei  tuu  takasi  feed­
backina siitä mitä sä toivosit, että sää myös rikastuttasit omia kokemuk­
siasi  muille.  Sä  muutut  pikkuhiljaa pinnallisemmaks  ja  se verkostoo  al­
kaa häviään myöskin. Että niin kauan on hieno olla,  kun saat sieltä  jo­
tain,  mutta  jos  sun  tarttis  antaa  sinne  jotain,  miekö  annan?  Tää  että
määhän annan aseet käsistäni jumalauta ja muuta.
Jarillon (1988, 37) mielestä ongelma on ratkaistavissa strategisten verkostojen tasolla
siten, että voidaan osoittaa opportunistisen toimijan hyötyvän ainoastaan tässä yksittäi­
sessä  tapauksessa,  mutta teko ei kannata  huonontuvan  maineen  vuoksi. Hänen ajatuk­
sensa  eivät  kuitenkaan  täysin  sovellu  tutkittuun  tapaukseen.  Ensinnäkin  Jarillo  (1988,
32) määrittelee strategisten verkostojen muodostuvan voittoa tavoittelevista organisaati­
oista. Tämän vuoksi huonontuvalla maineella ei välttämättä ole suurta vaikutusta, koska
asiakashyödyn ja verkostoon kuulumisen yhteys ei kaikissa tapauksissa ole selvä julki­
sissa verkostoissa, kuten edellisessä luvussa todettiin.
 Toiseksi, vaikka unohtaisi  Jarillon strategisten verkostojen määritelmän, hänen rat­
kaisuehdotuksensa alistaa verkoston toimijat toimimaan ennalta määrätyllä ja suojatulla
tavalla.  Tällaista  luottamusta  voi  nimittää  hauraaksi.  Hauraan  luottamuksen  vastakoh­
tana on elastinen luottamus, joka kestää myös satunnaisen opportunistisen käyttäytymi­
sen.  Hauraassa  luottamuksessa  toiminta  perustuu  ennaltaehkäisyyn,  mutta  elastisessa
luottamuksessa painotetaan  toisten  tuntemista  ja  siitä kehittyvää  tunnepohjaista  luotta­
musta.  Näillä  kahdella  erityyppisellä  luottamuksella on  yhteys  myös verkoston  raken­
73
teeseen.  Hauras  luottamus  ilmenee  muodollisina  rakenteina  elastisen  luottamuksen
näyttäytyessä epämuodollisina  ja symbolisina rakenteina.  (Ring 1997, 119–122.) Tois­
ten tuntemista, asioiden kohtaamista ja tämän pohjalle rakentuvaa luottamusta painottaa
myös yllä lainattu haastateltava, joka jatkaa:
Ja onko ne [eri toimijat] ollu tarpeeks luottamuksellisia. Onko niillä ollu
tarpeeks luottamuksellinen suhde toistensa kans, että ne voiskin olla ke­
räämässä yhteisesti tietynlaisen pääoman, osaamispääoman ja kokemus­
pääoman.  Ja  semmosen kaivon,  josta olis  niin  moneen  lähtöön  ainakin
sille alueelle, mitä ne edustaa. Niin tässä oliski tähän TE­keskuksen, lää­
ninhallituksen kaikkien muitten näitten, että pystytään oleen toisillemme
niin  avoimia,  rehellisiä,  luottamuksellisia,  että  viedään  todelliset  asiat.
Ei  ne,  mitkä on  kuvitteellisia,  ja  mitä  toivotaan osaavan  ja  mitä  ne on.
Lähdetään siitä realistisesta asiasta liikkeelle ja sen päälle rakentamaan
eikä kuvitelmien päälle.
Haastateltu viittaa edellisessä pääluvussa käsiteltyyn  julkisten yrityspalveluiden toi­
sen  sukupolven  aiheuttamaan  turhautumiseen,  josta  kumpuavat  suurimmat  ongelmat
tutkitun tapauksen luottamukseen liittyen. Tämä tuli ilmi myös muissa kuin edellä sitee­
ratussa haastattelussa. Luottamus saattaa näkyä niin henkilöiden kuin organisaatioiden­
kin välisenä, mutta myös henkilön luottamuksena toiseen organisaatioon tai organisaa­
tion  luottamuksena  toisen organisaation  henkilöön  (Vesalainen  2002,  46).  Kerätyn  ai­
neiston puitteissa on  mahdollista  tarkastella  ainoastaan  henkilöiden  välistä  ja  henkilön
luottamusta  toiseen  organisaatioon.  Muut  luottamuksen  ilmenemismuodot olisivat  tar­
vinneet  selvästi  suuremman  aineiston.  Tähän  ei  kuitenkaan  pro  gradu  ­tutkimuksen
puitteissa ollut mahdollisuutta.
Turhautuminen toiseen sukupolveen ja sen vaikutus luottamukseen on näkyvissä joi­
denkin  haastateltujen  henkilöiden  luottamuksessa  toisiin organisaatioihin. Toinen  hen­
kilöiden  luottamusta organisaatioihin  hiertänyt  asia  liittyy  maataloustukien  takaisinpe­
rintään.
Ne on kovimmat paikat siinä, ku jälkikäteen otetaan rahaa takaisin. Vä­
hän on, se nakertaa luottamusta, elikkä kun on uskonut, että se on tuki­
kelpoista.  Ja  tää  on  tietysti  tyypillisesti,  mitkä aiheuttaa  sitten  sen,  että
sitte tän valitus… Maaseutuelinkeino valittaa kuntaan ja sitte ku se taas
prosessi  käsitellään,  niin  puolesta  vuodesta  vuoteen ennenku  sielt  tulee
ratkasu.  Hyvin  pääsee  sitte  tulehduttamaan  joskus  vähän  ilmapiirii.  Ja
asiat useimmiten  riitelee eikä  ihmiset, mut se on  aina  tiukka paikka  jos
raha vedetään takasi niin, jos on ollu hyvässä uskossa kaikin osin. (Hen­
kilö A)
No mä  luulen,  et kyllä aina nyt  tietysti on organisaatioitten  ja  ihmisten
kanssakäymisissä, niin varmaan puolin  ja  toisin  voi olla  jotakin pientä,
74
mut et kyl se varmaan ihan yli 90­prosenttisesti, 95­prosenttisesti on ollu
just  tähän  byrokratiaan  liittyvää  nää  meiän  ongelmat.  Ei  se  nyt  johdu
siitä, et jollakin olis pahaa tahtoa tai jotakin muuta. (Henkilö B)
Takaisinperintä muodostaa eräänlaisen pettymysten ketjun esimerkiksi seutukunnal­
lisista  palveluista  TE­keskukseen  ja  sieltä  maa­  ja  metsätalousministeriön  kautta  EU­
tasolle asti.
Kun nää  komission vahvistamiset  ja  sitten Suomen  valtion  puolelta mi­
nisteriöohje  viipyy  ja  viipyy  ja  kaikki  on  jälkijunassa.  Niin  meillä  kuin
muillakin näillä hanketoimijoilla. Se on tietysti vähän aina välillä aiheut­
tanu  sit  tuskastumista,  et  maksatukset  voi  olla  vasta  vuoden  kahden
päästä siitä, kun työ on tehty. Ja sit tää jälkiselvittely.  Pykälät ja tulkin­
nat muuttuu, et kun lähdetään tekemään jotain, niin tulkitaan näin ja sit
kun sul on työ lopussa, niin sit se tulkinta onkin muuttunu.
Luottamuksen  heikkeneminen  ei  kohdistu  välttämättä  ketjussa  seuraavaan,  vaan
ylemmille tasoille. Kuten yllä olevista lainauksista käy ilmi, luottamus ei ongelmallisten
tilanteiden  aikanakaan  näy  henkilöiden  välillä.  Aineistoa  analysoidessa  kertyi  useita
esimerkkejä hyvästä luottamuksesta toisissa organisaatioissa työskenteleviin ihmisiin.
Meil on sen verran näit yhteisiä palavereita ja tapahtumia ja niin pois­
päin, et kun tuntee sen porukan ja on tekemisis heiän kans, niin tietää, et
ne asiat on kuitenkin sit hyvin hoidettu muuallakin.
Hyvä luottamus ainakin mun osalta pohjautuu siihen, että saa asiantun­
tevaa apua ja kohtuu nopeasti.
Henkilöiden  välisestä  huonosta  luottamuksesta  ei  itse  asiassa  löytynyt  ainoatakaan
esimerkkiä. Toisessa organisaatiossa työskentelevä ihminen tunnetaan monesti henkilö­
kohtaisesti,  ja hänen kyvykkyyteensä  ja ammattiosaamiseensa  luotetaan. On syytä pai­
nottaa, että henkilön luottamuksesta toiseen organisaatioon kertyi myös lukuisia positii­
visia esimerkkejä. Löydetyt negatiiviset asiat tuotiin esille, koska tämä palvelee parem­
min tutkimuksen tarkoitukseen liittyvää verkoston kehittämistä. Lienee myös aiheellista
tähdentää,  että  tutkimuksessa  omaksutun  synteesimäisen  näkökulman  vuoksi  luotta­
musta  pystyttiin  käsittelemään  haastatteluissa  ainoastaan  melko  pinnallisella  tasolla.
Tämä pätee muihinkin osa­alueisiin, mutta näkyy selvimmin nimenomaan luottamuksen
kohdalla.  Yhteenvetona  voidaan  esittää,  että  henkilöiden  välillä  luottamus  oli  hyvää,
tunnepohjaista  ja  takaiskuista  ennalleen  muotoutuvaa  elastista  luottamusta.  Henkilöt
luottivat myös toisiin organisaatioihin, mutta luottamus ei ollut yhtä vahvaa kuin yksi­
lötasolla.
75
6 VERKOSTO RAKENTEENA
Tämän luvun tarkoituksena on vastata tutkimuskysymykseen, millainen on tutkitun ver­
koston rakenteellinen sidos. Verkoston rakenne liittyy osittain myös sosiaaliseen sidok­
seen. Yhdessä luvut 5 ja 6 muodostavat tutkitun verkoston organisatoristen siteiden tar­
kastelun.
Verkoston  rakenteellisen  sidoksen  tarkastelu  on  jaettu  kahteen  alaulottuvuuteen.
Aluksi luvussa 6.1 tarkastellaan organisoitumista. Tällä tarkoitetaan verkoston rakentee­
seen yleisellä tasolla vaikuttavia asioita. Toiseksi,  luvussa 6.2 paneudutaan tarkemmin
verkoston rakenteeseen. Tällöin tarkastellaan tietojärjestelmiä  ja normaaleja arkipäiväi­
seen yrityspalvelutyöhön liittyviä asioita ja yhteistyötä.
6.1 Organisoituminen
Valtioneuvoston  Yritys­Suomi­palvelujärjestelmästä  antaman  periaatepäätöksen  mu­
kaan  TE­keskuksen  tehtävänä  on  ollut  oman  palvelutoimintansa  lisäksi  aikaansaada
seudulliset  palveluyhteenliittymät  ja  asettaa  alueellinen  ohjausryhmä  muutosta  vetä­
mään  (Valtioneuvoston  periaatepäätös  Yritys­Suomi­palvelujärjestelmästä  2006,  4).
Varsinais­Suomessa  seudullisten  palveluyhteenliittymien  ytimen  muodostavat  TE­kes­
kus ja seutukunnan kehittämiskeskus,  jotka ovat varmistaneet keskinäisen yhteistyönsä
kirjallisella  sopimuksella.  Sopimuksessa  on  määritelty  seudun  vastuulle  seudullisen
kumppanuusverkoston kokoaminen ja toiminnan koordinointi, eli seutukunnat pyrkivät
rakentamaan  palveluyhteenliittymästä  mieleisensä  kokonaisuuden.  Kumppanuusver­
kostoon on mahdollista  liittää seudulla aktiivisesti palveluja tuottavia henkilöitä tausta­
organisaatiosta  riippumatta.  Seutujen  kokemuksen  mukaan  kukaan  ei  jää  pois  yhteis­
työstä sillä perusteella, että organisaatiotaso ei ole virallinen sopimuskumppani.
Seutukuntien kokemus kertoo yksilöiden  luottamuksen organisaatioon olevan  riittä­
vää. Tästä saatiin viitteitä myös aiemmin tässä tutkimuksessa. Luottamus näyttäisi ole­
van  sellaisella  tasolla,  että  se  toimii  kontrollimekanismina.  Kontrollimekanismilla  tar­
koitetaan  tarvetta  koordinoida  prosesseja  ja  resursseja  arvoketjussa.  Organisoitumisen
äärimuotojen, hierarkian ja markkinaehtoisuuden, kontrollimekanismit ovat auktoriteetti
ja  hinta.  Näiden  välille  sijoittuvan  verkoston  kontrollimekanismina  toimii  luottamus,
joka  on  tehokas  kontrollimekanismi  erityisesti  tietopainotteisilla  aloilla.  (Adler  2002,
23–26.)
Varsinais­Suomeen  on  perustettu  valtioneuvoston  periaatepäätöksen  mukainen  alu­
eellinen ohjausryhmä. Alueellinen ohjausryhmä oli haastatteluita tehdessä kokoontunut
kerran.    Ryhmän  tarkoituksena  on  neuvottelukunnan  tyyliin  päättää  uudistuksen  suu­
remmista linjoista maakuntatasolla. Työ on kuitenkin edennyt hitaasti, koska osapuolilla
76
on näkemyseroja tavoitteista ja toimintatavoista. Maakunnan tasolla toimii myös toinen
työryhmä,  joka  vastaa  seudullisten  palveluiden  konkreettisemmasta  kehittämisestä.
Noin  kymmenen  eri  organisaatioissa  työskentelevän  henkilön  kehittämistyöryhmä ko­
koontuu  hieman  vaihtelevalla  kokoonpanolla  useita  kertoja  vuodessa,  jolloin  arkiseen
yrityspalvelutyöhön  osallistuvat  ihmiset  vaihtavat  eri  seutukuntien  kokemuksia.  Ko­
koontumiset kestävät päivän tai kaksi, ja niitä järjestetään TE­keskuksen toimesta vaih­
tuvissa  paikoissa  ympäri  maakuntaa.  Kehittämistyöryhmä  kokoontuu  myös  erilaisten
koulutusten  merkeissä.  Haastatteluissa  kehuttiin  erityisesti  itäsuomalaisen  konsultin
vetämää koulutusta,  jossa yrityspalvelutyötä tarkasteltiin  yrittäjän  näkökulmasta. Kou­
lutuksessa tavattiin parin päivän jaksoissa eri puolella Varsinais­Suomea, majoituttiin ja
myös  vietettiin  iltaa  yhdessä.  Koulutuksia pidetään  hyvänä  tapana  tutustua  ihmisiin  ja
luoda verkostoa tietyn asiateeman sisällä.
Verkoston  rakenne  voi  perustua  kontrolliin,  koordinaatioon  tai  yhteistyöhön. Kont­
rollissa yksi selvästi voimakkain yritys on vaikutusvaltainen ja hallitsee muita yrityksiä.
Koordinaatiossa  jokin  taho  koordinoi  yhteistyötä,  kuten  tutkitussa  tapauksessa  on  ta­
pahtunut ulkopuolisen konsultin ja TE­keskuksen kokoontumiskutsujen myötä. Yhteis­
työssä  osapuolet,  joita  on  kaksi  tai  useampia,  ovat  tasavertaisia  ja  yhteistyö  perustuu
molemminpuoliseen  riippuvuuteen  ja  luottamukseen.  Yhteistyöhön  perustuva  rakenne
poistaa  periaatteessa  koordinoijan  tarpeen,  mutta  käytäntö  on  osoittanut  jonkinlaisen
ydintoimijan olevan hyvä olla olemassa. (Toivola 2005, 72.)
Verkoston  rakenteen  perusteista  puhuttiin  myös  haastatteluissa.  Kukaan  haastatel­
luista ei ollut sitä mieltä, että verkoston rakenteen tulisi perustua kontrolliin. Neljännek­
sen  mielipiteet  voi  kytkeä  edellä  esitetyn  luokittelun  mukaisesti  yhteistyöhön  ja  loput
olivat koordinaation kannalla. Toisin sanoen nykyisen kaltaista koordinoitua yhteistyötä
pidettiin poikkeuksetta hyvänä. Keskustelua herätti lähinnä se, kuka tai mikä tämän yh­
teistyön ydintoimija olisi. Jotkut, sekä TE­keskuksen sisällä että sen ulkopuolella, näki­
vät roolin sopivan luontevasti TE­keskukselle.
Minust  se  sopii.  Sopii  hyvin  valtion  viranomaselle,  koska meil  on  alue.
Me ollaan alueviranomanen, et sitä kautta kyllä. (TE­keskus)
TE­keskus  vois  olla  tietyissä  asioissa  ja  varmaan  tän  Yritys­Suomen
puitteissakin tulee luontaisestikin TE­keskukselle se kokoonkutsujan rooli
niissä asioissa. Mut et  sit  tietysti organisaatioitten keskenäänkin  tietysti
pitäis  varmaan  siitä  verkostosta  vielä  enemmän  toinen  toisiaan  tuntea.
(TE­keskuksen ulkopuolinen organisaatio)
Näkemys on luonnollinen, koska TE­keskuksen toiminnan ytimessä on ajatus minis­
teriöiden  tavoitteiden  yhteensovittamisesta  alueellisten  tavoitteiden  ja  olosuhteiden
kanssa.  TE­keskuksen  perustamisen  yhteydessä  edellytettiin  organisaation  toimivan
muiden  alueellisten  toimijoiden  kanssa  yhteistyössä.  TE­keskuksen  rooli  alueellisessa
suunnittelutyössä on korostunut entisestään uuden aluekehityslain myötä. Toisaalta TE­
77
keskuksen  lailla  säädettynä  tehtävänä  on  tarjota  rahoitus­,  koulutus­  ja  kehittämispal­
veluja eli osallistua yhtenä  toimijana yrityspalveluiden tarjontaan. (Suomalaiset yritys­
palvelut  ­työryhmä 2005, 33–35.) Tämän  vuoksi  esitettiin  myös näkemyksiä  siitä,  että
verkoston koordinaattorin tulisi tulla muualta kuin verkostoon kuuluvasta  julkisesta or­
ganisaatiosta.
Julkinen toimija ei saa olla. Mä pelkistän tämän. Se julkinen toimija on
sikäli huono että,  jos siihen valitaan  joku  julkinen  toimija, niin  se ehkä
joutuu niinku tavallaan sitä omaa itseensä lähteen [uudistamaan] ensim­
mäisenä  mahdollisesti  esimerkillisistä  syistä.  Niin  lähtee niinku pistään
ja  ajaan  alas.  Olis  hyvä,  mutta  se  on  vaikee  tehdä.  Se  viimeseen  asti
taistelee  sen puolesta, olemassaolon puolesta. Säilyttää asemat,  on vai­
kee irtisanoa, siel on virkasuhteita, kaiken maailman muita. Ja sillon kun
se onkin, että joku lähtee tän tekeen, niin siinä täytyy olla semmonen us­
kottavuusperspektiivi. Ja mun mielestäni tässä asiassa TE­keskuksen us­
kottavuus  voi  olla  kyseenalainen.  Mä  voisin  sanoo  tän  suoremminkin
vielä. (TE­keskuksen ulkopuolinen organisaatio)
Lainauksessa  huomio kiinnittyy  kahteen  asiaan.  Ensinnäkin  verkoston ydintoimijan
nähdään näyttävän esimerkkiä muille,  ja tämän vuoksi TE­keskuksen eri roolit koetaan
ristiriitaisiksi.  Toiseksi  lainauksessa  puhutaan  alasajamisista  ja  irtisanomisista.  Nämä
liittyvät  niukentuviin  resursseihin,  joista  kuultiin  konkreettiset  luvut  yritysneuvojien
neuvottelupäivillä.
Yritysneuvojien  neuvottelupäivä  on  vuotuinen  tapahtuma,  joka  kerää  Varsinais­
Suomen  yrityspalveluiden  parissa  työskenteleviä  ihmisiä  päiväksi  saman  katon  alle.
Tämä  tarkoittaa  useita  kymmeniä  ihmisiä,  joten  neuvottelupäivä  on  hivenen  harhaan­
johtava nimitys. Kyse on pikemminkin tiedotustilaisuudesta, jossa eri tahot kertovat lu­
entosalissa  muille  toiminnastaan.  Vapaampaa  keskustelua  syntyi  ainoastaan  taukojen
yhteydessä,  jolloin työhön  liittyviä kokemuksia  tunnuttiin vaihdettavan aktiivisesti. Ti­
laisuuden tavoitteena lieneekin tuoda kerralla hieman suurempi ihmisryhmä kokoon.
Vuoden 2007 neuvottelupäivien mielenkiintoisinta antia tämän tutkimuksen kannalta
olivat  puheenvuorot  Finnveran  ja  seudullisten  kehittämiskeskusten  yhteistyöstä  sekä
ESR­rahoituksesta  uudella  ohjelmakaudella.  Finnveran  ja  seudullisten  kehittämiskes­
kusten välistä yhteistyötä on jo käsitelty tässä raportissa, joten seuraavassa paneudutaan
jälkimmäisenä mainittuun asiaan ja sen haastatelluissa herättämiin ajatuksiin.
Monet yrityspalveluihin liittyvät projektit ja hankkeet ovat saaneet rahoituksensa Eu­
roopan sosiaalirahastolta eli ESR:lta. Ohjelmakaudella 2007–2013 ESR­rahoitus piene­
nee  Varsinais­Suomessa  kolmannekseen  nykyisestä,  joten  resurssit  niukkenevat  huo­
mattavasti.  Käytännössä  vähentyneet  resurssit  ja  palveluiden  karsiminen  tulee  vastaan
vuoden 2008 lopussa, eikä resurssien jaosta oltu vielä neuvottelupäivien aikaan sovittu.
78
Haastateltavat  olivat  huolissaan  rahoituksen  selkeästä  vähenemisestä,  mutta  toisaalta
asia nähtiin myös tervehdyttäväksi voimaksi.
Tää rahatilannehan tässä huolestuttaa. Siis se vaan, se toisaalta huoles­
tuttaa, mut toisaalta se tuo tullessaan kyllä sen, et yhä tiukemmin täytyy
verkostoitua. Et yhä enemmän pitää pystyä hyödyntämään muiden osaa­
mista  ja  muiden  työkaluja  ja  muiden  rahotusmahollisuuksia,  yhä moni­
puolisemmin  ja  tavallaan  luovemmin  täytyy  miettiä,  et  pystyiskö  tän  ja
tän tyyppisiä palveluja jatkossa rahoittamaan jotakuta eri reittiä. Et  ta­
vallaan tää on tärkee juttu. (TE­keskuksen yritysosasto)
Nyt,  ku  lyödään  rahahanat  kiinni,  niin  todetaan,  että  meijän  on  pakko
selviytyä  näistä  asioista  pienemmillä  yhteiskunnallisilla  ”tukiaisilla”.
Niin nyt tää, kun on alettu näitä pienentämään ja jopa lopettamaan, niin
ollu meille se, mä sanosin, et  se on pelastus. Ettei  tää oo menny pitem­
mälle,  jos ois ollu rahaa, niin me oltas pöhötetty entisestään. Mutta nyt
ku se raha alkaa oleen vähissä, niin se tekee sen, ettei kaikkeen voi olla
varaa.  Ja  sitte  ku  jätetään pois  sieltä  jotku  tukirahat  ensimmäisenä  tai
subventiot, niin nehän sitte katsoo, että pärjääkö ne ilman niitä. Ja jos ne
on tarpeellisia ollu ja asiakkaiden hyväks, niin nehän sitte pärjää ilman
niitä subventioita. Ja nyt tässä tuleeki se eteen että, se saattaa olla meille
siunauskin, että niitä rahoja ei tule. (Turun seudun kehittämiskeskus)
Niukentuvan rahoituksen nähdään kitkevän juurtunutta putkiajattelua ja lisäävän yh­
teistyötä. Rahoituksen hakeminen ei voi  jatkossa enää hämärtää asiakastarpeeseen vas­
taamista, koska lopulta jäljelle jäävät ainoastaan ne palvelut, joita yksityinen sektori ei
halua tuottaa, mutta jotka asiakas todella kokee tarpeellisiksi. Jos matkan varrella pois­
tetaan liikaa palveluita, niin haastateltujen mielestä asiakkaat kyllä reagoivat tähän esi­
merkiksi  kunnallisen  päätöksenteon  kautta. Niukkeneva  rahoitus on  yksi  tärkeimmistä
verkoston organisoitumiseen vaikuttavista tekijöistä.
6.2 Järjestelmät ja rutiinit
Tässä  luvussa  käsitellään  kahta  jokapäiväiseen  yrityspalvelutyöhön  kuuluvaa  asiaa.
Järjestelmillä  tarkoitetaan  yhteisiä  tai  yhteneväisiä  tietojärjestelmiä  ja  rutiineilla  nor­
maaleja työhön kuuluvia asioita ja yhteistyötä.
Jokaisella  organisaatiolla  on  oma  asiakastietojärjestelmänsä,  mikä  on  selvästi  yh­
teistyötä  hankaloittava  tekijä.  Eri  tietojärjestelmien  juuret  löytyvät  yrityspalveluiden
toiselle  sukupolvelle  tyypillisestä putkiajattelumallista sekä  nykyisestä  tietosuojalaista.
Tietosuojalakia pidetään tiukkana ja se hidastaa yhteistyötä.
79
Mutta kyllä toi tietosuojalaki on aika tiukka, kyllä se ainakin tekee siihen
monta koukeroa ja hidastaa sitä yhteistyötä. Ajatellaan tilanteita,  joissa
asiakkaan asemaa pitäisi edesauttaa mahdollisimman nopeasti ja pitäisi
taustakuviot saada selville, niin onhan se selvää, nimenomaan se koros­
tuu tuolla työvoiman palvelukeskuksen puolella. Kun tehdään yhteistyötä
kaupungin ja Kelan kanssa ja työvoimatoimisto siinä kolmantena toimi­
jana,  niin  siinä pitäisi  olla  semmonen…Kyllä  siinäkin  asiassa varmaan
on eteenpäin menty. Mut tämä on sellainen, mikä teettää paljon byrokra­
tiaa ja viranomaistyötä, et se pitäisi olla jotenkin. Koska kaikkia koskee
kuitenkin salassapitovelvollisuus, ja tarkoitus on vain edistää sen henki­
lön tilannetta ja työnsaantimahdollisuuksia ja, et se pääsis mahdollisim­
man nopeasti oikean palvelun piiriin. Siinä mielessä tämmöset tekijät on
kieltämättä semmosia, jotka rajoittaa ja luo pitkiä viiveitä. Lisäksi ne ei
yleensä helpotu, vaan menee huonoon suuntaan. Siinä mielessä toi olisi
tärkeä juttu. (Turun työvoimatoimisto)
Tiukkaan  tietosuojaan ollaan  valmistelemassa  muutosta. Valmisteilla on  työnimellä
ASKO kutsuttu  laki,  joka mahdollistaisi asiakastietojen  vaihtamisen kasvuyrityspalve­
luun  kuuluvien  neljän  organisaation,  Finnpron,  Finnveran,  Tekesin  ja  TE­keskuksen,
asiakkuuden hallintajärjestelmien välillä. Lakivalmistelun  lisäksi on meneillään hanke,
jossa eri järjestelmät saadaan vaihtamaan asiakastietoja keskenään. Tavoitteena on, että
tärkeät  asiakastiedot  kirjataan  kunkin  organisaation omalla  järjestelmällä  ja  että oman
järjestelmän kautta olisi mahdollista myös katsoa muiden toimijoiden keskeisiä tietoja.
(Tekesin alueraportti 2006, 29.) Haastateltujen toiveena onkin yhteinen järjestelmä, joka
helpottaisi huomattavasti käytännön työtä.
Ihannetilanne olisi siinä, että oltaisiin samassa tietoverkossa. Se on ehkä
kaukana vielä, mutta niinkun Finnveran sisällä on, mä oon kehunut tätä
alusta  saakka.  Vaikka  meidän  järjestelmä  on  melko  vanha,  niin  tää  on
ollut  toimiva  ja  tosi  läpinäkyvä. Täällähän kuka vaan näkee mitä vaan.
Niin  olis  se  vaan aika  hieno  homma  tietenkin,  et  kun asiakas  tulee  sun
eteen,  ja  lyöt hänen nimensä koneeseen, niin näet heti  kenen kanssa on
asioinut ja missä. (Finnvera)
Yleinen käytännön ongelmahan tällases työn tekemises on se, et jos sulla
on  liian  monta  tietokantaa,  jota  sä  joudut  tilastollisesti  päivittään,  niin
sehän on aika turhauttavaa hommaa. Sit sopii aina kysyy, et kuin hirveen
kustannustehokasta se nyt  sitten on moneen paikkaan sama juttu pistää,
et jos siellä olis se tietty synkroni. Tai sit yhteinen tietojärjestelmä, mut
ne on niin hirmu kalliita, et niitä nyt ei varmaan kovin nopeesti  ruveta.
(Raision työvoimatoimisto)
80
Samanaikaisesti kuitenkin  tiedostettiin, kuinka kallis  yhteinen  tietojärjestelmä olisi.
Tähän suuntaan ollaan kuitenkin menossa. Osana valtioneuvoston Yritys­Suomi­palve­
lujärjestelmän periaatepäätöksessä lupailemia  jatkovalmisteluita, valtakunnalliset puhe­
lin­  ja verkkopalvelun projektityöryhmät ovat antaneet omat ei­julkiset  tilannekatsauk­
sensa.  Katsausten mukaan yhtenä tärkeänä tavoitteena on kehittää ja ottaa käyttöön uu­
dentyyppinen  palvelukonsepti,  jossa  puhelinpalvelun  ”contact  center”  saisi  käyttöönsä
yhteiset  asiakastiedot.  Myös  verkkopalvelua  ollaan  kehittämässä  siihen  suuntaan,  että
kaikki pääsevät käsiksi samoihin tietoihin.
Asiakasjärjestelmät eivät ainakaan vielä ole yhteisiä, mutta Varsinais­Suomesta löy­
tyy  myös  yhteinen  järjestelmä.  Nestori  on  Varsinais­Suomessa  toimivien  yritysneuvo­
jien  Extranet­palvelu,  joka  sisältää  tapahtumakalenterin  ja  toimintaan  liittyviä  uutisia.
Näiden ajankohtaisten asioiden lisäksi Nestorin toinen tehtävä on toimia tietopakettina,
jonne  on  kerätty  toimintaan  liittyviä  dokumentteja  ja  linkkejä.  Nestoria  ylläpitää  TE­
keskus.
Yrityspalvelutyön  rutiineihin  kuuluu  jatkuva  yhteydenpito  kollegoihin.  Työn  kes­
keisintä osaamista on havaita asiakkaan tarve  ja yhdistää se parhaiten asiasta tietävään
tahoon. Tämä henkilökohtainen verkosto ja sen tärkeys työn kannalta tuli esille monissa
haastatteluissa.  Asian  kääntöpuolena  on,  että  henkilöstön  vaihtuessa  kestää  aikansa
”päästä piireihin”. Työhön liittyvät sosiaaliset suhteet ovat punoutuneet erittäin vahvasti
osaksi tutkitun verkoston rakennetta ja muodostavat siten verkoston rakenteen perustan.
Rutiineihin  on  laskettavissa  myös  lukuisat  projektit,  jotka  tuovat  eri  toimijoita  yh­
teen. Vuonna 2007  yksi  näkyvimmistä projekteista oli  Yritysharava,  joka  tämän  tutki­
muksen aineiston keräämisvaiheessa oli juuri toteutettu Kaarinassa, Liedossa, Loimaalla
ja Piikkiössä. Yritysharavan  taustalla ovat alueelliset oppilaitokset,  seudulliset kehittä­
miskeskukset,  Potkuri,  TE­keskus  ja  työvoimatoimistot.  Tarkoituksena  on  kerätä  kai­
kilta  alueen  yrityksiltä  perustiedot  ja  käydä  läpi  yrityksen  koulutus­  ja  työvoimatarve
sekä  tulevaisuuden  suunnitelmat.  Tiedot  kerättiin  noin  kymmenen  minuutin  puhelin­
haastattelulla.  Keräämisvaihe  onnistui  hyvin,  sillä  vastaamisprosentti  oli  lähes  sata.
Tietojen  perusteella  projektin  taustaorganisaatiot  pyrkivät  koordinoidusti  vastaamaan
kyselyssä  esiin  tulleisiin  yritysten  tarpeisiin. Tämä  tarkoittaa  tarpeiden  mukaisten  ryh­
mittymien  muodostamista,  joten  Yritysharava  ja  muut  toimintaan  kuuluvat  projektit
vaikuttavat osaltaan verkoston rakenteeseen.
Työn  rutiineihin  liittyvät  verkostot  koettiin  erittäin  tärkeiksi.  Rutiinien  ympärille
muodostuneet yhteisöt vaihtelivat virallisista epävirallisiin. Näistä varsinkin jälkimmäi­
seen  painottuvat  nähtiin  luonnollisiksi,  varsinaisen  työn  ympärille  syntyneiksi  fooru­
meiksi,  joissa onnistutaan välttämään  julkisten  yrityspalveluiden  toista  sukupolvea  lei­
mannut byrokraattisuus.
Nää epäviralliset  foorumit, epäviralliset verkostot. Aina kun liittyy sem­
monen  että  ei  pakkojohteisuus,  ei  käsketty  homma,  vaan  luonnollisesti
81
syntyny  kuvio.  Se  on  ehdottomasti  tuloksellisempi  ja  hedelmällisempi.
Tää  on  niin  kova  homma,  että  tästä  löytyy  sitten  se,  jos  löytyy  jostain,
niin tätä kautta voi syntyä tänne Turkuun ja varsinaisesti Turun seudulle
ja  Varsinais­Suomeen  se  tappamisen  tahto,  että  vedettäs  yhdessä  joku
asia oikein kunnolla. (Turun seudun kehittämiskeskus)
Tällaisista foorumeista käytetään kirjallisuudessa nimitystä käytäntöyhteisöt. Ne ovat
usean  henkilön  muodostamia  osaamis­  ja  oppimisyhteisöjä,  joissa  muodostetaan  ja
muokataan tietämystä sekä siirretään sitä henkilöiden ja ryhmien välillä. Nämä projek­
tien ympärille muotoutuvat yhteisöt eivät noudattele organisaatioiden rajoja,  ja ne voi­
daan nähdä jokapäiväiseen työhön liittyvien sosiaalisten suhteiden tapaan punoutuneiksi
verkoston rakenteeseen. (Möller ym. 2004, 91–92.)
82
7 JOHTOPÄÄTÖKSET
Tutkimusraportin  johdannossa  esitettiin  tutkimuksen  tavoitteeksi  tarkastella Varsinais­
Suomen  seudullisen  yrityspalveluverkoston  kehittämistä.  Tutkimuksen  tavoitteen  tun­
nustettiin olevan yleinen, mikä johtui kahdesta asiasta: termeistä  'tarkastella' ja 'kehittä­
minen'. Tarkastelulla ja kehittämisellä voidaan tarkoittaa lähes mitä tahansa. Miten tar­
kastellaan?  Entä  voisiko  verkoston  kehittämistä  täsmentää?  Myöhemmin,  kirjallisuus­
katsauksen  jälkeen,  tutkimusraportissa  täsmennettiin  miten  tarkastellaan.  Tarkastelu
suoritettiin  strategisten,  sosiaalisten  ja  rakenteellisten  sidosten  sekä  näiden  alaulottu­
vuuksien avulla.
Nyt,  kun  raportissa on käyty  läpi  myös  tutkimuksen empiirinen osuus, on aika  täs­
mentää termiä kehittäminen. Tutkittu tapaus ja  sen voimakkaasti organisaatioiden  itse­
näiseen toimintaan painottunut  ja edelleen strategisiin, sosiaalisiin  ja  rakenteellisiin  si­
doksiin  vaikuttava  historia  mahdollistaa  mielenkiintoisen  asetelman  tutkimusongel­
malle: kuinka verkostolle kehitetään yhteinen strategia?
Kuten aiemmin verkoston johtamisen määritelmää käsitelleessä luvussa 2.5.3 esitet­
tiin, strategian kehittäminen on  johtamistoimintaa,  jolle  verkostokonteksti asettaa omia
erityispiirteitään. Luvussa 7  tehdään  tapaustutkimukselle  tyypillisesti kahdensuuntaisia
päätelmiä. Luvussa 7.1 kokeillaan soveltuuko aiemmin verkoston johtamiseen kehitetty
apuväline  tämän  tutkimuksen  tapaukseen.  Luvussa  7.2  selviää  pystytäänkö  tutkitulle
verkostolle  kehittämään  suoritettuun  tarkasteluun  ja  tämän  pohjalta  annettuihin  johta­
missuosituksiin perustuva yhteinen strategia. Luvussa 7.3 esitetään ajatuksia mahdolli­
sia jatkotutkimuksia varten.
7.1 Arvontuottamisjärjestelmään liittyvät johtopäätökset
Arvontuottamisjärjestelmän  luonne  jakaa  verkostot  kolmeen perustyyppiin: perusliike­
toimintaverkostoihin,  liiketoimintaa uudistaviin verkostoihin ja uutta liiketoimintaa ke­
hittäviin  verkostoihin.  Tässä  luvussa  tarkastellaan  tutkittavan  tapauksen  arvontuotta­
misjärjestelmää ja määritellään tämän pohjalta, minkälainen verkosto on kehitteillä.
Arvontuottamisjärjestelmä määriteltiin jo aiemmin tuotteen tai palvelun synnyttämi­
seen  vaadittaviksi  toimenpiteiksi  ja  näitä  toteuttaviksi  toimijoiksi  tietyllä  toimialalla.
Toimenpiteitä  ja  toimijoita  tarkastellaan  asiakkaan  tarpeiden  näkökulmasta,  jolloin
tuotteen tai palvelun synnyttäminen näyttäytyy prosessina tai verkostona,  jolloin myös
toimialarajat  saattavat  ylittyä.  Seuraavassa  esitetään  kaksi  arvontuottamisjärjestelmää
kuvaavaa esimerkkiä Suomalaiset yrityspalvelut ­työryhmän raportista:
Asiakaslähtöisen  toiminnan  edellytyksenä  on  palveluntarjoajien  välisen
työnjaon  ja  yhteistyösuhteiden  selkiinnyttäminen  sekä  yhteisesti  sovittu­
83
jen  valtakunnallisten  palveluprosessien  käyttöönotto.  Palveluprosessien
tuottamisesta vastaavat alueilla sopimuspohjaiset palveluyhteenliittymät.
Asiakaslähtöisyys  vaatii  myös  voimakasta  panostusta  yhteistyöhön  yksi­
tyisen yrityspalvelutarjonnan kanssa. Markkinaehtoisten palvelun käytön
aktivoimiseksi  otetaan  käyttöön  palvelusetelijärjestelmä. (Suomalaiset
yrityspalvelut ­työryhmä 2005, 107.)
Uudessa  yrityspalvelujärjestelmässä  edistetään  yksityisten  palvelujen
käyttöä ottamalla eri hallinnonaloilla käyttöön yhteinen palvelusetelime­
nettely.  Julkisen  sektorin  organisoimien  palvelupisteiden  tehtävänä  on
erikoistua palvelutarpeen diagnosointiin ja palvelujen välittämiseen. Ta­
voitteena  on  lisätä  yrityspalvelujärjestelmän  markkinaehtoisuutta  siten,
että julkisen sektorin roolina on aktivoida yrityksiä käyttämään yksityisiä
liike­elämän  asiantuntijapalveluita  ja  tuottaa  itse  varsinaisia  palveluja
vain markkinapuuteperiaatteella. (Suomalaiset  yrityspalvelut  ­työryhmä
2005, 123.)
Lainauksista käy  ilmi kaksi asiaa. Ensinnäkin palveluntarjoajien välisen työnjaon  ja
yhteistyösuhteiden  selkiinnyttämisessä  on  kyse  nykyisten  suhteiden  tiivistämisestä
strategiseksi  verkostoksi,  joka on  luokiteltavissa  perusliiketoimintaverkostoksi. Tällöin
on  kysymys  tässä  tutkimuksessa  käsiteltyjen  palveluntarjoajien  kaltaisten  tunnettujen
toimijoiden  yhteistyön  syventämisestä,  jolla  pyritään  parempaan  asiakaspalveluun  ja
kustannustehokkuuteen. Toisaalta tämän kehittymässä olevan perusliiketoimintaverkon
arvontuottamisjärjestelmä  on  selkeässä  muutoksessa.  Osa  palvelun  syntyyn  vaikutta­
vista toimenpiteistä on muuttumassa tuottamisesta koordinaatioon ja jotkut julkiset toi­
mijat  tuottajista  potkureiksi,  jotka  pyrkivät  antamaan  lisävauhtia  asiakkaiden  lisäksi
myös yksityisille palveluntuottajille. Möller ym. (2004) näkevät kaksi selkeästi erilaista
pääsuuntausta perusliiketoimintaverkostojen rakentamisessa:
1. askeleittain tapahtuva asiakas–toimittaja­ketjujen tehostaminen
2. alan arvojärjestelmäinnovaatiot.
Tutkitussa  tapauksessa on  kyse  alan  arvojärjestelmäinnovaatiosta,  jolla  tarkoitetaan
alan  arvontuottamisjärjestelmän  organisointia  merkittävin  osin  uudelleen.  (Möller  ym.
2004,  42.)  Kun  muistetaan,  että  liiketoimintaa uudistavissa  ja  uutta  liiketoimintaa ke­
hittävissä  verkostoissa  on  nimenomaan  kyse  suuremmista  arvontuottamisjärjestelmän
muutoksista  kuin  perusliiketoimintaverkostoissa,  herää  kysymys,  mikä  on  perusliike­
toimintaverkoston rakentamisen  suhde  uudistamisverkostoihin  ja  erityisesti  liiketoi­
mintaa uudistavaan verkostoon.
Erotuksena  muista  verkostoista  uudistamisverkostot ovat  projektiluonteisia  kehitys­
hankkeita,  joilla on selkeästi määritelty ja usein myös aikatauluun sidottu toimintakon­
septi. Uudistamisverkostojen tavoitteena on toteuttaa selvä laadullinen parannus tietyssä
perusliiketoiminnassa ja siihen liittyvässä arvontuotantojärjestelmässä. Tavoite voi olla
84
luonteeltaan  palvelukonseptin  tai  liiketoimintaprosessien  tehostamista.  (Möller  ym.
2004, 79–80.) Tutkitun  tapauksen osalta  näyttäisi  siltä,  että projektiluontoista uudista­
misverkostoa käytetään Yritys­Suomi­palvelujärjestelmän ja sen yhden osan eli seudul­
lisen  yrityspalveluverkoston synnyttämiseen. Toisin  sanoen ajan  myötä uudistamisver­
kosto synnyttää perusliiketoimintaverkoston. Asiaa havainnollistaa kuvio 12.
Kuvio 12 Tutkitun verkoston suhde arvontuotantojärjestelmien jatkumoon
Kuviossa  12  on  hahmoteltu  tutkittava  verkosto  arvontuotantojärjestelmien  jatku­
molle.  Kuvio  poikkeaa  kahdella  tavalla  Möllerin  ym.  (2004)  alkuperäisestä  versiosta.
Alkuperäistä  mallia  ei  nähty  dynaamisena,  eli  verkostot  eivät  siirry  tai  kehity. Tämän
lisäksi verkostot ja niiden arvontuotantojärjestelmät kuvattiin selvärajaisesti ympyröinä,
joilla on pieni, tasainen leikkauspinta. Tällä  ideaalimallilla kuvattiin sitä, ettei verkosto
pohjaudu  ainoastaan  yhteen  arvontuotantojärjestelmään,  vaan  siinä  on  nähtävissä  piir­
teitä  kahdesta  tai  useammasta.  Alkuperäisen  mallin  kehittäjistä  ainakin  Svahn  (2004,
141–142) on kokenut dynamiikan lisäämisen tärkeäksi. Dynamiikan puuttuminen tuntuu
siinä mielessä omituiselta, että alkuperäinen malli sisälsi aikaulottuvuuden. Perusliike­
toimintaverkot toteuttavat nykyistä arvontuotantoa, uudistamisverkot ovat väliaikaisia ja
kehittämisverkoissa painopiste on tulevaisuudessa (Möller ym. 2004, 39–40).
Tässä  tutkimuksessa edellä kuvattuja  tutkimustuloksia viedään hieman pidemmälle.
Tutkitun  verkoston  suhde  arvontuottamisjärjestelmään  nähdään  amebamaisena  eliönä,
joka  muuttaa  alati  muotoaan  mönkiessään  kohti  päämääräänsä  perusliiketoimintaver­
kostoa. Toisin sanoen verkoston rakentuminen muokkaa jatkuvasti  suhdetta arvontuot­
tamisjärjestelmään.  Tämä  tarkoittaisi  sitä,  ettei  verkoston  johtamis­  ja  kehittämis­
suositusten  tuottaminen  ole  käytännössä  niin  suoraviivaista  kuin  alkuperäiset  tekijät
antavat ymmärtää  lukuisat yksinkertaistamisvaroitukset huomioidenkin. Malli soveltuu
hyvin erilaisten strategisten verkostojen luokitteluun. Käytännön ja jopa teoreettisen ta­
85
son vaikeuksiin törmätään silloin, kun dynamiikkaa sisältämättömällä mallilla pyritään
antamaan  rakentamissuosituksia,  jotka väistämättä ovat dynaamisia. Tutkittavassa ver­
kostossa on jokaisen kolmen strategisen verkoston perustyypin mukaisia piirteitä, joten
verkostoa ei voi yksiselitteisesti  asettaa tiettyyn  luokkaan. Tutkimushetkellä ameba on
paksuimmillaan  alkuperäisen  mallin  uudistamisverkostojen  kohdalla.  Verkostossa
näyttäisi  siis olevan eniten uudistamisverkostojen piirteitä,  joten alkuperäinen  idea eri­
laisten  johtamissuositusten  tarpeellisuudesta  erilaisille  verkostoille  on  tässäkin  tutki­
muksessa  sovellettavissa.  Kyse onkin  siitä,  kuinka  tarkkoja  johtamissuosituksia uudis­
tamisverkostoille voi antaa.
7.2 Verkoston johtamiseen liittyvät johtopäätökset
Uudistamisverkostot ovat  luonteeltaan asiantuntijatyyppisiä organisoitumismuotoja,  jo­
ten niiden  johtaminen  ja kontrollointi perustuu pitkälti  itseohjautuvuuteen.  Johtamisen
tehtävänä on luoda edellytyksiä tällaisten rakenteiden syntymiselle, toiminnalle ja niissä
tapahtuvalle  oppimiselle.  Näin  ollen  verkoston  johtamiseen  osallistuvat  ja  vaikuttavat
tavallaan  kaikki  verkoston  jäsenet  oman  asemansa  ja  tehtävänsä  kautta.  (Möller  ym.
2004, 113.)
Varsinais­Suomen  seudullisen  yrityspalveluverkoston  rakenne  muistuttaa  paljon
Hyötyläisen ja Simonsin (1998) näkemystä strategisen verkoston rakenteesta. Tämä on
myös  se  rakenne,  jota  suositellaan  uudistamisverkostojen  johtamiseen  (Möller  ym.
2004, 113–114). Heidän mukaansa strategisessa verkostossa joukko organisaatioita toi­
mii tiiviisti monenkeskisessä yhteistyössä, joka tarkoittaa, että yhteistyösuhteet kattavat
ylimmän  johdon  lisäksi  muutkin  organisaation  tasot.  Tästä  monenkeskisestä  yhteis­
työstä tulee oma kehittämiskohteensa,  minkä avulla pyritään saavuttamaan verkostolla
tavoiteltavat hyödyt.  (Hyötyläinen  & Simons 1998, 82–85.) Kuviossa 13  tarkastellaan
tutkitun verkoston rakennetta.
86
Kuvio 13 Verkoston rakenne (soveltaen Hyötyläinen & Simons 1998, 83)
  Valtioneuvoston  periaatepäätös  antaa  seudulliselle  yrityspalveluverkostolle  vision.
Tavoitteena  on  asiakkaan  tarpeista  lähtevä  verkosto,  jossa  julkinen  sektori  hoitaa  pal­
veluntarjonnan,  jota  ei  pystytä  yksityisesti  tarjoamaan.  Jatkossa  korostuu  entisestään
myös koordinaattorin  rooli,  sillä  julkisen sektorin  tehtävänä on auttaa asiakkaita käyt­
tämään  yksityisiä  palveluita. Toisaalta  julkiset  toimijat  tekevät yhteistyötä monella  ta­
solla, mitä kuvataan kuvion 13 alaosassa. Tämä operatiivinen, asiakaspalveluun liittyvä,
rakenne  on  hyvä  ja  toimiva.  Tieto  ja  kokemukset  liikkuvat  luontevasti  yli  organisaa­
tiorajojen  ja  luottamus  toisissa organisaatioissa  työskenteleviin  ihmisiin  ja  heidän am­
mattiosaamiseensa  on  kunnossa.  Tätä  kuvastetaan  kuvion  kaksisuuntaisilla  nuolilla.
Varsinais­Suomen jakautuminen viiteen seutukuntaan mahdollistaa myös erilaisten asi­
oiden kokeilun ja pilottihankkeet. Operatiivisella tasolla suurin puute on yhteisten asia­
kastietojen  puuttuminen.  Asian  kehittämisessä  törmätään  lainsäädäntöön,  mutta  asiaa
pystytään  tiettyyn  rajaan  asti  kompensoimaan  rakennetta  tukevilla  projekteilla  kuten
Yritysharavalla.  Pienemmät  puutteet  liittyvät  historian  aiheuttamiin  säröihin  joidenkin
henkilöiden luottamuksessa toisia organisaatioita kohtaan.
Visio
Johtotiimi: alueellinen
ohjausryhmä
Kehittämistyöryhmä
Organisaatio A Organisaatio B Organisaatio C Organisaatio D
s
t
r
a
t
e
g
i
a
o
p
e
r
a
t
i
i
v
i
n
e
n
Normaali ja säännöllinen työhön liittyvä yhteydenpito
Rakennetta tukevat yhteiset projektit ja järjestelmät
?
?
87
Tutkitun  verkoston  kehittämisen  suurin  haaste  näyttäisi  liittyvän  operatiivisen  toi­
minnan  ja  vision  välille.  Visio  on  eräällä  tavalla  ristiriitainen,  sillä  se  on  ylhäältä  an­
nettu, mutta perustuu silti  laajaan tutkimukseen,  jossa tarpeita  ja näkemyksiä on selvi­
tetty läpi palveluketjun alkaen palveluita käyttävästä asiakkaasta. Visio on valtakunnal­
linen,  mutta painottaa samalla alueitten  ja  seutukuntien  tärkeyttä. Ristiriita  näkyy par­
haiten  tutkimuksen  ulkopuolelle  rajatussa  puhelinpalvelussa,  jota  toisaalta  kehitetään
valtakunnallisesti, mutta jonka toimivuus on tyrmätty varsinaissuomalaisten toimijoiden
keskuudessa.  Seudullisessa  yrityspalveluverkostossa  tämä  näkyy  haasteena  kehittää
verkostostrategia, joka sitoisi vision ja Varsinais­Suomen julkisten toimijoiden operatii­
visen  toiminnan  yhteen.  Lopputuloksena  syntyisi  kokonaisuus,  josta  yhteisö,  eli  tässä
tapauksessa  Varsinais­Suomi,  hyötyy  tehokkaamman  toiminnan  ja  asiakashyödyn
kautta.
Tähän haasteeseen vastaaminen on aloitettu tutkimuksen  luvussa 4,  jossa verkoston
strategista sidosta analysoidaan roolien ja erikoistumisen kautta. Analyysissa havaittiin
ristikkäisiä  voimia,  joiden  keskellä  organisaatiot  hakevat  paikkaansa.  Kuvioon  14  on
hahmoteltu organisaatioiden suhde havaittuihin voimiin.
88
Kuvio 14 Verkoston strategiset sidokset
Yhdistämällä  verkoston  analyysistä  löytyneet  Varsinais­Suomen  organisaatioiden
operatiivisessa  toiminnassa  vaikuttavat  voimat  verkoston  vision  mukaiseen  asiakasnä­
kökulmaan, saadaan koko verkoston rakenteen alueelta kumpuava strategia. Verkostosta
ja sen toiminnasta tulee oma kehittämiskohteensa,  jonka avulla on paremmin saavutet­
tavissa tavoitellut hyödyt (Hyötyläinen & Simons 1998, 84). Toisaalta myös organisaa­
tiot tavoittelevat verkostosta hyötyjä itselleen. Esimerkiksi Finnvera ja TE­keskus ovat
pyrkineet  luomaan  siteitä  seudullisiin  kehittämiskeskuksiin  ja  sitä  kautta  lisäämään
oman toimintansa paikallisuutta. Siteet muodostuvat  luontevimmin silloin, kun molem­
mat organisaatiot hyötyvät siitä.
Suhteiden  muodostaminen  ei  kuitenkaan  ole  itsetarkoitus.  Tärkein  kysymys  on  se,
onko yhteisön hyödyn kannalta järkevää lisätä omaan toimintaansa siitä puuttuvaa neu­
vontaa,  pitkäaikaista  kanssakäymistä,  toimialan  erikoisosaamista  tai  paikallisuutta.
tiedottaminen/
neuvonta
paikallisuus
toimialaan
erikoistuminen
pitkäaikainen
kanssakäyminen
Potkuri/seudul­
listen kehittä­
miskeskusten
yrityspalvelu­
yksikkö
TSeK/seudul­
listen kehittä­
miskeskusten
aluekehitys­ ja
kuntapalvelut
kunnan yritys­
asiamies
pienehkön
kunnan johtaja
TE­keskus
työvoimatoimis­
ton työnhakija­
puoli
työvoimatoimis­
ton työnantaja­
puoli
Farma
Finnvera
Turun AMK:n
täydennys­
koulutuskeskus
89
Tuoko  tämä  toimintaan  tehokkuutta  tai  hyötyykö  asiakas  tästä?  On  hyvinkin  mahdol­
lista, ettei edes toinen näistä ehdoista täyty, jolloin yhteistyösuhteen luominen ja ylläpi­
täminen  vie  resursseja  varsinaiselta  toiminnalta.  Tämä  on  selkeä  uhka  tutkitulle  ver­
kostolle.  Aiempi  julkisten  verkostojen  tutkimus  on  osoittanut,  että  verkostojen  muo­
dostaminen voi toimia symbolisena poliittisena valintana (O’Toole & Meier 2004). Tut­
kitun verkoston historian huomioon ottaen uhkana on, että vastavoimana liialliselle put­
kiajattelulle  siirrytäänkin  liialliseen  verkoston  painottamiseen.  Tällöin  esimerkiksi  an­
netun rahoituksen perustana olisivat erilaiset yhteistyösuhteet ja niiden ylläpito,  jolloin
organisaatiot pyrkisivät luomaan runsaasti suhteita joka suuntaan. Kuvio 14 antaa koko
verkostolle  yhteisen  lähtökohdan  tarkastella  näitä  sidoksia  ja  niihin  vaikuttavia  motii­
veja.
Kuviossa  14  koordinaatiston  muotoon  puettu  strategia  kiteyttää  verkoston  yhteisen
kehityssuunnan ja ­mallin. Mitä nämä kehityssuunta ja ­malli sitten oikein ovat? Kuvio­
han on ainoastaan tutkijan näkemys tutkittujen organisaatioiden sijoittumisesta verkos­
ton strategisiin sidoksiin. Tämä näkemys saattaa olla huono  ja hutiloiden tehty, arvaus
tai  loistelias  tuhansien  työtuntien  tulos. Tällä  ei oikeastaan ole  suurta  merkitystä,  sillä
tärkeämpää on tutkimuksessa syntynyt perusta, joka antaa jokaiselle verkostoon kuulu­
valle  samanlaisen  tarkastelun  lähtöalustan,  jonne  voi  asemoida  ensin  itsensä  ja  sitten
muut. Raportin luvussa 4 on osoitettu, miksi tämä lähtöalusta on kaikille yhteinen. Ver­
koston kehityssuunta on yhteinen näkemys  ja verkostostrategia tämän näkemyksen ke­
hitysmalli,  joka  saattaa  eri  näkemykset  vuorovaikutukseen.  Vietäessä  tätä  ajatusta  pi­
demmälle  ja  verkostoteorioiden  piiriin  tämän  tutkimuksen  pohjalta  näyttäisi  siltä,  että
organisaation oppiminen ja strategisten verkostojen näkökulma ovat pohjimmiltaan hy­
vin samankaltaiset, ikään kuin sama tuote erilaisessa pakkauksessa.
Tämän tutkimuksen keskeisin johtopäätös ja kehittämissuositus on verkostostrategian
punominen osaksi verkoston vahvuutta eli hyvin toimivaa operatiivista toimintaa. Siinä
missä alueellinen ohjausryhmä näyttäisi omaavan eniten päätösvaltaa radikaaleissa asi­
oissa, kuten palveluiden väistämättömässä karsimisessa, näyttäytyy kehittämistyöryhmä
oikeana  tahona verkoston strategisten sidosten tarkasteluun. Mikäli tärkein asia eli pe­
ruste sidoksen muodostamiselle on olemassa, voisi  tämän kahdenvälisen suhteen muo­
dostaa  aina  samalla  tavalla  eri  organisaatioiden  välille.  Tällöin  tarkastelun  lähtökoh­
daksi voisi ottaa tämän tutkimuksen mukaisesti strategisen, sosiaalisen ja rakenteellisen
sidoksen  ja  soveltaa  niitä  kahdenväliseen  suhteeseen.  Keskusteluissa  käsiteltäisiin  esi­
merkiksi rooleja, erikoistumista, luottamusta asiantuntemukseen ja organisaatioon, hen­
kilökohtaisia sidoksia, asiakas­  ja työjärjestelmiä, normaalia työhön liittyvää yhteyden­
pitoa  ja  yhteisiä  projekteja.  Alaulottuvuuksia  voi  tarkastella  tavoitetason  ja  nykyisen
tason näkökulmasta  ja  siten  löytää  selkeimmät  kehittämiskohteet  kahdenväliselle  suh­
teelle  (ks.  Vesalainen  2002).  Tällöin  kahdenvälinen  suhde  rakentuu  samoista  elemen­
teistä kuin verkosto.
90
 Tutkimuksessa havaittiin verkostoihin liittyvien eri teoreettisten näkökulmien näky­
vän myös käytännössä  ihmisten erilaisina näkemyksinä. Näkemyksiin vaikuttavat hen­
kilökohtaiset skeemat ja organisaatioon liittyvä rooli. Asian perusteellisempi tarkastelu
paljasti  verkoston näyttäytyvän  erilaisena  riippuen  siitä,  minkä organisaation  näkökul­
masta henkilö sitä katsoo. Tässä tutkimuksessa esitetty tapa tarkastella verkostoa strate­
gisina,  sosiaalisina  ja  rakenteellisina  sidoksina  sekä  näiden  alaulottuvuuksina  koostuu
useista eri näkökulmista ja saattaa eri henkilökohtaiset näkemykset vuorovaikutukseen.
Tällöin  henkilökohtaiset verkostoon  liittyvät  tulkinnat huomioidaan kahden organisaa­
tion  väliseen  suhteeseen  liittyvissä  keskusteluissa.  Verkoston  operatiivinen  taso  yhtä
aikaa luo ja vahvistaa verkoston strategiaa sekä johdattaa koko verkoston samaan suun­
taan. Tämän  tutkimuksen pohjalta  tämä  nähdään  oikeana  tasapainona  verkoston  johta­
miseen  liittyvän kontrollin, strategisen suunnittelun  ja  itseohjautuvuuden välillä. Asiaa
yleistettäessä verkoston yhteisen strategian kehittäminen näyttäisi olevan prosessi, jossa
verkoston  peruselementtien  analysointi  johtaa  verkoston  johtamiseen  liittyviin  ratkai­
suihin,  jotka puolestaan  johtavat verkoston yhteiseen strategiaan. Tällöin yhteistyösuh­
teet  rakentuvat  samoista  elementeistä  jokaisella  verkostoon  liittyvällä  analyysitasolla.
Tätä havainnollistaa kuvio 15.
91
Kuvio 15 Verkostoon kokonaisuutena ja sen jäseniin vaikuttavat olosuhteet
Verkoston strategia ei ole perinteisen systemaattisen suunnittelun tulos, vaan se syn­
tyy verkostoon liittyvien analyysitasojen vuoropuheluna haasteiden, ristiriitojen ja para­
doksien  keskeltä.  Avainkysymys  on  tunnistaa  todelliset  ja  tarkoituksenmukaiset  kysy­
mykset,  ongelmat  ja  mahdollisuudet.  Tässä  verkosto  joutuu  luottamaan  erilaisiin  ryh­
miin ja yksittäisiin ihmisiin, heidän intuitioonsa ja kykyyn tunnistaa metaforia ja analo­
gioita monimutkaisessa  ja  haasteellisessa ympäristössä.  (Hyötyläinen  & Simons 1998,
69–70.)  Varsinais­Suomen  seudullisen  yrityspalveluverkoston  rakenne,  luottamus  ja
henkilökohtaisten  tulkintojen  yhteneväisyys  mahdollistavat  verkostona  oppimisen  ja
tämän  myötä  strategisiksi  asioiksi  nousevien  kysymysten  ja  ongelmien  tuottamisen.
Verkosto
Henkilökohtainen
tulkinta
Luottamus
Organisoituminen
Järjestelmät
Rutiinit
Roolit
Erikoistuminen
Strateginen RakenteellinenSosiaalinen
Kahdenvälinen suhde
Yksilöiden keskustelut
Strateginen Sosiaalinen Rakenteellinen
Roolit
Erikoistuminen
Henkilökohtainen
tulkinta
Luottamus
Organisoituminen
Järjestelmät
Rutiinit
Resurssi­
pohjaisuus
Sosiaalinen
pääoma
Strateginen Sosiaalinen Rakenteellinen
Roolit
Erikoistuminen
Henkilökohtainen
tulkinta
Luottamus
Organisoituminen
Järjestelmät
Rutiinit
92
Verkostoon  liittyvien  monimutkaisten  asioiden  ja  syy­yhteyksien  selvittäminen  vaatii
kuitenkin aikaa ja resursseja. Monet haastateltavista kertoivat nykyisienkin työtehtävien
pitävän kiireisinä, joten verkoston johtamiseen liittyvään olosuhteiden luomiseen saattaa
jäädä niukkenevien resurssien myötä liian vähän aikaa.
Verkostoon  kuuluu  kuitenkin  varsinaissuomalaisia  korkeakouluja,  joten  verkoston
johtaminen, eli olosuhteiden luominen ja todellisten kysymysten, ongelmien sekä mah­
dollisuuksien selvittäminen, tuntuisi luontevalta hoitaa osittain tätä kautta. Käytännössä
yhteistyö  toimisi  tilanteesta  riippuen  joko  organisaation,  kehittämistyöryhmän  tai  alu­
eellisen ohjausryhmän ja korkeakouluun kuuluvan ryhmän tai yksittäisen ihmisen väli­
senä vuoropuheluna. Verkosto tuottaa korkeakouluille mielenkiintoisia tutkimusaiheita,
joihin onnistunut tutkimus vastaa synnyttämällä verkostossa keskustelua ja uusia tutki­
musaiheita.  Lopputuloksena  syntyvä  verkoston  johtamisprosessi  perustuu  verkostojen
perusidean mukaisesti luonnolliseen, molempia osapuolia hyödyttävään yhteistyöhön ja
molemminpuoliseen luottamukseen.
7.3 Ajatuksia jatkotutkimuksia varten
Tämän tutkimuksen tekijä toivoo, että tutkimus toimii avauksena yrityspalveluihin liit­
tyvälle  akateemiselle  tutkimukselle.  Sinällään  suomalaisia  yrityspalveluja  on  tutkittu
paljon,  ja  aiheesta on  ilmestynyt  lukuisia  raportteja  ja selvityksiä  (ks. Suomalaiset yri­
tyspalvelut ­työryhmä 2005, 21–22), mutta akateeminen verkostotutkimus ei kuitenkaan
toistaiseksi  ole  löytänyt  aihepiiriä.  Myös  julkisen  sektorin  ja  palvelutuottajien  verkos­
tojen  tutkimus  ylipäätään  on  Suomessa  ollut  vähäistä.  Seudullisten  yrityspalveluver­
kostojen muodostaminen liittyy näihin kumpaankin,  joten aihetta voisi tutkia erityisesti
palveluun  liittyviin verkostoihin keskittyen. Se, että kyseessä on palvelu, saattaa tuoda
omat  erityispiirteensä  esimerkiksi  arvontuottamisjärjestelmän  tarkasteluun.  Palveluun
liittyvien  erityispiirteiden  tarkastelu on  jäänyt  tämän  tutkimuksen ulkopuolelle, vaikka
siitä olisi saattanut olla hyötyä verkoston kehittämiselle.
Keskeisin  tähän  tutkimukseen  liittyvä  jatkotutkimusajatus  on  yksityisten  palvelun­
tarjoajien  kytkeminen  mukaan  seudulliseen  yrityspalveluverkostoon.  On  oletettavaa,
että  yksityinen palveluntarjonta sijoittuu verkoston  strategisiin  sidoksiin  eli  kuvion 14
sisältöön  nähden  keskivaiheille,  painottuen  toimialalliseen  erikoistumiseen. Hyvä  aihe
jatkotutkimukselle  olisi keskittyä  julkisen  ja  yksityisen sektorin  yhteistyöhön seudulli­
sessa yrityspalveluverkostossa. Tämä tutkimus rajattiin Varsinais­Suomeen, mutta sama
muutos on  meneillään  myös  muissa  maakunnissa,  joten  nämä  muodostavat  luontevan
tutkimuskohteen. Hyvä mahdollisuus olisi myös verrata muutokseen liittyviä paikallisia
eroja eri  maakuntien  välillä. Laaja Yritys­Suomi­uudistus  tarjoaa verkostotutkimuksen
ulkopuolista tutkittavaa muilta siihen kuuluvilta osa­alueilta. Uudistusta voisi tarkastella
93
myös kokonaisuutena. Tällöin tarkastelussa on esimerkiksi sovellettavissa uusi julkisen
hallinnon  paradigma  (new  public  management,  NPM),  sillä  uudistus  näyttää  sopivan
hyvin tämän tarkastelutavan ominaispiirteisiin (ks. esim. Saarelainen 2003, 31).
94
8 YHTEENVETO
Tämä  tutkimus  liittyy  julkisiin  yrityspalveluihin,  jotka  ovat  muuttuneet  huomattavasti
viimeisten vuosikymmenten aikana. 1980­luvun  lopulla oli yleistä, että julkishallinnon
organisaatiot toimivat  itsekseen. Muista julkisista toimijoista ei tiedetty tai välitetty, tai
ne koettiin kilpailijoiksi. Tuolloin  yrityspalvelujen pääpaino oli  infrastruktuurin,  kuten
hallien  ja teollisuusalueiden,  rakentamisessa. Kunnat kilpailivat siitä, kuka tarjoaa par­
haat olosuhteet  ja myöntää korkeimmat tukiaiset. Tätä rahavetoista aikakautta voidaan
kutsua julkisten yrityspalvelujen ensimmäiseksi sukupolveksi.
 Toinen  sukupolvi  syntyi 1990­luvun  lopulla,  jolloin  julkisia  yrityspalveluita  keski­
tettiin.  Toisen  sukupolven  julkisen  yrityspalvelujärjestelmän  perustana  on  yhteiskun­
nallinen  ohjaus,  jonka  mukaan  ministeriöistä  ja  kunnista  tulevat  tavoitteet  ja  resurssit
kohdistetaan palveluja tuottaville organisaatioille. Palvelun tuottajat  ja välittäjät toteut­
tavat  yhteiskunnallisia  tavoitteita  suuntaamalla  palvelut  ja  tuotteet  asiakkailleen  eli
suomalaisille yrityksille. Toisen sukupolven järjestelmää on tutkittu ja siinä on havaittu
ongelmia,  joista  merkittävimpiä  ovat  eri  osapuolten  yhteistoiminnan  riittämättömyys,
palvelujärjestelmän  pirstaleisuus  ja  osittainen  päällekkäisyys,  sekä  projektitoiminnan
aiheuttamat ongelmat.
Valtion  johto  on  reagoinut  yrityspalveluiden  toiseen  sukupolveen  liittyviin  ongel­
miin.  Kauppa­  ja  teollisuusministeriö  asetti  7.10.2004  suomalaisia  yrityspalveluita  kä­
sittelevän  työryhmän,  jonka  loppuraportti  sisälsi  suunnitelman  organisaatiolähtöisen
palvelujärjestelmän  muokkaamisesta  asiakaslähtöiseksi.  Suomalaiset  yrityspalvelut
­työryhmän  raporttiin  perustuen  valtioneuvosto  teki  18.5.2006  periaatepäätöksen,  joka
käynnisti  valtakunnallisen Yritys­Suomi­palvelujärjestelmän  toimeenpanon. Valtioneu­
voston mukaan tavoitteena on yrityspalvelujärjestelmä, joka suunnitelmallisesti muuttuu
kohti  verkostotalouden  ajan  asiakaspalvelujärjestelmää.  Yritys­Suomi­palvelujärjes­
telmä  koostuu  viidestä  osasta:  kansallisesta  Internet­palvelusta,  kansallisesta  puhelin­
palvelusta,  koko  maan  kattavasta  seudullisesta  yrityspalveluverkostosta,  kasvuyritys­
palvelusta  ja  innovaatiopalvelusta. Yritys­Suomi­palvelujärjestelmää voidaan pitää val­
takunnallisena visiona julkisten yrityspalveluiden kolmannesta sukupolvesta.
Suomalaiset  yrityspalvelut  ­työryhmän  raportti  sisälsi  uudistuksen  valtakunnalliset
pääpiirteet, mutta uudistusvaiheiden  ja palvelutuotannon yksityiskohtien todettiin edel­
lyttävän runsaasti  jatkovalmistelua,  josta  tämä tutkimus muodostaa osan. Tutkimuksen
toimeksiantaja on Varsinais­Suomen TE­keskus,  joka haluaa  lisänäkemyksen  muutok­
seen liittyen. Tutkimus alkoi yleisen tavoitteen ohjaamana: tarkoituksena oli tarkastella
Varsinais­Suomen seudullisen yrityspalveluverkoston kehittämistä.
Tavoitteen  saavuttaminen  alkoi  kirjallisuuskatsaukseen  pohjautuvan  viitekehyksen
muodostamisella.  Tutkittavaa  verkostoa  tarkasteltiin  strategisten  verkostojen  näkökul­
masta,  joka on  yksi  lukuisista verkostotutkimuksen  suuntauksista. Strategisten verkos­
95
tojen näkökulmasta kiinnostuksen kohteena ovat organisaatioiden tietoisesti rakentamat
ja  johtamat  verkostot,  jotka  nähdään  selkeästi  tietyksi  liiketoiminnan  toteuttamismal­
liksi. Lähestymistapa on synteesinomainen. Tutkimalla verkostoa useasta eri  tutkimus­
suuntauksesta peräisin olevien ajatusten pohjalta, pyritään saavuttamaan monen suunta­
uksen  vahvuuksia  sisältävä  synteesi,  jonka  avulla  tuotetaan  verkoston  rakentamis­  ja
johtamissuosituksia. Verkoston tarkastelu kohdentuikin strategiseen sidokseen, sosiaali­
siin suhteisiin ja rakenteeseen.
Verkoston  strategisen  sidoksen  tarkastelussa  huomattiin  varsinaissuomalaisten  jul­
kisten  yrityspalvelujen  tarjoajien  olevan  tyytymättömiä  ja  jopa  turhautuneita  julkisten
yrityspalvelujen toisen sukupolven tilanteeseen: asiakasnäkökulman huomioimisessa  ja
toiminnan  tehokkuudessa  olisi  parantamisen  varaa.  Julkisten  yrityspalvelujen  kolman­
nen sukupolven  selkein  esimerkki on Turun seudun yrityspalvelukeskus Potkuri,  jossa
eri  toimijoiden  välinen  yhteistyö  konkretisoituu  saman  katon  alle.  Toimijat  kokevat
Potkurin  huomioivan  asiakkaan  näkökulman  entistä  paremmin  ja  luovan  puitteita  yh­
teistyölle.  Asiakasnäkökulman  tarkemmassa  tarkastelussa  eri  toimijoiden  rooleja  tar­
kasteltiin  suhteessa  asiakkaan  palvelutarpeeseen.  Turun  seudun  kehittämiskeskuksen
roolissa havaittiin eniten epäselvyyksiä, joista yksi liittyy Potkurin ja Turun seudun ke­
hittämiskeskuksen  suhteeseen.  Verkoston  strategista  sidosta  tarkasteltaessa  huomattiin
myös  läpi kerätyn aineiston toistuva  teema: erikoistuminen  joko paikallisesti  tai  toimi­
alakohtaisesti. Tämä näkyi seudullisissa kehittämiskeskuksissa, työvoimatoimistoissa ja
Finnverassa.
Tarkasteltaessa  verkostoa  sosiaalisina  suhteina  huomio  kiinnittyi  aluksi  erilaisten
verkostotutkimukseen  liittyvien  tutkimussuuntauksien  näkymiseen  käytännössä.  Ver­
kostoon  liittyvistä asioista  tehtävät henkilökohtaiset  tulkinnat  ja  niihin  johtaneet  skee­
moista ja organisaation luomasta roolista johtuvat syyt näyttäisivät olevan tärkeitä koko
verkoston muodostumisen kannalta. Lisäksi tarkasteltiin luottamusta henkilöiden välillä
sekä  henkilön  luottamusta  toiseen  organisaatioon.  Henkilöiden  välinen  luottamus  ha­
vaittiin hyväksi, ja se luokiteltiin teoreettisen tarkastelun mukaiseksi tunnepohjaiseksi ja
takaiskuista  ennalleen  muotoutuvaksi  elastiseksi  luottamukseksi.  Henkilöt  luottivat
myös toisiin organisaatioihin, mutta luottamus ei ollut yhtä vahvaa kuin yksilöiden vä­
lillä.
Verkoston  rakenne  on  monitasoinen.  Suurimmista  linjoista  Varsinais­Suomessa
päättää  alueellinen  ohjausryhmä.  Konkreettisemmasta  kehittämisestä  vastaa  muutamia
kertoja vuodessa kokoontuva kehittämistyöryhmä. Hyväksi verkoston rakenteen perus­
taksi koettiin se, että yhteistyötä koordinoidaan. Siitä ei ollut yhteistä näkemystä, kuka
tai  mikä  tämä  yhteistyön  ydintoimija  olisi.  Jotkut,  sekä  TE­keskuksen  sisällä  että  sen
ulkopuolella,  näkivät  roolin  sopivan  luontevasti  TE­keskukselle.  Toiset  kokivat,  että
verkoston  koordinaattorin  tulisi  olla  verkostoon  kuuluvien  organisaatioiden  ulkopuo­
lella. Lisäksi  verkoston  rakenteeseen  suuresti  vaikuttava asia  tulee olemaan  huomatta­
96
vasti  niukkeneva  rahoitus,  joka  toisaalta  näyttäytyy  huolestuttavana  asiana  mutta  toi­
saalta tervehdyttävänä voimana.
 Rakenteen osalta tarkasteltiin myös tietojärjestelmiä ja arkipäiväiseen työhön liitty­
viä  rutiineja. Jokaisella organisaatiolla on oma asiakastietojärjestelmänsä, mikä on sel­
västi  yhteistyötä  hankaloittava  tekijä.  Kuitenkin  myös  yhteinen  järjestelmä  löytyy.
Nestori on Varsinais­Suomessa  toimivien  yritysneuvojien Extranet­palvelu,  joka  sisäl­
tää  tapahtumakalenterin  ja  toimintaan  liittyviä  uutisia.  Näiden  ajankohtaisten  asioiden
lisäksi  Nestorin  toinen  tehtävä  on  toimia  tietopakettina,  johon  on  kerätty  toimintaan
liittyviä dokumentteja ja linkkejä. Yrityspalvelutyö on jatkuvaa yhteydenpitoa kollegoi­
hin,  sillä  työn  keskeisintä  osaamista  on  asiakkaan  tarpeen  havaitseminen  ja  asiakkaan
yhdistäminen parhaiten asiasta tietävään tahoon. Tämä henkilökohtainen verkosto ja sen
tärkeys työn kannalta tuli esille monissa haastatteluissa. Lisäksi rutiineihin liittyvät epä­
viralliset yhteisöt koettiin luonnollisiksi verkoston rakenteeseen liittyviksi foorumeiksi.
Verkoston  strategisen,  sosiaalisen  ja  rakenteellisen  sidoksen  tarkastelun  jälkeen
mielenkiintoisin kysymys nostettiin tutkimusongelmaksi: kuinka verkostolle kehitetään
yhteinen strategia? Tähän  liittyen  tutkimuksen  lopussa  tehtiin kahdensuuntaisia  johto­
päätöksiä. Tutkittavaa verkostoa vertailtiin aiempaan  tutkimukseen perustuvaan  strate­
gisten verkostojen luokittelu­ ja johtamismalliin, jonka ajatukset ovat tietyin ehdoin so­
vellettavissa  myös  tutkittuun  verkostoon.  Tässä  on  kyse  sen  määrittämisestä,  kuinka
tarkkoja tutkitun verkoston johtamissuositusten tulisi olla? Verkoston johtaminen mää­
riteltiin verkoston jäsenten toisiinsa ja verkostoon kokonaisuutena vaikuttavien olosuh­
teiden luomiseksi.
Johtopäätösten  toisessa  osassa  esitettiin  ajatus  siitä,  kuinka  verkostolle  on  mahdol­
lista kehittää yhteinen strategia, jolla pyritään tasapainoon verkoston johtamiseen liitty­
vän  kontrollin,  strategisen  suunnittelun  ja  itseohjautuvuuden  välillä.  Verkosto  ja  sen
toiminta  nähdään omana kehittämiskohteenaan,  jossa olosuhteet pyritään pitämään  sa­
manlaisina  läpi  verkoston. Näin pyritään  liittämään  verkostorakenteen strateginen  taso
osaksi tutkitussa tapauksessa hyvin toimivaa operatiivista toimintaa. Verkoston strategi­
set  sidokset  esitetään  kaikille  yhteisenä  lähtöalustana,  jolla  tarkastellaan  verkoston  te­
hokkuuden  tai  asiakashyödyn  kannalta  tärkeiden  kahdenvälisten  suhteiden  muodosta­
mista.  Kahdenväliset  suhteet  muodostuvat  organisaatioiden  välisissä  keskusteluissa,
joissa  voidaan  havaita  verkostoon  liittyvien  asioiden  henkilökohtaisia  tulkintoja.  Sa­
manlaiset olosuhteet näyttäytyvät erilaisten verkostotulkintojen huomioimisena strategi­
sen  verkoston,  kahdenvälisen  suhteen  ja  yksilöiden  välisten  keskusteluiden  tasolla.
Tämä  yhdessä  koko  tutkimusprosessin  kanssa  nähdään  osana  Varsinais­Suomen  seu­
dullisen yrityspalveluverkoston kehittämisen perustaa.
97
LÄHTEET
Adler, P.S. (2002) Market, hierarchy and trust: the knowledge economy and the future
of capitalism. Teoksessa: The strategic management of intellectual capital
and organizational knowledge, toim. C. W. Choo – N. Bontis, 23–46. Ox­
ford University Press: USA.
Aittola,  T.  –  Raiskila  V.  Jälkisanat.  Teoksessa: Todellisuuden  sosiaalinen  rakentumi­
nen. Tiedonsosiologinen tutkielma. (alkuteos The social construction of re­
ality 1966, käännös V. Raiskila), toim. V. Raiskila, 213–231. Gaudeamus:
Helsinki.
Anderson, P. (1999) Complexity theory and organization science. Organization Science,
Vol 10, No: 3, 216–232.
Araujo, L. – Easton, G. (1996) Networks in socioeconomics systems: a critical review.
Teoksessa: Networks  and  marketing, toim.  D.  Iacobucci,  63–107.  Sage
Publications: Thousand Oaks.
Berger, P. L. – Luckmann, T. (1994) Todellisuuden sosiaalinen rakentuminen. Tiedon­
sosiologinen  tutkielma. (alkuteos The  social construction of  reality 1966,
käännös V. Raiskila) Gaudeamus: Helsinki.
Borch, O. J. – Arthur, M. B. (1995) Strategic networks among small firms: implications
for  strategy  research  methodology. Journal of Management Studies, Vol.
32, No: 4, 419–441.
Burt, R. S. (2000) The network entrepreneur. Teoksessa: Entrepreneurship. The social
science view, toim. R. Swedberg, 281–307. Oxford University Press: New
York.
Creswell,  J.  W.  (2003) Research design: qualitative, quantitative, and mixed methods
approaches. Sage Publications: Thousand Oaks.
Dubois, A. – Gadde, L.­E. (2002) Systematic combining: an abductive approach to case
research. Journal of Business Research, Vol. 55, No: 7, 553–560.
Dyer, J. H. – Singh, H. (1998) The relational view: cooperative strategy and sources of
interorganizational  competitive  advantage. Academy  of  Management  Re­
view, Vol. 23, No: 4, 660–679.
Ebers,  M.  (1997) The  formation  of  inter­organizational  networks. Oxford  University
Press Inc: New York.
Eskola, J. – Suoranta, J. (1998) Johdatus laadulliseen tutkimukseen. Vastapaino: Tam­
pere.
Ford, D. – Gadde, L.­E. – Håkansson, H. – Snehota, I. (2003) Managing business rela­
tionships. John Wiley & Sons Ltd: Chichester.
98
Granovetter, M. (1985) Economic action and social culture: the problem of embedded­
ness. American Journal of Sociology, Vol 91, No: 3, 481–510.
Grönfors, M. (2001) Havaintojen teko aineistonkeräyksen menetelmänä. Teoksessa: Ik­
kunoita tutkimusmetodeihin I. Metodin valinta ja aineistonkeruu: virikkeitä
aloittelevalle  tutkijalle,  toim.  J.  Aaltola,  –  R.  Valli,  124–141.  PS­kustan­
nus: Jyväskylä.
Hamel, G.  (1991) Competition  for competence and  inter­partner  learning within  inter­
national  strategic  alliances. Strategic  Management  Journal,  Vol.  12,  83–
103.
Harland, C. M. – Knight, L. A.  (2001) Supply  network strategy:  role and competence
requirements. International Journal of Operations & Production Manage­
ment, Vol. 21, No: 4, 476–489.
Heiskala, R.  (2000) Toiminta,  tapa  ja  rakenne. Kohti  konstruktionistista synteesiä yh­
teiskuntateoriassa. Gaudeamus: Helsinki.
Hirsjärvi, S. – Remes, P. – Sajavaara, P.  (1997) Tutki  ja kirjoita. 10. uud. p. Kirjayh­
tymä Oy: Jyväskylä.
Hite, J. M. – Hesterly, W. S. (2001) The evolution of firm networks: from emergence to
early growth of the  firm. Strategic Management Journal, Vol. 22, No: 3,
275–286.
Hyötyläinen,  R.  –  Simons,  M.  (1998)  Strategisen  yritysverkoston  johtaminen.  Teok­
sessa: Verkostojen vallankumous. Miten johtaa verkostoyritystä? toim. M.
Ollus – J. Ranta – P. Ylä­Anttila, 63–131. Taloustieto Oy: Vantaa.
Håkansson, H. – Ford, D.  (2002) How should companies  interact  in business environ­
ments. Journal of Business Research, Vol. 55, No: 2, 133–139.
Jackson, P. M. – Stainsby, L. (2000) Managing public sector networked organizations.
Public Money & Management, Vol. 20, No: 1, 11–16.
Jarillo, J. C. (1988) On Strategic Networks. Strategic Management Journal, Vol. 9, No:
1, 31–41.
Jarillo,  J. C.  (1993) Strategic Networks. Creating  the borderless organization. Butter­
worth­Heinemann: Oxford.
Järvensivu, T. (2007) Values­driven management in strategic networks: a case study of
the influence or organizational values on cooperation. Helsinki School of
Economics: Helsinki.
Kauppila,  J.  (2007)  Julkiset  yrityspalvelut  uuteen  aikakauteen Turun  Sanomat
27.1.2007, 2.
Klint, M. B. – Sjöberg U.  (2003) Towards a comprehensive SCP­model  for  analysing
strategic networks/alliances. International Journal of Physical Distribution
& Logistics Management, Vol 33, No: 5, 408–426.
99
Koh, J. – Venkatraman N. (1991) Joint venture formations and stock market reactions:
an assessment  in the information technology sector. Academy of Manage­
ment Journal, Vol 34, No: 4, 869–892.
Kohtamäki, M. (2005) Strategisen verkoston ohjaus. Toimittajien toimijoiden kokemuk­
sia kärkiyritysten ohjauksessa. Vaasan yliopisto: Vaasa.
Kollanus, T. (2000) Yhteistyön ja verkostoitumisen uudet muodot: Adapt/Employment­
teematyö. Työministeriö: Helsinki.
Koskinen,  I. – Alasuutari, P. – Peltonen, T.  (2005) Laadulliset menetelmät kauppatie­
teissä. Vastapaino: Tampere.
Kovalainen, A. (2001) Sosiaalisen konstruktionismin filosofisesta taustasta. Teoksessa:
Johtaminen  sosiaalisena  konstruktiona,  toim.  M.  Aaltonen  –  A.
Kovalainen, 19–24. Forskningsrapporter. Hanken: Helsinki.
Kvale, S. (1995) The social construction of validity. Qualitative Inquiry, Vol 1, No: 1,
19–40.
Langlois, R. N. – Robertson, P. L. (1995) Firms, markets and economic change: a dy­
namic theory of business institutions. Routledge: London.
Mishra, A. K.  (1996) Organizational responses  to crisis. The centrality of  trust. Teok­
sessa: Trust  in  organizations.  Frontiers  of  theory  and  research,  toim.  R.
M. Kramer – T. R. Tyler, 261–287. Sage Publications: USA.
Möller, K. – Rajala, A. – Svahn, S. (2004) Tulevaisuutena liiketoimintaverkot. Johtami­
nen ja arvonluonti. 2. p. Teknologiainfo Teknova Oy: Helsinki.
Möller, K. – Rajala, A. – Svahn, S. (2005) Strategic business nets – their type and ma­
nagement. Journal of Business Research, Vol 58, No: 9, 1274–1284.
Nahapiet, J. – Ghoshal, S.  (1998) Social capital,  intellectual capital, and the organiza­
tional  advantage. The  Academy  of  Management  Review,  Vol  23,  No:  2,
242–266.
Niemi,  K.  (2005)  Turun  yrityspalvelukeskus  tukee  ministeriön  linjaa.  Tek­
niikka&Talous.  <http://www.tekniikkatalous.fi/doc.do?f_id=763002>,  ha­
ettu 3.11.2007.
Niiniluoto, I. (1990) Maailma, minä ja kulttuuri. Emergentin materialismin näkökulma.
Kustannusosakeyhtiö Otava: Helsinki.
Ollus, M. (1998) Verkostotalouden  lähtökohdat. Teoksessa: Yritysverkostot –kilpailua
tiedolla, nopeudella ja joustavuudella, toim. M. Ollus – J. Ranta – P. Ylä­
Anttila, 1–7. Taloustieto Oy: Vantaa.
O’Toole, L.  J.  Jr. – Meier,  K.  J.  (2004) Desperately  seeking Selznick: cooptation and
the  dark  side  of  public  management  in  networks. Public  Administration
Review, Vol 64, No: 6, 681–693.
100
Paija, L. (1998) Verkostoitumisen hyödyt, muodot ja riskit –taloustieteen näkökulma.
Teoksessa:  Verkostojen  vallankumous. Miten  johtaa  verkostoyritystä?
toim. M. Ollus – J. Ranta – P. Ylä­Anttila, 9–62. Taloustieto Oy: Vantaa.
Park, S. H. (1996) Managing an interorganizational network: a framework of the insti­
tutional mechanism for network control. Organization Studies, Vol 17, No:
5, 795–824.
Parolini, C. (1999) The value net. A tool for competitive strategy. John Wiley & Sons:
Chichester.
Peuhkuri,  T.  (2005) Tapaustutkimuksen  valinnat.  Esimerkkinä  Saaristomeren  rehevöi­
tymis­  ja  kalankasvatuskiista.  Teoksessa:  Tutkimus  menetelmien  pyör­
teissä, toim. P. Räsänen. – A.­H. Anttila – H. Melin, 291–308. PS­Kustan­
nus: Jyväskylä.
Porter, M. E. (1980) Competitive strategy. Free Press: New York.
Provan,  K.  G.  –  Milward,  H.  B.  (2001)  Do  networks  really  work:  a  framework  for
evaluating  public­sector  organizational  networks. Public  Administration
Review, Vol 61, No: 4, 414–423.
Rajala,  M.  (2005)  Yhden  luukun  yrityspalvelu  vetää  asiakkaita. Taloussanomat
18.10.2005.
Richardson, L. (2000) Writing: a method of  inquiry. Teoksessa: Handbook of qualita­
tive research, toim. N. K. Denzin – Y. S. Lincoln, 923–948. Sage Publica­
tions: London.
Ring,  P.  S.  (1997)  Processes  facilitating  reliance  on  trust  in  inter­organizational  net­
works.  Teoksessa: The  formation  of  inter­organizational  networks, toim.
M. Ebers, 113–145. Oxford University Press Inc: New York.
Saarelainen,  T.  (2003) Managing  local  networks.  Impacts  of  network management  on
the  implementation of  new public management  and  citizen  participation.
Lapin yliopiston yhteiskuntatieteiden tiedekunta: Rovaniemi.
Silander, M. (2005) Julkisella sektorilla kolme yritysneuvontaa tarjoavaa tahoa. Yritys­
neuvonnan hajanaisuus hämmentää yrittäjiä. Turun Sanomat 28.9.2005.
Singh, K. – Mitchell, W. (1996) Precarious collaboration: Business survival after part­
ners shut down or form new partnerships. Strategic Management Journal,
Vol. 17, 99–115.
Suomalaiset  yrityspalvelut  ­työryhmä  (2005) Suomalaisten  yrityspalvelujen  kehitys­
polku maailman kärkijoukkoon. KTM julkaisuja 19/2005. Edita Publishing
Oy.
Svahn, S.  (2004) Managing  in different  types of business nets: capability perspective.
Helsinki School of Economics: Helsinki.
101
Tekesin  alueraportti  (2006)  Alueverkoston  vaikuttavuusarviointi.  Erillisraportti.
<http://www.tekes.fi/tekes/netra/seuranta/raportit05/07_alueraportti.pdf>,
haettu 7.12.2007.
Teollisuus ja Työnantajat (2001) Kohti strategisia yritysverkostoja. Osaraportti I. Teol­
lisuuden  verkottumisen  yleiskatsaus.
<http://www.ek.fi/www/fi/yrittajyys_ja_pk/yrittajyysjulkaisut.php>, haettu
21.3.2007.
Tesch,  R.  (1990) Qualitative  research:  analysis  types and  software  tools. The  falmer
press: New York.
Thorelli, H. B. (1986) Networks: Between markets and hierarchies. Strategic Manage­
ment Journal, Vol 7, 37–51.
Tikkanen, H. (1996) Pohjosmaisen verkostolähestymistavan tieteenfilosofiset perusteet.
Liiketaloudellinen Aikakauskirja, Vol 45, No: 4, 384–403.
Toivola,  T.  (2005) Yrittäjyys  verkostotaloudessa.  Yksin  tekemisestä  verkostomaiseen
toimintaan. Vaasan yliopisto: Vaasa.
Toivonen,  J.  (2005) Kiinteistö­  ja  rakennusklusterin  verkostot  –  verkostomaisen  toi­
mintamallin sisältö  ja merkitys. Turun kauppakorkeakoulun  yritystoimin­
nan  tutkimus­  ja  koulutuskeskus.  Sarja  B  tutkimusraportteja  B1/2005:
Turku.
Tuomi,  J. – Sarajärvi,  A.  (2002) Laadullinen  tutkimus  ja  sisällönanalyysi. Kustannus­
osakeyhtiö Tammi: Helsinki.
Uzzi, B. (1996) The sources and consequences of embeddedness for the economic per­
formance of organizations: the network effect. American Sociological Re­
view, Vol 61, 674–698.
Valtioneuvoston  periaatepäätös  Yritys­Suomi­palvelujärjestelmästä  (2006)  Kauppa  ja
teollisuusministeriön muistio, päivätty 20.1.2006.
Vehmanen,  J.  (2006)  Suomen  yrityspalvelu  uudistetaan.  Turun  Potkurin  malli  leviää
koko maahan. Turun Sanomat 17.3.2006.
Vesalainen,  J.  (2002) Kaupankäynnistä  kumppanuuteen.  Yritystenvälisten  suhteiden
elementit, analysointi  ja kehittäminen. Metalliteollisuuden Kustannus Oy:
Helsinki.
Waenerberg,  M.  (2005)  Turun  seudun  yrityspalvelukeskus  Potkurissa  yhdistyvät  kun­
nalliset  ja  valtiolliset  palvelut.  Yhden  luukun  malli  yritysneuvontaan.
Kaarina­lehti 24.8.2005, 7.
Williamson,  O.  (1975) Markets  and  hierarchies:  analysis  and  antitrust  implications.
Free Press: New York.
Wrong, D. (1961) The oversocialized conception of man  in modern sociology. Ameri­
can sociological review, Vol 26, No: 2, 183–193.
102
Yin, R. K. (2003) Case study research. Design and methods. Sage publications: Thou­
sand Oaks.
Ylä­Anttila,  P.  (1998)  Yhteenveto  –  Verkostojen  vallankumous.  Teoksessa: Yritysver­
kostot –kilpailua tiedolla, nopeudella ja joustavuudella, toim. M. Ollus –
J. Ranta – P. Ylä­Anttila, 115–125. Taloustieto Oy: Vantaa.