ASIANTUNTIJOIDEN JOHTAMINEN – TIETOA JA TAKTIIKKAA TURUN YLIOPISTON KAUPPAKORKEAKOULUN PORIN YKSIKKÖ ASIANTUNTIJATALOUDEN KEHITTÄMISOHJELMA -HANKE (ASKO) MERVI VÄHÄTALO | MAARIT LAIHO | SALLA SIIVONEN | SUSANNA JÄNISMÄKI | KATI SUOMI REETA HAUTANIEMI | MARJA-RIITTA SILLANPÄÄ | JENNI HUHTASALO | JAANA MÄÄTTÄLÄ ALKUSANAT Asiantuntijoiden johtaminen, asiantuntijaosaaminen ja asiantuntijatyön tuottavuus ovat nyt ja tulevaisuu- dessa yhä merkittävämpi kilpailukykytekijä. Koska kilpailu asiantuntijoista kiristyy, on asiantuntijoiden johtamiseen ja asiantuntijapalveluiden kehittämi- seen kiinnitettävä aikaisempaa enemmän huomiota. Tähän haasteeseen on osaltaan pyrkinyt vastaamaan Turun yliopiston kauppakorkeakoulun Porin yksikön Asiantuntijatalouden kehittämisohjelma -hanke (ASKO). Hanke on toteutettu ajalla 1.1.2015–31.12.2018 ja sen rahoittajana on toiminut Satakuntaliitto. Hankkeen tavoitteena on ollut » tukea alueellista asiantuntijatalouden ja asiantun- tijaorganisaatioiden kehittämistä tuottamalla uutta tutkimustietoa ja innovatiivisia ratkaisuja » tuottaa tutkimusteemoissa kansainvälisesti korkeatasoista ja kansallisesti sekä kansainvälisesti verkottunutta satakuntalaisen elinkeinoelämän tarpeisiin sovellettavaa tutkimustietoa ja » osallistua aktiivisesti alueen TKI-toimintaan tuke- malla alueen älykästä erikoistumista ja osaamisalu- eiden uudenlaista yhdistämistä ASKO-hankkeen toteuttamisen keskiössä on ollut maakunnan ja sen elinkeinoelämän tarpeisiin sovellettavan uuden tutkimustiedon tuottami- nen. Hankkeen aikana tehdyissä tutkimuksissa on tarkasteltu erityisesti asiantuntijoiden johtami- seen, asiantuntijatalouteen, asiantuntijuuteen sekä asiantuntijaorganisaatioihin ja niiden johtamiseen ja markkinointiin liittyviä teemoja. Näihin teemoihin liittyen on tutkittu muun muassa asiantuntijoiden organisaatioon sitoutumista ja työpaikan valin- takriteereitä, brändin muodostusta ja maineen hallintaa asiantuntijaorganisaatioissa, organisaati- oiden toimintalogiikan vaikutusta asiantuntijoiden johtamiseen, tulevaisuuden osaamistarpeita asian- tuntijaorganisaatioiden johtamisessa, kumppanuus- ja verkostomalleja asiantuntijaorganisaatioiden yhteistyössä sekä muutosprosesseja asiantuntijaor- ganisaatioissa. Hankkeessa tuotettu tieto ja ymmärrys luovat pohjaa myös uusille asiantuntijapalveluille ja uusien asiantuntijayritysten ja kaupallisten, asiantuntija- palveluihin kytkeytyvien innovaatioiden synnylle. Saadun tutkimustiedon avulla asiantuntijaorgani- saatiot voivat kehittää omaa TKI-toimintaansa, tai esimerkiksi henkilöstöjohtamistaan. Lisäksi hank- keessa tuotettu tieto auttaa organisaatioita uudista- maan palveluitaan ja ennen kaikkea hyödyntämään asiantuntijoitaan organisaation keskeisenä resurssina kehittämistyössä. Tähän julkaisuun on koottu hankkeen tuloksia lyhyi- den artikkelien muodossa. Saatuja tuloksia, seminaa- rien esityksiä ja muuta aineistoa, kuten hankevideo, on tallennettu myös Satamittari.fi -sivustolle, jossa ne ovat hyödynnettävissä myös hankkeen päätyttyä. ASKO-hankkeen toteuttajat kiittävät kaikkia mukana olleita yhteistyöorganisaatioita ja -tahoja mer- kittävästä panoksestanne hankkeen tavoitteiden toteuttamisessa. Porissa 2.11.2018 SUSANNA JÄNISMÄKI HTM 1 2 7 3 4 5 6 8 9 10 11 Keskeisten tekijöiden tunnistamisella parempaa muutosprojektien johtamista ..............................................................16 TKI-toiminta asiantuntija- organisaatiossa...........................................21 Allianssit sosiaali- ja terveysalalla – Case Tesoma............................................24 Sosiaali- ja terveysalan osaamis- tarpeet ja kompetenssi - optimaalinen kohtaaminen asiantuntijatyössä ...........................................28 Asiantuntijoiden rekrytointi ja organisaatioon sitouttaminen ......................................................10 Asiantuntijatyön johtaminen ....................4 Johtamista tarvitaan aina, riip- pumatta rakenteista tai palve- luiden sisällöstä ............................................... 32 Maailma muuttuu - muuttuvatko professiot ...............................................................36 Asiantuntijatyön tuottavuus - sitä saa mitä mittaa .......................................43 Julkisen sektorin johtaminen muutoksessa - onnistumisia ja epäonnistumisia ...............................................39 Sisäisellä viestinnällä ja brändin rakentamisella kohti parempaa asiantuntijoiden sitouttamista .............. 12 4 Asiantuntijoiden johtaminen - Tietoa ja taktiikkaa. Hyvä johtaminen syntyy luotta- muksesta, arvos- tamisesta, osal- listamisesta ja sitouttamisesta. - Mari Niemi - 5 Asiantuntijoiden johtaminen - Tietoa ja taktiikkaa. ASIANTUNTIJOIDEN JOHTAMINEN 1 Asiantuntijuuteen liitetään tyypillisesti syvällisten taitojen ja/tai tietojen hallinta, jotka ovat hankittavissa vain pitkällisen kouluttautumisen ja/tai harjoittelun kautta ja joita ei voi siksi hallita ”kuka tahansa”. Asiantuntija on ekspertti alaansa kuuluvassa asiassa. ASIANTUNTIJUUTEEN LIITETTÄVÄT PIIRTEET Itsenäinen asema Tiedollinen osaaminen ja erikoistuminen Kyky ratkaista nopeasti monimutkaisia ongelmia Senioriteetti eteneminen organisaatiossa Ammattikulttuuri Sosiaalinen kontrolli 6 Asiantuntijoiden johtaminen - Tietoa ja taktiikkaa. Asiantuntijuus tuo mahdollisuuden työskennellä ja tehdä työtä koskevia päätöksiä itsenäisesti. Asian- tuntijoiden tulee johtaa itse itseään; heillä tulee olla työssään autonomia. Innovoinnin tulee kuulua asiantuntijoi- den työtehtäviin ja jatkuvaa innovointia voidaan jopa pitää asiantuntijoiden velvollisuutena. Asiantunti- joille itselleen on annettava vastuu oman työnsä tehokkuudesta. Asiantuntijuus antaa myös eräänlaisen auktoriteet- tiaseman esimieheen nähden, erityisesti mikäli esimies ei ole saman alan asiantuntija. Esimiehen on vaikea kyseenalaistaa asiantuntija-alaisensa mieli- pidettä. Tämä luo oman haasteensa asiantuntijoiden johtamiseen. Tyypillisesti asiantuntijaorganisaatiois- sa ongelma on ratkaistu ylentämällä työssään meri- toituneita henkilöitä johtajiksi. Jos näin toimitaan, on välttämätöntä varmistaa, että asiantuntijajohtajalla on myös riittävästi johtamisosaamista. Ongelmana kuitenkin on, että huippuasiantuntijan lahjakkuus voi mennä hukkaan esimiestehtävissä. Asiantuntijoilla on tyypillisesti vahvat professiot takanaan, jotka muokkaavat ammattikulttuuria. Tämä profession luoma ja koulutuksessa omaksuttu ammattikulttuuri on usein organisaatiokulttuuria vahvempi toiminnan määrittäjä. Ristiriitoja syntyy- kin jos organisaation toimintakulttuuri poikkeaa asiantuntijoiden profession toimintakulttuurista. Ammattikulttuuriin liittyy myös sosiaalinen kult- tuuri, joka määrittää ammattikunnan arvoja ja mm. suhtautumista johtamiseen. Samoin ammattikunnan sosiaalinen kontrolli on asiantuntija-ammateissa voimakasta. Sosiaalinen kontrolli liittyy mm. ammat- tikunnan sisäiseen laadun valvontaan. Ammattilaiset ovat vastanneet itse toimintansa laadun arvioinnista ja organisaation mittaamaa työssä suoriutumista on pidetty turhana ja toiminnan laatua vähättelevänä. Yhä useammin nykyään näyttää siltä, että asian- tuntijat suhtatuvat johtamisen uusiin työvälineisiin ymmärtävästi, jos ne koetaan toiminnan kannalta tarkoituksenmukaisena. Määrän ei kuitenkaan tule olla asiantuntijan työpanosta arvioitaessa ainakaan ensisijainen kriteeri; laatu on vähintään yhtä tärkeää. Asiantuntijuuteen liittyvät erityispiirteet on huomi- oitava johtamisessa. Erityispiirteiden ymmärtäminen auttaa johtajaa kannustamaan, motivoimaan ja palkitsemaan asiantuntijoitaan ja siten edistämään heidän työhyvinvointiaan ja työn tuottavuutta. Asiantuntijoiden johtamisessa on huomioitava mm. seuraavat asiantuntijoita motivoivat tekijät: Kiinnostava ja haastava työ Asiantuntijoilla on suuri sisäinen motivaatio tehdä työtä, johon ovat kouluttautuneet. He haluat tehdä työtä, jonka kokevat mielekkääksi ja merkityksel- liseksi. Asiantuntijat motivoituvat vaativan työn haasteista ja haluavat kehittyä työssään. He myös haluavat nähdä työllään olevan merkitystä. Tehtäviin, joiden merkitys on epäselvä tai jotka ovat asian- tuntijoiden arvojen vastaisia, on vaikea motivoida asiantuntijaa. Hallinnollinen byrokratia on tyypil- linen esimerkki tehtävästä joka harvoin motivoi asiantuntijaa. Mikäli hallinnollisia tehtäviä ei ole tarkoituksenmukaista siirtää muulle henkilöstölle, siihen voidaan motivoida kirkastamalla, mihin käyt- töön tietoa tarvitaan ja mitä ongelmia hallinnollisen työn tekemättä jättäminen tai heikko laatu voivat aiheuttaa. Vapaus ja vastuu Asiantuntijoilla tulisi olla mahdollisuus oman työnsä suunnitteluun ja organisointiin, mutta toisaalta heil- le on annettava myös vastuu työn laadusta, siihen käytetystä ajasta ja kustannuksista. Sosiaali- ja terve- ydenhuollon asiantuntijoilla on tyypillisesti korkea työmoraali ja vaatimustaso työnsä laadun suhteen. Jos heille annetaan riittävästi tietoa toiminnan kustannuksista, he pystyvät organisoimaan työnsä parhaalla mahdollisella tavalla annettujen resurssien puitteissa. Mä tekisin ehkä vähän toisel tavalla jos tulostavote ei ois niin kova. Sitä jää kuitenki tuijottaa viikottain kuukausittain että pääsee siihen tavotteeseen ja mieluummin vähä yli. (yksityinen, työterveyshoitaja) 7 Asiantuntijoiden johtaminen - Tietoa ja taktiikkaa. Tarkoituksenmukaiset tehtävät Sosiaali- ja terveysalalla tehtävänkuvat tulee miettiä siten, että asiantuntijalla on mahdollisuus tehdä niitä tehtäviä, joita hänen asiantuntijuusalueeseensa kuuluu. Olennaista on, että he itse voivat osallistua työnkuvansa määrittelyyn. Liian usein korkeapalk- kainen asiantuntija käyttää aikaansa tukitehtävien tai hallinnollisten tehtävien hoitamiseen. Kannattaa tarkkaan harkita, missä määrin asiantuntijan kannat- taa hoitaa työ itse alusta loppuun palvelun jatkuvuu- den nimissä ja mitkä tehtävät kannattaa siirtää tuki- palveluhenkilökunnalle. Asiantuntijan osaamisalaan kuulumattomien tehtävien hoitaminen turhauttaa asiantuntijaa ja riskinä on, että nämä tehtävät hoi- detaan huolimattomasti. Tehtävänjakoa kannattaa miettiä myös resurssitehokkuuden näkökulmasta, missä tehtävissä asiantuntija tuo organisaatioon ja asiakkaalle suurinta arvoa. ei ollu laitoshuoltajia ollenkaan et me hoidettiin kaikki ruoka-asiat ja tiskit … et kyllä tämmösessä arkikiireessä kun pitää keittiö siivota ja laittaa kaikki kattaa seuraavaksi aamuksi aamupalapöytä ja yököt laittaa leikkeleet ja kaikki semmoset niin kyllä se vie sit sitä, hoitotyöstä sitä aikaa. (julkinen, sairaanhoitaja) Päätöksentekoon ja kehittämi- seen osallistuminen Asiantuntijatyön suunnitteluun liittyy olennaisesti päätöksentekoon osallistaminen, päätöksenteon läpinäkyvyys ja avoin viestintä. Koska asiantuntijat tuntevat oman työnsä parhaiten, he osaavat toden- näköisesti sanoa, toimiiko uusi idea käytännössä ja 8 Asiantuntijoiden johtaminen - Tietoa ja taktiikkaa. 9 Asiantuntijoiden johtaminen - Tietoa ja taktiikkaa. osaavat pohtia, miten toimintaa kannattaa kehittää. Asiantuntijat ovat tyypillisesti korkeasti koulutettuja ja tottuneet näyttöön perustuvaan toimintaan ja päätöksentekoon. He odottavat suunnittelusta ja päätöksistä avointa, tietoon perustuvaa perustelua sekä mahdollisuutta ilmaista mielipiteensä ja tulla kuulluksi ennen päätöksentekoa. keksitään joku hieno uus juttu ja nyt otetaan se käyttöön ja sit kauheella ryminällä pistetään se toimintaan, ja sit ne ei välttämättä ihan aina toimikaan. (yksityinen, sairaanhoitaja) Kehittymismahdollisuudet Asiantuntijatyö edellyttää asiantuntijalta jatkuvaa oppimista, joten asiantuntijalle on annettava mah- dollisuus kehittyä työssään. Oman osaamisen kehit- täminen tyypillisesti motivoi asiantuntijaa, kun taas koulutusmahdollisuuksien puute on yksi organisaa- tion vaihtoaikeisiin johtava tekijä. Kehittymistarpeet on huomioitava resurssoinnissa. Vaikka asiantunti- joiden sisäinen motivaatio kehittymiseen on suuri, ei ole kohtuullista odottaa, että asiantuntija kehittää itseään vain vapaa-ajallaan, vaan myös työaikaa on varattava itsensä kehittämiseen. Toiminnan korkea laatu Vahvoissa professioissa, kuten lääkäreiden ja laki- miesten keskuudessa, ammattikunta määrittelee toimintatavat, arvot ja periaatteet, joiden mukaan asiantuntijat työssään toimivat. Tyypillisesti asian- tuntijoilla on korkea moraali ja vaatimukset oman työnsä laadun suhteen. Jos resursseja niukennetaan, asiantuntijat pyrkivät keksimään keinoja toiminnan laadun säilyttämiseksi. Laadun varmistusta ei kuiten- kaan saa jättää asiantuntijoiden korkean moraalin varaan, vaan laatu on mahdollistettava riittävillä ja tarkoituksenmukaisilla resursseilla. Byrkjeflot, H. and Kragh Jespersen, P. (2014), “Three conceptualizations of hybrid management in hospitals”, International journal of public sector management, Vol. 27, No. 5, pp. 441-458. Bode, I., Lange, J. and Märker, M. (2017), “Caught in organized ambivalence: institutional complexity and its implications in the German hospital sector”, Public management review, Vol. 19, No. 4, pp. 501-517. Croft C., Currie G., and Lockett A. (2015), ”Broken ´two-way windows´? an exploration of professional hybrids”, Public administration, Vol. 93, No. 2 pp. 380-394. Drucker, P. (1999), ”Knowledge Worker Productivity: The LÄ H TE ET Biggest Challenge”, California Management Review, Vol. 41, No. 2, pp. 79-94. Kaplan, R.S. and Haas D.A. (2014), “The missteps that keep us paying too much for treatment”, Harward Business review. November, pp. 116-122. Reay, T. and Hinings, C. R. (2009), “Managing the Rivalry of Competing Institutional Logics”, Organization Studies, Vol. 30, No. 6, 629-652. Shcafer, W. E., Park, J. L. and Woody, M. L. (2002), “Professionalism, organizational-professional conflict and work outcomes”, Accounting, Auditing & Accountability Journal, Vol. 15, pp 147-168. MERVI VÄHÄTALO sh, TtM, FT (liiketaloustiede, johtaminen ja organinointi) 10 Asiantuntijoiden johtaminen - Tietoa ja taktiikkaa. Sosiaali- ja terveysalalla vallitsee kiristyvä kilpailu työntekijöistä. Työntekijämarkkinoilla asiantuntijat voivat valita itselleen sopivimman työpaikan ja työ- paikan vaihtaminen on helppoa. Tämä johtaa siihen, että organisaatioiden on kiinnitettävä aikaisempaa enemmän huomiota yhtäältä asiantuntijoiden houkutteluun, mutta myös asiantuntijoiden organi- saatioon sitouttamiseen. Asiantuntijat ovat tyypillisesti enemmänkin si- toutuneita työhönsä ja omaan ammattikuntaansa kuin organisaatioon jossa työskentelevät. Sekä työ että organisaatiolähtöiset seikat vaikuttavat asiantuntijoiden organisaatioon sitoutumiseen ja siten myös mahdollisiin aikeisiin vaihtaa työpaikkaa. Työhön liittyviä seikkoja ovat mm. työn palkitsevuus ja merkityksellisyys, työn vaatimukset ja työpaikan ilmapiiri. Organisaatioon liittyviä tekijöitä ovat mm. palkka, henkilöstöresurssointi ja koulutus- ja urakehitysmahdollisuudet. Näiden lisäksi työn ulkopuoliset tekijät, kuten työpaikan sijainti ja työn ja perhe-elämän yhteen sovittaminen vaikuttavat organisaatioon sitoutumiseen. Yksityisen ja julkisen sektorin organisaatiot tuottavat palveluita erilaisista lähtökohdista ja osin erilaisin tavoittein. Näin ollen on ymmärrettävää, että myös työn organisointi yksityisellä ja julkisella sektorilla on erilaista. Vaikka asiantuntijatyö itsessään olisi saman- laista organisaatiosta tai sektorista riippumatta, työn tekemisen reunaehdot ovat osin erilaiset. Yksityisellä sektorilla esimerkiksi organisaatio voi itse valita mahdolliset painopisteensä ja erikoistumisalueen- sa, samoin kuin asiakkaansa ja sijaintinsa. Julkisella sektorilla tätä mahdollisuutta ei ole. Työpaikan valintakriteerien osalta yksityinen ja julkinen sektori eivät sosiaali- ja terveysalalla eroa toisistaan. Sosiaali- ja terveysalan ammattihenkilöt kokivat miellyttävän työskentelyilmapiirin, mahdol- lisuuden toteuttaa laadukasta hoitoa ja työn sisällön yleisesti tärkeimmiksi valintakriteereiksi työpaikkaa valittaessa. Erityisesti nykyistä työpaikkaa valittaessa julkisella sektorilla painottuivat työn sisällön lisäksi työn varmuus ja työpaikan sijainti. Yksityisellä sek- torilla puolestaan työn sisällön lisäksi painottuivat palkkaus ja työn ja perhe-elämän yhteensovittami- sen mahdollisuudet. Asiantuntijat arvostavat mahdollisuutta tehdä työ parhaalla mahdollisella tavalla ja he pitävät tärkeänä mahdollisuutta työssä kehittymiseen. Työhön liitty- vät tekijät siis toimivat houkuttimena henkilöstöä ASIANTUNTIJOIDEN REKRYTOINTI JA ORGANISAATIOON SITOUTTAMINEN 2 11 Asiantuntijoiden johtaminen - Tietoa ja taktiikkaa. Coile, R. C. (2001), “Magnet hospitals use culture not wages, to solve nursing shortage”, Journal of Healthcare Management, Vol. 46 No. 4, pp. 224−227. de Bruijn, H. (2011), “Managing Professionals”, Routledge Taylor & Francis Group, London. Flinkman, M. (2014), ”Young Registered Nurses’ Intent to Leave the Profession in Finland - A Mixed-Method Study”, University of Turku, Turku. George, C. (2015), ”Retaining professional workers: what makes them stay?”, Employee Relations, Vol. 37 No. 1, pp. 102−121. Heikkilä, T. J., Hyppölä, H., Aine, T., Halila, H., Vänskä, J., Kujala, S., Virjo, I. and Mattila, K. (2014), “How do doctors choose where they want to work? – motives for choice of current workplace among physicians registered in Finland 1977–2006”, Health Policy, Vol. 114 No. 2−3, pp. 109−117. Kato, K., Yamauchi, K., Miyaji, M., Fujiwara, N., Katsuyama, K., Amano, H., Kobayashi, S., Naito, M., Maki, Y., Kawahara, H., LÄ H TE ET Maseki, M. and Senoo, Y. (2012), “Factors relating to doctors’ desire to change hospitals in Japan”, International Journal of Health Care Quality Assurance, Vol. 25 No. 1, pp. 19−40. Kulkarni, M. and Nithyanand, S. (2012), “Social influence and job choice decisions”, Employee Relations, Vol. 35 No. 2, pp. 139−156. Laine, M. (2005), “Hoitajana huomennakin, Hoitajien työpaikkaan ja ammattiin sitoutuminen”, [in Finnish], University of Turku, Turku McLauglin, E. G. H., Adamson, B. J., Lincoln, M. A., Pallant, J. F. and Cooper, G. L. (2010), “Turnover and intent to leave among speech pathologists”, Australian Health Review, Vol. 34 No. 2, pp. 227−233. Stone, P. W., Mooney-Kane, C., Larson, E. L., Pastor, D. K., Zwanziger, J. and Dick, A. W. (2007), “Nurse working conditions, organizational climate, and intent to leave in ICUs: an instrumental variable approach”, Health Service Research, Vol. 42 (3Pt1), pp. 1085−1104. rekrytoitaessa. Tyytymättömyys työhön liittyvien tekijöiden toteutumiseen ei kuitenkaan ole ensisi- jainen työpaikan vaihtoaikeiden taustalta löytyvä asia, sillä . vaihtoaikeita aiheuttaa ennen kaikkea tyytymättömyys organisaatioon liittyvin seikkoihin. Henkilöillä, jotka ovat tyytymättömiä johtamiskult- tuuriin ja koulutus- ja urakehitysmahdollisuuksiin, organisaation maineeseen ja brändiin sekä palkkauk- seen, esiintyy myös enemmän työpaikan vaihtoaikei- ta. Osin myös tyytymättömyys työn ja perhe-elämän yhdistämiseen aiheuttaa lähtöaikeita. Tämä kertoo siitä, että tyytyväisyys niihin työhön liittyviin seikkoi- hin, joiden perusteella työpaikka valittiin, ei siis riitä pitämään henkilöstöä työpaikassa, vaan myös orga- nisaatioon liittyvien asioiden on oltava kunnossa. Yksityisen ja julkisen sektorin osalta syyt työpaikan vaihtoaikeiden taustalla painottuivat hieman eri tavoin, joskin tyytymättömyyttä johtamiskulttuuriin löytyy työpaikan vaihtoaikeiden taustalta yhtä lailla julkisella kuin yksityisellä sektorilla. Lisäksi tyytymät- tömyys urakehitysmahdollisuuksiin saa harkitsemaan lähtöä molemmilla sektoreilla. Sen sijaan yksityisellä sektorilla lähtöaikeiden taustalta löytyy myös tyytymättömyys kouluttautumismahdollisuuksiin, työn varmuuteen sekä organisaation maineeseen. Julkisella sektorilla puolestaan mm. tyytymättömyys mahdollisuuteen organisoida työtä haluamallaan tavalla oli korkeampaa niillä, joilla oli työpaikan vaihtoaikeita. Tulosten mukaan tekijät, joilla työntekijät saadaan houkuteltua organisaatioon ovat siis eri tekijöitä kuin ne, joilla työntekijät saadaan pysymään organisaa- tiossa. Toisin sanoen, tyytyväisyys tai tyytymättömyys ensisijaisiin työpaikan valintakriteereihin ei ole yhteydessä työpaikanvaihtoaikeisiin. Tästä syystä ilmiöitä on käsiteltävä erillisinä ja myös johdettava erillisinä kokonaisuuksina. Asiantuntijoita sitouttavien organisaatioiden taus- talla on tyypillisesti panostus miellyttävään organi- saatiokulttuuriin ja avoimeen johtamiseen. Näissä organisaatioissa asiantuntijat saavat työskennellä itsenäisesti, mutta heillä on mahdollisuus työssä kehittymiseen, koulutukseen ja kollegoiden tukeen. Myös riittävästä henkilöstömäärästä ja asianmukai- sista tiloista ja laitteista on huolehdittu. Voidaan siis todeta, että niin sanotuissa magneettisairaaloissa asiantuntijaorganisaation johtamisen keskeiset ele- mentit on ymmärretty ja otettu käyttöön. Sosiaali- ja terveydenhuollon kiristyvillä työmarkki- noilla on kiinnitettävä erityistä huomiota asiantunti- joiden johtamiseen ja siihen, miten johtamisella vai- kutetaan niihin organisaatioon liittyviin seikkoihin, jotka vaikuttavat asiantuntijoiden sitoutumiseen. MERVI VÄHÄTALO sh, TtM, FT (liiketaloustiede, johtaminen ja organinointi) MAARIT LAIHO KTT (liiketaloustiede, johtaminen ja organisointi) 12 Asiantuntijoiden johtaminen - Tietoa ja taktiikkaa. SISÄISELLÄ VIESTINNÄLLÄ JA BRÄNDIN RAKENTA- MISELLA KOHTI ASIAN- TUNTIJOIDEN PAREMPAA SITOUTUMISTA 3 Asiantuntijoiden sitouttamisen merkitys Osaavan henkilökunnan rekrytointi on yksi kes- keisimpiä työnantajan tehtäviä tietointensiivisessä yhteiskunnassa. Pula pätevistä terveydenhuollon asiantuntijoista on arkipäivää monissa länsimaissa ja tietyillä erityisaloilla henkilöstön rekrytointi voi olla erityisen haastavaa. Pätevän henkilökunnan rekry- tointi on tärkeää, mutta heidän motivointi jäämään organisaation palvelukseen on usein vielä tärkeäm- pää. Kilpailu asiantuntijoista kiristyy ja työntekijöi- den suuri vaihtuvuus syö organisaation resursseja, esimerkiksi perehdytyksen muodossa, eikä nopea vaihtuvuus anna yleensä positiivista kuvaa organi- saatiosta myöskään asiakkaan näkökulmasta tarkas- teluna. Erityisesti palveluorganisaatioissa osaavan henkilökunnan sitouttamiseen on syytä panostaa, koska työntekijät toimivat kasvoina yritykselle ja sen brändille. Henkilökunnan sitouttamisessa on myös hyvä huomata, että asiantuntijat sitoutuvat tyypilli- sesti paremmin työhönsä ja ammattikuntaansa kuin organisaatioon, jossa he työskentelevät. Asiantuntijapalvelut ovat usein monimutkaisia ja ne tuotetaan yhteistyössä asiakkaan kanssa. Tällöin asiantuntija, joka on vuorovaikutuksessa asiakkaiden kanssa, kommunikoi samalla organisaation brändilu- pausta asiakkaille. Sitoutunut työntekijä on vahvasti organisaation tavoitteiden ja tekemisen takana ja on innostunut työstään. Sitoutunut työntekijä on usein myös energinen ja tehokas. Sitoutumisen ollessa vähäisempää voi tilanne olla käänteinen. Työntekijän sitoutuminen on myös organisaation brändin rakentamisen kannalta ensiarvoisen tärkeää. Hieman kärjistäen voikin todeta työntekijän voivan sanoillaan ja toiminnallaan joko pilata tai pelastaa palveluorganisaation brändin. 13 Asiantuntijoiden johtaminen - Tietoa ja taktiikkaa. 14 Asiantuntijoiden johtaminen - Tietoa ja taktiikkaa. Tutkimus terveydenhuollon ammattilaisille Tässä artikkelissa kuvataan suuressa yksityisessä ter- veydenhuollon organisaatiossa, vuonna 2016 osana ASKO-hanketta, toteutettua tutkimusta. Artikkelissa keskitytään sähköisen kyselyn kahden avoimen kysymyksen vastauksiin. Kysymyksissä kartoitettiin terveydenhuollon asiantuntijoiden näkemyksiä siitä 1) millaiset tekijät lisäävät tai voisivat lisätä, tai 2) vähentävät tai voisivat vähentää asiantuntijoiden sitoutumista työnantajaan/työpaikkaan. Vastaajat edustivat sekä työntekijöitä että ammatinharjoittajia ja toisaalta sekä lääkäreitä että hoitajia. Yli 1200 vas- tauksen analyysissä korostuivat seuraavat terveyden- huollon asiantuntijoiden sitoutumiseen vaikuttavat tekijät: johtaminen ja organisaatiokulttuuri, palkkaus ja palkitseminen, työilmapiiri ja yhteistyö, fyysinen työympäristö, kehittymis- ja etenemismahdolli- suudet, tehtävien sisältö, tukitoiminnot, työn ja vapaa-ajan tasapaino, maine ja arvot sekä viestintä. Edellä mainitut tekijät olivat käänteisiä siten, että hyvin toimiessaan niiden koettiin lisäävän sitou- tumista, ja vastaavasti ollessaan toimimattomia tai puutteellisia, vähentävän sitoutumista Tässä tekstissä keskitytään tekijöistä kahteen viimeksi mai- nittuun eli maineeseen ja arvoihin, sekä viestintään. Viestintää tarkasteltaessa painotetaan erityisesti brändinäkökulmaa. Organisaation arvojen ja mai- neen rooli asiantuntijan sitout- tamisessa Tutkimuksen tulosten mukaan terveydenhuollon asiantuntijoille on tärkeää työnantajaorganisaation arvot ja maine. Asiantuntijat kokivat, että sitoutumi- nen on helpompaa, kun organisaation arvot ja omat henkilökohtaiset ja ammatilliset arvot kohtaavat sekä organisaatiolla on hyvä maine ja se toimii eet- tisesti. Positiivinen maine on organisaatiolle tärkeää aineetonta pääomaa ja toimii samalla suojana, mikä- li organisaatio joutuu kriisitilanteeseen. Organisaatio, jolla on vahva maine, ei yleensä menetä uskotta- vuuttaan asiakkaiden silmissä pienten vastoinkäy- misten kohdatessa. Terveydenhuollon asiantuntijat haluavat toimia am- matillisten arvojensa ja oman professionsa logiikan mukaan, eivätkä koe yksityisessäkään terveyden- huollossa toimiessaan voivansa vaalia ”100% asiakas- tyytyväisyyttä”, mikäli asiakkaan toiveet ovat hyvän ja oikean hoidon kanssa jollakin tapaa ristiriidassa. Brändin rakentaminen alkaa organisaation sisältä Onnistuneen ulkoisen brändiviestinnän lähtökoh- tana ovat organisaation arvot, missio ja visio, jotka työntekijöiden pitäisi ymmärtää samalla tavalla kuin yrityksen johdon. Tästä syystä sisäinen brändin rakentaminen on tärkeää. Sisäisellä brändin rakenta- misella tarkoitetaan toimenpiteitä, joilla organisaa- tion johto pyrkii varmistamaan, että henkilökunta omaksuu organisaation brändilupauksen ja siirtää sitä toiminnallaan käytäntöön. Sisäisen brändin rakentamisen mekanismeja ovat muun muassa sisäi- nen viestintä, perehdytys ja palkkiot. Konkreettisina toimenpiteinä voidaan mainita esimerkiksi uutis- kirjeet, tiimipalaverit ja kurssit, joilla henkilökuntaa koulutetaan organisaation brändilupauksesta. Tutkimukseen vastanneet terveydenhuollon asian- tuntijat pitivät tärkeänä toimivaa sisäistä viestintää ja riittävää aikaa informaation sisäistämiseen. Vasta- uksista ilmeni, että moniammatillisessa työyhtei- sössä asiantuntijaa saattaa turhauttaa, mikäli hän esimerkiksi vastaanottaa sähköpostia, joka ei koske hänen omaa ammattikuntaansa. Sisäisen viestinnän kohdentamattomuutta suurempana ongelmana pi- dettiin kuitenkin liian vähäistä viestintää. Asiantun- tijat kokivat erittäin ikävinä tilanteet, joissa oman or- ganisaation uutisista on joutunut lukemaan lehdestä tai kuullut vasta asiakkailta. Tulokset vahvistivat brändikirjallisuudessakin esitettyjä näkemyksiä siitä, että organisaatiot keskittyvät brändiviestinnässään usein liiallisesti ulkoisiin sidosryhmiin, unohtaen samalla sisäiset sidosryhmät. Organisaation työntekijät on osallistettava toimi- maan brändin hyväksi jokapäiväisessä työssään, kos- ka kaikki mitä he sanovat tai tekevät asiakastilanteis- sa voi lopulta vaikuttaa organisaation brändiin. Tämä edellyttää, että organisaation johdon toiminta tukee brändilupausten lunastamista. Erityisesti asian- tuntijaorganisaatioissa brändäyskampanjat voivat kuitenkin kokea voimakastakin sisäistä vastustusta, koska asiantuntijoilla on usein vahvoja mielipiteitä siitä, mihin suuntaan organisaation toimintaa tulisi kehittää. Siksi on tärkeää huolehtia, että asiantunti- jat ymmärtävät ja voivat sitoutua brändilupaukseen ja sen viestintään. Tuloksista ilmenee esimerkiksi, että terveydenhuollon asiantuntijat saattavat kokea markkinoinnin ammattilaisten suunnittelemat mainosviestit ja -väittämät sellaisina, joihin heidän ei ole terveydenhuollon ammattilaisina helppo yhtyä. Tästä syystä terveydenhuollon asiantuntijoiden edustajien ottaminen mukaan markkinointikam- panjoiden suunnitteluun jo suunnittelun varhaisessa vaiheessa olisi tärkeää. 15 Asiantuntijoiden johtaminen - Tietoa ja taktiikkaa. Edlinger, G. (2015), “Employer brand management as boundary-work: a grounded theory analysis of employer brand managers’ narrative accounts”, Human Resource Management Journal 25(4): 443–457. Harter, J. K., Schmidt, F. L. & Hayes, T. L. (2002), “Business-unit- level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis”, Journal of Applied Psychology 87(2): 268–279. Iglesias, O., Ind, N. & Alfaro, M. (2013), ”The organic view of the brand: A brand value co-creation model”, Journal of Brand Management 20(8): 670–688. Maslach, C., Schaufeli, W. B. & Leiter, M. P. (2001), ”Job burnout”, Annual Review of Psychology 52(1): 397–422. Merz, M. A., He, Y. & Vargo, S. L. (2009), “The evolving brand logic: A service-dominant logic perspective”, Journal of LÄ H TE ET Academy of Marketing Science 37(3): 328–344. Punjaisri, K., Wilson, A. and Evanschitzky, H. (2008), “Exploring the influences of internal branding on employees’ brand promise delivery”, Journal of Relationship Marketing 7(4): 407–424. Punjaisri, K., Wilson, A. & Evanschitzky, H. (2009), “Internal branding to influence employees’ brand promise delivery: A case study in Thailand”, Journal of Service Management 20(5): 561–579. Punjaisri, K. & Wilson, A. (2011), “Internal branding process: key mechanisms, outcomes and moderating factors”, European Journal of Marketing 45(9–10): 1521–1537. Tanwar, K. & Prasad, A. (2016), “The effect of employer brand dimensions on job satisfaction: gender as a moderator”, Management Decision 54(4): 854–886. KATI SUOMI KTT (liiketaloustiede, markkinointi) Brändin rakentamisen haasteet terveydenhuollon asiantuntija- organisaatiossa Ammatinharjoittajalääkärit saattavat toimia useam- massa kuin yhdessä yksityisessä terveydenhuollon organisaatiossa samanaikaisesti, sekä myös julkisella sektorilla. He ovat tästä syystä haasteellinen ryhmä brändin rakentamisen näkökulmasta. Brändikirjalli- suudessa on korostettu ”brändilähettiläitä” eli työn- tekijöitä, jotka toimivat sekä työ- että vapaa-ajallaan organisaatiota ja sen brändiä positiivisesti edustaen. Voikin kysyä, onko mahdollista, että useammassa organisaatiossa samanaikaisesti toimivasta ammatin- harjoittajalääkäristä kuoriutuu brändilähettiläs? Joka tapauksessa olisi kuitenkin tärkeää opastaa amma- tinharjoittajia kyseessä olevan organisaatiobrändin erityispiirteistä keskeisiin kilpailijoihin verrattuna. Terveydenhuollon alalla asiakkaat saattavat luoda ensisijaisen asiakassuhteensa lääkäriin, ei niinkään organisaatioon, jossa lääkäri kulloinkin työskente- lee. Lisäksi joidenkin tunnetuimpien spesialistien voidaan ajatella olevan brändejä jo itsessään. Tällöin organisaation brändi toimii ”sateenvarjona”, jonka alla erilliset asiantuntijabrändit pitäisi olla harmo- niassa. Tämä tuo oman vivahteensa organisaatiobrän- din kokonaisuuden hallintaan. Ulkoisen ja sisäisen brändivies- tinnän yhteensovittaminen Asiakkaille ja muille ulkoisille sidosryhmille suunnat- tu brändiviestintä tulisi yhteensovittaa sisäisen brän- diviestinnän kanssa, jotta voidaan kommunikoida johdonmukaista brändi-identiteettiä ulospäin. Brän- di-identiteetillä viitataan brändin ainutlaatuiseen ytimeen ja uniikkeihin brändiassosiaatioihin, jotka erottavat brändin sen kilpailijoista. Brändi-identi- teetin rakentamisessa työntekijöiden lisäksi myös asiakkaita on hyvä kuulla, jotta brändi-identiteetti puhuttelee molempia ryhmiä. Organisaation brändiä voidaan tarkastella myös työnantajabrändin näkökulmasta. Kirjallisuuden ja myös tämän tutkimuksen aineiston perusteella, työnantajabrändäyksessä keskitytään liikaa potenti- aalisiin työntekijöihin, kun taas nykyiset työntekijät saattavat jäädä vähemmälle huomiolle. Brändivies- tintä tulee olla totuudenmukaista. Mikäli esimerkiksi potentiaalisille työntekijöille viestitään mielenkiin- toisista urapoluista, on pidettävä huoli, että tällaisia on myös tarjolla. Muuten viestinnän ja todellisuu- den välille syntyy kuilu, joka vaikuttaa heikentävästi asiantuntijoiden sitoutumiseen. 16 Asiantuntijoiden johtaminen - Tietoa ja taktiikkaa. KESKEISTEN TEKIJÖIDEN TUNNISTAMISELLA PAREMPAA MUUTOS- PROJEKTIEN JOHTAMISTA 4 17 Asiantuntijoiden johtaminen - Tietoa ja taktiikkaa. Keskeisten tekijöiden tunnista- misella parempaa muutospro- jektien johtamista Sanotaan, että ”ainoastaan muutos on pysyvää”. Organisaatioille muutospaineita tuovat sekä ulkois- ten ympäristötekijöiden muutokset, esimerkiksi globalisaatio ja digitalisaatio että organisaation oma sisäinen ja autonominen tarve kehittää toimintaa. Muutostilanne voi koskea yhtä lailla muun muassa organisaation sisäisten käytänteiden kehittämistä kuin uuden tietojärjestelmän tai innovaation käyt- töönottoa. Ilmiönä muutosta on tutkittu monesta näkökulmas- ta. Muutosta käynnistävinä tekijöinä on tunnistettu sekä aktiivisia ihmisiä että ei-inhimillisiä toimijoita, kuten esimerkiksi teknologia tai lainsäädäntömuu- tos. Prosessina muutos etenee hitaasti ja harvoin lineaarisesti, enemmänkin epätasaisesti. Siksi muu- tosta tulee tarkastella pitkän aikavälin aikana. Lisäksi se on prosessina dynaaminen; tarkastellessa muutos- ta voidaan siitä kuitenkin tavoittaa ainoastaan yhden hetken tilannekuva. Muutos on tunnistettu konteks- tisidonnaiseksi ja monitahoiseksi ilmiöksi. Kukin muutosprosessissa mukana oleva tulkitsee havait- semaansa muutosta usein omalla tavallaan ja siksi lopputulos näyttäytyy ihmisille hyvinkin erilaisena. Tutkimus terveydenhuollon toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönottoprojektista Tämä artikkeli kuvaa yhdessä suomalaisessa sairaan- hoitopiirin tulosyksikössä toteutettua toiminnan- ohjausjärjestelmän (Enterprise Resource Planning system, ERP) käyttöönottoprojektia ja siinä keskei- sesti vaikuttaneita tekijöitä. Muutoksen toteutukseen vaikuttavina tekijöinä voidaan tunnistaa sekä muu- tosta mahdollistavia että haastavia tekijöitä. Tässä artikkelissa keskitytään terveydenhuollon asiantun- tijoiden näkemyksiin siitä, millaiset tekijät edistivät ERP-järjestelmän käyttöönottoa. Laajempi tutkimus toteutettiin vuosien 2016–2018 välisenä aikana osana ASKO-hanketta. Tutkimusaineistoa kerättiin haastattelujen sekä projektissa syntyneiden asiakirjojen avulla. Haas- tatteluja tehtiin projektin ohjausryhmän jäsenille ja tulosyksikön edustajille. Tulosyksikön edustajat toimivat keskijohdossa sekä kyseisen ERP-järjestel- män pääkäyttäjinä. Haastattelut koskivat kaikkiaan 10 keskeistä henkilöä. Toiminnanohjausjärjestelmillä tavoitellaan monenlaisia hyöty- jä ERP-järjestelmä on kaupallinen ohjelmistopaketti, joka on suunniteltu yhdistämään organisaation toi- minnan informaatiojärjestelmät yhdeksi kokonaisuu- deksi. ERP-järjestelmään voi sisältyä erilaisia osioita, esimerkiksi palkanlaskenta, kirjanpito, reskontra, varastonhallinta, tuotannonohjaus sekä materiaalien, huollon, henkilöstöresurssien ja omaisuuden hallin- ta. Tyypillistä on, että nykyaikaisissa järjestelmissä osiot ovat erillisiä moduuleja, joita voidaan hankkia ja ottaa käyttöön vaiheittain. Kun organisaatiossa päätetään investoida uuteen tietojärjestelmään, käynnistyy usein pitkäaikainen projekti. Tietojärjes- telmän käyttöönoton vaiheita ovat: 1) alullepano, 2) omaksuminen, 3) mukautuminen, 4) hyväksyminen, 5) vakiintuminen ja 6) fuusioituminen. Tavoitteena on pitkällä aikavälillä integroida tietojärjestelmä osaksi organisaatiota, toimintaa ohjaavaksi työka- luksi. Tutkimuksen kohdeyksikössä ERP-järjestelmää ke- hitettiin yhteistyössä kahden järjestelmätoimittajan kanssa. Järjestelmässä yhdistettiin talous-, henki- löstö- ja toimintatietoja. Tarkoituksena oli kehittää toiminnanohjausjärjestelmän oma sovellus kyseisen terveydenhuollon yksikön tarpeita vastaavaksi, mitä järjestelmätoimittaja olisi voinut myös myydä muille vastaavan toimialan toimijoille. Tämä poikkeaa yleisestä linjasta, jossa toiminnanohjausjärjestelmää kehitetään usein kohdeorganisaatioiden ulkopuolel- la ja tuodaan se organisaatioon sovellettavaksi lähes sellaisenaan, ns. parhaana käytäntönä. Kohdeyksikön käyttöönotossa poikkeuksena oli myös se, ettei kyseisessä tulosyksikössä ollut käytössä aiemmin sähköistä tietojärjestelmää, josta olisi ollut tarvetta oppia pois. Tavoitteena oli siirtyä välivaiheessa kehi- tetystä manuaalisesta tietojenkeruusta sähköiseen järjestelmään. ERP-järjestelmän käyttöönotosta on tunnistettu useita hyötyjä. Suurimmaksi hyödyksi on tunnistettu informaation, erityisesti laadullisen informaation saatavuuden paraneminen ja ajantasaisuus. Integroi- tu informaatio organisaation eri toiminta-alueista mahdollistaa toiminnan kokonaisvaltaisempaa oh- jausta. Yhteistyö ja kommunikaatio mahdollistuvat paremmin sekä organisaation sisällä että ulospäin. Nämä parantavat osaltaan päätöksentekemistä sekä sisäistä valvontaa. Pelkkä teknologian käyttöönotto ei kuitenkaan tuo näitä hyötyjä. Jotta järjestelmältä toivotut hyödyt toteutuisivat, tulee organisaation suunnitella uudelleen prosessinsa ERP-järjestelmän 18 Asiantuntijoiden johtaminen - Tietoa ja taktiikkaa. vaatimuksiin soveltuvaksi sekä tehdä tämän myötä myös muutoksia organisaatiorakenteeseen ja henki- löstöresursseihin. Kohdeorganisaatiossa toiminnanohjausjärjestelmäl- le asetettiin useita tavoitteita. Tarve järjestelmälle nähtiin kyseisen toimialan lainsäädännön vaatimus- ten täyttämiseksi (potilasturvallisuus), informaation saatavuuden ja jäljitettävyyden parantamiseksi sekä näiden kautta tuottavuuden, tehokkuuden ja kus- tannustehokkuuden todentamiseksi. Muutosprojektin toteuttamista edistävät tekijät Muutoksen toteutukseen vaikuttaa sekä muutosta mahdollistavia että haastavia tekijöitä. Onnistunutta käyttöönottoa edistäviksi tekijöiksi on tunnistettu: 1) johdon tuki ja sitoutuminen, 2) ihmisten, prosessien ja teknologian sovittaminen yhteen, 3) käyttöönoton oletettujen hyötyjen tunnistaminen, 4) käyttöön- oton motivaation (järjestelmä- vai toimintaperustei- suus) tunnistaminen ja 5) käyttäjien riittävä koulutus. Myös organisaatiossa olevilla yksilöillä tai ryhmillä on tunnistettu olevan merkittävä rooli muutos- ten käynnistäjinä ja/tai edistäjinä. He voivat tukea muutosta sen eri vaiheissa omalla osaamisellaan, sitoutumisellaan tai johtamisellaan. Muutoksessa merkittävän roolin voi saada myös ulkopuolinen henkilö esimerkiksi konsultti, erityisesti muutos- hankkeen käynnistysvaiheessa. Ylipäätänsä muutok- sen etenemistä organisaatiossa mahdollistaa siihen kohdennetut/osoitetut resurssit. Terveydenhuollon toiminnan- ohjausjärjestelmän käyttöönot- toa edistäneet tekijät Tutkimuksen kohdeorganisaatiossa tuotiin esille ERP-järjestelmän käyttöönottoprojektia edistävinä tekijöinä useita asioita. Tunnistetut tekijät poikkesi- vat vastaajaryhmästä ja projektivaiheesta riippuen. Tärkeimpänä tekijänä kaikissa vastaajaryhmissä nähtiin tulosyksikön palvelupäällikön (oto. projek- tipäällikkö) vahva rooli ja tahtotila uuden järjestel- män eteenpäin viemisessä ja kehittämisessä. Sekä tulosyksikön palvelupäällikkö että sairaanhoitopiirin johtajaylilääkäri ovat tulleet talon ulkopuolelta joitakin vuosia aiemmin kyseenalaistaen nykyisiä käytäntöjä ja edistäen osaltaan vahvasti projektin käynnistymistä ja edistymistä. Tulosyksikön nykyinen ja entinen keskijohto näki sairaanhoitopiirin johdon tuen ja sitoutumisen merkittävänä tekijänä, erityises- ti koko projektin käynnistämisen osalta. Investointia ”myytiin” sairaanhoitopiirin johtajalle muutaman vuoden ajan vakuuttavien perustelujen ja laskelmien avulla. Vastauksissa korostui myös ennen varsinaista järjestelmän käyttöönottoa tehty hyvä valmistelutyö kokonaisuutena (prosessikuvaukset, organisaatio- muutokset, projektin vaiheistus ja testaus). Lisäksi esille nousi projektille perustetun ohjausryhmän tuki järjestelmän käyttöönoton edistämisessä. Operatiivisella tasolla tehtiin aktiivisesti työtä projektitiiminä ERP-järjestelmän kehittämiseksi ja jalkauttamiseksi loppukäyttäjille. Projektitiimin koettiin olleen moniammatillinen, jolloin järjestel- män kehittäminen huomioi monipuolisesti tarvitta- via näkökulmia. Loppukäyttäjinä toimivat sairaalan eri osastojen hoitajat sekä asiakasorganisaatioiden edustajat. Operatiivista tasoa edustavissa vastauk- sissa nousi esille tämän tiimin hyvä yhteistyö sekä vahva tahtotila kehittämiselle ja selkeä tavoite siitä, mitä halutaan. Operatiivisella tasolla käytännön toimenpiteitä oli resursoitu tekemään yksi henkilö. Tulevia järjestelmän käyttäjiä oli osallistettu pro- jektiin ja koulutettu paljon järjestelmän käyttöön. Käyttäjillä oli tarvittaessa aina apua saatavilla lähellä. Koulutukseen haluttiin tietoisesti panostaa, koska monellekaan loppukäyttäjälle työ tietojärjestelmien kanssa ei ollut aikaisemmin tuttua. Tietojärjestelmän kehittämisestä vastasi sairaanhoi- topiirin osalta pääosin tulosyksikön palvelupäällikkö sekä siihen resursoitu henkilö yhteistyössä järjestel- mätoimittajien kanssa. Yhteistyö tällä tasolla koet- tiin olevan joustavaa ja hyvää. Vuoropuhelua käytiin tarvittaessa viikoittain kehittämisen ja mahdollisten järjestelmän käytännön haasteiden osalta. Yhteinen kieli ja ymmärrys löydettiin alun haasteiden jälkeen. ERP-järjestelmän käyttöönoton hyödyt oli tuotu vahvasti esille organisaatiossa sekä johdon edus- tajille että tuleville loppukäyttäjille ja asiakkaille. Tärkeimpänä tekijänä oli tulosyksikön tuominen ”1970-luvulta 2020-luvulle”; informaation saatavuu- den ja jäljitettävyyden parantaminen sekä lakisäätei- siin vaatimuksiin vastaaminen potilasturvallisuuden osalta. Itse tietojärjestelmää pidettiin selkeänä ja helppokäyttöisenä sekä lisäksi sen koettiin helpot- tavan loppukäyttäjien työtä. Näiden tekijöiden koet- tiin vähentäneen muutosvastarintaa manuaalisesta järjestelmästä sähköiseen siirryttäessä. Kyseessä koettiin olevan tulosyksikön kannalta perusteellinen muutos. 19 Asiantuntijoiden johtaminen - Tietoa ja taktiikkaa. JAANA MÄÄTTÄLÄ KTM, KTT-opiskelija (liiketaloustiede, laskentatoimi ja rahoitus) Muutosprosessin johtaminen – vaativa kokonaisuus Muutoksen toteutus on monitahoinen ilmiö. Vaikka muutokseen liittyvistä tekijöistä tiedetään tutkimuk- sellisesti paljon, on niiden käytännön toteutus usein- kin edelleen haastavaa. Siksi on tärkeää muistuttaa ja pitää yllä siihen liittyvää keskustelua. Tietojärjes- telmien käyttöönotossa ei ole kyse ainoastaan tekni- sen järjestelmän hankinnasta organisaatioon. Mikään teknologinen järjestelmä ei itsessään saa aikaa muutosta, tietojärjestelmät voivat toimia ainoastaan muutoksen käynnistäjinä. Organisaatioissa ihmisten toistamat käytänteet ja rutiinit eivät muutu helposti. Onnistuneessa käyttöönotossa tarvitaan monimuo- toisia toimenpiteitä; projektin toteutus edellyttää tietämystä muun muassa teknologiasta, yksilöiden käyttäytymisestä ja oppimisesta sekä organisaatioi- den johtamisesta. Kaiken kaikkiaan muutosproses- sissa on kyse usean eri asiantuntijaryhmän – sai- raanhoitopiirin ylin johto ja tulosyksikön keskijohto, loppukäyttäjät ja asiakkaat, tietojärjestelmätoimit- tajat sekä projektille perustettujen työryhmien – yhteistyöstä ja intressien sovittamisesta yhteen. 20 Asiantuntijoiden johtaminen - Tietoa ja taktiikkaa. Anderson, S.W. (1995), “A framework for assessing cost management system changes: the case of activity based costing implementation at general motors, 1986–1993”, Journal of Management Accounting Research. Vol.7, 1–51. Arnaboldi, M. – Azzone, G. – Palermo, T. (2010), “Managerial innovations in central government: not wrong, but hard to explain”, International Journal of Public Sector Management. Vol. 23 (1), 78–93. Baines, A. – Langfield-Smith, K. (2003), ”Antecedents to management accounting change: a structural equation approach”, Accounting, Organizations and Society. Vol. 28 (7-8), 675–698. Bloomfield, B.P. – Vurdubakis, T. (1997), ”Visions of organizations of vision. The representational practices of information systems development.”, Accounting, Organizations and Society. Vol. 22 (7), 639–668. Brynjolfsson, E. – Hitt, L.M. (1998), “Beyond the productivity paradox”, Communications of the ACM. Vol. 41 (8), 49–55. Busco, C. – Riccaboni, A. – Scapens, R. (2006), “Trust for accounting and accounting for trust”, Management Accounting Research. Vol. 12, 389–402. Busco, C. – Quattrone, P. – Riccaboni, A. (2007), “Management Accounting Issues in interpreting its nature and change”, Management Accounting Research, Vol. 18, 125–149. Burchell, S. – Clubb, C. – Hopwood, A. (1985), “Accounting in Its Social Context: Towards a History of Value Added in the United Kingdom”, Accounting, Organizations and Society, Vol. 10 (4), p. 381–413. Burns, J. – Scapens, R.W. (2000), “Conceptualising management accounting change: an institutional framework”, Management Accounting Research. Vol. 11, 3–25. Carmona, S. – Ezzamel, M. – Gutiérrez, F. (1998), “Towards an institutional analysis of accounting change in the royal tobacco factory of Seville”, Accounting Historians Journal. Vol. 25 (1), 115–147. Cobb, I, – Helliar, C – Innes, J. (1995), “Management accounting change in a bank”, Management Accounting Research. Vol. 6, 155–175. Davenport, T. H. (1998), “Putting the enterprise into the enterprise system”, Harvard Business Review. Vol. (July-August), 121–131. Deshow, N. – Mouritsen, J. (2005), “Enterprise resource planning systems, management control and the guest for integration”, Accounting, Organizations and Society. Vol. 30 (7-8), 691–733. Granlund, M. – Malmi, T. (2002), “Moderate impact of ERPS on management accounting: a lag or permanent outcome?”, Management Accounting Research. Vol. 13, 299–321. Gratton, L. – Ghoshal, S. (2005), “Beyond best practice”, MIT Slaon Management Review. Vol 46 (3), 49–57. Greenwood, R. – Hinings, C.R. (1996), “Understanding radical organizational change: bringing together the old and the new institutionalism”, Academy of Management Review. Vol. 21 (4), 1022–1064. LÄ H TE ET Hansen, A. – Mouritsen, J. (1999), “Managerial technology and netted networks. `Competitiveness` in action: the work of translating performance in a high-tech firm”, Organization. Vol. 6 (3), 451–471. Hitt, L.M. – Brynjolfsson, E. (1996), “Productivity, business profitability, and consumer surplus: three different measures of information technology value”, Management Information Systems Quarterly. Vol. 20 (2), 121–142. Hopper, T.M. – Powell, A. (1985), “Making sense of research into the organizational and social aspects of management accounting: a review of its underlying assumptions”, Journal of Management Studies. Vol. 22 (5), 429–465. Huikku, J. – Hyvönen, T. – Järvinen, J. (2017), “The role of predictive analytics project initiator in the integration of financial and operational forecasts”, Baltic Journal of Management. Vol. 12 (4), 427–446. Hyvönen, T. (2003), “Management accounting and information systems: ERP versus BoB”, European Accounting Review. Vol. 1, 155–173. Innes, J. – Mitchell, F. (1990), “The process of change in management accounting: some field study evidence”, Management Accounting Research. Vol.1, 3–19. Kasurinen, T. (2002), “Exploring management accounting change: the case of balanced scorecard implementation”, Management Accounting Research, Vol.13, 323–343. Law, J. – Singleton, V. (2005), “Object lessons”, Organization. Vol. 12 (3), 331–355. McGowan, A. – Klammer, T. (1997), “Satisfaction with activity- based cost management implementation”, Journal of Management Accounting Research. Vol. 8 (4), 217–239. Nicolaou, AI. (2004), “Quality of post implementation review for enterprise resource planning systems”, International Journal of Accounting Information Systems. Vol.5, 25–49. O´Leary, D. (2000), “Enterprise Resource Planning systems: systems, life cycle, electronic commerce, and risk”, New York, NY: Cambridge University Press. Quattrone, P. – Hopper, T. (2001), “What does organizational change mean? Speculations on a taken for granted category”, Management Accounting Research. Vol. 12 (4), 403–435. Sánchez-Rodrigues, C. – Spraakman, G. (2012), “ERP systems and management accounting: a multiple case study”, Qualitative Research in Accounting & Management, Vol. 9 (4), 398–414. Sharma, U. – Lawrence, S. – Lowe, A. (2010), “Institutional contradiction and management control innovation: a foeld study of total quality management practices in a privatized telecommunication company”, Management Accounting Research. Vol. 21 (4), 251–264. Wagner, E.L. – Newell, S. (2004), “Best for whom? The tension between `best practice` erp packages and the diverse epistemic cultures in a university context”, Journal of Strategic Information Systems. Vol. 13 (4), 305–328. 21 Asiantuntijoiden johtaminen - Tietoa ja taktiikkaa. TKI-TOIMINTA ASIANTUNTIJA- ORGANISAATIOSSA 5 T&K-toiminnalla OECD:n mukaan tarkoitetaan ”systemaattista toimintaa tiedon lisäämiseksi ja tiedon käyttämistä uusien sovellusten löytämiseksi. Kriteerinä on, että toiminnan tavoitteena on jotain oleellisesti uutta”. Innovaatio tyypillisesti liitetään uusien tuotteiden ja palveluiden kehittämiseen ja voidaankin sanoa, että kehittämis- ja innovaatiotyö ovat jokseenkin sama asia. Tutkimus, kehitys- ja innovaatiotoiminta on keskei- nen osa asiantuntijaorganisaation toimintaa. Uusien ja olemassa olevien palveluiden, palveluprosessien ja tuotteiden kehittäminen on edellytys asiakastar- peeseen vastaamiselle ja siten myös kilpailukyvyn säilyttämiselle. Vaikka suuremmissa asiantuntijaor- ganisaatioissa on omat kehittämisyksikkönsä tai osastonsa, toiminnan päivittäinen kehittäminen kuuluu koko henkilöstölle. Itseasiassa koko henki- löstön osallistaminen TKI-toimintaan on välttämä- töntä kehittämistoimenpiteiden onnistumisessa ja muutosten jalkauttamisessa. Toinen TKI-toiminnan onnistumisen edellytys asiantuntijaorganisaatiossa on tiedolla johtaminen. Tiedolla johtaminen on koko organisaation keskei- nen toimintaperiaate kaikessa päätöksenteossa, mutta sen rooli on merkittävä myös TKI-toiminnas- sa. Asiantuntijat toteuttavat itse työssään näyttöön perustuvaa toimintaa ja edellyttävät sitä myös organisaation johdolta. Tiedolla johtaminen tarkoit- taa tiedon hankkimista ja olemassa olevan tiedon hyödyntämistä johtamisen tukena. Tietoa jaloste- taan ja sitä hyödynnetään toiminnan kehittämisessä ja päätöksenteon tukena. TKI-toiminnan edellyttämät tutkimukselliset elementit voidaan tuottaa organisaation sisällä tai vaikkapa oppilaitos- tai tutkimuslaitosyhteistyönä esimerkiksi kliinisen tutkimuksen, opinnäytetöiden tai tilaustutkimuksen keinoin. Usein tutkimuksellisen tiedon tuottamiseen ei ole organisaatiossa omia resursseja. Tutkimuslaitos turvaa myös kehittämis- prosessin puolueettomuuden sekä henkilöstön että johdon silmissä. Seuraavassa on kuvattu pelkistetty prosessi asiantuntijaorganisaation TKI-prosessista, jossa hyödynnetään tutkimuslaitosyhteistyötä (Kuva 1). 22 Asiantuntijoiden johtaminen - Tietoa ja taktiikkaa. Innovaatiopolku asiantuntija- organisaatioissa 1. TKI-toiminta alkaa ongelman tunnistamisella. Ongelmien tunnistamisessa kannattaa hyödyn- tää systemaattisesti kerättävää palautetta orga- nisaation työntekijöiltä ja asiakkailta. Tunnistet- tuja ongelmia on myös peilattava organisaation visioon ja strategiaan ja pohdittava, mitkä ovat kriittisiä tekijöitä organisaation tulevaisuuden menestykselle. Tämä määrittää myös kehittä- miskohteiden valintaa. 2. Kun ongelma on tunnistettu, voidaan miettiä, lähdetäänkö sitä ratkaisemaan organisaation sisällä vai tarvitaanko ulkopuolista tukea. Usein ongelman selkeämpi määrittely edellyttää ny- kytilan kuvausta. Ongelma, sen laajuus ja focus voidaan selvittää tutkimuksellisin keinoin, jotta saadaan puolueetonta tietoa asiasta. Puolu- eettoman tutkimustiedon avulla eri intressi- ryhmien on helpompi päästä alkuun ongelman ratkaisemisessa. 3. Jos tutkimukselliseen otteeseen päädytään, varmistetaan organisaation henkilöstön sitou- tuminen sekä tutkimuksen tekemiseen että toiminnan kehittämiseen tulosten perusteella. 4. Päätetään tutkimuksen tekijästä, ja alkukes- kusteluissa tutkimuslaitoksen kanssa sovitaan tutkimuksen ja kehittämisen kohteesta sekä aineiston keruun laajuudesta että tutkimuksen toteutustavasta. 5. Osallistutaan tutkimuksen toteuttamiseen tut- kimuslaitoksen johdolla muun muassa mahdol- listamalla materiaalin keräämisen ja viestimällä tutkimuksesta organisaatiossa. Sovitaan aineis- ton analysointi tarkkuudesta ja tarkasteltavista näkökulmista. 6. Tutkimustulokset käydään läpi tutkimuslaitok- sen kanssa, keskustellaan tulosten analyysistä ja tulosten syistä. Samalla mietitään alustavasti tutkimuslaitoksen kanssa, mihin toimenpiteisiin tulokset antavat aihetta. Pyydetään tarvittaessa tutkimuslaitokselta lisäanalyysejä. 7. Tutkimustulokset jaetaan organisaatiossa laajasti. Niiden tulee olla vapaasti saatavilla ja esimiehiä kannustetaan keskustelemaan orga- nisaatiossa. Tulokset esitellään myös yhteisissä tilaisuuksissa, jotta saadaan organisaation asian- tuntijoiden tuloksiin liittyvät huomiot esille. 8. Järjestetään joko itse tai tutkimuslaitoksen kanssa yhteistyössä tilaisuuksia, työpajoja, sähköisiä alustoja jne., jossa asiakkaat ja asian- tuntijat voivat ideoida ratkaisuja kehittämiskoh- teisiin. Kannattaa suosia osallistavia ja yhteiske- hittämistä tukevia menetelmiä. Asiakkaiden ja henkilöstön aito osallistaminen on keskeinen edellytys toimenpiteiden jalkauttamisen onnis- tumiselle. Asiantuntijaorganisaation tutkimusavusteinen innovaatiopolku Tutkimuk- sen suunnit- telu Ongelman tunnista- minen Olemassa olevan tiedon analysointi Henkilös- tön sitout- taminen tutkimuk- seen viestinnällä Tutkimuk- sen tekeminen Tutkimuk- sen käytännön organisointi Tulosten analysointi ja raportointi Tuloksista viestimi- nen Kehittämis- kohteen tunnistami- nen Yhteiske- hittämisen mahdollis- taminen Yhteiskehit- tämisen fasilitointi Nopeat kokeilut Kehittämis- toimenpi- teiden valinta Kehittämis- suunnitel- man laadinta Kehittämi- sen toteutta- minen ja viestintä Kehittämi- sen arviointi Kehittävä organisaatio Tutkimuslaitos Kuva 1. 23 Asiantuntijoiden johtaminen - Tietoa ja taktiikkaa. 9. Ideoiden purku, kehittämismahdollisuuksien rajaaminen ja potentiaalisten ideoiden testaus. Tärkeää on, että parhaita ideoita testataan muu- tamissa yksiköissä ja testauksista kerätään niin asiakkaiden kuin henkilöstönkin kokemuksia. Testausten tuloksista tiedotetaan organisaatios- sa laajasti. Kokemusten perusteella päätetään mitä kehittämistoimenpiteitä otetaan laajem- paan käyttöön. 10. Laaditaan kehittämissuunnitelman tai inno- vaation käyttöönottosuunnitelman toteutus ja seuranta-aikataulu sekä prosessiin liittyvä viestintäsuunnitelma. Asiantuntijoiden osaamisen hyödyntäminen TKI- toiminnassa Tutkimuksellinen työote ja toiminnan kehittäminen on luonnollinen osa asiantuntijatyötä. Asiantuntijat tyypillisesti haluavat panostaa sekä oman työnsä ja oman osaamisensa kehittämiseen ja luoda uusia, entistä parempia palveluita ja toimintaratkaisuja. Olennaista on antaa asiantuntijoille tähän mah- dollisuus ja hyödyntää heidän niin osaamis- kuin motivaatioresurssiaankin täysimääräisesti organisaa- tion TKI-toimintaan. Asiantuntijoilla on myös oman koulutuksensa kautta tyypillisesti hyvät valmiudet niin tutkimuksen tekemiseen kuin sen hyödyntä- miseen innovaatiotoiminnassa. Kaikessa kehittämi- sessä ja innovaatiotoiminnassa kannattaa hyödyn- tää osallistavia yhteiskehittämisen menetelmiä. Osallistavat menetelmät viestittävät asiantuntijoiden tiedollisen ja kokemuksellisen pääoman arvosta- misesta. Asiantuntijoiden osallistaminen herättää luottamusta organisaation johtoa kohtaan ja voi myös tuoda taloudellisia säästöjä. Käytännön työtä tekevät asiantuntijat tunnistavat kehittämiskohteet ja tunnistavat ongelmien juurisyyt. He osaavat myös ennakoida, mitkä ratkaisut toimivat ja mitä mahdol- lisia haasteita kehittämisideoihin liittyy.Asiantuntija- talouden kehittämisohjelma -hankkeessa tehdyssä haastattelututkimuksessa (n=27), haastateltiin sosi- aali- ja terveydenhuollon asiantuntijoita. He kokivat haluavansa osallistua organisaation TKI-toimintaan muun muassa kehittääkseen toimintaa asiakasläh- töisemmäksi ja organisaation kannalta tehokkaam- maksi. Asiantuntijat toivoivat erityisesti, että heidän kehittämisideoihinsa suhtauduttaisiin myönteisesti ja että organisaation byrokratia ei haittaisi kehittä- mis- ja innovaatiotoimintaa. Myös nopeat kokeilut koettiin hyvänä käytäntönä siten, että kokeilut oli- sivat mahdollisia, mutta myös palaaminen vanhaan olisi mahdollista. Asiantuntijat korostivat myös muu- tosten arvioinnin merkitystä ja pohtivat arvioinnin jäävän usein vaille puolueetonta tutkimuksellista otetta. Asiantuntijat toivoivat myös, että organi- saation kehittämisyksikkö kysyisi systemaattista palautetta ideoistaan ennen niiden kokeiluun saat- tamista. Asiantuntijat uskoivat voivansa luotettavasti arvioida innovaatioiden menestymisen edellytyksiä asiantuntijuutensa avulla. Osallistamalla asiantun- tijat kehittämis- ja innovointiprosessiin voidaankin allokoida resurssit potentiaalisimpiin ideoihin ja välttää sijoittamasta toimimattomiin ratkaisuihin. Asiantuntijat ovat organisaation tärkein voimavara myös toiminnan kehittämisessä. Tätä voimavaraa ei kannata olla hyödyntämättä. Kalle A. Piirainen (toim.) (2018), “Maakuntien järjestäytymismallit sosiaali- ja terveysalan TKI-toiminnassa – Maakuntien järjestäytymisen tilannekatsaus”, VNK/1788/48/207 https://stm.fi/documents/1271139/6184554/Maakuntien+TKI-toiminnan+järjestäytyminen_katsaus+nykytilaan+2018-09-1/8f00ba72- 8d83-4212-9bfc-e13decd0593d/Maakuntien+TKI-toiminnan+järjestäytyminen_katsaus+nykytilaan+2018-09-1.pdf LÄ H TE ET MERVI VÄHÄTALO sh, TtM, FT (liiketaloustiede, johtaminen ja organinointi) 24 Asiantuntijoiden johtaminen - Tietoa ja taktiikkaa. ALLIANSSIT SOSIAALI- JA TERVEYSALALLA – CASE TESOMA 6 Allianssin periaatteet pähkinänkuoressa Allianssin määritelmä kiteytyy seuraavassa Vison Oy:n (Lauri Merikallio) laatimassa kuvauksessa: Projektiallianssi on hankkeen keskeisten toimijoiden yhteiseen sopimukseen perustuva toteutusmuoto, jossa sopimus osapuolet vastaavat yhdessä hankkeen suunnittelusta ja toteuttamisesta yhteisel lä organisaatiolla jakaen hankkeen hyödyt ja riskit tavoitteena suorituskyvyn jatkuva parantaminen. Allianssin keskeisiä periaatteita ovat siis yhteiset tavoitteet toteutukseen osallistuvien tahojen kes- ken, mikä tarkoittaa, että allianssi voittaa tai häviää yhdessä - ”we all win or we all lose”. Tämä tarkoittaa, että allianssilla on yhteinen ansaintamalli samoin kuin yhteinen ja yksimielinen päätöksenteko ja siten luonnollisesti myös yhteinen organisaatio. Periaat- teena on ”no blame” eli riidanratkaisulauseketta ei ole. Allianssin toimintakulttuuria kuvaavina teemoi- na ovat ensinnä toiminnan jatkuva parantaminen, mikä kytkeytyy usein systemaattiseen kehittämis- ja innovaatioideoiden keruuprosessiin. Toiseksi toi- mintakulttuuriin viitaten puhutaan myös open book termillä, joka tarkoittaa allianssin yhteydessä usein laajasti luottamuksen rakentamista. Allianssiorganisaatio koostuu tilaajasta ja muuta- masta palvelutuottajasta, jotka valitaan huolellisen ja usein pitkän valintaprosessin jälkeen mukaan toteuttajiksi. Allianssin toimintaa johtaa ja koordi- noi yhteinen organisaatio, jonka rakenne esitetään seuraavassa kuvassa 1. 25 Asiantuntijoiden johtaminen - Tietoa ja taktiikkaa. Kuva 1 kuvaa, miten ylintä päätösvaltaa allianssiorganisaatiossa käyttää allianssin johtoryhmä, joka mm. nimeää allianssin projektiryhmän ja -päällikön tehtäviinsä. Lisäksi johtoryhmä vahvistaa allianssissa asetettavat tavoitteet sekä päättää asetettavat avain- ja tunnuslukuarvot mm. tavoitekustannuksen osalta. Johtoryhmän ja projektiryh- män lisäksi allianssiorganisaatiossa toimii myös muita ryhmiä, kuten integroituja tiimejä, joilla on selkeät vastuut ja tehtävät ja jotka noudattavat ”hankkeen parhaaksi” -periaatetta kaikessa toiminnassaan. Allianssi perustuu kaupalliseen malliin, jonka rakenne esitetään kuvassa 2. Kaupallisen mallin kompensaatiomalli on rakentunut kolmesta eri osatekijästä: korvattavat kustannukset, palkkiot ja kannustinjärjestelmät. Suoraan korvattavat kustannukset, muodostuvat välittömistä ja välillisistä tuotantokustannuksista. Kuviosta 2 havaitaan, että tuottajille maksettava palkkio kattaa sekä katteen että yleiskustannusten osuuden. Kannustinjär- jestelmät puolestaan on rakennettu tukemaan mahdollisimman nopeaa tiedonvaihtoa koskien innovaatioita ja ideoita. Kuva 2. Kuva 1. 26 Asiantuntijoiden johtaminen - Tietoa ja taktiikkaa. Allianssimallilla on julkisella sektorilla (esim. sosi- aali- ja terveyspalveluiden puolella) havaittu olevan selkeitä hyötyjä, joista ensimmäisenä seuraavassa kappaleessa kuvattavan ns. Tesoma-casen kohdalla on mainittu kustannustehokkaiden ja laadukkai- den palveluiden tuottaminen. Tämä perustuu mm. yhteiseen sopimukseen, jolla sitoutetaan osapuolet toimintaan sekä yhteiseen kaupalliseen malliin, jossa tietyt kustannukset ovat läpinäkyviä. Asian- mukaisilla kannustinjärjestelmillä taas varmistetaan tavoitteiden toteutuminen projektin aikana. Lisäksi allianssimalli mahdollistaa vaikuttamismah- dollisuudet markkinoihin sekä toisaalta kehittää uudentyyppisiä kumppanuusperusteisia toiminta- tapoja. Tämä on mahdollista, koska periaatteena on valita parhaat julkisen, yksityisen ja kolmannen sektorin toimijat suunnittelemaan ja kehittämään toimintaa yhdessä tilaajan kanssa. Kunnat ja kau- pungit oppivat markkinoilta ja kehittävät samalla itse omaa toimintaansa. Sektoriajattelusta poisop- piminen mahdollistaa sen, että osapuolet toimivat yhdessä asiakaslähtöisesti. Lisäksi toimintamallilla voidaan kehittää esim. terveyspalveluita jatkuvasti sekä toisaalta luoda kokonaan uudenlaisia markki- noita. Toimintaa voidaan myös verrata vaikuttavuu- den ja tuloksellisuuden osalta eri tavalla toimiviin hyvinvointipalveluihin. Case Tampereen Tesoma Tampere on käynnistänyt sosiaali- ja terveysalal- la palvelumallin uudistamistyön, joka keskittyy erityisesti kaupunginhallituksen laatimiin linjauksiin hyvinvointikeskuksista ja lähitoreista (ns. case Teso- ma). Tämä tarkoittaa ensinnäkin, että ns. Tesoman hyvinvointikeskuksen palvelut toteutetaan julkisen, yksityisen ja kolmannen sektorin toimijoiden allians- simallilla. Toiseksi tällä tarkoitetaan sitä, että palve- lukonsepti luodaan yhteistyössä palvelunkäyttäjien, kaupungin oman tuotannon, yritysten ja yhdistysten kanssa ja lopuksi sitä, että hankinta toteutetaan innovatiivisena hankintana, jossa yhdistyvät mm. tulosperusteisuus, kehittämiskumppanuus sekä erilaiset rahoitus- ja palkitsemismallit. Seuraavassa kuvassa kuvataan Tampereen Tesoman hyvinvointikeskuksen allianssimalli. Mallissa kaikki toimijat eli kunta, maakunta sekä yritykset ja yhdis- tykset ovat asukaslähtöisesti integroituna hyvinvoin- tikeskukseen allianssimallilla. Kuvassa 3 kuvataan Tesoman hyvinvointipalveluallianssin kokonaisuus. Tesomalla allianssin avulla pyrittiin ensinnäkin alueen asukkaiden hyvinvoinnin lisääntymiseen. Tämä tarkoitti mm. kevyiden palveluiden suhteel- lisen osuuden lisääntymistä, omahoidon mah- dollisuuksien vahvistamista, yleistä motivointia ja kannustamista terveyden edistämiseksi sekä digitali- saation käytön lisäämistä. Toinen tavoite oli, että hy- vinvointipalvelut tuotettaisiin julkisen, yksityisen ja kolmannen sektorin kumppanuusverkostona. Tämä tarkoittaa, että allianssi muodostuu usean toimijan verkostosta. Verkostomaista toimintatapaa sovel- letaan myös niiden toimijoiden kanssa, jotka eivät ole itse allianssissa mukana. Lisäksi hyödynnetään 27 Asiantuntijoiden johtaminen - Tietoa ja taktiikkaa. Hietajärvi Anna-Maija (2017), “Capabilities for managing project alliances”, University of Oulu. C 612, 2017. Hakari, Kari (2018), “Tesoman hyvinvointikeskuksen allianssimalli ja maakunta- ja soteuudistus” LÄ H TE ET Merikallio, Lauri (2018), ”Allianssit nyt ja tulevaisuudessa”, Esitys 17.9.2018 Teollisuuden uudistuminen ja kilpailukyky – uudet liiketoimintamallit verkostoissa hankkeen loppuseminaarissa. SALLA SIIVONEN KTT (liiketaloustiede, laskentatoimi ja rahoitus) moniammatillista työotetta ja toimintakulttuuria sekä asiakaslähtöistä toimintatapaa eli asiakkaiden mukaan ottamista palveluiden kehittämiseen. Allianssin periaatteiden mukaisesti hyvinvointipalve- luille asetettiin myös tulostavoitteet. Niistä ensim- mäinen tähtäsi hyvinvointikeskuksen kannattavaan ja kehittyvään toimintatapaan. Tämä tarkoitti paitsi kannattavaa ja kustannustehokasta liiketoimintaa myös sitä, että toimenpiteet uudistuvat ja kehitty- vät. Toinen alustava tulostavoite taas tähtäsi siihen, että palvelut vastaavat tarpeita. Tällä tarkoitettiin palveluiden jatkuvaa ja avointa kehittämistä sekä huomion kohdentamista käyttäjien niistä saamiin kokemuksiin. Vaikuttavuustavoitteeksi asetettiin hyvinvoinnin lisääntyminen Tesoman alueella eli sitä, että tesomalaiset ovat terveempiä ja toisaalta että asukkaat omaksuvat ns. aktiivisen elämäntavan elämänlaadun parantamiseksi. Kuva 3. 28 Asiantuntijoiden johtaminen - Tietoa ja taktiikkaa. SOSIAALI- JA TERVEYSALAN OSAAMISTARPEET JA KOM- PETENSSI – OPTIMAALINEN KOHTAAMINEN ASIAN- TUNTIJATYÖSSÄ 7 Työelämän muutoksella ja murroksella on monia ajureita, digitalisaatiosta työn polarisaatioon. Tule- vaisuuden megatrendit ohjaavat työelämää ja konk- retisoituvat käytännön työssä. Jatkuvan ja elinikäisen oppimisen mantraa on hoettu pitkään, ja yksilöllisen kehittymisen tarve on sisäänrakennettu työmarkki- noiden toimintaan. On puhuttu työn ja oppimisen uudesta paradigmasta. Spesifin alakohtaisen asian- tuntijuuden lisäksi työntekijöiltä edellytetään laajaa osaamista monelta alalta sekä monipuolisia tietoja ja taitoja. Myös johtamiseen tarvitaan tulevaisuuteen suuntautuvaa otetta ja visionäärisyyttä. Sosiaali- ja terveysalan uudistukset ovat tuomassa mittavia muutoksia sosiaali- ja terveyspalvelujen tuottamiseen ja siitä vastaavien organisaatioiden rakenteisiin ja toimintaan. Toimintaympäristö on yhä kompleksisempi, ja säännönmukaisuuksia on yhä vähemmän. Kompleksisen systeemiteorian mu- kaan systeeminen toimintaympäristö on jatkuvasti epätasapainossa ja systeemit toimivat itseohjau- tuvasti. Verkostomaisen toiminnan ja vuorovaiku- tuksen merkitys korostuu. Muutokset asettavat niin asiantuntijoille kuin organisaatioiden johtotehtävissä toimiville moninaisia osaamisvaatimuksia, joita myös koulutusorganisaatiot pyrkivät ennakoimaan ja joihin koulutuksella pyritään vastaamaan. Johtaminen kompleksisissa verkostoissa Organisaatioiden johtaminen tapahtuu komplek- sisissa verkostoissa, niin organisaation sisäisissä kuin ulkoisissa. Johtamisen tavoitteena on vaikut- 29 Asiantuntijoiden johtaminen - Tietoa ja taktiikkaa. taa välillisesti systeemin toimintoihin ja toiminnan tuloksiin. Johtamisesta muodostuu toimintaympäris- tön moninaisuuden huomioiva prosessi. Organisaa- tion identiteetti rakentuu yhteisestä päämäärästä, jota toiminnalla tavoitellaan. Sosiaali- ja terveysalan johtamisessa tuleekin entisestään korostumaan muutoksen, prosessien ja verkostojen johtamisen osaaminen. Osaamisen kehittämiseksi tarvitaan jatkuvasti ajantasaista ja tulevaisuuteen suuntau- tuvaa tietoa sosiaali- ja terveysalan johtotehtävissä toimivien osaamisesta ja osaamistarpeista. Kvalifikaatio ja kompetenssi osaamisen mittareina Uudessa toimintaympäristössä asiantuntijoiden ja johtajien ammattitaitoon kohdistuvat osaamistar- peet konkretisoituvat uudenlaisina kvalifikaatio- ja kompetenssivaatimuksina. Kvalifikaatiolla (qualification) tarkoitetaan työelämän asettamia vaatimuksia yksilölle tai työntekijöille. Kvalifikaa- tiovaatimukset muuttuvat työelämän muutoksissa. Kvalifikaatiot määrittävät työsuorituksen tavoitteen. Muodolliset tutkinnot määrittävät osaltaan kvalifi- kaatioita. Koulutuksella vaikutetaan kvalifikaatio- vaatimuksiin ja sillä voidaan spesifioida työtehtävien vaatimuksia ja ohjata esimerkiksi rekrytointiproses- seja. Nopeasti muuttuva työelämä vaikuttaa työn vaati- muksiin nopeammin kuin viralliset työn kvalifikaa- tiokuvaukset tai muodolliset vaatimukset ehtivät muuttua. Sen vuoksi työn vaatimuksia on monissa tutkimuksissa tarkasteltu kompetenssien (competence) näkökulmasta. Kompetenssilla tar- koitetaan yksilöllistä tai kollektiivista pätevyyttä tai kyvykkyyttä suoriutua tietystä tehtävästä tai työstä. Kompetenssia voidaan tarkastella yksilön kapasi- teettina, vuorovaikutuskapasiteettina tai organisaa- tion kapasiteettina tuottaa palveluita tai tuotteita. Vuorovaikutuskapasiteetti viittaa yksilöiden välisiin suhteisiin. Yksilön kapasiteettina kompetenssi voidaan jakaa käyttäytymistä painottavaan suun- taukseen tai ei- käyttäytymistä painottavaan suun- taukseen, jolloin se liittyy mitattaviin tietoihin ja taitoihin. Nämä voidaan edelleen jakaa työn sisältöä koskevaan asiantuntijuuteen ja työtehtäviä koskeviin yleisiin standardeihin. Kanferin ja Ackermanin (2005) mukaan yksilölli- sen kompetenssin osatekijöitä ovat kyvyt, tiedot, taidot, motivaatio, persoonallisuus sekä minäkäsitys. Itseluottamus ja tehokkuuskokemukset rakentavat minäkäsityksen. Ruohotie (2005) kuvaa motivaatio- ta, persoonallisuuden piirteitä ja minäkäsitystä niin sanottuina affektiivisina ja konatiivisina valmiuksina kognitiivisten kykyjen rinnalla. Kognitiivisten kykyjen soveltaminen työtehtävään on sidoksissa näihin persoonaan liittyviin valmiuksiin. Maksimaalinen kompetenssi edellyttää myös suotuisia olosuhteita. 30 Asiantuntijoiden johtaminen - Tietoa ja taktiikkaa. Kompetenssin määrittelyä ja kuvausta voidaan lähestyä tulkinnallisesta lähestymistavasta, jolloin kompetenssi voidaan ymmärtää yksilön omasta kokemuksesta nousevana käsityksenä omasta suoriutumisestaan. Siten kompetenssi on konteks- tisidonnaista. Henkilökohtainen käsitys omista tiedoista, taidoista ja kyvyistä ohjaavat työn suorit- tamista, tavoitteita, työlle annettuja merkityksiä ja yksilön kokemia kehittymis- ja koulutustarpeita. Yhä tärkeämmäksi on noussut asiantuntijuuden joustava kehittäminen ja asiantuntijuuspotentiaalin tunnista- minen. Osaamista voidaan kuvata toimintaympäristöstä ja sen muutoksesta tulevien vaatimusten, kvalifi- kaatioiden ja toimijan välisen kyvykkyyden, kom- petenssin, välisenä suhteena. Osaaminen todentuu työsuorituksessa ilmenevänä ammattitaitona. Yksilöiden osaaminen ja ammattitaito muodosta- vat perustan organisaation osaamiselle. Yksilöiden osaaminen ja osaamistarpeet tulee huomioida myös johtamisessa. Osaamisessa olevien puutteiden tunnistaminen auttaa kehittämään ammattitaitoa ja hankkimaan esimerkiksi täydennyskoulutusta eri- laisiin osaamistarpeisiin. Koulutusorganisaatioiden kannalta eri toimialojen osaamistarpeiden tunnis- taminen auttaa suunnittelemaan ja kohdentamaan koulutustarjontaa vastaamaan työelämän tarpeita. Sosiaali- ja terveysalan moni- naiset kvalifikaatio- ja kompe- tenssivaatimukset Sosiaali- ja terveysalan ajankohtaiset muutokset heijastuvat alan osaamistarpeisiin, tulevaisuuden kvalifikaatio- ja kompetenssivaatimuksiin. Sosiaali- ja terveysalan uudistus muuttaa aiempia toiminnan rakenteita, kun tavoitteena on sektorirajat ylittävä verkostomainen palvelumalli. Moniammatillisten verkostojen johtaminen tulee yhä keskeisemmäksi osaksi johtamista. Asiakaslähtöisyys ja asiakkaiden valinnanvapaus, yhteistuottaminen ja digitalisaatio ovat sosiaali- ja terveysalan organisaatioiden uudis- tuksen keskeisiä osa-alueita. Eri alojen asiantuntijoi- den työskentelyllä pyritään yhä enemmän yhteisen tavoitteen saavuttamiseen. Sosiaali- ja terveysalan osaamistarpeista on teh- ty monia selvityksiä. Niiden mukaan sosiaali- ja terveysalan ammattilaiset tarvitsevat monipuolista perusosaamista liittyen teknologiaan, tiedonhal- lintaan, asiakaslähtöisyyteen, vuorovaikutus- ja verkkoviestintään, ohjaukseen ja uuden oppimi- seen, kehittämiseen ja elinikäiseen oppimiseen. Lisäksi tarvitaan johtamisen erikoisosaamista, jossa korostuu muutosjohtaminen ja projektijohtaminen sekä yrittäjyys-, markkinointi- ja rahoitusosaaminen. Skenaarioissa korostuvat myös moniammatillisuus, yhteistyökyvyt ja verkostoituminen. Moniammatil- 31 Asiantuntijoiden johtaminen - Tietoa ja taktiikkaa. Aaltonen Mika & Vauramo Erkki (2016), “Sote ja Suomi 2040. Kohti taloudellisesti, sosiaalisesti ja moraalisesti kestävää Suomea”, Suomen kuntaliitto. Viitattu 8.5.2018. http://www. maaseutupolitiikka.fi/files/ 3977/SOTE_ja_Suomi_2040.pdf Hakala, Raili & Tahvanainen, Sirpa & Virtanen, Katri (2012), “Sosiaali-, terveys- sekä kuntoutus- ja liikunta-alan osaamistarpeiden ennakointi. Synteesi 2006-2012 tehdyistä ennakkoselvityksistä”, Viitattu 7.5.2018. http://www.oph.fi/ download/141375_Sosiaali-_terveys-_seka_kuntoutus-_ja_ liikunta-alan_osaamistarpeiden_ennakointi.pdf Hanhinen, Taina (2010), ”Kvalifikaatiot ja työelämäosaaminen – Dynaamisen kvalifikaatioiden luokitusjärjestelmän konstruointi”, Akateeminen väitöskirja. Tampereen yliopisto. Tampereen yliopistopaino – Juvenes Print, Tampere. Heinonen, Sirkka (2005), ”Tulevaisuuden työelämän osaamistarpeet ja toimintaympäristöä muokkaavat paradoksit”, Futura 4/2005. Jauhiainen, Annikki & Sihvo, Päivi & Jääskeläinen, Heli & Ojasalo, Juuso. & Hämäläinen, Susanne (2017), “Skenaariotyöskentelyllä tietoa tulevaisuuden sosiaali- ja terveyspalveluista ja osaamistarpeista”, Finnish Journal of eHealth and eWelfare, 9: 2-3. 136-147. Viitattu 8.5.2018. Jouen, Marjorie & Caremier, Bénedicté (2000), “The Futer of Work”, Office of Official Publications of European Communities. Luxembourg. Kanfer, Ruth & Ackerman, Philip L. (2005), “Work Competence”, Teoksessa Andrew J. Elliot & Carol S. Dweck (eds.), Handbook of Competence and Motivation. The Guilford Press. Kullaslahti, Jaana (2011), “Ammattikorkeakoulun verkko- opettajan kompetenssi ja kehittyminen”, Akateeminen LÄ H TE ETväitöskirja. Tampereen yliopisto. Kasvatustieteiden yksikkö. Tampereen yliopistopaino – Juvenes Print, Tampere. Metsälä, Johanna (2007), “Sosiaalityöntekijöiden osaamiskartoitus ja täydennyskoulutuksen tarve – kysely pääkaupunkiseudulla”, SOCCA- Pääkaupunkiseudun sosiaalialan osaamiskeskus. Lastensuojelun kehittämisyksikkö –hanke 2006-2008. Niiranen, V. 2011, “Moniammatillisten verkostojen johtaminen”, Teoksessa S. Rissanen & J. Lammintakanen (toim.) Sosiaali- ja terveysjohtaminen. Helsinki: Sanoma Pro Oy 2012, 97–103. Nikander, Jussi (2016), “Sosiaalialan taustaselvitys, Aikuisten parissa tehtävä sosiaalialan työ”, KPMG Pietiläinen, Ville (2010), “Johtajan ammatillisten kompetenssien profiloituminen kompleksisessa toimintaympäristössä – Tapausesimerkkinä opetustoimen alaiset oppilaitosorganisaatiot”, Akateeminen väitöskirja. Lapin yliopisto. Yhteiskuntatieteiden tiedekunta. Acta Electronica Universitatis Lapponiensis 62. Lapin yliopistokustannus. Ruohotie, Pekka. (2005), “Metakognitiiviset taidot ja käsitteellinen oppiminen”, Ammattikasvatuksen aikakauskirja, 7(1), 4-11. Sandberg, Jörgen (2000), “Understanding Human Competence at Work: An Interpretative Approach”, The Academy of Management Journal (43)1. Viitala, Riitta (2013), “Henkilöstöjohtaminen - strateginen kilpailutekijä”, Edita Publishing Oy. Helsinki. REETA HAUTANIEMI VTM, AmO, VTT-opiskelija (sosiologia) lisuuteen ja verkostotoimintaan liittyvä osaaminen nouseekin monissa selvityksissä yhdeksi keskeisim- mistä johtamisen edellytyksistä. Tarvitaan monien eri alojen asiantuntijoiden välisen vuorovaikutuksen tukemista. Myös erilaisista organisaatiokulttuureista tulevien toimintakulttuurien yhteensovittaminen on haastava tehtävä. Johtajat avainasemassa osaami- sen ja osaamistarpeiden tunnis- tamisessa Asiantuntijaorganisaatioiden johtamiseen kohdistuu siis monenlaisia kvalifikaatiovaateita, joihin johta- jien kompetenssilla tulisi vastata. Lisäksi johtajien kompetenssi näkyy välillisesti organisaation muiden työntekijöiden työssä. Johtajien kompetenssin keskeinen ominaisuus onkin muiden työntekijöiden toimintaan vaikuttaminen. Kompleksinen johtami- nen näyttäytyy tasapainoiluna pysyvien asiantuntija- tehtävien ja muutoksen tuomien uusien osaamistar- peiden välillä. Johtajalta edellytetään monipuolisesti erilaisia kompetensseja niin ihmisten toiminnan, toimintaympäristön, teknologian kuin taloudenkin osa-alueilla. Lisäksi kompetenssien painotus riippuu organisaation vuorovaikutuksesta sekä sisäisissä että ulkoisissa verkostoissa. Sekä omien että muiden organisaation asiantuntijoiden osaamisen ja osaa- mistarpeiden tunnistaminen on johtajalle tärkeä työkalu organisaation kehittämiseen. Parhaimmil- laan ajantasainen osaamistarpeiden tunnistaminen ohjaa kvalifikaatiota ja kompetenssia lisäävien lisä- ja täydennyskoulutusten äärelle, jotta komplek- sisen toimintaympäristön haasteisiin pystyttäisiin vastaamaan mahdollisimman optimaalisesti. 32 Asiantuntijoiden johtaminen - Tietoa ja taktiikkaa. JOHTAMISTA TARVITAAN AINA, RIIPPUMATTA RAKENTEISTA TAI PALVE- LUIDEN SISÄLLÖISTÄ 8 Turun kauppakorkeakoulun Porin yksikkö toteutti osaamistarvekyselyn Satakunnan sote- ja maakuntavalmiste- lussa oleville esimiehille ja asiantuntijoille keväällä 2018. Tutkimuksessa kartoitettiin Satakuntalaisten asiantun- tija- ja esimiestehtävissä toimivien henkilöiden näkemyksiä tulevien maakunnallisten uudistusten vaikutuksista johtamiseen ja esimiestyöhön sekä koulutustarpeisiin. Kysely toteutettiin Webropol-kyselynä, joka lähetettiin s-postitse 426:lle vastaajalle. Vastausprosentiksi muodostui 29 %. Vastanneista 79 % oli naisia ja 21 % miehiä. Satakunnan alueella esimiehet ja asiantuntijat ovat korkeasti koulutettuja. Suurin osa vastaajista oli suoritta- nut yliopistotutkinnon (51%) tai ammattikorkeakoulututkinnon (49%). Lisäksi monella vastaajista oli suoritet- tuna muuta täydentävää johtamiskoulutusta, kuten JET eli johtamisen erikoisammattitutkinto. Tutkimuksessa 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % Asiantun�juuden johtaminen (72 %) Tiimijohtaminen (68 %) Osaamisen johtaminen (67 %) Itsensä johtaminen (56 %) Muutoksen johtaminen (54 %) Lainsäädännöllinen osaaminen (54 %) Prosessijohtamisen taidot (54 %) Strategisen johtamisen taidot (53 %) Tietojohtamisen taidot (50 %) Talousjohtaminen ja hallinnon taidot (42 %) Innovaa�ojohtaminen (35 %) Johtamistaidot olivat hallinnassa hyvin tai erinomaisesti (% vastaajista) 0% 20% 40% 60% 80% 100% Asiakaspalveluosaaminen (88%) Vuorovaikutus- ja vies�ntätaidot (83 %) Tiimityöskentely (83 %) Moniamma�llinen työskentely (82 %) Neuvo�elutaidot (78 %) Esiintymistaidot (73 %) Rekrytoin� (73 %) Laadun varmistaminen (70 %) Opetus- ja ohjaustaidot (64 %) Osaamisen osa-alueet olivat hallinnassa hyvin tai erinomaisesti (% vastaajista) 96% 97% 97% 98% 98% 99% 99% Muutoksen johtaminen Osaamisen johtaminen Itsensä johtaminen Fasilitoin�taidot (miten saada �imi… Moniamma�llinen työskentely Vuorovaikutus- ja vies�ntäosaaminen Neuvo�elutaidot Muutoksensietokyky Verkosto-osaaminen Taitoja, joita esimiehet ja asiantuntijat erityisesti tarvitsevat tulevaisuudessa Taulukko 1. Johtamistaidot 33 Asiantuntijoiden johtaminen - Tietoa ja taktiikkaa. kuitenkin ilmeni, että esimiehet ja asiantuntijat kaipaavat lisää koulutusta erityisesti johtamistaidoista (47 %) ja talousosaamisesta (56 %). Vahvimmaksi johtamisen taidoista nousi asiantuntijuuden johtaminen, tiimijohtaminen, osaamisen johtaminen ja itsensä johtaminen. Selkeästi heikoimmat taidot olivat innovaatiojohtamisessa. Kehittämistä oli talousjohtami- sessa ja hallinnon taidoissa, tietojohtamisessa, strategisessa johtamisessa, prosessijohtamisessa, lainsäädännölli- sessä osaamisessa ja muutoksen johtamisessa. Satakunnan alueella esimiehillä ja asiantuntijoilla on vahvaa osaamista. Osaaminen koettiin melko vahvana opetus- ja ohjaustaidoissa, laadun varmistamisessa, rekrytoinnissa, esiintymistaidoissa, neuvottelutaidoissa, moniammatillisessa työskentelyssä, tiimityöskentelyssä, vuorovaikutus- ja viestintätaidoissa ja asiakaspalvelu- työskentelyssä. Kehitettävää löytyi talouden hallintaan liittyvistä osa-alueista. Tutkimustulosten mukaan heikosti hallittuja osaa- misen alueita olivat kustannuslaskenta, inventointilaskenta, kirjanpidon ja tilinpäätöksen osaaminen, budjetoin- ti, hinnoittelu, mittaaminen; suoritusluvut ja tunnusluvut, strategisen johtamisen laskelmien hallinta ja osto- ja hankintaosaaminen. 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % Asiantun�juuden johtaminen (72 %) Tiimijohtaminen (68 %) Osaamisen johtaminen (67 %) Itsensä johtaminen (56 %) Muutoksen johtaminen (54 %) La nsäädännöllinen osaam nen (54 %) Prosessijohtamisen taidot (54 %) Strategisen johtamisen taidot (53 %) Tietojohtamisen taidot (50 %) Talousjohtaminen ja hallinnon taidot (42 %) Innovaa�ojohtaminen (35 %) Johtamistaidot olivat hallinnassa hyvin tai erinomaisesti (% vastaajista) 0% 20% 40% 60% 80% 100% Asiakaspalveluosaaminen (88%) Vuorovaikutus- ja vies�ntätaidot (83 %) Tiimityöskentely (83 %) Moniamma�llinen työskentely (82 %) Neuvo�elutaidot (78 %) Esiintymistaidot (73 %) Rekrytoin� (73 %) Laadun varmistaminen (70 %) Opetus- ja ohjaustaidot (64 %) Osaamisen osa-alueet olivat hallinnassa hyvin tai erinomaisesti (% vastaajista) 96% 97% 97% 98% 98% 99% 99% Muutoksen johtaminen Osaamisen johtaminen Itsensä johtaminen Fasilitoin�taidot (miten saada �imi… Moniamma�llinen työskentely Vuorovaikutus- ja vies�ntäosaaminen Neuvo�elutaidot Muutoksensietokyky Verkosto-osaaminen Taitoja, joita esimiehet ja asiantuntijat erityisesti tarvitsevat tulevaisuudessa Taulukko 2. Hyvin hallitut osaamisen alueet. Taito Montako % koki taidot kohtalaiseksi, heikoksi tai olemattomaksi Kustannuslaskenta 75 % Investointilaskenta 87 % Kirjanpidon ja tilipäätöksen hallinta 81 % Budjetointi 55 % Hinnoittelu 91 % Mittaaminen; suoritusluvut ja tunnusluvut 61 % Strategisen johtamisen laskelmat 80 % Osto- ja hankintaosaaminen 71 % Taulukko 3. Heikosti hallitut osaamisen alueet. 34 Asiantuntijoiden johtaminen - Tietoa ja taktiikkaa. Maakunta- ja soteuudistuksen vaikutukset esimiesten ja asian- tuntijoiden työympäristössä Tutkimuksessa kartoitettiin, millaisia vaikutuksia maakunta- ja soteuudistuksella on esimiesten ja asiantuntijoiden työhön. Maakunta- ja soteuudistuk- sella arvioitiin olevan vaikutuksia moniin eri asioihin. Oman työn sisällön arvioitiin muuttuvan, työteh- tävien uudelleen organisoituvan ja työtehtävien laajenevan. Työn liikkuvuuden arvioitiin lisääntyvän maakunnan alueella. Muutoksia arvioitiin tulevan hallinto- ja esimiesra- kenteisiin. Hallinnon arvioitiin etääntyvän kauemmas suorittavasta portaasta, byrokratian lisääntyvän ja alaisten määrän kasvavan esimiestä kohden tar- kasteltuna. Esimiesten työtehtäviä arvioitiin jäävän kokonaan pois. Epävarmuutta koettiin oman työn jatkumisen ja työpaikan olemassaolon jatkumisen suhteen. Epävarmuutta aiheutti myös yleinen epä- selvyys asioiden suhteen. Yhteistyöverkostot ja verkostomainen työskentely arvioitiin lisääntyvän. Monialainen yhdessä johta- minen, kumppanuus ja vertaistyöskentely arvioi- tiin lisääntyvän. Uudistuksen arvioitiin pakottavan hankkimaan lisää ymmärrystä sosiaali- ja terveyden- huollon uusista järjestämisen tavoista (kuten kump- panuudesta, tiedolla johtamisesta) ja palveluiden asiakaslähtöisyydestä. Tutkimustarve ja kehittävä työntutkimus arvioitiin lisääntyvän. Täydennyskoulu- tuksen tarpeen nähtiin lisääntyvän ja sote-ammattiin valmistuvien kompetenssien arvoitiin muuttuvan. Koulutuskenttään ajateltiin kohdistuvan muutos- paineita. Tähän muutokseen ja haasteeseen Turun kauppakorkeakoulun Porin yksikkö tulee vastaa- maan tulevaisuudessa. Tulemme tarjoamaan sote- ja maakuntauudistuksen asiantuntijoille ja esimiehille täydentävää koulutusta juuri niihin osaamisen alu- eisiin, joissa tämän osaamistarvekyselyn mukaan oli osaamisen vajetta. Yksityisen, julkisen ja kolman- nen sektorin kumppanuuden haasteet sote-palveluiden tuot- tamisessa Tutkimuksessa kartoitettiin yksityisen, julkisen ja kolmannen sektorin kumppanuuden haasteita sote-palvelukentässä. Haasteina nähtiin erityisesti yksityisen, julkisen ja kolmannen sektorin erilaiset lähtökohdat kumppanuuteen, kuten eri organisaati- oiden toisistaan poikkeavat toimintatavat, erilainen arvomaailma, erityyppiset johtamistavat ja ansaita- logiikat. Vastauksista ilmeni, että yksityisen, julkisen ja kolmannen sektorin kumppanuutta varjostaa ainakin osittain eri sektorien välinen kilpailutilanne, joka estää aidon kumppanuuden syntymistä. Vaikka haasteita nähtiin paljon, suhtautuminen kumppa- nuuteen oli positiivista ja kumppanuuden arveltiin tarjoavan enemmän mahdollisuuksia kuin haasteita. Julkisella, yksityisellä ja kolmannella sektorilla on omat ominaispiirteet, jotka luovat omat haasteensa kumppanuuteen. Julkista sektoria leimaa vastaa- jien mukaan luutuneet käytännöt ja professioihin nojaava hierarkia. Yksityinen sektori nähtiin selkeäs- ti voittoa tavoittelevana toimijana ja kolmannen sektorin puolestaan ajateltiin hakevan paikkaansa kumppanuudessa. Kolmas sektori nähtiin kuiten- kin voimavarana, jota tulisi hyödyntää aikaisempaa enemmän. Uhkakuvana esitettiin, että kolmannen sektorin kansalaislähtöinen järjestötoiminta uhkaa jäädä uudistusten jalkoihin, jos kehittämistyössä ei sen roolia osata hyödyntää oikealla tavalla. Julki- sella sektorilla ollaan vastaajien mukaan selkeästi yksityistä puolta enemmän jäljessä markkinoinnissa ja prosessien hiomisessa, vaikka palvelu julkisella sektorilla on sinänsä ihan hyväntasoista. Yhteisten laatujärjestelmien luominen nähtiin tarpeellisena, mutta niiden kehittäminen haastavana. Haasteena nähtiin erityisesti toimintakulttuurin muutos, jossa yksityinen, julkinen ja kolmas sektori nähdään tasavertaisina kumppaneina. Haasteena on löytää kumppanuudelle yhteinen arvopohja, yhtei- set tavoitteet ja päämäärät. Kumppanuudessa oli vastauksien perusteella tärkeää löytää aito kump- panuus, toimivat yhteistyön menetelmät ja laatia yhteiset pelisäännöt sekä sopimukset kumppanuu- den tekemiselle. Kumppanuuden todettiin myös rakentuvan luottamukseen, aktiivisuuteen ja sitou- tumiseen. Vastauksissa korostui, että kumppanuus rakentuu vahvasti yhteistyön tekemiseen, yhteisiin foorumeihin ja säännölliseen vuoropuheluun. Palveluiden järjestäminen koettiin haastavaksi yksi- tyisen, julkisen ja kolmannen sektorin kumppanuu- den keinoin. Vastauksista ilmeni, että tämä toimin- tatapojen muutos edellyttää ajattelukapasiteetin muuttamista, jossa näkökulma siirretään palvelutuo- tannosta laajemmaksi kokonaisuudeksi. On tärkeää, että kumppanuuden kautta pyritään tuottamaan mahdollisimman oikea-aikaisia ja laadukkaita palve- luita. Palvelujohtaminen ja siihen liittyvät haasteet tulee ratkaista. Kokonaisuuden hallinta palveluiden tuottamisessa on kuitenkin todellinen haaste vastaa- jien mielestä. 35 Asiantuntijoiden johtaminen - Tietoa ja taktiikkaa. Kumppanuuden johtaminen nousi vahvana haastee- na. Julkisen, yksityisen ja kolmannen sektorin kump- panuuden johtamista haastaa erityisesti johtamisen pirstaleisuus. Työnjako- ja vastuu-valta-kysymykset sekä rahoitukseen liittyvät ongelmat haastavia kysymyksiä ratkaistavaksi. Verkostomaisen toiminnan johtaminen on haastavaa, koska suoraa työnjohto-oi- keutta ei ole, vaan asiat pitää hoitaa neuvotellen. Tiedonkulku ja siihen liittyvät ongelmat nousivat myös esille vastauksista. Yhteisten tietojärjestel- mien yhteensopivuus tuottaa haasteita. Erityisesti tiedonkulun ongelmat ja tietoturvaan tietoteknisiin ratkaisuihin liittyvät haasteet ja ongelmat voivat muuttaa hyvän tahtotilan kankeaksi tai jopa mahdot- tomaksi toiminnaksi. Yhteistoiminnan johtaminen on haastavaa, koska kuntaa ei voi johtaa kuten yritystä, kuten vastauksista ilmeni. Yksityisen, julkisen ja kolman- nen sektorin mahdollisuudet sote-palveluiden tuottamisessa Kumppanuus avaa esimiesten ja asiantuntijoiden mukaan lukemattomia mahdollisuuksia, jos kump- panuutta johdetaan oikein. Kumppanuuden nähtiin olevan erittäin hedelmällistä, jos työjakoon liittyvät kysymykset kyetään ratkaisemaan järkevästi ja toi- mijat täydentävät toisiaan, eivätkä kilpaile keske- nään. Erityisesti kolmannen sektorin rooli nähtiin merkityksellisenä kumppanuudessa. Vastauksista ilmeni, että kolmannen sektorin toivottiin löytävän omat tehtäväkentät palveluiden tuottajana, koska asiakkailla on erittäin myönteinen suhtautuminen kolmannen sektorin palveluihin. Parhaimmillaan kumppanuus synnyttää verkostoja, joissa yksityinen, julkinen ja kolmas sektori toimivat yli sektorirajojen toinen toisiltaan oppien, osaamista jakaen ja asian- tuntijuutta vahvistaen. Kumppanuuteen liitettiin mahdollisuus uudenlaisen yhteistyön tekemiselle, jota ei koskaan aikaisemmin ole ollut tällaisessa laajuudessa. Voimavarojen yhdistämisen ajateltiin lisäävän laatua palveluiden tuottamisessa, mutta ennen kaikkea luovan uusia palveluinnovaatioita ja tuovan uusia näkemyksiä sekä toimintatapoja sote-palvelukenttään. Vastauksista ilmeni, että kumppanuus antaa mah- dollisuuden monitoimijuudelle ja yhteisen sote-pal- veluverkoston luomiselle. Kumppanuus nähtiin mahdollisuutena räätälöidä palveluja asiakasläh- töisesti. Palveluiden ajateltiin monipuolistuvan, toimintojen tehostuvan ja kustannusten vähenevän, kun löydetään yhteistyön kautta mahdollisimman sujuvat ja toimivat palveluketjut. Vastauksissa ko- rostui, että kumppanuuden toivottiin nopeuttavan hoitoon pääsyä, vähentävän jonoja ja parantavan palveluita laadullisesti. Lisäksi asiakkaiden valinnan- vapauden lisääntyminen nähtiin mahdollisuutena, kun asiakkailla on enemmän mahdollisuuksia valita palveluiden tuottajien joukosta jokaiselle asiak- kaalle paras mahdollinen. Vastaajat ajattelivat, että palveluiden tarjoajien lisääntyessä myös palvelut monipuolistuvat. 36 Asiantuntijoiden johtaminen - Tietoa ja taktiikkaa. Esimiesten ja asiantuntijoiden tulevaisuuden osaaminen Esimiehiltä ja asiantuntijoilta kysyttiin, millaista osaamista ja asiantuntijuutta tulevaisuuden esimiehiltä ja asian- tuntijoilta vaaditaan. Vastauksista ilmeni, että tulevaisuuden esimies tai asiantuntija on ns. monitoimitaituri, jolta edellytetään laajaa ja moninaista osaamista. Tulevaisuuden esimiehet ja asiantuntijat tarvitsevat erityisesti vuo- rovaikutus- ja viestintäosaamisen taitoja, muutoksensietokykyä, neuvottelutaitoja, itsensä johtamisen taitoja, verkosto-osaamista, moniammatillisen työskentelyn taitoja, fasilitointitaitoja (eli kuinka saada tiimi toimimaan), kykyä osaamisen johtamiseen ja muutoksenjohtamisen taitoja. Näiden taitojen lisäksi esimiehet ja asiantuntijat tarvitsevat monenlaista muuta osaamista, joka on edellytyksenä esimiehen ja asiantuntijat työssä. Tällaisia taitoja ovat esim. työhyvinvoinnin edistäminen ja ylläpitäminen, tietotekninen osaaminen, rekrytointitaidot, laadun varmistukseen liittyvä osaaminen, digitalisaatio-osaaminen, kielitaito, hyvä kirjallinen ja suullinen viestintä ja asiakaspalveluosaaminen. Taulukko 4. Tulevaisuudessa esimiehiltä ja asiantuntijoilta vaadittavia erityisosaamisen taitoja 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % Asiantun�juuden johtaminen (72 %) Tiimijohtaminen (68 %) Osaamisen johtaminen (67 %) Itsensä johtaminen (56 %) Muutoksen johtaminen (54 %) Lainsäädännöllinen osaaminen (54 %) Prosessijohtamisen taidot (54 %) Strategisen johtamisen taidot (53 %) Tietojohtamisen taidot (50 %) Talousjohtaminen ja hallinnon taidot (42 %) Innovaa�ojohtaminen (35 %) Johtamistaidot olivat hallinnassa hyvin tai erinomaisesti (% vastaajista) 0% 20% 40% 60% 80% 100% Asiakaspalveluosaaminen (88%) Vuorovaikutus- ja vies�ntätaidot (83 %) Tiimityöskentely (83 %) Moniamma�llinen työskentely (82 %) Neuvo�elutaidot (78 %) Esiintymistaidot (73 %) Rekrytoin� (73 %) Laadun varmistaminen (70 %) Opetus- ja ohjaustaidot (64 %) Osaamisen osa-alueet olivat hallinnassa hyvin tai erinomaisesti (% vastaajista) 96% 97% 97% 98% 98% 99% 99% Muutoksen johtaminen Osaamisen johtaminen Itsensä johtaminen Fasilitoin�taidot (miten saada �imi… Moniamma�llinen työskentely Vuorovaikutus- ja vies�ntäosaaminen Neuvo�elutaidot Muutoksensietokyky Verkosto-osaaminen Taitoja, joita esimiehet ja asiantuntijat erityisesti tarvitsevat tulevaisuudessa MARJA-RIITTA SILLANPÄÄ sh, TtM, FT-opiskelija (liiketaloustiede, johtaminen ja organinointi) JENNI HUHTASALO sh, YTM, YTT-opiskelija (sosiologia) 37 Asiantuntijoiden johtaminen - Tietoa ja taktiikkaa. MAAILMA MUUTTUU – MUUTTUVATKO PROFESSIOT 9 Institutionaalinen logiikka on laajasti yhteiskunta- tieteessä käytetty viitekehys. Se pyrkii selittämään ilmiötä, jossa samanaikaisesti organisaatioissa ilmenevät keskenään ristiriitaiset institutionaaliset logiikat voivat lopulta johtaa institutionaaliseen muutokseen. Thorton ja Ocasio (1999) määrittelevät institutionaalisen logiikan seuraavasti: ”the socially constructed historical pattern of material practices, assumptions, values, beliefs, and rules by which individuals produce and reproduce their material substance, organize time and space, and produce meaning to their social reality”. Institutionaalinen logiikka on siis syvään juurtunut ajattelumalli, joka näyttäytyy tietynlaisina toimintatapoina, arvoina ja uskomuksina. Erilaiset organisaatiot edustavat erilaisia toiminta- logiikoita tavoitteistaan ja päämääristään riippuen. Yksityiset organisaatiot tyypillisesti edustavat mark- kinalogiikkaa eli organisaatioiden keskeinen tavoite on tuottaa voittoa omistajilleen. Julkisen sektorin or- ganisaatiot puolestaan ovat tyypillisesti länsimaissa edustaneet ns. hyvinvointivaltion toimintalogiikkaa eli pyrkineet tuottamaan mahdollisimman kattavia palveluita kansalaisille verovaroin. Organisaatioiden toimintamallien lisäksi myös vahvoilla ammatti- kunnilla on oma toimintalogiikkansa ns. profession logiikka. Terveydenhuollon ammattilaisilla, erityisesti lääkäreillä, mutta myös hoitohenkilökunnalla on oma professionsa. Terveydenhuollossa professioilla on pitkät perinteet ja vakiintuneet toimintatavat. Terveydenhuollon ammattihenkilöiden toiminta- logiikka kuvaa heidän sisäistä motivaatiotaan ja omaehtoista velvollisuudentuntoaan hoitaa potilas parhaalla mahdollisella tavalla. Tämän terveyden- huollon ammattihenkilöiden toimintalogiikan keskeisenä kulmakivenä on parhaan mahdollisen näyttöön perustuvan hoidon antaminen potilaalle. Terveydenhuollon ammattilaisten logiikan taustalla vaikuttavat voimakkaasti ammattijärjestöt, Suomessa esimerkiksi lääkäriliitto. Ammattijärjestöt määritte- levät ammatinharjoittamisen keskeiset edellytykset ja kontrolloivat niitä. Ammattijärjestöt esimerkiksi vastaavat jäsentensä koulutuksen suunnittelusta ja koulutusvaatimuksista. Ne myös määrittelevät ammattien keskeiset eettiset normit ja hyväksytyt toimintatavat. Ammattiin valmistuessaan terveyden- huollon ammattilaiset ovat sisäistäneet ammatti- kuntansa keskeiset arvot ja toimintaperiaatteet, joita heidän odotetaan noudattavan. Ammattijärjestöjen vahva asema lisää ammattilaisten valtaa ja vähentää organisaation mahdollisuutta vaikuttaa ammattilais- ten toimintatapoihin. Terveydenhuollon henkilöstöl- lä, erityisesti lääkäreillä, onkin mittava autonomia ja päätöksentekovalta terveydenhuollon 38 Asiantuntijoiden johtaminen - Tietoa ja taktiikkaa. Institutionaalinen logiikka on laajasti yhteiskunta- tieteessä käytetty viitekehys. Se pyrkii selittämään ilmiötä, jossa samanaikaisesti organisaatioissa ilmenevät keskenään ristiriitaiset institutionaaliset logiikat voivat lopulta johtaa institutionaaliseen muutokseen. Thorton ja Ocasio (1999) määrittelevät institutionaalisen logiikan seuraavasti: ”the socially constructed historical pattern of material practices, assumptions, values, beliefs, and rules by which individuals produce and reproduce their material substance, organize time and space, and produce meaning to their social reality”. Institutionaalinen logiikka on siis syvään juurtunut ajattelumalli, joka näyttäytyy tietynlaisina toimintatapoina, arvoina ja uskomuksina. Erilaiset organisaatiot edustavat erilaisia toiminta- logiikoita tavoitteistaan ja päämääristään riippuen. Yksityiset organisaatiot tyypillisesti edustavat mark- kinalogiikkaa eli organisaatioiden keskeinen tavoite on tuottaa voittoa omistajilleen. Julkisen sektorin or- ganisaatiot puolestaan ovat tyypillisesti länsimaissa edustaneet ns. hyvinvointivaltion toimintalogiikkaa eli pyrkineet tuottamaan mahdollisimman kattavia palveluita kansalaisille verovaroin. Organisaatioiden toimintamallien lisäksi myös vahvoilla ammatti- kunnilla on oma toimintalogiikkansa ns. profession logiikka. Terveydenhuollon ammattilaisilla, erityisesti lääkäreillä, mutta myös hoitohenkilökunnalla on oma professionsa. Terveydenhuollossa professioilla on pitkät perinteet ja vakiintuneet toimintatavat. Terveydenhuollon ammattihenkilöiden toiminta- logiikka kuvaa heidän sisäistä motivaatiotaan ja omaehtoista velvollisuudentuntoaan hoitaa potilas parhaalla mahdollisella tavalla. Tämän terveyden- huollon ammattihenkilöiden toimintalogiikan keskeisenä kulmakivenä on parhaan mahdollisen näyttöön perustuvan hoidon antaminen potilaalle. Terveydenhuollon ammattilaisten logiikan taustalla vaikuttavat voimakkaasti ammattijärjestöt, Suomessa esimerkiksi lääkäriliitto. Ammattijärjestöt määritte- levät ammatinharjoittamisen keskeiset edellytykset ja kontrolloivat niitä. Ammattijärjestöt esimerkiksi vastaavat jäsentensä koulutuksen suunnittelusta ja koulutusvaatimuksista. Ne myös määrittelevät ammattien keskeiset eettiset normit ja hyväksytyt toimintatavat. Ammattiin valmistuessaan tervey- denhuollon ammattilaiset ovat sisäistäneet ammat- tikuntansa keskeiset arvot ja toimintaperiaatteet, joita heidän odotetaan noudattavan. Ammattijär- jestöjen vahva asema lisää ammattilaisten valtaa ja vähentää organisaation mahdollisuutta vaikuttaa ammattilaisten toimintatapoihin. Terveydenhuollon henkilöstöllä, erityisesti lääkäreillä, onkin mittava autonomia ja päätöksentekovalta terveydenhuollon organisaatioissa. Aikaisemman kirjallisuuden mukaan institutionaa- lisen logiikan muuttaminen on todettu vaikeaksi, miltei mahdottomaksi. Ymmärrettävästi syvään juur- tuneiden, lähes tiedostamattomien, toimintakäytän- töjen ja arvojen muuttaminen on vaikeaa. Perinteiset menetelmät, kuten valvonta ja lainsäädäntö, eivät 39 Asiantuntijoiden johtaminen - Tietoa ja taktiikkaa. käytännössä riitä kannustamaan muutokseen ja onkin todettu, että yhteiskunnan keinot muuttaa jonkin organisaation institutionaalista logiikkaa ovat erittäin rajalliset. Erilaiset logiikat voivat edustaa hyvinkin erilaisia arvomaailmoja ja siksi on ymmärrettävää, että erilaisten logiikkojen kohdatessa ristiriitoja voi ilmetä. Yksityisen sektorin markkinalogiikkaa ja siten voiton tavoittelua on ajoittain ollut vaikea yhdistää terveydenhuollon henkilöstön arvomaailmaan. Sen sijaan terveydenhuollon ammattilaisten logiikka on perusajatukseltaan varsin samankaltainen julkisen sektorin hyvinvointilogiikan kanssa. Tästä syystä jul- kisissa organisaatiossa organisaation ja ammattilais- ten välisiltä logiikkaristiriidoilta on pääosin vältytty. Julkisella sektorilla terveydenhuollon ammattilaiset ovat voineet toteuttaa ammattikuntansa periaattei- ta ja hoitaa potilaita pohtimatta liiaksi esimerkiksi hoidon kustannuksia. Julkisen sektorin toiminta- logiikka on kuitenkin viime vuosina ollut muutok- sessa ja markkinaorientoituneita toimintatapoja on omaksuttu julkiselle sektorille yhä enemmän. Jos siis julkinen sektori on taipunut toimintaympäristön muutoksen aiheuttamassa paineessa muuttamaan toimintalogiikkaansa ovatko terveydenhuollon pro- fessiot kokeneet saman muutoksen? Seuraavassa tarkastellaan muutamia terveydenhuol- lon professioiden toimintalogiikkaan liittyviä piirtei- tä ASKO –hankkeessa tehdyn tutkimuksen pohjalta. Kutsumusammatti vai leipätyö Asiantuntija-ammatteihin on perinteisesti liitetty voimakas kutsumus. Sosiaali- ja terveydenhuollon henkilöstö kokee edelleen olevansa kutsumusam- matissaan ja kokee työnsä aidosti mielenkiintoiseksi. Henkilöstö ei koe itseään liukuhihna työntekijöiksi, vaikka työtahtia pidetään paikoin erittäin kovana. Ajatus siitä, että innostava työ on jo palkka itses- sään ei kuitenkaan pidä paikkaansa. Työ sosiaali- ja terveydenhuollossa on vaativaa ja vastuullista ja siitä tulee maksaa asianmukainen korvaus. Erityisesti hoitohenkilöstö onkin sitä mieltä, että vaikka työ on mielenkiintoista ja jopa kutsumus, se on kuitenkin ensisijaisesti toimeentulon lähde. Kun huomioidaan, että palkkaus on myös yksi tärkeä tekijä työpaikkaa valittaessa, voidaan todeta, että on tärkeää maksaa työstä sen vaatimustason mukainen korvaus. Tähän on kiinnitettävä huomiota erityisesti hoitohenkilö- kunnan osalta. Työn mittaaminen Yksityisellä sektorilla sosiaali- ja terveydenhuollossa moninainen työn ja suoriutumisen mittaaminen on ollut arkipäivää jo pitkään kun taas julkisella sektorilla se on lisääntynyt vasta viime vuosina. Tyy- pillisesti terveydenhuollossa käytetään sekä määrää että laatua kuvaavia mittareita. Toimintaa mitataan tarkastelemalla mm. käyntimääriä, läpimenoaikoja ja erilaisten haittatapahtumien esiintymistä. Asia- kastyytyväisyyden kartoittaminen osana palvelun laadun arviointia on yleistynyt ja siihen on käytös- sä erilaisia sähköisiä työkaluja. Myös henkilöstön työtyytyväisyyttä ja jaksamista mitataan erilaisilla kyselyillä. Aikaisemmin julkisella sektorilla professiot ovat huo- lehtineet toiminnan laadunvalvonnasta ammatti- kunnan sisällä, kollegojen toimesta. Mittaaminen on koettu turhaksi, sillä terveydenhuollon ammattilais- ten moraali on korkea ja oletus on, että työ tehdään aina parhaalla mahdollisella tavalla. Näyttää siltä, että nykyään kuitenkin sosiaali- ja terveydenhuollon henkilöstö suhtautuu varsin positiivisesti organisaa- tion ja työsuorituksensa mittaamiseen ja henkilöstön odotukset mittaamista kohtaan ovat varsin kohtuul- liset. Henkilöstö toivoo ennen kaikkea, että mittarit olisivat tarkoituksenmukaisia, odotukset kohtuullisia ja että tulokset ohjaisivat päätöksentekoa. Arvot Arvot ovat keskeinen osa toimintalogiikkaa. Haastei- ta esiintyy, jos organisaation arvot ja työntekijöiden arvot poikkeavat merkittävästi toisistaan. Terveyden- huollon professiot tyypillisesti määrittelevät oman ammattikuntansa arvot ja eettiset periaatteet. Vaik- ka terveydenhuollon ammattikunnat eivät vastusta tehokasta toimintaa sinänsä, on toiminnan laatu tyypillisesti koettu määrää tärkeämpänä. Henkilöstö kokee ahdistavana, jos esimerkiksi säästöt nähdään laadukasta toimintaa tärkeämpänä. Sosiaali- ja terveydenhuollon ammattilaiset kokevat usein sisäsyntyiseksi velvollisuudekseen turvata toiminnan korkea laatu työskentelyolosuhteista riippumatta. Mikäli organisaatio esimerkiksi karsii resursseja ja olettaa henkilöstön huolehtivan toiminnan laadusta korkean moraalinsa vuoksi, ollaan erittäin lyhytnä- köisessä ja riskialttiissa toiminnassa. Erityisesti henkilöstön kokema ristiriita organisaa- tion asiakkaille mainostamien arvojen ja organisaa- 40 Asiantuntijoiden johtaminen - Tietoa ja taktiikkaa. MERVI VÄHÄTALO sh, TtM, FT (liiketaloustiede, johtaminen ja organinointi) Bode, I., Lange, J. and Märker, M. (2017), “Caught in organized ambivalence: institutional complexity and its implications in the German hospital sector”, Public management review, Vol. 19, No. 4, pp. 501-517. Byrkjeflot, H. and Kragh Jespersen, P. (2014), “Three conceptualizations of hybrid management in hospitals”, International journal of public sector management, Vol. 27, No. 5, pp. 441-458. Freidson, E. (2001), ”Professionalism, the Third Logic: On the Practice of Knowledge”, University of Chicago Press, Chicago. Kallio, T. J. (2015), ”Professional Bureaucracies at the Efficiency Era – Balancing Between Professional Ethos and Efficiency LÄ H TE ET Pressures”, Acta Universitatis Tamperensis 2029, Tampere University Press, Tampere (English summary) Mintzberg, H. (1990), “Organisaatiosuunnittelu”, Rastor- Julkaisut, Helsinki. Noordegraaf, M. (2007), “From “Pure” to “Hybrid” Professionalism. Present-Day Professionalism in Ambiguous Public Domains”, Administration & Society, Vol. 39, No. 6, pp. 761-785. Noordegraaf, M. and van der Meulen, M. (2008), “Professional Power Play. Organizing Management in Health Care”, Public Administration, Vol. 86, No. 4, pp. 1055-1069. tion työntekijöiden kohtelussa osoittamien arvojen kanssa on henkilöstöstä turhauttavaa ja voi heiken- tää työntekijöiden organisaatioon sitoutumista. Ei ole mahdollista mainostaa asiakkaille palvelun huip- pulaatua, jos henkilöstön mielestä toimitaan liian niukoilla resursseilla ja puutteellisella välineistöllä. Johtajuus Terveydenhuollon asiantuntijaorganisaatioissa työntekijät ja johtajat ovat perinteisesti edustaneet samaa ammattikuntaa. Tällaisesta substanssijohta- juudesta ollaan sosiaali- ja terveydenhuollossa osin siirrytty ammattijohtajuuteen, jolloin organisaation johdossa ei olekaan sosiaali- ja terveydenhuollon ammattilainen vain ammattijohtaja. Erityisesti hoito- henkilökunta pitää tärkeänä, että johtajilla on sekä substanssiosaamista että johtamisosaamista. Eri- tyisesti lähijohdossa substanssiosaaminen koetaan tärkeäksi, jotta esimies aidosti ymmärtää työhön kohdistuvat haasteet ja osaa asettaa realistisia tavoitteita työlle. Silti myös lähiesimiehiltä kaivataan johtamisosaamista. Alaisten määrä voi olla suurikin ja tällöin henkilöstöhallinnollisen osaamisen merkitys korostuu. Sen sijaan ymmärretään, että koko orga- nisaation johdossa ammattijohtaja voi olla järkevin valinta. Erityisesti, jos johtajalla ei ole terveydenhuol- lon koulutusta, operatiiviseen toimintaan kohdistu- vat päätökset on tärkeää keskusteluttaa substanssi- osaajilla. Johtajien ja koko organisaation arvovaltaa ammattilaisten silmissä heikentävät päätökset, joista selvästi on nähtävissä että niiden tekijä ei tunne riittävästi työn sisältöä. Jotain uutta, jotain vanhaa Vaikka toimintalogiikoita pidetään varsiin syvään juurtuneina ja vaikeina muuttaa ovat erityisesti julkiset terveydenhuollon organisaatiot taipuneet toimintaympäristön muutoksiin ja omaksuneet markkinaorientoituneen toimintalogiikan piirteitä. Terveydenhuollon professioita on pidetty yhtenä vahvimmista. Kuitenkin myös professiot muuttuvat. Kutsumus ei enää elätä ja työtä ei tehdä hinnalla millä hyvänsä. Terveydenhuollon ammattihenkilöstö ymmärtää rajallisten resurssien realiteetit ja toimin- nan mittaamisen välttämättömyyden. Sen sijaan ammattikunnan arvot ja työn laadun merkitys ei ole vähentynyt. Henkilöstö on valmis tehostamaan toimintaansa jos se tehdään järkevästi toiminnan laadun kärsimättä. Henkilöstö odottaa johtajien joko tuntevan työtä riittävästi tai osallistavan henkilöstön päätöksentekoon, jotta toimintaa voidaan kehittää laatua vaarantamatta. 41 Asiantuntijoiden johtaminen - Tietoa ja taktiikkaa. JULKISEN SEKTORIN JOHTAMINEN MUUTOK- SESSA – ONNISTUMISIA JA EPÄONNISTUMISIA 10 Julkiset organisaatiot edustavat tyypillisesti ns. hyvinvointivaltion logiikkaa. Tällä tarkoitetaan toi- mintaperiaatetta, jonka tavoitteena on kansalaisten sosiaalisen tasa-arvon ja hyvinvoinnin edistäminen. Julkisella sektorilla on pitkät perinteet johtamiseen ja toiminnan organisointiin liittyvissä kysymyksissä. Julkisissa asiantuntijaorganisaatioissa, erityisesti terveydenhuollossa, johtajat ovat tyypillisesti olleet terveydenhuollon ammattilaisia. Julkisella sektorilla asiantuntijat ovat siis perinteisesti johtaneet omaa ammattikuntaansa eivätkä ammattijohtajat ole naut- tineet arvostusta kliinisten ammattilaisten keskuu- dessa. Toiminta julkisella sektorilla on kuitenkin ollut varsin hierarkista ja ylhäältä johdettua. Tämä ei muo- dostunut ongelmaksi, kun johtajilla on ollut vahva substanssiosaaminen ja päätöksissä on huomioitu asiantuntijoiden ammatilliset arvot. Asiantuntijoille oman ammattikunnan arvopohja onkin tyypillisesti organisaation arvopohjaa tärkeämpi. Asiantuntijat korostavat toiminnan korkeaa laatua ja eettisyyttä ja suhtautuvat kriittisesti voiton tavoitteluun. Julkisella setorilla ammattilaisten ja organisaati- oiden tavoitteet ja toimintaperiaatteet eivät ole olleet ristiriidassa vaan molemmat ovat arvostaneet voittoa tavoittelematonta toimintaa yhteiskunnan ja asiakkaiden hyväksi. Julkinen sektori muutoksessa Julkisen sektorin ja erityisesti terveydenhuollon toimintaympäristö on muuttunut. Toimintaympäris- tön muutoksen myötä julkinen sektori kohtaa yhä suurempia tehokkuuspaineita, jotka eivät perintei- sesti ole kuuluneet sen toimintalogiikkaan. Julkisia organisaatioita onkin jopa syytetty tehottomuudesta ja sen on ajateltu johtuvan mm. julkisten organi- saatioiden hierarkisesta rakenteesta ja johtajien johtamisosaamisen puutteesta. Nykyiset terveyden- huollon paineet toiminnan tehostamiseen johtuvat 42 Asiantuntijoiden johtaminen - Tietoa ja taktiikkaa. kasvavista kuluista, joita aiheuttavat mm. väestön ikääntyminen, lääketieteellisen teknologian kehit- tämät yhä kalliimmat hoitomuodot ja asiakkaiden hoidolleen asettamat kasvavat odotukset. Koska julkisen sektorin budjetin kasvattaminen ei ole mahdollista, ovat julkiset organisaatiot vastan- neet tehostamisvaatimuksiin uudelleenorganisoi- mailla toimintaansa ja pyrkineet siten muuttamaan tehottomia toimintakäytäntöjään. Tilalle on omak- suttu tyypillisesti toimintamalleja markkinaehtoisesti toimivalta yksityissektorilta ja uuden julkisjohtami- sen johtamistavoista. Uudet toimintamallit liittyvät mm. organisaatioiden rakenteisiin (esim. prosessior- ganisaatio, liikelaitostaminen), johtamismalleihin (esim. Lean-johtaminen, ammattijohtajuus, hierark- kisuuden vähentäminen) ja toiminnan tavoitteisiin ja arvoihin (laatu, tehokkuus, taloudellisuus) Uusien toimintatapojen omaksuminen ei ole ollut ongelmatonta ja uudet käytännöt ovat jossain määrin aiheuttaneet vastustusta terveydenhuollon ammattilaisten keskuudessa. Mikäli ammattikun- nan ja organisaation toimintatavat ovat ristiriidassa, ammattilaiset turhautuvat ja seurauksena on lisää tehottomuutta. Olennaista on, että terveydenhuol- lon ammattilaiset voivat kokea julkisen sektorin edelleen edustavan sellaisia arvoja ja toimintatapoja, että työskentely julkisella sektorilla on mielekästä ja houkuttelevaa. Seuraavassa tarkastellaan yksityisellä ja julkisella sektorilla työskentelevien terveydenhuollon ammat- tilaisten näkemyksiä julkisen sektorin toimintalogii- kan nykytilasta Asko-hankkeessa tehdyn tutkimuk- sen pohjalta (n=1515). Tehokkuutta ja hyvää hoitoa Sekä yksityisellä että julkisella sektorilla työskente- levien terveydenhuollon ammattilaisten mielestä julkisen sektorin keskeisenä arvona on edelleen ihmiselämän kunnioittaminen. Ammattilaiset myös kokevat, että julkisella sektorilla on mahdollista noudattaa ammattikunnan arvoja. Samoin koettiin, että toiminnan laatu on edelleen määrällisiä tavoit- teita tärkeämpää. Samaan aikaan ammattilaiset kuitenkin kokivat, että julkisella sektorilla hyvästä hoidosta on tullut alisteista taloudellisille arvoille. Lisäksi erityisesti julkisella sektorilla työskentelevät kokivat, että julkisella sektorilla toiminnan mielek- kyys kärsii paineesta toimia taloudellisesti. Tulosten valossa näyttää siis siltä, että samaan aikaan kun tehokkuuspaineet pakottavat tekemään kielteisiäkin muutoksia toimintatavoissa, julkisella sektorilla py- ritään pitämään kiinni julkisen sektorin perinteisistä arvoista. Julkisella sektorilla työskentelevät arvioivat talou- Julkisella sektorilla… Julkisen sektorin ammattilaiset Yksityisen sekto- rin ammattilaiset   ka kh ka kh toiminnan keskeisenä arvona on ihmiselämän kunnioittaminen 4,06 0,82 4,09 0,88 hyvästä hoidosta on tullut alisteista taloudellisille arvoille 3,78 0,91 3,49 1,05 on mahdollista noudattaa ammattikunnan arvoja 3,85 0,87 3,97 0,94 toiminnan mielekkyys kärsii paineesta toimia taloudellisesti 4,02 0,84 3,85 0,99 nykyään sillä, mitä tuotetaan ei ole niinkään väliä; tärkeintä on, että tuotetaan paljon ja nopeasti 3,09 1,18 2,97 1,17 toiminnassa ollaan kiinnostuneita enemmän määrästä kuin laadusta 3,16 1,17 3,12 1,2 Johtaminen on hierarkista 4,06 0,93 4,26 0,81 Johtaminen on ammattimaista 3,17 1,01 3 1,06 henkilökunta saa organisoida työnsä haluamallaan tavalla 2,49 0,98 2,05 0,95 työn organisointi on määrätty organisaation johdon taholta 3,78 0,88 3,95 0,9 tärkeintä on toimia taloudellisesti 3,67 0,97 3,48 1,11 tärkeintä on potilaan hyvä hoito 3,75 1 3,72 1,03 tärkeintä on toimia tehokkaasti 3,76 0,88 3,48 1,1 Taulukko 1. Julkisen ja yksityisen sektorin ammattilaisten näkymys julkisen sektorin toiminnasta. (ka=keskiarvo, kh=keskihajonta) 43 Asiantuntijoiden johtaminen - Tietoa ja taktiikkaa. 44 Asiantuntijoiden johtaminen - Tietoa ja taktiikkaa. MERVI VÄHÄTALO sh, TtM, FT (liiketaloustiede, johtaminen ja organinointi) Bode, I., Lange, J. and Märker, M. (2017), “Caught in organized ambivalence: institutional complexity and its implications in the German hospital sector”, Public management review, Vol. 19, No. 4, pp. 501-517. Byrkjeflot, H. and Kragh Jespersen, P. (2014), “Three conceptualizations of hybrid management in hospitals”, International journal of public sector management, Vol. 27, No. 5, pp. 441-458. Green, L. (2012), ”OM –Forum – The vital role of operations analysis on improving healthcare delivery”, Manufacturing & LÄ H TE ET service operations management, Vol. 12, No. 4. pp. 488-494. Noordegraaf, M. (2011), ”Risky Business. How Professionals and Professionals Fields (must) Deal with Organizational Issues”, Organization Studies, Vol. 32, No. 10, pp. 1349-1371. Shortell, S. M. and Kaluzny, A. D. (2006), “Organization theory and health services management”, in Shortell, S. M. and Kaluzny, A. D. (Ed.), Health Care Management: Organization Design and Behavior, Thompson, Delmar Learning, New York, USA. dellisen ja tehokkaan toiminnan ja potilaan hyvän hoidon olevan yhtä tärkeitä julkisella sektorilla. Yksityisellä sektorilla työskentelevät puolestaan arvioivat hyvän hoidon olevan julkisella sektorilla taloudellista ja tehokasta toimintaa tärkeämpää. Uudistuksista huolimatta sekä yksityisen että julkisen sektorin työntekijät pitivät julkista sektoria erittäin hierarkisena eikä sen johtamista pidetty kovin ammattimaisena. Ammattilaiset kokivat että julkisen sektorin toiminta ei tue oman työn organi- sointia vaan työn organisointi on määrätty johdon taholta. Erityisesti yksityisellä sektorilla työskente- levät vastaajat pitivät julkisen sektorin toimintaa hierarkisena. Julkisjohtamisen tulevaisuus Näyttää siltä, että julkinen sektori on onnistunut säilyttämään keskeiset toimintaperiaatteensa ja ar- vonsa tehokkuuspaineista huolimatta. Korkea laatu on edelleen yksi toiminnan keskeisistä kulmakivistä. Taloudelliset paineet ovat kuitenkin merkittävät, eivätkä niiden nimissä tehtyjä muutoksia ole aina koettu onnistuneiksi. Ajoittain toiminnan mielekkyy- den koetaan kärsivän taloudellisista paineista. Julkisen sektorin hierarkisuus on sikäli yllättävää, että uusi julkisjohtaminen, josta uuden toimintata- vat on pääosin ammennettu, painottaa tehokkuutta tavoittelevien toimenpiteiden lisäksi myös johta- misen keventämistä. Tätä toimintatapaa ei tulosten perusteella ole juurikaan omaksuttu vaan julkinen sektori nähdään edelleen erittäin hierarkisena. Onko uuden julkisjohtamisen ydin siis jäänyt saa- vuttamatta. Jos tavoitteena on tehostaa toimintaa, se tulisi tapahtua keventämällä hierarkista johta- mista ja tarjoamalla ammattilaisille mahdollisuuden organisoida omaa toimintaansa. Kirjallisuudessa on todettu, että asiantuntijat osaavat kyllä olla tehokkaita, kun heille annetaan siihen mahdollisuus. Ammattilaisille on annettava vapaus oman työn organisointiin. Myös johtamisen ammattimaisuus koettiin heikkona, toisaalta asiantuntijat tyypillisesti arvostavat korkean kliinisen kokemuksen omaavia johtajia ammattijoh- tajia enemmän. Tähän ristiriitaan lienee yhtenä rat- kaisuna kliinikkojen johtamiskoulutus. Tosin silloin riskinä on, että hukataan huippu kliinikko henkilös- töhallinnon syövereihin. Parempi ratkaisu voisi olla jaettu johtajuus, jossa ammattijohtajat osallistavat asiantuntijat aidosti organisaation johtamiseen, niin päätöksentekoon kuin niihin liittyviin toimenpitei- siinkin. Toimintaympäristön muuttuessa julkisen johtamisen kehittäminen välttämätöntä. Yhtäältä on pystyttävä säilyttämään se arvoperusta, joka julkiselle sektoril- le hyvinvointivaltiossa kuuluu, toisaalta toiminnan tehostaminen on välttämätöntä. 45 Asiantuntijoiden johtaminen - Tietoa ja taktiikkaa. ASIANTUNTIJATYÖN TUOTTAVUUS – SITÄ SAA MITÄ MITTAA 11 Asiantuntijatyön mittaaminen on haasteellis- ta. Tyypillisesti asiantuntijat ovat itse arvioineet toimintaansa ammattikunnan sisäisenä prosessina ja arviointi on perustunut ennen muuta toiminnan laatuun ja vaikuttavuuteen. Toiminnan tehokkuuden mittaaminen tai määrälliset mittarit yleensä eivät ole olleet suosittuja asiantuntijoiden keskuudessa. Ylipäätään työn mittaaminen oman ammattikunnan ulkopuolisten, esimerkiksi organisaation, toimesta on koettu asiantuntijoiden työn vähättelynä tai työmoraalin kyseenalaistamisena. Asko-hankkeessa tehdyssä sosiaali- ja terveyden- huollon ammattilaisten mielipiteitä kartoittaneessa tutkimuksessa (n=1515) todettiin, että nykyään myös asiantuntijat ymmärtävät organisaation taholta tapahtuvan mittaamisen merkityksen ja suhtautuvat siihen melko myönteisesti. Julkinen sektori Yksityinen sektori   n ka kh n ka kh Pidän luonnollisena, että työsuoritustani mitataan 706 3,48 1,01 741 3,62 1,06 Työsuoritukseni mittaaminen on turhaa, koska teen aina parhaani 701 2,93 1,12 724 3,02 1,25 Terveydenhuollon toimintaa ei ylipäätään tulisi arvioida määrällisin mittarein 696 3,14 1,23 719 2,95 1,27 Taulukko 1. Julkisella ja yksityisellä sektorilla työskentelevien sosiaali- ja terveydenhuollon ammattilaisten kokemus työn mittaamisesta (n= vastaajamäärä, ka= keski-arvo, kh= keskihajonta) 46 Asiantuntijoiden johtaminen - Tietoa ja taktiikkaa. Tulosten mukaan siis myös sosiaali- ja terveyden- huollon ammattilaisten mielestä työn tuottavuuden mittaaminen on tätä päivää. Olennaista kuitenkin on mitä mitataan ja miten. Asiantuntijatyön tuotta- vuuden arvioinnissa ei ole mielekästä tarkastella pelkästään tuotosten määrää, esimerkiksi vastaan- otolla käyneiden tai leikattujen potilaiden määrää. Sen sijaan asiantuntijatyön tuottavuuden arvioin- nissa olennaista tulisi olla lopputuloksen laatu eli esimerkiksi terveydenhuollossa potilaalle syntynyt terveyshyöty. Toisaalta, kuten tiedetään, vaikuttavuu- den määrittely ja mittaaminen ovat varsin haasta- via tehtäviä terveydenhuollossa. Osin tästä syystä ajoittain myös terveydenhuollon asiantuntijatyön arvioinnissa on päädytty tarkastelemaan enemmän määrää kuin vaikuttavuutta. Asko-hankkeessa tehdyn sosiaali- ja terveydenhuol- lon ammattilaisten kokemuksia kartoittavan haas- tattelututkimuksen (n=27) mukaan asiantuntijatyötä mitataan sekä yksilö- että yksikkötasolla ja mittarit ovat sekä määrällisiä että laadullisia. Kohtuulliset tavoitteet Asiantuntijat toivovat asetettujen sekä määrällisten että laadullisten tavoitteiden olevan kohtuullisia. Tavoitteiden on oltava realistisia ja saavutettavissa. Henkilöstöä ymmärrettävästi turhauttaa, mikäli tavoitteet on asetettu niin korkealle, että niiden saavuttaminen on mahdotonta. Olennaista onkin keskustella tavoitteista yhdessä henkilöstön kanssa ja mielellään asettaa ne yhdessä siten, että kaikki osapuolet voivat hyväksyä ne. Tutkimuksen mukaan henkilökohtaiset yksilötason tavoitteet asetettiin pääosin kehityskeskustelussa. Yksikkötason tavoit- teet tulivat henkilöstön tietoon lähinnä ylhäältä annettuna eikä henkilöstö varsinaisesti kokenut voivansa vaikuttaa niihin. Joskus tavoitteet koettiin kohtuuttomiksi. Yksilötasolla edellytettävä asiakkai- den vastaanottomäärä oli ajoittain määritelty niin korkeaksi, että sairasloma tai normaalia enem- män valmistelutyötä edellyttävä asiakas tekivät kuukausitavoitteen saavuttamisesta mahdotonta. Yksikkötasolla mittareita seurattiin ja mahdolliseen tyhjäkäyntiin puututtiin organisaation taholta heti. Asiantuntijat epäilivät, että organisaation johdolla oli esimerkiksi epärealistiset käsitykset kohtuulli- sista kuormitusprosenteista. Samalla kyseenalaistui johdon substanssiosaaminen eli se, ymmärtääkö organisaation johto työn erityispiirteitä. …ensinnäkin, että meil on vahvaa tutki musnäyttöö olemas siitä, että jos osaston kuormitus on sata prosenttia tai yli sata, niin sen teho laskee aivan huomattavasti, siit ei saada enää ulos sitä vastetta mikä pitäis. Ja, osasto toimii tehokkaimmin kun sen käyttöaste on 80 prosenttia. Ja se sama sääntö pätee täällä meillä. (yksityinen, lääkäri) Myös laadullisia tavoitteita oli asetettu sekä yksikkö- että yksilötasolle. Tyypillisiä laadullisia mittareita olivat erilaiset asiakastyytyväisyysmittarit. Henkilöstö pohti ennen kaikkea asiakkaiden kykyä arvioida vas- taanottokäynnillä saatua palvelua ilman, että muut tekijät, vaikkapa parkkipaikan löytämisen vaikeus, vaikuttivat saadun palvelun arviointiin. Ja se ei liity meihin millään tavalla ja se saatetaan sanoa heidän siinä sanallisessa palautteessaki. Et [”]lääkärinvastaanotto suju hyvin, mutta ajanvarus sössi täysin[”]. Ja sit loppujen lopuks me ollaan se, joka kannetaan siitä se, tulos, että meitä sillä mitataan. (yksityinen, lääkäri) Henkilökohtaisten asiakastyytyväisyystavoitteiden seuranta jäi usein ammattilaisen oman intressin va- raan, mutta yksikkötasolla myös laadullisia mittarei- ta seurattiin tiiviimmin organisaation taholta. Ja jos ne ei oo tyytyväisiä niin ei siitä mi- tään sanktioita tullu mutta sitte oltiin vä- hän silleen no mikäs nyt on, ”kyllä nyt pi- täis vähän paremmin tämä” ja sehän on tietysti niin viikkokohtaista ja saattaa olla semmonen viikko vaan että asiakkaat on semmosia että ihan sama mitä teet niin ne on kiukkusia. (yksityinen, bioanalyytikko) 47 Asiantuntijoiden johtaminen - Tietoa ja taktiikkaa. Tarkoituksenmukaiset mittarit Asiantuntijat edellyttävät, että käytetyt mittarit ovat ennen kaikkea tarkoituksenmukaisia. Tarkoituksen- mukaisuudella tarkoitetaan mittareiden soveltumista kyseisen asian mittaamiseen. Epätarkoituksenmukai- suutta voi ilmetä, jos koko organisaation mittaristo on standardoitu. Kun organisaation mittaristoja pyritään standardoimaan yksiköiden vertailtavuuden parantamiseksi, on tarpeen muistaa, että samat mit- tarit eivät sovi joka paikkaan. Yhdenkin organisaation sisällä toiminta eri yksiköissä voi olla luonteeltaan hyvin erilaista eivätkä samat mittarit sovellu joka yksikköön. Joissain yksiköissä asiakkaiden käyntimää- rien laskeminen voi olla perusteltua, toisessa se voi tuntua työn tarkoituksen vähättelyltä. Referenssikoh- teita voi olla tarkoituksenmukaisempaa hakea orga- nisaation ulkopuolelta samankaltaisista yksiköistä kuin eri toimintaa suorittavasta oman organisaation naapuriyksiköstä. Toivottavaa olisi, että keskityttäi- siin mittaamaan haluttua lopputulosta. Tällöin jää asiantuntijan tehtäväksi valita tarkoituksenmukaiset keinot ja kohtuulliset resurssit haluttuun lopputulok- seen pääsemiseksi. Mittarit, jotka ovat epätarkoituk- senmukaisia turhauttavat henkilöstöä. Koska mittarit myös ohjaavat voimakkaasti henkilöstön toimintaa, voivat epätarkoituksenmukaiset mittarit kannustaa henkilöstöä tekemään toiminnan tavoitteiden kan- nalta epäsuotuisia päätöksiä. Sitä saa mitä mittaa Sekä laadullisia että määrällisiä mittareita käytet- täessä on huolellisesti arvioitava, soveltuvatko ne kyseisen toiminnan mittaamiseen ja mitä mittarit oikeastaan mittaavat. Kirjallisuus osoittaa, että ihmi- set tekevät sitä, mitä heiltä odotetaan, eli kansankie- lisesti: sitä saa mitä mittaa. Epätarkoituksenmukaiset mittarit saattavat jopa johtaa organisaation tavoit- teiden kannalta epäsuotuisaan toimintaan. Joskus mittaaminen aiheuttaa osaoptimointia, jopa saman organisaation eri yksikköjen välillä. Ja vaikka näin ei kävisikään, epätarkoituksenmukaiset mittarit tai kohtuuttomat tulostavoitteet vähintään turhauttavat asiantuntijoita ja omalta osaltaan heikentävät paitsi johdon nauttimaa luottamusta myös asiantuntijoi- den organisaatioon sitoutumista. Lisäksi tulee pitää mielessä, että sosiaali- ja terveydenhuollon henki- löstön työhön kuuluu runsaasti tehtäviä, jotka eivät ole suoraan mitattavissa. Tavoitteiden asettamisessa tulee siis huomioida, että myös tällaisten tehtävien suorittamiseen varataan riittävästi aikaa. Tutkimuk- sen mukaan asiantuntijat kuitenkin toivoivat, että jos mittareilla kerätään tietoa organisaation toiminnas- ta, sitä myös käytetään päätöksenteon perusteena ja että mittaamisella saaduista tuloksista keskustel- laan avoimesti henkilökunnan kanssa. Asiantuntijat kannattaakin osallistaa omaa työtään koskevien mittareiden suunnitteluun. Kaplan, R.S. & Haas D.A. (2014), “The missteps that keep us paying too much for treatment”, Harward Business review. November, pp. 116-122. LÄ H TE ET Noordegraaf & Abma (2003), “Management by Measurement? Public Management Practices Amidst Ambiguity”, Public administration, Vol.81 (4), pp 853-871. MERVI VÄHÄTALO sh, TtM, FT (liiketaloustiede, johtaminen ja organinointi) sehän se ongelma oli kun ne katto sitä lasku- tusta kahteenkymmeneen minuuttiin. Mut kun meiän suurin osa toimenpiteistä oli semmosia mihin menee tunti tai kaks. Ne katto et meil on liian vähän asiakkaita per tunti …et ne ei huomi oinu siinä tuntiraamilaskennassa ollenkaan sitä et mitä me tuotetaan… . Mut sit kun jossain vaiheessa ruvettiin kattoon sitä meiän tuottoa niin meiän tuotto oli enemmän kun monien… et ei oo välttämättä sitä käytännön näkökulmaa enää siellä ylhäällä siitä et mitä se työ todel- lisuudessa on. Saadaan hieno idea et näinhän me sitä ruvetaan laskeen. (yksityinen, sairaanhoitaja)