Pygmalion-efekti – odotusten voima johtamisessa
Meriläinen, Ruut (2025-12-30)
Pygmalion-efekti – odotusten voima johtamisessa
(30.12.2025)
Julkaisu on tekijänoikeussäännösten alainen. Teosta voi lukea ja tulostaa henkilökohtaista käyttöä varten. Käyttö kaupallisiin tarkoituksiin on kielletty.
suljettu
Julkaisun pysyvä osoite on:
https://urn.fi/URN:NBN:fi-fe202601071862
https://urn.fi/URN:NBN:fi-fe202601071862
Tiivistelmä
Tämä tutkielma tarkastelee Pygmalion-efektiä, jolla tarkoitetaan sitä, että johtajan korkeat odotukset alaistaan kohtaan voivat edistää alaisen työssä suoriutumista. Tutkin Pygmalion-efektin kehittymistä suhteen kummankin osapuolen eli sitä synnyttävän (johtajan) ja kohteena olevan (alainen) näkökulmasta. Käsitän siten pyrkimyksen Pygmalion-efektin aikaansaamiseen johtamismallina, jonka lopulliseen toteutumiseen tai toteutumatta jäämiseen vaikuttaa johtajan lisäksi myös alainen. Tutkimuskysymys on ”Mikä merkitys on johtajalla, alaisella ja heidän vuorovaikutussuhteellansa Pygmalion-efektiin?”
Tutkielman tutkimusmenetelmänä on narratiivinen kirjallisuuskatsaus. Aineisto koostuu tieteellisistä, vertaisarvioiduista artikkeleista. Pygmalion-efektiä tarkastellaan myös transformationaalisen johtamisen kautta, ja johtajan ja johdettavan suhdetta tarkastellaan johtaja–alainen-suhdeteorian (LMX) kautta.
Pygmalion-efekti alkaa siitä, että johtajalla on myönteisiä odotuksia alaistaan kohtaan. Perusoletus siitä, että alainen toimii johtajan odotusten mukaisesti, näkee alaisen jossain määrin passiivisena vastaanottajana johtajan odotuksille. Alainen on kuitenkin suhteen toinen osapuoli ja hän voi suhtautua Pygmalion-johtamiseen joko odotukset sisäistävästi tai torjuvasti. Se, missä määrin alainen sisäistää johtajan odotukset, määrää Pygmalion-prosessin toiminnan ja siten Pygmalion-efektin toteutumisen tai toteutumatta jäämisen. Alaiset ovat yksilöitä, ja heidän yksilölliset ominaisuutensa sekä havaintonsa johtajasta vaikuttavat siihen, miten he vastaanottavat johtajan odotukset ja reagoivat niihin. Vastaavasti myös johtajalla on käsityksiä alaisestaan. Johtaja voi pyrkiä luomaan Pygmalion-efektiä kannustavalla ja tukena olevalla johtamiskäyttäytymisellä, jossa hänen sanansa ja tekonsa ovat linjassa. Pygmalion-efektin tuottava prosessi toteutuu johtajan ja johdettavan vuorovaikutuksessa.
Ei ole olemassa absoluuttista, kaikille sopivaa johtamismallia, joka toimisi hyvin kaikissa tilanteissa ja jokaisen yksilön kohdalla. Vaikuttaa kuitenkin siltä, että Pygmalion-johtaminen voi parhaimmillaan olla hyvinkin toimiva keino saada alainen kasvamaan potentiaalinsa kokoiseksi työssään. Jotta se onnistuisi, johtajan tulisi tuntea alaisiaan yksilöinä ja osata valita sopivaa johtajuuskäyttäytymistä kutakin yksilöä kohtaan.
Tutkielman tutkimusmenetelmänä on narratiivinen kirjallisuuskatsaus. Aineisto koostuu tieteellisistä, vertaisarvioiduista artikkeleista. Pygmalion-efektiä tarkastellaan myös transformationaalisen johtamisen kautta, ja johtajan ja johdettavan suhdetta tarkastellaan johtaja–alainen-suhdeteorian (LMX) kautta.
Pygmalion-efekti alkaa siitä, että johtajalla on myönteisiä odotuksia alaistaan kohtaan. Perusoletus siitä, että alainen toimii johtajan odotusten mukaisesti, näkee alaisen jossain määrin passiivisena vastaanottajana johtajan odotuksille. Alainen on kuitenkin suhteen toinen osapuoli ja hän voi suhtautua Pygmalion-johtamiseen joko odotukset sisäistävästi tai torjuvasti. Se, missä määrin alainen sisäistää johtajan odotukset, määrää Pygmalion-prosessin toiminnan ja siten Pygmalion-efektin toteutumisen tai toteutumatta jäämisen. Alaiset ovat yksilöitä, ja heidän yksilölliset ominaisuutensa sekä havaintonsa johtajasta vaikuttavat siihen, miten he vastaanottavat johtajan odotukset ja reagoivat niihin. Vastaavasti myös johtajalla on käsityksiä alaisestaan. Johtaja voi pyrkiä luomaan Pygmalion-efektiä kannustavalla ja tukena olevalla johtamiskäyttäytymisellä, jossa hänen sanansa ja tekonsa ovat linjassa. Pygmalion-efektin tuottava prosessi toteutuu johtajan ja johdettavan vuorovaikutuksessa.
Ei ole olemassa absoluuttista, kaikille sopivaa johtamismallia, joka toimisi hyvin kaikissa tilanteissa ja jokaisen yksilön kohdalla. Vaikuttaa kuitenkin siltä, että Pygmalion-johtaminen voi parhaimmillaan olla hyvinkin toimiva keino saada alainen kasvamaan potentiaalinsa kokoiseksi työssään. Jotta se onnistuisi, johtajan tulisi tuntea alaisiaan yksilöinä ja osata valita sopivaa johtajuuskäyttäytymistä kutakin yksilöä kohtaan.