Henkilöstöjohdon rooli yritysostoissa

Abstract

Liikeyritykset hyödyntävät erilaisia strategisen tason keinoja vahvistaakseen liiketoimintansa taloudellisia toimintaedellytyksiä sekä selviytyäkseen nopeasti muuttuvilla ja kilpailluilla markkinoilla. Tässä yhteydessä yritysostot ja -fuusiot (engl. mergers and acquisitions, lyh. M&A) ovat nousseet keskeiseksi strategiseksi välineeksi liiketoiminnan monipuolistamiseen, kasvuun sekä suorituskyvyn vahvistamiseen. Vaikka yritysostot ja -fuusiot ovat yleisiä, useat lähteet viittaavat siihen, etteivät ne välttämättä tuota ostavalle osapuolelle lisäarvoa lyhyellä eikä pitkälläkään aikavälillä. Kaiken kaikkiaan on arvioitu, että jopa 50‒75 prosenttia yritysostoista tai -fuusioista epäonnistuu. Yritysostojen ja -fuusioiden korkeaa epäonnistumisastetta on selitetty muun muassa henkilöstöresurssien huomioitta jättämisellä. Tieteellisissä julkaisuissa on tunnistettu, että henkilöstöjohdolla on oleellinen rooli yritysostojen onnistumisessa ja että henkilöstöresurssien laiminlyönnin myötä yritysjärjestelyt ovat epäonnistuneet. Tämä pro gradu -tutkielma pyrkii täydentämään nykyistä tutkimusaukkoa tutkimalla henkilöstöjohdon roolia sarjayritysostajien ostoprosessin eri vaiheissa. Sarjaostajat (engl. serial acquirers) ovat yrityksiä, jotka hyödyntävät yritysostoja toistuvasti osana strategiaansa. Niiden menestys perustuu usein pitkälle kehittyneisiin yritysostokyvykkyyksiin (engl. acquisition capabilities), jotka kehittyvät yritysostokokemuksen sekä ostoissa oppimisen kautta. Tutkielman päätavoitteena on tunnistaa sarjayritysostajien henkilöstöjohdon keskeiset tehtävät yritysostoprosessin eri vaiheissa, analysoida tekijöitä, jotka edistävät tai rajoittavat henkilöstöjohdon roolin ottamista, sekä selvittää, miten sarjaostajien erityispiirteet ilmenevät henkilöstöjohdon tehtävissä yritysostoprosessin aikana. Tutkielma toteutettiin laadullisena monitapaustutkimuksena. Tutkimusaineisto kerättiin haastattelemalla yhtätoista suomalaista sarjaostajayritystä edustavaa henkilöstö- ja liiketoimintajohdon asiantuntijaa. Kohdeyritysten keskeisiksi valintakriteereiksi asetettiin, että yrityksen tuli olla suomalainen suuryritys ja sen tuli täyttää sarjaostajan määritelmä niin, että kohdeyritys on toteuttanut vähintään neljä yritysostoa viimeisen kymmenen vuoden aikana. Tutkimustulokset osoittavat, että henkilöstöjohdon rooli sarjaostajien yritysostotoiminnassa on monipuolinen ja ulottuu yritystason strategisesta suunnittelusta ja kyvykkyyksien arvioinnista aina konkreettisiin yritysostoprosessin toimintoihin ja tehtäviin. Itse yritysostoprosessin keskeisiksi tehtäviksi tunnistettiin syvällinen ja kokonaisvaltainen due diligence -tarkastus, muutosviestintä ja -johtaminen, integraation suunnittelu ja käytännön toteutus sekä toiminnan vakiinnuttaminen ja prosessista oppiminen. Henkilöstöjohdon roolinottoa edistäviksi tekijöiksi nousivat erityisesti ylimmän johdon vahva tuki ja arvostus, henkilöstöjohdon oma proaktiivisuus ja ammatillinen kompetenssi sekä yhteistyötä ja avoimuutta tukeva organisaatiokulttuuri. Rajoittaviksi tekijöiksi tunnistettiin puolestaan linjajohdon puutteellinen ymmärrys henkilöstöjohdon strategisesta roolista, yritysostoprosessin resursointi- ja aikatauluhaasteet sekä kohdeyrityksestä nouseva muutosvastarinta. Sarjaostajien erityispiirteet, kuten vakiintuneet toimintatavat ja prosessit sekä kokemuksen kautta kertynyt aineeton osaaminen ja jatkuva oppiminen ilmenivät henkilöstöjohdon työssä pyrkimyksenä systemaattisuuteen, tehokkuuteen ja jatkuvaan parantamiseen. Menestyneillä sarjaostajilla henkilöstöjohdon rooli on usein strategisempi, merkittävämpi ja varhaisemmassa vaiheessa integroituneempi, kuin yleisessä yritysostokirjallisuudessa usein kuvataan.