Strateginen ohjaus yritysoston jälkeisessä integraatiossa

Abstract

Yritysostojen määrä on lisääntynyt erityisesti Pohjoismaissa viime vuosina selkeästi, jonka vuoksi paljon yritysostoja tekevissä yrityksissä on kiinnitetty yhä enemmän huomiota yritysoston jälkeiseen integraatioprosessiin. Yritysoston jälkeisen integraatioprosessin onkin havaittu olevan lähes kriittisin osa yritysostoa, sillä suurin osa yritysoston arvosta luodaan tässä vaiheessa. Johtajien tekemien päätösten merkitys yritysoston jälkeisessä integraatiossa on suuri sekä toimintojen että henkilöstön integroinnin osalta. Tämän tutkimuksen tavoitteena on selvittää mikä on johdon strategisen ohjauksen rooli yritysoston jälkeisissä integraatioprosesseissa ja miten strategisella ohjauksella tuetaan tavoitteiden saavuttamista eri tyyppisissä integraatioissa.

Strategisen ohjauksen viitekehykseksi valikoitui Simonsin levers of control -viitekehys. Tämän lisäksi integraatioprosessit jaettiin neljään eri tyyppiseen integraatioon Haspeshlagh & Jemison viitekehyksen mukaan. Tutkimuksessa käsitellään johdon strategisen ohjauksen osa-alueita ja tavoitteita sekä peilataan niitä yritysoston jälkeiseen integraatioprosessiin. Empiirisessä osuudessa on kuvattu teorian pohjalta case yritysten strategiseen ohjaukseen käyttämät mekanismit osana yritysintegraatioprosessia sekä strategisen ohjauksen vaikutusta tavoitteiden saavuttamisessa. Tutkimuksen aineisto on kerätty haastattelemalla kolmea eri henkilöä eri yrityksistä, jotka ovat olleet merkittävässä roolissa yritysoston jälkeisessä integraatioprosessissa.

Tutkimuksen tulokset osoittivat, että strategisella ohjauksella voidaan edesauttaa yritysoston jälkeisen integraatioprosessin onnistumista, mutta se edellyttää strategisen ohjauksen jokaisen osa-alueen hyödyntämistä. Merkittävimmäksi havainnoksi nousi se, että strategisen ohjauksen ns. negatiiviseksi vaikuttimeksi usein mielletyt diagnostiset ohjausjärjestelmät nousivat integraation onnistumisen kannalta lähes tärkeimmäksi osa-alueeksi. Toisaalta vasta siinä kohtaa, kun suoritusmittausjärjestelmiä onnistuttiin hyödyntämään integraatiossa interaktiivisesti siten, että ne olivat osa jokapäiväistä toimintaa ja avoimesti näkyvillä, onnistuttiin integraation tavoitteiden saavuttamisessa parhaiten. Mielenkiintoinen havainto oli myös se, että nopea kulttuurin integroiminen ja hieman hitaampi toimintojen integroiminen tuotti integraation tavoitteiden kannalta paremman lopputuloksen.