AUTISMIN KIRJO TYÖELÄMÄN JOHTAJUUSSUHTEISSA

Abstract

Lähiesihenkilöillä on ratkaiseva rooli organisaatioiden henkilöstön toiminnassa. Leader-Member Exchange (LMX) -teorian mukaan resurssien onnistunut allokointi ja erilaisten johtajuussuhteiden rakentaminen ovat avainasemassa toimivalle yhteistyölle. Työelämän normit on kuitenkin pitkälti rakennettu neurotyypillisten tarpeiden mukaan, mikä asettaa autismin kirjolla olevat työntekijät usein epäedulliseen asemaan. Korkean toimintakyvyn autistien ominaispiirteet, kuten analyyttinen ajattelutapa, kyky syvään keskittymiseen, tarkkuus ja lojaalius tuovat organisaatioon arvokasta osaamista. Samaan aikaan heidän työsuhteensa saattavat katketa sosiaalisen vuorovaikutuksen ja aistiympäristön kuormittavuuden haasteisiin. Tämän kuvailevana kirjallisuuskatsauksena toteutetun tutkielman pääkysymyksenä on: Miten korkean toimintakyvyn autismin kirjon työntekijöiden ja esihenkilöiden LMX-johtajuussuhteet poikkeavat tavanomaisesta, ja miten esihenkilö voi toiminnallaan tukea näitä työntekijöitä menestymään työelämässä? Tutkielman keskeinen havainto on, että johtajuussuhteen muodostumisen merkittävin este on neurotyypillisen esihenkilön ja autistisen työntekijän välinen empatiakuilu, joka asettaa neuromonimuotoiset yksilöt alakynteen jo suhteen alkuvaiheessa. Toisin kuin perinteinen LMX-teoria usein olettaa, suhteen kypsyminen ei myöskään hyödy tunteisiin vetoavasta transformatiivisesta johtamisesta. Abstraktin ja karismaattisen viestinnän sijaan autistiset työntekijät tarvitsevat suoraa, loogista ja faktoihin perustuvaa johtamista. Laadukas ja luottamuksellinen johtajuussuhde on edellytys autistisen työntekijän potentiaalin hyödyntämiselle. Kun suhde esihenkilöön koetaan turvalliseksi, työntekijän ei tarvitse tuhlata kognitiivista energiaansa luontaisten piirteidensä peittelyyn eli maskaamiseen, vaan energia voidaan suunnata suoraan tuottavaan työhön. Esihenkilön tulee tukea autistista työntekijää proaktiivisella, myötätuntoisella asenteella sekä käytännön mukautuksilla, kuten aistiesteettömyyden parantamisella ja oikeudella vetäytyä epävirallisista sosiaalisista tilanteista. Onnistunut yksilöllinen johtaminen vaatii lisäksi koko organisaatiolta läpinäkyvää oikeudenmukaisuuden kulttuuria, jotta mukautukset eivät näyttäydy muulle työyhteisölle epäreiluna suosimisena.