Bottlenecks of Second-Hand Business Models

Abstract

The environmental crisis has increased the pressure for organizations to find more sustainable business models. Business model innovation offers organizations the opportunity to find new ways for creating value. Retailers have already started to develop circular business models, for example by introducing second-hand products which lengthen the product lifespan. However, the development of these business models has not been fluent, and several bottlenecks have curbed the growth and profitability of the new initiatives.

The majority of previous studies have analyzed the second-hand market from a consumer as well as fashion industry's perspective, and an understanding of the second-hand market from a business perspective and the consumer goods sector, in general, has gained less attention. Therefore, this paper presents a multiple case study on the bottlenecks of second-hand business models. First, the three different second-hand business models are identified which is followed by the research on the bottlenecks. The semi-structured interviews are analyzed with a framework that was created based on the literature.

This research indicates that the bottlenecks of second-hand business models are related to the value chain activities of operations, outbound logistics, marketing and sales, firm infrastructure, human resource management, technology development as well as procurement. The key bottleneck for both the supporter and controller model was the difficulty to induce potential sellers to sell their items as well as the difficulty to find high-quality products to procure. Another key bottleneck of the controller model, where the company acts similarly to a traditional retailer, was the manual handling processes of the second-hand goods. Consequently, these labor- and cost-heavy processes increase costs and decrease profitability.

Overall, the supporter model, where the organization acts as a value-adding intermediary, incorporates the least number of bottlenecks, since it externalizes many of the value chain processes to partners as well as consumers who act as buyers and sellers, which means the retailer is not required to obtain any goods or handle any logistics since they are handled by partners and the consumers using the platform. As a result, the empirical research indicates that the supporter model solves several bottlenecks the controller model struggles with. Hence, this research suggests that the supporter model is a more viable option, especially for risk-averse retailers, while the controller model is more suitable for retailers that prefer remaining the business control and are ready to make large investments.

Ympäristökriisi on lisännyt organisaatioiden painetta löytää kestävämpiä liiketoimintamalleja. Liiketoimintamalli-innovaatio tarjoaa organisaatioille mahdollisuuden löytää uusia arvonluontitapoja. Jälleenmyyjät ovatkin jo alkaneet kehittämään kiertotaulouteen pohjautuvia liiketoimintamalleja esimerkiksi käytettyjen tuotteiden liiketoimintamalleja, jotka pidentävät tuotteen elinkaarta ja lupaavat ympäristöystävällisempiä kulutusmalleja. Näiden liiketoimintamallien hyödyntäminen ei ole kuitenkaan ollut sujuvaa vaan useat pullonkaulat ovat hidastaneet käytettyjen tavaroiden markkinoiden kasvua ja kehittymistä.

Aiemmat tutkimukset ovat analysoineet käytettyjen tavaroiden markkinoita niin kuluttajan kuin muotialan näkökulmasta, mutta ymmärrys käytetyillä tavaroilla käydystä liiketoiminnasta organisaation näkökulmasta ja yleisesti kulutustavarasektorista on jäänyt vähemmälle huomiolle. Tämä pro gradu -tutkielma on tapaustutkimus käytettyjen tuotteiden liiketoimintamallien pullonkauloista. Tutkimuksen tarkoituksena on selvittää, millaisia käytettyjen tuotteiden liiketoimintamalleja markkinoilla on sekä mitkä ovat näiden käytettyjen tuotteiden liiketoimintamallien pullonkaulat. Puolistrukturoidut haastattelut analysoidaan kirjallisuuden pohjalta luodulla viitekehyksellä.

Tämän tutkimuksen mukaan käytettyjen tuotteiden liiketoimintamallien pullonkaulat liittyvät seuraaviin arvoketjumallin aktiviteetteihin: operatiivinen toiminta, lähtölogistiikka, markkinointi ja myynti, organisaation infrastruktuuri, henkilöstöhallinto, teknologian kehittäminen sekä hankinta. Sekä supporter- että controller-liiketoimintamallien keskeinen pullonkaula liittyi sekä potentiaalisten myyjien että laadukkaiden käytettyjen tuotteiden löytämisen hankaluuteen. Toinen controller-liiketoimintamallin keskeinen pullon kaula oli käytettyjen tuotteiden manuaaliset käsittelyprosessit. Näiden manuaalista työvoimaa vaativien ja korkeita kustannuksia sisältävien prosessien johdosta käytettyjä tuotteita myyvien yritysten kannattavuus heikentyy.

Kaiken kaikkiaan supporter-liiketoimintamalli, jossa organisaatio toimii arvoa tuottavana välikätenä, sisältää vähiten pullonkauloja, koska se ulkoistaa monet resurssi-intensiiviset prosessit kumppaneille sekä kuluttajille, jotka toimivat ostajina ja myyjinä. Tässä tapauksessa jälleenmyyjän ei tarvitse hoitaa hankintaa tai logistiikkaa, sillä ne ovat kumppaneiden sekä alustaa käyttävien kuluttajien vastuulla. Empiria osoittaa, että tämän seurauksena supporter-liiketoimintamalli ratkaisee useita pullonkauloja, joiden kanssa puolestaan controller-liiketoimintamalli kamppailee. Niinpä tämä tutkimus osoittaa, että supporter-liiketoimintamalli on parempi vaihtoehto erityisesti riskiaverseille jälleenmyyjille, kun taas controller-liiketoimintamalli on sopivampi jälleenmyyjille, jotka haluavat säilyttää kontrollin liiketoiminnasta ja ovat valmiita tekemään suuriakin investointeja.